國有企業(yè)成本管控存在的問題及對策分析

摘要：國有企業(yè)是我國經濟市場上的重要組成，其內部管理水平不僅關系到企業(yè)自身的持續(xù)生存與運營，更是關系到社會穩(wěn)定與市場繁榮。由于國有企業(yè)性質的特殊性，其發(fā)展情況是現代企業(yè)普遍關注的重點，也正因為如此，國有企業(yè)承擔著更大的發(fā)展壓力。本文以某供水企業(yè)為例，隨著人們生活水平的不斷提高，其對生活環(huán)境、水污染等關注度不斷提升，再加上國有供水企業(yè)帶來一定的公共事業(yè)服務屬性，導致其往往面臨著高成本與低水價間的艱難選擇。在這樣的發(fā)展背景下，企業(yè)面臨著財務持續(xù)虧損的窘況，其中成本管控自然成為了國有供水企業(yè)管理的重點，這也是協(xié)調企業(yè)收支不平衡的關鍵做法，但由于企業(yè)操作不當或其他歷史遺留因素的影響，致使國有供水企業(yè)的成本管控效果始終不如預期。本文從成本管控的基本概念出發(fā)，以國有供水企業(yè)為例，分析當前企業(yè)在成本管控中存在的典型問題，并結合實際嘗試給出相應的優(yōu)化策略，幫助企業(yè)更好地利用成本管控，提升企業(yè)內部管理質量。關鍵詞：國有企業(yè)；成本管控；對策從理論角度上來看，經過多年的發(fā)展與完善，我國理論界對成本管控已經形成了較為系統(tǒng)的理論體系，但是其并未深入到具體的行業(yè)、領域上。本文對相關內容的分析，希望能夠進一步豐富國有企業(yè)這一理論分支，形成更具指導意義的成本管控體系，提高其在實踐過程中的約束力和指導性；從實踐應用上來看，對國有企業(yè)相關成本管控內容的研究，可切實提升其成本管理水平，協(xié)調好企業(yè)成本與收入間的關系，同時也能夠為同行業(yè)其他企業(yè)提供一定的經驗總結。一、成本管控基本概念界定所謂成本管控，是各個企業(yè)適應市場環(huán)境，提高效益、永續(xù)經營的必要手段，是企業(yè)對各項成本核算、分析以及決策、控制等系列科學行為的總稱，旨在充分動員和組織企業(yè)全體人員的基礎上，保證質量前提下，力求以最小的生產耗費取得最大的生產成果。從目前經濟市場發(fā)展和企業(yè)需求來看，在進行成本管控時必須堅持以下基本原則：第一，成本最優(yōu)原則。即成本管控的目的是希望運用各種管理手段，實現產品成本最低化，為了達到這一目的，需要企業(yè)從多維度思考成本降低的可能性，并保證其有一定的實踐價值。第二，全面成本管理原則。成本管控并非某一階段、某一部門的職責，而是企業(yè)全部門、全員、全過程的工作，在企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)上都要體現出成本管控的意義，這樣才能夠保證成本管控結果最大化。第三，成本效益原則。即企業(yè)在進行成本管控過程中，要保證實行成本管控的支出小于成本管控帶來的收益，否則企業(yè)的成本管控工作就是無意義的。第四，成本管控科學合理原則。即企業(yè)的成本管控工作必須符合基本的科學要求，具有一定的操作價值和可行性，能夠對企業(yè)的決策、戰(zhàn)略等起到一定支撐作用。二、國有企業(yè)成本管控存在的問題為了更直觀地表現出國有企業(yè)的成本管控問題，這里以供水企業(yè)為例，從制水、送水以及賣水全過程入手，多維度分析其中存在的成本問題，具體闡述如下。（一）制水成本控制不到位供水企業(yè)在制水階段存在的主要成本管控問題表現在成本預算以及成本監(jiān)督上面。