經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理暨經(jīng)營(yíng)指標(biāo)說(shuō)明書樣本

目的管理是一種控制手段，通過(guò)設(shè)定可測(cè)量目的，與現(xiàn)實(shí)找差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正。過(guò)程管理是一種過(guò)程中控制，是動(dòng)態(tài)管理，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正偏差。目的管理目的管理應(yīng)用非常廣泛，諸多人將它作業(yè)務(wù)種籌劃和控制手段，尚有人將它當(dāng)成一種勉勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效工具。確，目的管理是一種基本管理技能，它通過(guò)劃分組織目的與個(gè)人目的辦法，將許多核心管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效管理。目的管理重要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同目的；同每一種人應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定她重要職責(zé)范疇；以這些規(guī)定為指引，評(píng)價(jià)一種部門或每一成員貢獻(xiàn)狀況。由于這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員管理，故被稱為“管理中管理”。目的管理特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合一面，把工作和人需要統(tǒng)一起來(lái)。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工和滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要，組織共同目的也因之實(shí)現(xiàn)。目的管理應(yīng)用最為廣泛是在公司管理領(lǐng)域。公司目的可分為戰(zhàn)略性目的、方略性目的以及方案、任務(wù)等。普通來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的和高檔方略目的由高檔管理者制定；中級(jí)目的由中層管理者制定；初級(jí)目的由基層管理者制定；方案和任務(wù)由職工制定，并同每一種成員應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下目的分解和自下而上目的盼望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)籌劃貫徹執(zhí)行建立在職工積極性、積極性基本上，把公司職工吸引到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目的管理可分為如下3個(gè)階段：（1）制定目的。共有五個(gè)環(huán)節(jié)：準(zhǔn)備；由組織高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目的；在各級(jí)管理階層制定試探性方略目的；各級(jí)管理人員提出各種建議，互相進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目的和評(píng)價(jià)原則達(dá)到合同。（2）實(shí)現(xiàn)目的。在普通監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目的乾地過(guò)程管理。這重要是職工自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生重大問(wèn)題進(jìn)行指引和控制。（3）對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)成果同本來(lái)制定目的相比較。通過(guò)3個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作質(zhì)量。要使目的管理辦法成功，還必要注意下述某些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高檔方略目的；（2）下級(jí)人員人積極參加目的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程；（3）情報(bào)資料要充分；（4）管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目的手段要有相應(yīng)控制權(quán)力；（5）對(duì)實(shí)行目的管理而帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以勉勵(lì)；（6）對(duì)職工要有信心。同步，在運(yùn)用目的管理辦法時(shí)，也要防止某些偏差浮現(xiàn)，例如：不適當(dāng)過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性內(nèi)容，要依照多變環(huán)境及時(shí)調(diào)節(jié)目的等。