理解工作團(tuán)隊(duì)

陶玲經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院理解工作團(tuán)隊(duì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1、說明工作團(tuán)隊(duì)在組織中日益受到歡迎的原因；2、比較團(tuán)隊(duì)與群體的差異；3、比較四種團(tuán)隊(duì)類型；4、具體說明有效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)；5、說出組織打造團(tuán)隊(duì)選手的方式；6、決定何時(shí)使用個(gè)體而不是團(tuán)隊(duì)7、解釋在全球化背景下我們對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的理解有何不同。UnderstandingWorkTeams希捷公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例

如今，為200名雇員的一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)而花費(fèi)200多萬美元似乎有些奢侈。但是每一年世界頂尖的硬盤驅(qū)動(dòng)制造商希捷科技都會(huì)把200名雇員從位于硅谷的總部派向世界的各個(gè)角落進(jìn)行為期一周的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工可以在馬來西亞和泰國的大街小巷騎自行車，也可以到或近或遠(yuǎn)的地方去遠(yuǎn)足。為什么希捷公司每年都要把如此多的精力投到這項(xiàng)昂貴且痛苦的活動(dòng)中呢？公司CEO沃特金斯和希捷公司認(rèn)為團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)公司的成功具有至關(guān)重要的作用，因此有必要進(jìn)行這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)性的冒險(xiǎn)活動(dòng)?！皩?duì)于硬盤驅(qū)動(dòng)器，最吸引人但有時(shí)也讓人感到萬分沮喪的就是任何個(gè)人都不知道怎么知道它”。沃特金斯就說：“這需要來自不同學(xué)科和不同文化背景的人精誠合作?！?，通過讓隊(duì)員們?cè)谝环N大多數(shù)人都不熟悉的環(huán)境中齊心協(xié)力、同舟共濟(jì)，這使得隊(duì)員們過得工作之外終身受益的經(jīng)驗(yàn)，而且他們也非常愿意將這些經(jīng)驗(yàn)帶回到工作中來。UnderstandingWorkTeams一、盡管個(gè)人主義在西方文化體系中是一種占據(jù)主導(dǎo)地位的價(jià)值觀，但它在豐田公司卻沒有獲得相應(yīng)的強(qiáng)調(diào)。相反，該公司更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。比如，在生產(chǎn)系統(tǒng)中，產(chǎn)品和員工被視為相輔相成的價(jià)值源泉，以便將生產(chǎn)系統(tǒng)打造的更加精益和出色。二、在雇傭之前，豐田公司會(huì)對(duì)求職者進(jìn)行測(cè)試，以確保他們不僅僅具備足夠的技術(shù)技能，而且是以團(tuán)隊(duì)工作為導(dǎo)向——能夠信任他們的團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)合作來解決問題，具有實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的積極性。三、在該公司的結(jié)構(gòu)中，工作是圍繞團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)的，這并不令人驚奇。每位員工都知道公司的格言：團(tuán)隊(duì)的智慧比個(gè)人的智慧更勝一籌四、豐田公司認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是組織的權(quán)力核心。領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)服務(wù)，而不是團(tuán)隊(duì)為領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)。豐田公司的團(tuán)隊(duì)文化

工作團(tuán)隊(duì)研究中心(TheCenterfortheStudyofWorkTeams)稱，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，有一半以上的員工在團(tuán)隊(duì)中工作。

不僅是企業(yè)以團(tuán)隊(duì)方式組織工作，連圣迪耶戈動(dòng)物園（SanDiegoZoo）也圍繞著跨部門團(tuán)隊(duì)重新建構(gòu)原始生態(tài)環(huán)境地帶。

UnderstandingWorkTeams為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？Reason1:

有證據(jù)表明，當(dāng)任務(wù)需要多種技能、判斷和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成效明顯勝過個(gè)體。

Reason2:

團(tuán)隊(duì)能夠迅速地組建、開展工作、重新聚集以及解散。Reason3:

團(tuán)隊(duì)是管理層增強(qiáng)組織中的民主氣氛和提高員工工作動(dòng)力的有效方式。UnderstandingWorkTeams團(tuán)隊(duì)與群體的不同之處：群體:

