企業(yè)財務(wù)管理中全面預(yù)算的作用研究

引言依托全面預(yù)算開展財務(wù)管理可對企業(yè)運營成果及相關(guān)指標進行細化，通過對企業(yè)各部門指標分配，建立操作性較強的預(yù)算調(diào)整機制，可幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。據(jù)此，文章以企業(yè)財務(wù)管理中全面預(yù)算的作用為研究方向，旨在為我國財務(wù)管理及全面預(yù)算機制建立提供理論指導(dǎo)與幫助。一、全面預(yù)算理論及方法（一）全面預(yù)算管理的含義從廣義角度上來看，全面預(yù)算管理具體表現(xiàn)為通過加強管理者對內(nèi)部資源的控制及管理，以期提升企業(yè)外部市場競爭力及風險抵御能力。從狹義角度上來看，全面預(yù)算管理體現(xiàn)在以企業(yè)未來發(fā)展及規(guī)劃的視角對財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等構(gòu)成因素采取“數(shù)量化”方式描述，通過復(fù)合型、前瞻性財務(wù)規(guī)劃實現(xiàn)對企業(yè)資源動態(tài)化控制及協(xié)調(diào)化管理。本文所指的全面預(yù)算管理，具體為狹義觀念，即綜合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及具體部署，通過全面預(yù)算閉環(huán)管理流程對相關(guān)資源的配置最優(yōu)化調(diào)整，確保企業(yè)整體規(guī)劃處于平衡狀態(tài)的同時，把握企業(yè)整體價值鏈，對于促進企業(yè)內(nèi)部各部門交流及配合具有實質(zhì)價值。（二）全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理特點主要以戰(zhàn)略性、全面性、全員性及全程性為主。首先，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理計劃及思路與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致化，在執(zhí)行中引導(dǎo)預(yù)算主體轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略目標及糾正偏離因素；其次，全面性。全面性具體表現(xiàn)在全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)整體價值鏈，對價值鏈各環(huán)節(jié)進行有機整合；再次，全員性。全面預(yù)算管理并非財務(wù)部門單獨執(zhí)行，需企業(yè)所有部門協(xié)調(diào)配合；最后，全程性。從預(yù)算的編制到最終考核的形成。（三）全面預(yù)算流程及方法1.全面預(yù)算流程經(jīng)由企業(yè)管理人員制定預(yù)算管理機制，對預(yù)算目標進行確定后實施預(yù)算編制，通過預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考核與績效掛鉤，同時在預(yù)算審批環(huán)節(jié)針對預(yù)算實際情況與現(xiàn)在進行對比，實現(xiàn)動態(tài)控制與差異分析，繼而完成考核編制下一階段預(yù)算。2.全面預(yù)算編制方法（1）預(yù)算編制。在考慮到經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品特性、核算體系成熟程度的基礎(chǔ)上，綜合成本效率選擇合適的預(yù)算編制方法，通常體系完備、行業(yè)成熟的大型集團公司通常采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等編制方法。預(yù)算編制程序包括自上而下、自下而上、上下結(jié)合等方式，自上而下方式，有利于企業(yè)有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，但是缺少對各部門的資源分配能力的綜合考量，難以充分調(diào)動各部門的積極性。由下至上的方法可以使各部門的工作積極性得到最大程度的發(fā)揮，但是在上下級之間的博弈中，既耗費時間又耗費精力，又容易造成預(yù)算松弛。