世界上幾乎所有領(lǐng)袖都在運(yùn)用目的管理辦法。這種辦法可以簡(jiǎn)樸概括為一句話，即根據(jù)“我當(dāng)前做，使我更接近目的”原則，判斷工作輕重緩急，合理安排時(shí)間。它涉及如下內(nèi)容：(1)制定目的。如果你想把工作安排得更好，一方面最重要是先問(wèn)問(wèn)自己:“我目的是什么？”由于你是一種組織決策者，你一方面應(yīng)當(dāng)想到目的必要是這個(gè)組織目的。(2)制定籌劃。一種領(lǐng)袖和一種隨從最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地籌劃其努力環(huán)節(jié)；她會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一種人如果沒(méi)有制定工作籌劃能力，她就沒(méi)有資格當(dāng)一種決策者?；I劃，應(yīng)當(dāng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)籌劃和短期詳細(xì)籌劃。(3)五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a.重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必要立即去做或在近期內(nèi)要做好工作。b.重要但不緊急。咱們工作之中，大多數(shù)真正重要事情都不是急，可以當(dāng)前或稍后再做。事實(shí)上咱們卻往往把這些事情無(wú)休止地遲延下去。對(duì)此類工作注意限度，可以辨別出一種人辦事有無(wú)效率。因此咱們要注意把此類工作列入優(yōu)先行列之中。c.緊急但不重要。這一類是表面上看起來(lái)需要立即采用行動(dòng)事情，但客觀而冷靜地分析一下，咱們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁忙。諸多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而咱們卻經(jīng)常在做重要事情前先做它們，這是本末倒置。由于這些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就感覺(jué)，使你有借口把重要工作向后遲延。這是許多能力不夠而又身居高位人最大弱點(diǎn)。e.揮霍時(shí)間。是不是揮霍時(shí)間，每個(gè)人均有不同看法。但工作效率低必定是揮霍時(shí)間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多創(chuàng)造。她以為，在任何一組東西中，最重要只占其中一小某些，約20%，別的80%盡管是多數(shù)，卻是次要，因而又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%人普通刊登80%談話；在銷售公司里，20%推銷員帶回80%新生意等等。咱們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜工作時(shí)，難免心存畏懼。有人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有人先做容易，成果永遠(yuǎn)也完畢不了最困難。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要，合理分派時(shí)間集中精力完畢。那么，就在你選取兩三項(xiàng)事情完畢之后，你將獲得成功。(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有時(shí)間。”因而，派給自己或別人任務(wù)，必要要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完畢不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完畢。尊重自己制定期限，不能養(yǎng)成遲延毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效辦法之一。(6)追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，她們卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”因素是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢制度。如果有，你布置工作就一定會(huì)得到優(yōu)先解決。----如果公司家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目的管理原則來(lái)解決工作，那么她必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目的管理和過(guò)程管理關(guān)系問(wèn)題。目的管理和過(guò)程管理兩者如何統(tǒng)一，是咱們當(dāng)前正在探討問(wèn)題?；匕l(fā)展體制改革限度不同樣，有改革得比較到位，有改革是不完全到位，有改革是很不到位，直到當(dāng)前也是這樣。