在工作群體中，成員進(jìn)行相互作用主要是為了共享信息，進(jìn)行決策（關(guān)乎自身工作任務(wù)的決策），幫助每個(gè)成員各司其職（干好自己的事）。團(tuán)隊(duì):工作團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。而在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效大于個(gè)體績效之和。

UnderstandingWorkTeamsUnderstandingWorkTeams團(tuán)隊(duì)team群體group目標(biāo)整體績效，共同目標(biāo)互享信息，各司其職協(xié)同作用積極中性（有時(shí)消極）責(zé)任個(gè)體、集體個(gè)體技能要求互補(bǔ)隨機(jī)的，不同的四種團(tuán)隊(duì)的類型1、問題解決型：

在此類團(tuán)隊(duì)中，成員針對(duì)如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議。質(zhì)量圈（qualitycircles）是應(yīng)用較廣的一種問題解決團(tuán)隊(duì)。由承擔(dān)共同職責(zé)的員工及主管組成，一般為5～12人。他們定期會(huì)面，共同討論質(zhì)量問題、調(diào)查問題的起因、提出解決問題的方案。但是，這類團(tuán)隊(duì)通常沒有權(quán)力單方面實(shí)施他們所提出的任何建議UnderstandingWorkTeams2、自我管理團(tuán)隊(duì)：

自我管理團(tuán)隊(duì)通常由10～15人組成，隊(duì)員承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括：計(jì)劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務(wù)；對(duì)出現(xiàn)的問題采取措施。完全的自我管理團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選隊(duì)員，并讓隊(duì)員相互進(jìn)行績效評(píng)估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。

Casestory:工作團(tuán)隊(duì)幫助波音公司挽救了717項(xiàng)目

波音717是一種100座的短程噴氣式飛機(jī)，主要用于通勤市場(chǎng)。公司看到了短程飛機(jī)正在發(fā)展的市場(chǎng)背景，但同時(shí)，它的訂單卻需要很長時(shí)間才能完成，而且該項(xiàng)目耗資巨大。他們面臨兩種選擇：一是放棄這個(gè)項(xiàng)目；二是大幅度改善該機(jī)型的生產(chǎn)效率。管理層選擇了后者。他們組建了自我管理團(tuán)隊(duì)，員工按照他們的工作職能而不是頭銜組合在一起。例如，他們并不是把所有的工程師安排在一個(gè)單獨(dú)的辦公樓上，而是把他們分配進(jìn)具體的任務(wù)團(tuán)隊(duì)中。所有職能部門的員工，如財(cái)務(wù)部、工會(huì)、工程部、產(chǎn)品支持部，都根據(jù)具體任務(wù)的需要（諸如內(nèi)部設(shè)計(jì)、最終裝配、動(dòng)力裝置、產(chǎn)品運(yùn)輸）進(jìn)行組合。他們對(duì)工作流程也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從而使員工在設(shè)備齊全的生產(chǎn)線上并行工作。一位主管說：“在這一環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)座位的人之后就是建造座位的人，再后就是安裝座位的人”。

公司預(yù)期在717的生命周期中能賣出近200架飛機(jī)。不過，它的訂單已超過了300架。對(duì)717的生產(chǎn)要求從6天減為4天，其他的費(fèi)用也在大幅度縮減。

對(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)效果的研究總體上表明，實(shí)施這種團(tuán)隊(duì)形式并不總能帶來積極效果。如在組織減員過程中，員工常聯(lián)合起來抵制執(zhí)行者；缺勤率和離職率更高。此類團(tuán)隊(duì)的效果依賴情境變化。它在墨西哥效果并不好，原因是墨西哥文化不確定性規(guī)避高，對(duì)模糊性的容忍度很低，員工對(duì)于層級(jí)式權(quán)威格外尊重。

3、跨職能團(tuán)隊(duì)：

跨功能型團(tuán)隊(duì)的興盛和普及是20世紀(jì)80年代末的事。當(dāng)時(shí)，所有要的汽車制造公司，包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用、福特和克萊斯勒，都采用了這種團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)復(fù)雜項(xiàng)目的完成。下面是三個(gè)實(shí)例：