而上下結(jié)合在綜合考慮成員資源稟賦的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動成員的積極性，保證集團戰(zhàn)略計劃的有效執(zhí)行。（2）信息化工具采用與預(yù)算數(shù)據(jù)治理。運用信息化技術(shù)可以有效地提高預(yù)算編制的效率，滿足預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的時間要求；許多預(yù)算數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)部門的預(yù)測，而預(yù)算主管部門不能對這些數(shù)據(jù)進行客觀、合理性的核查，通過建立一個有效的交易渠道，可以獲得客觀、準確的數(shù)據(jù)來源。（四）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制直接決定預(yù)算的實施效果，常見方法如下：1.指標分解與業(yè)務(wù)授權(quán)審批預(yù)算單位要按照成本、利潤和投資三個目標的可控性來劃分和分配。在預(yù)算執(zhí)行中，要嚴格按業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，以“有預(yù)算有支出，無預(yù)算不支出”的原則進行預(yù)算控制。2.經(jīng)濟運行監(jiān)控與指標預(yù)警建立每月經(jīng)濟運行監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)，分析經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境變化、預(yù)算指標的實施進度，發(fā)掘經(jīng)營中存在的風險和機遇；3.動態(tài)績效考核與薪酬兌現(xiàn)運用動態(tài)業(yè)績評價和報酬兌現(xiàn)機制，通過在特定的時間節(jié)點或者使用具有里程碑意義的預(yù)算目標完成率來實現(xiàn)階段性的業(yè)績評價和報酬兌現(xiàn)，從而加強對預(yù)算的控制。4.全面預(yù)算的調(diào)整在企業(yè)預(yù)算實施過程中如發(fā)現(xiàn)有重大的負面因素（風險）或者有利的（機遇），則要及時采取控制措施，防范風險，抓住機遇，并在充分的評價之后，適時地啟動預(yù)算調(diào)整程序。預(yù)算調(diào)整要以集團公司的預(yù)算指標最優(yōu)為目標，根據(jù)預(yù)算和預(yù)算外審批的權(quán)限，對由非傳統(tǒng)因素引起的重大和關(guān)鍵性指標的差異性進行調(diào)整。5.全面預(yù)算的考核與評價根據(jù)企業(yè)的實際情況采用“關(guān)鍵績效指標法”、“平衡計分卡”等方法，并考慮到“動態(tài)”和“年終考核”在預(yù)算實施中的約束效應(yīng)。考核要遵循以下幾個基本原則：一是防止在考核過程中出現(xiàn)不合理的調(diào)整或取消項目；二是在有條件的情況下，盡可能地采取動態(tài)的評價方法；三是要對所有的員工進行考核，做到“肩膀上有指標”，工作上要有具體的工作，要有業(yè)績，要有獎勵，要有閉環(huán)的管理。二、企業(yè)財務(wù)管理中全面預(yù)算管理作用的實踐分析—以LQ企業(yè)為例LQ企業(yè)于2015年01月20日成立，全資子公司5個，控股及參股公司9個，公司經(jīng)營范圍包括：城鄉(xiāng)土地開發(fā)，市政基礎(chǔ)設(shè)施、城市道路、橋梁、碼頭、廣場、體育場館、會展中心、公共場地等公益性資產(chǎn)的投資、開發(fā)、經(jīng)營；城市出租車（客運、貨運）道路公共泊車位等資產(chǎn)的經(jīng)營；戶外公共廣告位經(jīng)營；城市公共照明設(shè)施、城市綠化材料、市政建設(shè)基礎(chǔ)材料、建材銷售；其他政府特許經(jīng)營事項和城市公用設(shè)施經(jīng)營；市場管理服務(wù)；綠化苗木采購、銷售；勞務(wù)派遣；汽車租賃；旅游景區(qū)管理；票務(wù)代理服務(wù)。（一）LQ企業(yè)全面預(yù)算管理模型LQ為了推動資源的戰(zhàn)略性分配，識別機會，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的經(jīng)營，實現(xiàn)市場份額，選擇利用整體預(yù)算來整合內(nèi)部資源。