這就需要選取目的管理和過(guò)程管理相結(jié)合、相統(tǒng)一模式。過(guò)程管理固然不能過(guò)細(xì)，過(guò)細(xì)勢(shì)必影響學(xué)校和基地自身建設(shè)積極性和創(chuàng)造性；但恰當(dāng)過(guò)程管理也是必要，這是近年來(lái)社科科研管理工作經(jīng)驗(yàn)。雖然目的管理，也不能脫離過(guò)程管理；沒(méi)有恰當(dāng)過(guò)程管理，目的管理就會(huì)落空。兩者如何達(dá)到適度、最佳結(jié)合，是咱們要思考一種問(wèn)題。同步，咱們對(duì)發(fā)展限度不同重點(diǎn)研究基地，目的管理和過(guò)程管理方式和力度也會(huì)有區(qū)別，如何解決好這方面關(guān)系，是當(dāng)前宏觀管理一種重要問(wèn)題。KPI（KeyPerformanceIndex）--核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，是衡量組織各崗位工作業(yè)績(jī)體現(xiàn)量化指標(biāo)，其核心是價(jià)值創(chuàng)造；是對(duì)工作目的有效分解和貫徹，使每個(gè)人可以清晰客觀衡量出自身在組織價(jià)值和定位；其體系是一種管理工具。一方面，KPI強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和運(yùn)作驅(qū)動(dòng)。當(dāng)前，通訊市場(chǎng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)空間不斷遭受跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)有關(guān)公司蠶食與擠壓，對(duì)研發(fā)運(yùn)作業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理能力正逐漸成為每個(gè)通訊研發(fā)機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。而基于杜邦模型KPI價(jià)值樹及其配套管理工具，將會(huì)進(jìn)一步明確組織目的和價(jià)值創(chuàng)造體系，梳理咱們業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化過(guò)程管理和領(lǐng)導(dǎo)，極大地提高咱們效率和效益。另一方面，"KPI體系是一種管理工具"。它以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以責(zé)任體系和業(yè)務(wù)流程為前提，以經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)和技術(shù)支持來(lái)保障，以過(guò)程控制和領(lǐng)導(dǎo)為運(yùn)用，以績(jī)效持續(xù)提高為成果管理系統(tǒng)；它實(shí)現(xiàn)了"把財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)變成直觀商業(yè)模型，可以發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后問(wèn)題，使每個(gè)崗位都明確了自己定位和價(jià)值。KPI作為一種新管理理念和工具在咱們普天研究院推廣應(yīng)用，是一種全新嘗試，并且其應(yīng)用與每一種崗位人員利益切身有關(guān)，因而其履行就必然要面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，需要履行者有極大智慧和勇氣。如果沒(méi)有讓使用者真正意識(shí)到一種工具應(yīng)用產(chǎn)生效能，其積極履行必然面臨困難；而在公司實(shí)踐中，如果沒(méi)有真正去做，固然更無(wú)法體現(xiàn)出其真正價(jià)值。這樣，在一種似乎是"悖論"條件下，咱們所要做也許沒(méi)有最優(yōu)選取，只有在學(xué)習(xí)中掌握，在應(yīng)用中調(diào)節(jié)，在調(diào)節(jié)中優(yōu)化，最后實(shí)現(xiàn)管理效益全面提高。盡管前行道路也許有困難，甚至有障礙，但研究院領(lǐng)導(dǎo)層決心很大?quot;KPI體系是一種管理工具，是每一種經(jīng)理上崗必備技能，咱們一定要堅(jiān)決做下去；一種月不行兩個(gè)月，兩個(gè)月不行三個(gè)月，KPI一定要貫徹。""只要是咱們認(rèn)定要做事情，就算是穿墻打洞也要把她實(shí)現(xiàn)。"陶院長(zhǎng)在啟動(dòng)會(huì)上斬釘截鐵表達(dá)，"同步，咱們研究院具備比較夯實(shí)管理基本，有一種非常先進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，咱們非常有信心并且完全有能力去實(shí)現(xiàn)（研究院）既定目的！目的管理是當(dāng)前公司管理核心要素，而KPI在國(guó)外90%以上跨國(guó)公司中得以廣泛應(yīng)用，早已被證明是目的管理中最有效工具和手段之一。