（1）Custom研究公司是一家位于明尼阿波利斯（美國城市）的市場(chǎng)研究公司。長期以來一直是職能化的組織結(jié)構(gòu)。后來，管理層把公司進(jìn)行顧客調(diào)查工作的100名員工（來自不同部門）重新組織為客戶團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)和客戶的溝通，客戶滿意度大大提高。（2）哈雷公司依靠跨功能型團(tuán)隊(duì)來管理每一條摩托車產(chǎn)品線。這些團(tuán)隊(duì)不僅包括來自設(shè)計(jì)、制造、采購部門的員工，還包括重要的外部供應(yīng)商的業(yè)務(wù)代表。UnderstandingWorkTeams

（3）IBM高管從10萬名信息技術(shù)員工中抽調(diào)21人，針對(duì)如何加速項(xiàng)目開發(fā)過程，并使產(chǎn)品更快進(jìn)入市場(chǎng)提出各項(xiàng)建議。之所以選拔這21人，是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)共同特點(diǎn)——他們?cè)诩铀夙?xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的工作中均十分成功。

職能功能團(tuán)隊(duì)可以成為一種有效的方式，它使組織內(nèi)部（甚至是組織之間）不同領(lǐng)域的員工交流信息，它激發(fā)人們采用新辦法解決問題，并使人們共同合作完成復(fù)雜的項(xiàng)目。

當(dāng)然，對(duì)此類團(tuán)隊(duì)的管理不像管理一個(gè)野餐會(huì)，它形成的初期往往要耗費(fèi)大量時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜性和多樣性的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之間，也需要一定時(shí)間才能夠建立起信任，并且能夠真正合作共事。

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4、虛擬團(tuán)隊(duì)：虛擬團(tuán)隊(duì)將分散的成員通過計(jì)算機(jī)技術(shù)連接在一起，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而合作。

它與面對(duì)面團(tuán)隊(duì)的主要不同是：

第一，缺少副言語線索（語調(diào)、聲音的起伏、音量）和非言語線索（眼睛運(yùn)動(dòng)、面部表情、手勢(shì)以及其他身體語言）的暗示；第二，社會(huì)背景簡單（成員間無太多交往的機(jī)會(huì)）；

第三，能夠克服時(shí)間和空間的限制。

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為了使虛擬團(tuán)隊(duì)變的有效，管理者需要確保：第一，成員之間建立信任（某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的電子郵件中的一段過激言論就可能會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)信任）；第二，密切監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展（這樣，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)迷失目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員也不會(huì)“隱形”）；第三，在整個(gè)組織內(nèi)宣傳該團(tuán)隊(duì)的努力和成果（這樣，該團(tuán)隊(duì)就不會(huì)在組織內(nèi)變的隱形）。建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)組成效率團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵元素可歸結(jié)為四個(gè)一般的范疇。第一個(gè)范疇是外界條件。第二個(gè)與團(tuán)隊(duì)構(gòu)成有關(guān)。第三個(gè)是過程變量，它表明在團(tuán)隊(duì)中運(yùn)作的一些事情會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)有效性。

UnderstandingWorkTeams外界條件

充分的資源：每個(gè)團(tuán)體都需要依靠本團(tuán)體之外的資源來維持，包括：信息、技術(shù)、人員、鼓勵(lì)和行政支持。資源的缺乏直接削弱了團(tuán)隊(duì)有效開展工作和完成目標(biāo)的能力?！坝行Чぷ魅后w最重要的特征之一或許就是該群體從組織那里得到支持?！鳖I(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)：

如果團(tuán)隊(duì)無法就誰做什么達(dá)成一致意見并且確保所有成員公平分擔(dān)工作負(fù)荷，它就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在決定各成員的具體任務(wù)并使工作任務(wù)適于隊(duì)員個(gè)體的技能水平方面，都需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用。

信任的氛圍：

有效團(tuán)隊(duì)的成員之間彼此信任。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任促進(jìn)了合作，減少了監(jiān)督彼此行為的需要，信任是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，它使團(tuán)隊(duì)更愿意接受和認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和決策。

績效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系：

怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層次上都具有責(zé)任心呢？個(gè)體的績效評(píng)估和激勵(lì)可能會(huì)與高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)產(chǎn)生抵觸。因此，除了評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)之外，管理者還應(yīng)該對(duì)傳統(tǒng)的、以個(gè)體員工為導(dǎo)向的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)體系進(jìn)行修正，以反映團(tuán)隊(duì)績效?；谌后w的績效評(píng)估、利潤分享、收益分享、小組激勵(lì)以及體系方面的其他調(diào)整，能夠強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾。UnderstandingWorkTeams團(tuán)隊(duì)構(gòu)成隊(duì)員的能力：