先看成本預算問題，目前供水企業(yè)的成本預算程序是：上級部門下達年度預算計劃，企業(yè)各職能部門根據年度發(fā)展需求提出經營目標和支出計劃，上報財務部門報批，而后財務部門歸集后上報管理層，管理層出具意見返回修改，調整后再報批，通過后即下達各部門執(zhí)行，是典型的“兩上兩下”預算編制程序。雖然看似成本預算編制過程嚴謹，但是其整個周期上具體執(zhí)行預算的人員缺少話語權，完全由財務部門和主管部門以及高層決定預算，很容易導致預算脫離實際。其次在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，成本預算支出缺乏整體調控，導致成本預算執(zhí)行僵化，成本預算效益難以發(fā)揮。最后在預算考核階段，成本預算考核的全面性明顯缺失，并未針對企業(yè)全員進行，而是針對少部分參與到預算管理中的主要負責人，直接降低了企業(yè)全員參與成本預算工作的積極性，不利于推行后續(xù)成本控制工作。再看成本管控監(jiān)督問題。供水企業(yè)也隨著時代的進步逐漸建設起了復雜化、多維化的供水網絡，對企業(yè)成本支出監(jiān)督方面等工作要求也在提高，但是關于企業(yè)成本管控的監(jiān)督反饋機制并不健全，供水企業(yè)生產工藝步驟多，且連接接口多，很容易就會出現信息泄露、失真等問題，大大增加了企業(yè)的監(jiān)督難度，且企業(yè)反饋延遲或信息傳遞失真，都會降低企業(yè)的管理效率。（二）輸送過程成本問題除了制水環(huán)節(jié)的成本控制外，輸水環(huán)節(jié)的成本控制才是供水企業(yè)成本管控中最難的一部分，尤其是供水管網破損、施工工藝復雜等，都會導致企業(yè)成本流失增加。第一，企業(yè)對管道疏漏成本重視度不高。供水管網深埋地下，其平常管理較為疏松，且地質環(huán)境不一，很容易造成管網損漏。盡管從2017年開始，我國要求全國公共供水管網漏損率控制在12%，到2020年，要求更高，要降為10%左右，但是從大多數供水企業(yè)的實況來看，雖然其管網漏損率在逐年降低，但還遠達不到國家要求，這也直接導致企業(yè)在該方面的成本支出始終高居不下。第二，供水輸配環(huán)節(jié)設計不合理，例如管網埋深、管網材質以及配件選擇上，必須要與區(qū)域內的地理環(huán)境深度結合，但是從目前供水企業(yè)在該方面的設計上來看，其并未對后續(xù)可能出現的維修等情況深度考慮，導致難以維修或無法維修行為發(fā)生，不僅影響了當地的正常用水，也直接造成了維護成本和水資源成本的直接流失。（三）市場化階段成本控制不力除了制水和輸配環(huán)節(jié)以外，后續(xù)的市場化階段也是成本控制中的重要組成，但國有供水企業(yè)一直都忽視了市場化階段的成本控制，導致企業(yè)的水費回收率始終無法提高。一方面，缺乏對應收賬款的管理。供水企業(yè)的應收賬款主要是水費回收，但是與企業(yè)內部而言，其銷售部門與財務部門之間缺乏溝通，很容易造成水費應收賬款的管理漏洞。水費回收的前提是有穩(wěn)定的水資源輸送，但企業(yè)更多的是重視如何實現全范圍抄水表，對自身的前端服務缺乏一定重視。另外，盡管企業(yè)一直在強調水費應收賬款回收，但是很難深入到一線對欠費用戶進行催收，如果戶主更換，很有可能影響下一任戶主的用水，企業(yè)水費應收賬款機制十分缺失，對企業(yè)造成的潛在隱患較大。另一方面，國有供水企業(yè)的固定成本占比大，其收入情況很大部分受到供水情況的影響。國有供水企業(yè)的歷史十分悠遠，當然后續(xù)也在不斷對管網等進行維護，展開了固定資產重新評估工作，在固定成本總額保持不變的情況下，用水量就成為了決定供水企業(yè)成本情況的唯一因素，用水量受到供水結構和工業(yè)結構調整的影響，其增長速度下降，就會導致企業(yè)供水成本增加。