研究院實(shí)行KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有管理體制推倒重來(lái)，而是對(duì)原有管理制度一種升華。如咱們此前實(shí)行崗位責(zé)任制管理，事實(shí)上是實(shí)行KPI管理基本，只但是通過(guò)KPI體系，咱們目的指向更明確，每個(gè)人職責(zé)都明確指向"價(jià)值創(chuàng)造/投資回報(bào)"價(jià)值樹中詳細(xì)分支上，每個(gè)人都明白自己當(dāng)前工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)考核和勉勵(lì)辦法是什么，從而轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位職責(zé)和業(yè)績(jī)，從系統(tǒng)角度深化了目的管理做法。研究院實(shí)行KPI，尚有一種更好有利條件：集團(tuán)公司管委會(huì)對(duì)研究院至少每半年就有一次會(huì)議專門就研究院目的、資源保障等進(jìn)行指引與協(xié)助。早在初就研究院就擬定，將KPI作為今年重點(diǎn)工作之一來(lái)抓，要通過(guò)KPI建立研究院清晰價(jià)值創(chuàng)造體系，從而明確各級(jí)組織和崗位價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容；明確各級(jí)組織和崗位與否環(huán)繞研究院整體價(jià)值創(chuàng)造目的來(lái)工作；明確考核制度與否按照價(jià)值創(chuàng)造體系來(lái)設(shè)計(jì)；明確薪酬與勉勵(lì)體制與否按照價(jià)值創(chuàng)造體系來(lái)設(shè)計(jì)等。為此，研究院專門成立了業(yè)績(jī)考核委員會(huì)，從領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)行兩個(gè)層面來(lái)啟動(dòng)和貫徹該項(xiàng)目。

管理工作有五基基本活動(dòng)，每個(gè)管理人員都自覺(jué)或不自覺(jué)地從事著這些活動(dòng)，即（1）擬定目的；（2）組織下屬人員工作；（3）評(píng)估工作成績(jī)；（4）勉勵(lì)和聯(lián)系；（5）培養(yǎng)人才。關(guān)于管理目的，德魯克曾建議按下列八個(gè)領(lǐng)域來(lái)分別加以闡明：（1）市場(chǎng)狀況；（2）創(chuàng)造革新；（3）生產(chǎn)能力；（4）實(shí)物和財(cái)政資源；（5）獲利性；（6）經(jīng)理成就和發(fā)展；（7）工人成就和態(tài)度；（8）社會(huì)責(zé)任。在這八個(gè)領(lǐng)域中，前五個(gè)是可以用數(shù)量加以計(jì)算并能數(shù)字闡明。例如，市場(chǎng)狀況可以用工業(yè)中位次來(lái)表達(dá)，或者以美元為單位計(jì)算銷售總額來(lái)闡明。創(chuàng)造革新或技術(shù)發(fā)展也可以用數(shù)字來(lái)計(jì)算和表達(dá)。生產(chǎn)能力可以用總單位數(shù)來(lái)表達(dá)，或以生產(chǎn)過(guò)程中效率方式來(lái)計(jì)量，如單位用時(shí)或單位美元投資支出量來(lái)計(jì)算。至于實(shí)物和財(cái)政資源以及獲利性更可以用美元來(lái)表達(dá)。但是，德魯克以為，關(guān)于后三個(gè)領(lǐng)域——經(jīng)理成就及其發(fā)展、工人成就和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任，雖常被人理解成一種對(duì)政策闡明，而算不上什么目的，但前五個(gè)領(lǐng)域如沒(méi)有后三個(gè)領(lǐng)域支持就將變得毫無(wú)意義，并且整個(gè)目的構(gòu)造也將會(huì)象一棟紙房子那樣完全垮臺(tái)。德魯克在這里十分強(qiáng)調(diào)是公司中人因素——雖然這些有很難用數(shù)字加以精準(zhǔn)計(jì)算。她說(shuō)，一種組織是由人員構(gòu)成，除非“籌劃”決定它永久生存，并作為職能單位而不斷改進(jìn)它工作，否則它就不能維持下去，更談不上在市場(chǎng)狀況、技術(shù)發(fā)展、實(shí)物和財(cái)政資源以及獲利性等方面提高其地位；還必要承認(rèn)公司對(duì)社會(huì)承擔(dān)廣泛責(zé)任，并且將此當(dāng)作目的來(lái)闡明，由于只有得到社會(huì)批準(zhǔn)和承認(rèn)，公司才干存在下去。目的管理基本要點(diǎn)公司中目的性質(zhì)德魯克以為，公司中目的可分為戰(zhàn)略性以及方案和任務(wù)，它們分別由公司中各級(jí)管理人員和普通職工來(lái)制定，其中，戰(zhàn)略目的由公司高層管理當(dāng)局來(lái)制定，所涉及是某些對(duì)于公司成功具備核心意義問(wèn)題，涉及利潤(rùn)、市場(chǎng)地位、勞工關(guān)系、技術(shù)、管理發(fā)展等；從時(shí)間上看可以分為長(zhǎng)期（數(shù)年）和短期（一年或幾種月）。它可以使公司中較低層次職工理解公司獲得成功意義，勉勵(lì)士氣。