要想有效運(yùn)作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中需要三種不同類型的技能。第一，需要具有技術(shù)專長的成員；第二，需要具有問題解決和決策技能的人，他們能夠發(fā)現(xiàn)問題、提出建議，權(quán)衡建議，做出有效選擇；第三，需要具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。UnderstandingWorkTeams

人格特點(diǎn)：

研究發(fā)現(xiàn)，在外傾性、隨和性、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性上得分高的團(tuán)隊(duì)，管理層對(duì)于團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估分?jǐn)?shù)也高。

(1)人格特點(diǎn)方面的方差比平均數(shù)更重要。人格特點(diǎn)相差大的人（如責(zé)任心強(qiáng)的人和責(zé)任心弱的人）處在同一團(tuán)隊(duì)中會(huì)降低績效。

(2)即使團(tuán)隊(duì)僅有一位成員責(zé)任心較低，都會(huì)嚴(yán)重影響到團(tuán)隊(duì)績效。因?yàn)槠渌蓡T不僅要完成自己的工作，還要完成這位“搭便車”者的工作，會(huì)有不公平的感覺。UnderstandingWorkTeams角色配置以及多樣化：九種團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者（負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合工作）建議者（鼓勵(lì)尋找更多的信息）維護(hù)者（在外部戰(zhàn)場(chǎng)上作戰(zhàn)）控制者（考察調(diào)節(jié)并強(qiáng)化規(guī)則）生產(chǎn)者（提供指令并完成任務(wù)）組織者（提供結(jié)構(gòu)）創(chuàng)造者（產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法）推動(dòng)者（擁護(hù)和支持新思想）評(píng)估者（對(duì)各種方案提供見解深刻的剖析）團(tuán)隊(duì)規(guī)模：

在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過10人。因?yàn)楫?dāng)人數(shù)過多時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力和相互信任就會(huì)下降，社會(huì)惰化現(xiàn)象會(huì)增加，越來越多的人所做的工作越來越少。隊(duì)員靈活性：如果團(tuán)隊(duì)由靈活性強(qiáng)的個(gè)體構(gòu)成（什么都會(huì)），隊(duì)員之間可以相互替代完成任務(wù)，則顯然會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)效力，并使團(tuán)隊(duì)對(duì)任何單一個(gè)體的依賴性降低了。因此，在人員甄選時(shí)，要挑選那些自己很重視靈活性的員工，然后對(duì)他們進(jìn)行交叉培訓(xùn)以使其能夠完成其他人的工作，隨著時(shí)間的推移，這種做法能夠帶來更高的團(tuán)隊(duì)績效。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏愛：

對(duì)于那些更喜歡獨(dú)自工作的人，在要求他們組成團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣和隊(duì)員的滿意感產(chǎn)生直接的威脅。因此，在選擇團(tuán)隊(duì)隊(duì)員時(shí)，除了考慮能力、人格特點(diǎn)和技能之外，也應(yīng)考慮個(gè)人偏好。高效團(tuán)隊(duì)更可能是由那些喜歡成為團(tuán)隊(duì)一分子的人員組成的。分配的角色：

不同團(tuán)隊(duì)有不同的需求。團(tuán)隊(duì)在挑選成員時(shí)，應(yīng)當(dāng)確保所有必要的角色都獲得填補(bǔ)。成功的工作團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)成員的技能和特長來安排他們扮演所有這些角色。

例如：球隊(duì)中并不是經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)嫻熟的隊(duì)員數(shù)量越多，球隊(duì)表現(xiàn)的越好，應(yīng)該讓最有能力、最有經(jīng)驗(yàn)且最有責(zé)任心的員工扮演團(tuán)隊(duì)最核心的角色。多元化：多元化的團(tuán)隊(duì)能夠受益于不同的觀點(diǎn)和視角，進(jìn)而表現(xiàn)的更出色。但是團(tuán)隊(duì)極其關(guān)注成員當(dāng)前共享的信息。對(duì)于多元化團(tuán)隊(duì)成員來說，關(guān)鍵是既要與其他人交流自己的特長知識(shí)，又要就自己所不了解的地方與他人進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)過程潛在的群體效果+過程收獲-過程損失=實(shí)際的群體效果共同的目標(biāo)：