在供水價格一定的情況下，用水量減少，其收入也就下降，側面彰顯成本的增高。（四）國有企業(yè)成本管控原因分析通過對上述提到的制水、輸水以及用水全過程中的成本管控問題進行分析，發(fā)現其引起企業(yè)成本管控難的原因主要有以下幾方面：第一，成本管控的概念認知不到位。對于其管理者來說，很少會感受到市場競爭的壓力，因此對成本方面的關注度并不高，缺乏成本管控動力，且在已經形成固定工作模式的基礎上，貿然采取變革措施，有可能反而得不償失。第二，成本管理責任劃分不到位。國有供水企業(yè)并未將成本管控工作落實到具體的部門上去，如技術部門、安全部門以及人事部門等，無法激發(fā)職員參與成本管控的積極性，且企業(yè)目前缺乏對成本管控的機制建設，成本管控的決策滯后，指標指向性等不明確，與獎懲、激勵等掛鉤不明顯，也就降低了企業(yè)職員對成本管控的關注度。三、國有企業(yè)成本管控的優(yōu)化對策成本管控是企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)以及全方位的管理活動，即與企業(yè)的財務管理相關，又與企業(yè)的會計核算結合，國有企業(yè)必須從企業(yè)內部出發(fā)，不斷沉淀成本管控內涵，通過有效成本管控，減輕企業(yè)成本浪費，擴大企業(yè)利潤空間。（一）強調制水環(huán)節(jié)成本管控針對國有供水企業(yè)制水環(huán)節(jié)的成本管控，其可從如下方面進行優(yōu)化：其一，構建成本管控信息系統(tǒng)?，F代信息技術飛速進步，國有供水企業(yè)也應積極對其展開應用，根據自身的業(yè)務特點，設置科學且適用的成本管控信息系統(tǒng)。國有供水企業(yè)可借助系統(tǒng)的作用，提高成本數據的核算效率，將制水環(huán)節(jié)產生的數據一鍵傳送給系統(tǒng)，解放人力，將更多的精力投放到成本信息質量提升上。同時，在保證穩(wěn)定的成本管控系統(tǒng)運行后，可在此基礎上搭建成本信息共享平臺，各職員依據自身權限調取相應信息，提高其成本管控的責任意識，也簡化了成本信息層層流轉的程序，最大程度上保證了成本數據的準確性與真實性，最終實現企業(yè)成本管控目標。其二，不斷優(yōu)化企業(yè)成本管理制度和考察體系。國有供水企業(yè)的成本管控必須受到健全、完善的成本管控制度約束，企業(yè)需根據自身業(yè)務情況，持續(xù)性優(yōu)化成本管理體制，精簡不必要的成本管控程序，消除企業(yè)內部的非增值節(jié)點，通過制度明確制水環(huán)節(jié)各關鍵節(jié)點的要求與內容，降低企業(yè)成本預算與實際預算支出間的不對稱性，實現制水環(huán)節(jié)的成本管控優(yōu)化。（二）強調輸送環(huán)節(jié)成本管控對于輸水環(huán)節(jié)的成本管控，具體可從如下方面進行優(yōu)化：首先，加強輸水管網的日常維護保養(yǎng)工作，對于一些地勢特殊的區(qū)域，更要注重該方面工作力度的加強。一來可成立專業(yè)的檢漏團隊，做好對企業(yè)供水管網的巡查，積極參與到管網故障防控工作去，采用聲波檢測法、區(qū)域流量分析法等方式，增強疏漏管網的檢查工作，提高其疏漏篩查的準確性，引導檢漏團隊有效修復漏水情況。二來可在根據管網分布設置管網測壓點，對實時水壓進行檢測，分析其壓力、水流是否正常，為檢漏團隊提供可信度高的數據支撐，避免管網漏損造成額外的成本支出。其次，不斷量化輸配環(huán)節(jié)的成本管控。一方面，企業(yè)需要對免費用水點、用水量進行統(tǒng)計，例如消防、綠化、市政等，設置專用的用水表，及時統(tǒng)計其用水量，做好用水監(jiān)管。