方略目的是次一級(jí)目的，有復(fù)雜限度和層次高低不同。如為了達(dá)到減少職工跳廠率這一目的，可以制定如下方略：（1）修改工資報(bào)酬制度，以便勉勵(lì)監(jiān)工從事減少職工跳廠狀況率工作，勉勵(lì)職工成長(zhǎng)為長(zhǎng)期工人；（2）提高監(jiān)工人員在人際關(guān)系方面技巧；（3）通過(guò)對(duì)職工談話來(lái)理解職工跳廠因素；（4）在招收新工人時(shí)便研究各自狀況，以對(duì)此后也許跳廠狀況作出預(yù)測(cè)；（5）改進(jìn)物質(zhì)環(huán)境。方略目的對(duì)于戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。方案和任務(wù)是指普通職工為其自身工作制定目的。目的管理成功先決條件（1）高層管理當(dāng)局積極參加。（2）下級(jí)人員參加，即吸引各級(jí)管理人員和廣大職工參加制定目的，并為目的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。（3）有充分情報(bào)資料。（4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目的手段有控制權(quán)。（5）對(duì)為實(shí)現(xiàn)目的而敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)人予以勉勵(lì)和保護(hù)。（6）相信職工群眾責(zé)任心和創(chuàng)造性，以Y理論觀點(diǎn)來(lái)看待職工。目的管理三個(gè)階段即制定目的、實(shí)現(xiàn)目的和對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)?？煞譃槠邆€(gè)互相聯(lián)結(jié)環(huán)節(jié)：（1）準(zhǔn)備，即向參加目的管理人員提供關(guān)于系統(tǒng)情報(bào)，使之理解各自地位、職責(zé)和利益，消除其疑慮。（2）制定戰(zhàn)略目的，使其具備遼闊機(jī)動(dòng)余動(dòng)，并明確表述各類原則。（3）制定試探性方略目的，旨在征求各方意見(jiàn)并逐漸完善。（4）由各級(jí)管理人員對(duì)目的提建議，互相討論并修改，集思廣義，以增長(zhǎng)每個(gè)人參加感和實(shí)現(xiàn)籌劃積極性。（5）對(duì)各項(xiàng)目的和評(píng)價(jià)原則達(dá)到合同，以形成一種完整目的體系，并報(bào)送一級(jí)。以上五步屬第一階段工作。第二階段，即（6）在普通監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)行過(guò)程管理。不同于以往老式管理辦法，它重要由職工自我管理或自我控制，上級(jí)只是依照例外原則對(duì)重大問(wèn)題過(guò)問(wèn)和監(jiān)督，并對(duì)職工加以支持和誘導(dǎo)，勉勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)其目的。由于職工個(gè)人目的和各級(jí)管理方略目的是以整個(gè)公司戰(zhàn)略目的為根據(jù)，因此，當(dāng)職工個(gè)人目的和各級(jí)管理方略目的都實(shí)現(xiàn)時(shí)，公司戰(zhàn)略目的也就實(shí)現(xiàn)了。目的管理第三階段，即環(huán)節(jié)之（7）把實(shí)現(xiàn)成果同本來(lái)制定目的相比較，對(duì)成就，予以各種形式獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)問(wèn)題，盡量實(shí)行由各級(jí)管理人員和職工自己總結(jié)、上級(jí)給以指引辦法，以利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，應(yīng)用到下一種目的管理周期之中，不斷提高目的管理工作水平和質(zhì)量。管理任務(wù)德魯克以為，作為公司重要管理人員經(jīng)理，有兩項(xiàng)別人無(wú)法代替特殊任務(wù)。一方面，她必要導(dǎo)致一種“生產(chǎn)統(tǒng)一體”，這個(gè)統(tǒng)一體生產(chǎn)力，要比它各個(gè)某些生產(chǎn)力總和更大。從這個(gè)意義上講，經(jīng)理充當(dāng)了一名作曲家兼樂(lè)隊(duì)指揮角色，即是一種革新者，又是一種協(xié)調(diào)者。為個(gè)導(dǎo)致一種“生產(chǎn)統(tǒng)一體”經(jīng)理就要克服公司中所有弱點(diǎn)，并使各種資源、特別是人力資源得到充分發(fā)揮；為了使公司整體步伐相協(xié)調(diào)，她必要既考慮到公司普遍性問(wèn)題，又要照顧到所有特殊問(wèn)題（如市場(chǎng)研究等），由于有時(shí)這些特殊問(wèn)題也許起到?jīng)Q定性作用。另一方面，經(jīng)理在作出每一項(xiàng)決策和采用每一行動(dòng)時(shí)，要兼顧當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。德魯克以為，每個(gè)經(jīng)理均有某些共同、必要執(zhí)行職能。