LQ企業(yè)的整體預(yù)算運營的核心是通過多重規(guī)范、流程和組織設(shè)計，逐步實現(xiàn)由中型企業(yè)到大型企業(yè)的內(nèi)部管理轉(zhuǎn)變。1.全面預(yù)算全面預(yù)算包括規(guī)劃、預(yù)算、預(yù)測和基礎(chǔ)4個單元。（1）規(guī)劃。規(guī)劃泛指從戰(zhàn)略的制訂到實施建立起支持中長期資源分配和戰(zhàn)略目標管理的管理體系，以保證戰(zhàn)略的實施和持續(xù)的高效發(fā)展。（2）預(yù)算。預(yù)算分為三大方面：一為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)，實現(xiàn)關(guān)鍵里程碑指標的實現(xiàn)，推動資源配置指向；二為從項目開始，確保預(yù)算歸口到項目中去，落實授權(quán)，提升資源配置的效益和效率；三為從能力建設(shè)視角識別關(guān)鍵能力短板，資源配置差異化，并進行能力提升管理。（3）預(yù)測。預(yù)測主要以提高運營數(shù)據(jù)質(zhì)量、對齊商業(yè)規(guī)劃、加強預(yù)測審核和問責，對企業(yè)運營和資源分配的預(yù)期。（4）基礎(chǔ)?；A(chǔ)主要包括IT系統(tǒng)集成、運營分析報告、政策體系等。2.預(yù)算編制LQ企業(yè)的全面預(yù)算管理是以公司的整體經(jīng)營活動為基礎(chǔ)的，以會計年度為預(yù)算單位，根據(jù)不同的情況對各責任單位進行預(yù)算。LQ企業(yè)的預(yù)算從各個地區(qū)的利潤中心開始，以各個客戶/產(chǎn)品/地區(qū)為維度；3.預(yù)算評估制度對于預(yù)算案的評估機制，LQ企業(yè)根據(jù)“重視現(xiàn)金流”策略和“激勵超額完成”文化取向，并不評估預(yù)算案的完成率，而選取了預(yù)估的精確度作為評估指標，目的在于動態(tài)地揭示差距，找出不足，以更好地實現(xiàn)全年營運目標。（二）LQ企業(yè)全面預(yù)算管理效益分析1.降低和控制企業(yè)的經(jīng)營風險在實施全面預(yù)算管理后，企業(yè)的經(jīng)營風險辨識途徑可以歸納為：從預(yù)算到?jīng)Q算的差異，以及在預(yù)算過程各個環(huán)節(jié)間的正反推論是否存在邏輯上的缺陷；反向邏輯是從財務(wù)成果到商業(yè)戰(zhàn)略的邏輯，要達到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須要有資源投入。企業(yè)內(nèi)部控制的第一道防線是企業(yè)，它是企業(yè)的風險擁有者，是企業(yè)經(jīng)營中最關(guān)鍵的一道防線。LQ企業(yè)通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用，將企業(yè)價值鏈有機融合，同時在預(yù)測單元實現(xiàn)了對企業(yè)主營業(yè)務(wù)資源分配的優(yōu)化及識別，以此實現(xiàn)了降低及控制企業(yè)經(jīng)營中存在的風險。2.提高生產(chǎn)效率，減少大量的費用因為全面預(yù)算有助于合理分配資源，提高運作效率，并能讓所有的資源都能按照合理的方向進行，從而減少單一的控制過程。參照LQ企業(yè)的綜合預(yù)算資源配置模塊，在有了規(guī)則和規(guī)則的情況下，可以迅速地完成資源的調(diào)配，降低KCP的工作量，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的順利進行。在企業(yè)內(nèi)部控制與風險控制方面，采用全面預(yù)算逆向確認這一環(huán)節(jié)，可以達到較好的控制和風險控制效果。可以適當減少監(jiān)督人數(shù)，把預(yù)算管理的負責人當作內(nèi)控重用的人，通過職責SOD的分離，可以實現(xiàn)監(jiān)控身份的轉(zhuǎn)換，從而進一步減少人力成本。3.消除“預(yù)算松弛”在傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，企業(yè)內(nèi)部存在著決策和控制相沖突的問題。