成功團(tuán)隊(duì)中的隊(duì)員通常會(huì)用大量的時(shí)間和精力來討論、塑造和完善一個(gè)大家都接受的目標(biāo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)好的計(jì)劃，但是它也必須愿意并且能夠根據(jù)具體狀況的要求來調(diào)整自己的計(jì)劃。

具體目標(biāo)：

成功團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們的共同目標(biāo)分解成具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)。具體的目標(biāo)能促進(jìn)明確的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)把精力放在如何獲得結(jié)果上。德魯克(1969)強(qiáng)調(diào)：“對(duì)于任何組織，目標(biāo)界定越明確，生命力就越強(qiáng)；組織的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和尺度越多，它的行動(dòng)就越有效能?！眻F(tuán)隊(duì)效能：

高效團(tuán)隊(duì)很自信，他們相信自己能夠成功。管理層可以做些什么來提高團(tuán)隊(duì)效能感？有兩種可能的方案：一是：幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功來樹立該團(tuán)隊(duì)的信心；二是：進(jìn)行技能訓(xùn)練。管理者應(yīng)考慮通過一些培訓(xùn)來提高員工的技術(shù)和人際技能。團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的能力水平提高，團(tuán)隊(duì)越會(huì)樹立信心。

心智模式：有效團(tuán)隊(duì)能夠共享準(zhǔn)確的心智模式——關(guān)于如何完成工作的知識(shí)和信念（一種“心理地圖”）。如果團(tuán)隊(duì)成員的心智模式是錯(cuò)誤的（在巨大壓力下的團(tuán)隊(duì)特別容易發(fā)生這種情況），他們的績效就會(huì)受到嚴(yán)重影響。例如在伊拉克戰(zhàn)爭中，許多軍事領(lǐng)導(dǎo)都說他們低估了伊拉克各教派間的叛亂和內(nèi)杠的破壞力。團(tuán)隊(duì)成員的心智模型的相似性也非常的重要。如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)如何做事具有截然不同的看法，那么他們往往會(huì)就此進(jìn)行爭斗，而忽略了需要完成的目標(biāo)。沖突水平：關(guān)系沖突——那些基于人際關(guān)系失調(diào)、關(guān)系緊張以及對(duì)他人仇恨的沖突，更可能是功能失調(diào)的和破壞性的。但是，成員之間在任務(wù)內(nèi)容方面的意見不一致（稱為任務(wù)沖突）常常是有益的，因?yàn)樗档土巳后w思維的可能性，激發(fā)了隊(duì)員之間的討論，促進(jìn)了對(duì)問題和備選方案的分析，能夠帶來更佳的團(tuán)隊(duì)決策。最低水平的社會(huì)惰化：社會(huì)惰化出現(xiàn)的一個(gè)直接原因是個(gè)人的貢獻(xiàn)無法直接衡量，順勢(shì)搭上群體努力的便車，在里面濫竽充數(shù)。有效團(tuán)隊(duì)讓成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體這兩個(gè)層面上對(duì)團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任，從而削弱社會(huì)惰化傾向。

使個(gè)人轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)選手甄選：雇傭團(tuán)隊(duì)選手

有些人已經(jīng)具備必要的人際技能，可以成為有效的團(tuán)隊(duì)選手。在招募團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，除了確保候選人具備必要的技術(shù)技能，還要確保他們能夠完成自己在團(tuán)隊(duì)中要扮演的角色。培訓(xùn)：打造團(tuán)隊(duì)選手培訓(xùn)專家可以通過各種聯(lián)系讓員工體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)工作帶來的滿意度。比如：解決問題、溝通、談判、處理沖突和指導(dǎo)他人等技能。歐萊雅公司發(fā)現(xiàn)：成功的銷售團(tuán)隊(duì)不僅需要高素質(zhì)的銷售人員，管理層還需要將大量精力投入到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。頂尖銷售團(tuán)隊(duì)的許多成員都因其出色的技術(shù)技能和執(zhí)行能力而被晉升了。獎(jiǎng)勵(lì)：刺激員工成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)選手

一、組織的激勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)員工共同合作而不是增強(qiáng)員工之間的競(jìng)爭氛圍。