這些職能涉及：（1）樹立目的關(guān)決定為了達(dá)到這些目的應(yīng)做些什么，并將這些信息傳遞給關(guān)于人員；（2）進(jìn)行組織工作，即將工作進(jìn)行分類，建立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，選撥人員等；（3）進(jìn)行勉勵(lì)和聯(lián)系工作，即運(yùn)用獎(jiǎng)金、報(bào)酬、提高職位等手段來(lái)勉勵(lì)人們做好工作，以及通過(guò)廣泛信息溝通而使公司活動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一；（4）對(duì)公司成果進(jìn)行分析，擬定原則，并對(duì)公司所有人員工作進(jìn)行評(píng)價(jià)；（5）使職工得到成長(zhǎng)發(fā)展，即經(jīng)理通過(guò)目的管理方式，使職工更易于發(fā)展自己才干。德魯克進(jìn)而以為，經(jīng)理工作是復(fù)雜，她所進(jìn)行每一項(xiàng)活動(dòng)都規(guī)定有不同素質(zhì)和條件。固然，不能規(guī)定經(jīng)理對(duì)所有她遇到詳細(xì)問(wèn)題均有全能知識(shí)。經(jīng)理并不是天才，但她有別人所不能全面掌握工具——情報(bào)，這使她在解決問(wèn)題時(shí)處在優(yōu)越地位。經(jīng)理工作就是勉勵(lì)、指揮和組織人們?nèi)プ鏊齻児ぷ?。?jīng)理工作效果取決于個(gè)人才干，即她聽(tīng)讀能力，她說(shuō)寫能力，她需要掌握把自己思想傳達(dá)給別人，以及及時(shí)體察別人在想些什么技巧。過(guò)程管理是由亨利法約爾通過(guò)大量研究，把14項(xiàng)職能變化為籌劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成過(guò)程，其重要特性是把整個(gè)管理過(guò)程有機(jī)結(jié)合和統(tǒng)一起來(lái)，以團(tuán)隊(duì)為整體，有機(jī)組織。但其忽視了人能動(dòng)性，也可導(dǎo)致個(gè)性發(fā)揮。目的管理是比德德魯克提出，她以為，任何一種組織均有總目的和子目的，依層次下分，目的貫徹到人，然后實(shí)現(xiàn)總目的，孔茨在其《管理叢林》一書中也做理解釋。它注重了人因素，對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定不十分強(qiáng)烈。營(yíng)銷過(guò)程管理可以毫不夸張地說(shuō)，在日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有效營(yíng)銷已成為專業(yè)公司成功核心因素之一。因而，只闡述幾條營(yíng)銷原理就但愿所有工作人員能采用它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。營(yíng)銷過(guò)程要由公司高層管理人員來(lái)管理。營(yíng)銷過(guò)程必要不作為獨(dú)立職能來(lái)管理，而必要作為和公司所做每一件事情完全統(tǒng)一過(guò)程和辦法，這些事情涉及；員工培養(yǎng)和晉升，對(duì)合伙人和員工補(bǔ)償，經(jīng)營(yíng)組織和監(jiān)督，質(zhì)量提高辦法，等等。營(yíng)銷戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略核心。營(yíng)銷審計(jì)如果一有已有基本征詢公司渴望改進(jìn)營(yíng)銷，那么它應(yīng)當(dāng)從總結(jié)和評(píng)價(jià)其當(dāng)前營(yíng)銷實(shí)踐入手。為此目，營(yíng)銷審計(jì)是一種有用診斷辦法。如果公司覺(jué)得自己有能力對(duì)其營(yíng)銷不同方面（涉及公共關(guān)系，廣告效果等等）進(jìn)行檢查，那么營(yíng)銷審計(jì)就可以是一種純粹自我診斷活動(dòng)。否則，可以請(qǐng)從事專業(yè)服務(wù)營(yíng)銷或公共關(guān)系專家來(lái)協(xié)助。她們工作是頗為有用，例如說(shuō)，她們可以通過(guò)約見(jiàn)客戶以及從其她外部渠道收集沒(méi)有任何偏見(jiàn)信息。總來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷審計(jì)可以：--對(duì)過(guò)去和當(dāng)前營(yíng)銷實(shí)踐組織，信息基本，戰(zhàn)略，技術(shù)，活動(dòng)，預(yù)算和成本等）進(jìn)行檢查并評(píng)價(jià)它們對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)；--弄清晰公司內(nèi)各單位和各征詢師小組對(duì)營(yíng)銷理解和運(yùn)用；--將直接競(jìng)爭(zhēng)者和其她征詢師所用營(yíng)銷辦法與考察成果進(jìn)行對(duì)比；--考慮什么樣營(yíng)銷變革合乎需要，從而能滿足新需求和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)；--提出使?fàn)I銷更加有效建議。