另一方面，建立管網技術檔案，對日常管網保養(yǎng)等進行統(tǒng)計，形成資料庫，為管網維修等提供技術經驗，不斷提高企業(yè)的工作效率。（三）強調銷售環(huán)節(jié)成本管控國有供水企業(yè)的市場化階段，主要是水銷售方面，該方面即是決定企業(yè)經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)，也是成本控制的重要內容。一來，企業(yè)可不斷拓寬銷售渠道，增大企業(yè)用水的市場面，不斷降低單位成本。國有供水企業(yè)除了自然壟斷性以外，還具有較強的區(qū)域性，受當地政府的調控管理影響較大，其服務對象較為固定。但隨著城鎮(zhèn)化的穩(wěn)步推進，區(qū)域供水行業(yè)的選擇變多，這也意味著供水行業(yè)面對的市場有所擴寬，在企業(yè)滿足日常經營的情況下，可進一步挖掘潛在消費者，積極尋求合作，不斷提高企業(yè)的銷售額。二來，企業(yè)開發(fā)多種經營模式，實現企業(yè)多元發(fā)展。根據區(qū)域經濟特性，在保證安全運行的基礎上，將優(yōu)質水質作為企業(yè)發(fā)展宗旨，例如結合企業(yè)周邊環(huán)境資源，開展綠色養(yǎng)殖，形成環(huán)境與水質的良性循環(huán)，又或是水利發(fā)電等，增加企業(yè)的服務項目，實現多種經營，提高企業(yè)的經濟效益，也就是側面降低了企業(yè)的成本支出。（四）國有企業(yè)成本管控其他措施除了上述提到的供水企業(yè)主營業(yè)務的全流程成本管控外，企業(yè)還可從如下方面加強成本管控：第一，進一步優(yōu)化企業(yè)的成本管控組織結構，在現有的結構框架上進一步強調成本管控的重要性，改變原本只由財務部門負責成本工作的模式，在經營層、管理層以及執(zhí)行層上分別強調成本內容，可設置相應的成本管控小組，全權負責成本相關工作，并協(xié)調解決成本管控過程中出現的問題，對成本具體責任等進行劃分，實現企業(yè)成本工作的統(tǒng)一和分配間的協(xié)調。第二，強調企業(yè)全員成本管控邏輯思維的養(yǎng)成，使企業(yè)上下深刻認識到成本管控的重要性，尤其是管理層，實踐證明，任何得到管理層認可的策略與研究等，其在實踐過程中的成功率更大，因此企業(yè)必須發(fā)揮管理層的表率作用，將成本管控理念嵌入到企業(yè)的日常經營中去，同時還可進一步完善成本管理體制，將成本的管控結果與個人的薪酬績效等進行掛鉤，加以警醒，使得企業(yè)職員自發(fā)參與到成本管控的工作中去。第三，做好企業(yè)職員的培訓工作。上述提到，成本管控是個全員性的工作，其需要每個職員發(fā)揮作用，不斷降低企業(yè)成本支出，因此企業(yè)的成本管控水平與企業(yè)個人的能力息息相關，因此在滿足企業(yè)日常工作要求的情況下，可對職員設置針對性的培訓計劃，持續(xù)提升職員的綜合素質，便于其理解成本內容，形成“以人為本”的成本工作氛圍，通過人才內部孵化和外部引進的雙重模式，全面提升企業(yè)的成本管控水平。四、結束語綜上所述，國有企業(yè)的成本管控不僅是其提升內部管理質量、保證資金安全的重要做法，更是其適應現代經濟市場，維護社會經濟穩(wěn)定的關鍵步驟。本文以國有供水企業(yè)為例，從其全流程中分階段入手，發(fā)現其成本管控存在如下問題：第一，制水階段成本預算不到位，成本管控缺失；輸水階段存在管網疏漏、管網設計不合理等問題；市場化階段存在水費回收不到位以及固定資產占比大問題。結合企業(yè)的實際需求和業(yè)務特性