在實踐中，過分強調(diào)預(yù)算管理的控制和評估功能，可能導(dǎo)致“預(yù)算松弛”。這兩種管理模式的應(yīng)用水平要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式缺乏彈性，導(dǎo)致預(yù)算無法與企業(yè)的實際發(fā)展情況相適應(yīng)，從而導(dǎo)致不同層次的組織間信息不對稱、目標不一致。而LQ企業(yè)采用全面預(yù)算管理后，通過建立統(tǒng)籌規(guī)劃與全面分析，有效幫助消除這個問題。4.提高運營管理，激發(fā)員工的工作熱情通過全面預(yù)算實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)可視化，決策過程可視化，可以幫助監(jiān)管部門實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的無感知監(jiān)測，既能“打草驚蛇”，又能實時監(jiān)測企業(yè)的業(yè)務(wù)動態(tài)，還能將決策者的決策傾向和供應(yīng)商的異常報價聯(lián)系起來，從而有效地識別企業(yè)的風險。因為企業(yè)的整體預(yù)算關(guān)系到公司的生產(chǎn)和運營的方方面面，所以，在預(yù)算管理的時候，員工的工資、獎金的發(fā)放都會受到影響，所以，企業(yè)要加強全面的預(yù)算管理，才能激發(fā)員工的積極性，讓他們更好地參與到全面的預(yù)算管理中來。為確保預(yù)算績效評價的公平性和客觀性，必須科學地確定預(yù)算績效評價指標，確保績效評價指標能反映外部影響因素，并使其更好地發(fā)揮績效評價的激勵功能。三、LQ企業(yè)全面預(yù)算管理帶來的啟示（一）在預(yù)算中納入戰(zhàn)略制訂程序在以遠景為導(dǎo)向的策略，以策略為導(dǎo)向的年度工作中，重點體現(xiàn)在預(yù)算支持策略上，以數(shù)字來反映企業(yè)在中長期機遇和能力建設(shè)上的投資。同時，定期檢查戰(zhàn)略預(yù)算的實施，促進各部門的協(xié)調(diào)一致，以達到最佳的監(jiān)督效果，確保戰(zhàn)略和全年工作目標都能達到，并逐漸達到公司的遠景。（二）確保預(yù)算實施的戰(zhàn)略性取向全面預(yù)算管理要以公司的經(jīng)營目標為核心，以公司的戰(zhàn)略實施為核心，以整體的預(yù)算管理流程為核心，以組織、控制和控制為核心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算實施是指將現(xiàn)有的能力與企業(yè)的日常運營相結(jié)合，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。按照機會成本原理，當利用特定的資源來滿足特定的需求時，就會有一些其它的需求無法得到最大程度的補償。因此，在進行資源分配時，既要兼顧當前的運營需求，又要兼顧戰(zhàn)略目標，形成合理的資源分配機制，才能將資源集中在一起，既能帶來短期的利潤，又能保證公司的長遠發(fā)展。（三）注重預(yù)算編制把戰(zhàn)略預(yù)算納入績效評估，提高綜合預(yù)算管理的質(zhì)量。戰(zhàn)略預(yù)算是以績效評估為手段，保證策略的落實和資源的分配，是以責任中心運作為核心的綜合性管理工具。企業(yè)要綜合考慮戰(zhàn)略目標和階段預(yù)算經(jīng)濟指標，把公司的發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)濟目標相結(jié)合，把預(yù)算模式和發(fā)展策略有機地結(jié)合起來。并在各個層面實施，實現(xiàn)了戰(zhàn)略和預(yù)算的銜接，把企業(yè)的戰(zhàn)略思維融入到了預(yù)算的每個行動中。（四）優(yōu)化激勵措施企業(yè)的激勵機制是指企業(yè)在企業(yè)運作過程中，通過關(guān)注員工的工作動力，促使其達到一定的工作業(yè)績，從而達到企業(yè)的目的。在績效評估中，過于注重預(yù)算標準，缺乏彈性，容易導(dǎo)致預(yù)算松弛。據(jù)此，要構(gòu)建一個既能體現(xiàn)績效又能體現(xiàn)績效的科學、高效的激勵機制，又能使績效和績效相結(jié)合