營(yíng)銷審計(jì)帶來(lái)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)營(yíng)銷自身所帶來(lái)利益。它可以找出新潛在業(yè)務(wù)范疇，建議新客戶服務(wù)種類，揭示公司在技術(shù)能力和人員培訓(xùn)方面差距，并提出許多其她可行建議。事實(shí)上，營(yíng)銷審計(jì)可以作為檢查整體戰(zhàn)略和系統(tǒng)地實(shí)行戰(zhàn)略管理第一步。營(yíng)銷籌劃營(yíng)銷程序（或規(guī)劃），規(guī)定了征詢師營(yíng)銷目的和戰(zhàn)略并決定采用什么辦法使戰(zhàn)略付諸實(shí)行。一份成文營(yíng)銷籌劃要弄清晰在規(guī)定期限內(nèi)要完畢什么，需要什么條件，但愿公司內(nèi)每個(gè)人或各單位對(duì)整體營(yíng)銷努力做出什么樣貢獻(xiàn)。營(yíng)銷目的營(yíng)銷目的應(yīng)當(dāng)清晰地表達(dá)在一定期限內(nèi)，通過(guò)營(yíng)銷努力在數(shù)量和質(zhì)量方面要達(dá)到目的：·數(shù)量目的指出將要獲得市場(chǎng)份額以及從既有和新客戶那里產(chǎn)生新業(yè)務(wù)量；·數(shù)量目的所涉及是如征詢公司盼望要達(dá)到客戶心目中定位，或者是找到更富挑戰(zhàn)性工作需要等。營(yíng)銷目的應(yīng)在將來(lái)某一時(shí)限內(nèi)達(dá)到--例如一年、三年或五年。這就強(qiáng)調(diào)需要把所有分析性和戰(zhàn)略性考慮放到某一時(shí)間目的上。例如，用于樹立職業(yè)形象大某些非直接營(yíng)銷技術(shù)要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才干產(chǎn)生效果，因此應(yīng)被視為對(duì)將來(lái)業(yè)務(wù)投資。光在公司層次上定義營(yíng)銷目的是不夠。征詢公司和其她專業(yè)公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)每個(gè)公司成員都應(yīng)當(dāng)努力獲得新業(yè)務(wù)，而不必解釋這種規(guī)定對(duì)每個(gè)人意味著什么以及她（或她）應(yīng)如何去做。初級(jí)征詢師會(huì)感到特別為難，由于她們沒(méi)有接受過(guò)營(yíng)銷培訓(xùn)，也沒(méi)有時(shí)間去思考營(yíng)銷活動(dòng)，而這些對(duì)她們高檔同事們來(lái)說(shuō)主線不在話下。營(yíng)銷技術(shù)組合營(yíng)銷技術(shù)組合一方面要和公司既有和盼望專業(yè)形象以及市場(chǎng)滲入相吻合，另一方面，還要和公司財(cái)力人力資源相一致。在每個(gè)征詢公司中，最優(yōu)組合受如此多因素影響，因而除總原則外，不也許提出別。經(jīng)驗(yàn)顯示：--把幾種直接和間接營(yíng)銷技術(shù)（如果也許，兩者可互相配合）結(jié)合起來(lái)普通是可??；--不使用那些你感到不適應(yīng)或缺少條件技術(shù)（如果在聽(tīng)眾面前你不能表演自如，就不要通過(guò)研討會(huì)來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷，等等）；--盡管被以為效果最差，但冷接觸（私人，通過(guò)郵寄或電話）還是被所有二流征詢公司所采用（小、年輕公司比大、成立較早公司更經(jīng)常地使用）；--新入征詢業(yè)者等不起生意自己上門，要迅速使用那些讓她們和潛在客戶直接接觸營(yíng)銷技術(shù)。針對(duì)你詳細(xì)狀況，建議你使用那些可以產(chǎn)生最佳效果（依照新業(yè)務(wù)投入和產(chǎn)出之比）技術(shù)，聽(tīng)起來(lái)是老生長(zhǎng)談。然而這是要采用重要原則，而不是以你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)中"明星"作為重要標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷投入量關(guān)于不同征詢公司在營(yíng)銷方面資源投入量可靠數(shù)據(jù)還沒(méi)有。就咱們所知，在專業(yè)服務(wù)中營(yíng)銷這一范疇相對(duì)較新，并且營(yíng)銷實(shí)踐變化不久。況且大量間接營(yíng)銷活動(dòng)同樣能創(chuàng)收（或管理研討人和客戶付費(fèi)信息服務(wù)等）。許各種體從業(yè)都要投入20%-30%時(shí)間來(lái)營(yíng)銷。有些公司指出，她們收入5%到25%用于營(yíng)銷。這個(gè)數(shù)字受到所選取營(yíng)銷技術(shù)巨大影響--如，在重要商業(yè)雜志上做大規(guī)模廣告將是耗資巨大。預(yù)期工作量籌劃征詢公司服務(wù)性質(zhì)規(guī)定她們要為此后幾周或幾種月保持足夠工作量?jī)?chǔ)備。對(duì)于任何一位咨詢師，均有一種最佳業(yè)務(wù)數(shù)值，這個(gè)值既提供了合理而安全余地，并且又絲毫不耽誤新業(yè)務(wù)啟動(dòng)。有些征詢公司以為保證將來(lái)三個(gè)月工作量是最抱負(fù)。而六周則為最低限。超過(guò)三人月業(yè)務(wù)量?jī)?chǔ)備預(yù)示為預(yù)約訂單拖得很長(zhǎng)，某些客戶只得等待較長(zhǎng)時(shí)間才干輪到為她們工作。許多征詢師做不到為后來(lái)六周儲(chǔ)備業(yè)務(wù)量，如果她們將來(lái)三至四周尚有業(yè)務(wù)可做就已經(jīng)不錯(cuò)了。然而，這種狀況安全余地小。為了留有一種滿意而安全余地，在每個(gè)時(shí)間段（周或月）中商定收費(fèi)日（周或月）內(nèi)新業(yè)務(wù)量，應(yīng)當(dāng)?shù)扔谶@家公司在這一時(shí)期內(nèi)完畢平均征詢工作量加上新增長(zhǎng)需求量。固然，這是理論分析，但它為公司管理層提供了方向。如果公司銷售額低于這個(gè)數(shù)字，那么它預(yù)期工作量在養(yǎng)活或停滯，前景也許是危險(xiǎn)。在實(shí)踐中，項(xiàng)目營(yíng)銷和工作規(guī)劃是不會(huì)那么全面。抱負(fù)狀況是，預(yù)期工作量構(gòu)成應(yīng)盡量和不同專業(yè)經(jīng)歷征詢?nèi)藛T相應(yīng)工作量密切吻合。很明顯，對(duì)于能力相對(duì)較全面并且能承擔(dān)項(xiàng)目范疇較寬征詢師來(lái)說(shuō)，規(guī)劃預(yù)期工作量就相對(duì)比較容易。引導(dǎo)營(yíng)銷投入對(duì)預(yù)期工作量平衡監(jiān)控有助于引導(dǎo)公司營(yíng)銷銷投入以避免銷售局限性或銷售過(guò)多。在此過(guò)程中，一定會(huì)隨著某些和潛在客戶初次會(huì)晤，對(duì)此前客戶跟蹤訪問(wèn)，為給客戶準(zhǔn)備建議書做管理調(diào)查，以及任務(wù)建議書準(zhǔn)備和其她營(yíng)銷方面事情。如果這些營(yíng)銷活動(dòng)沒(méi)產(chǎn)生正常數(shù)量新項(xiàng)目，那么也許有必要安排員工更多時(shí)間去營(yíng)銷，或者去考查使用營(yíng)銷辦法有效性。有些公司使用這樣比例：被接受建議書/提交建議書。如果比例下降，如從1/3降到1/5，這就是一種信號(hào)，需要檢查公司投標(biāo)政策以及起草與提交建議書和與客戶磋商工作質(zhì)量。個(gè)體從業(yè)者也必要謹(jǐn)慎地關(guān)注其預(yù)期工作量。盡管她普通也許拿出工作時(shí)間20%~30%來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷，但她也許被一種較長(zhǎng)任務(wù)拖住，因而對(duì)預(yù)期工作量有準(zhǔn)備局限性危險(xiǎn)。這種狀況必要避免。雖然征詢師執(zhí)意把她所有時(shí)間給當(dāng)前某個(gè)客戶，她也必要投入更多時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)新客戶并在正常工作時(shí)間外從事某些營(yíng)銷工作。促銷活動(dòng)強(qiáng)度受到當(dāng)前任務(wù)持續(xù)時(shí)間以及將來(lái)任務(wù)規(guī)模和時(shí)間長(zhǎng)度所影響。如果平均時(shí)間變短，就需要花更多時(shí)間為公司找到并洽談同樣多任務(wù)量。例如，一家征詢公司普通在一年內(nèi)派25名征詢師承擔(dān)50項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)前公司發(fā)現(xiàn)它必要承擔(dān)60項(xiàng)，即任務(wù)項(xiàng)數(shù)增長(zhǎng)了20%，才干保持同樣工作量。公司記錄顯示，普通狀況下獲得一份合同需要對(duì)潛在客戶進(jìn)行5次訪問(wèn)和1.3次管理調(diào)查。那么，公司能用300次訪問(wèn)和78次調(diào)查代表250次訪問(wèn)和65次調(diào)查嗎？從這個(gè)基本算術(shù)問(wèn)題可以得到某些啟示：要公平均項(xiàng)目時(shí)間更長(zhǎng)些，要么讓更多征詢師從事?tīng)I(yíng)銷，要么參加項(xiàng)目執(zhí)行征詢師更少些。營(yíng)銷信息系統(tǒng)集中有效營(yíng)銷需要相稱大信息量。除非通過(guò)系統(tǒng)地組織，否則在話這些信息也許是相稱復(fù)雜和五花八門，甚至于無(wú)法使用。把這些信息視為這樣一種系統(tǒng)是有用：即該系統(tǒng)可以提供既有和潛在市場(chǎng)以及征詢公司營(yíng)銷活動(dòng)和能力全面而詳細(xì)信息。關(guān)于客戶信息這些信息保存在客戶文獻(xiàn)中（卡片索引，計(jì)算機(jī)文獻(xiàn)或類似東西），它普通是依照所有--過(guò)去、當(dāng)前和將來(lái)--客戶所建立。涉及：·客戶名稱和地址；重要所有者、管理者和聯(lián)系人姓名；·客戶基本業(yè)務(wù)信息（或儲(chǔ)存此信息文獻(xiàn)闡明）；·對(duì)過(guò)去和當(dāng)前任務(wù)總結(jié)性信息，涉及征詢師對(duì)這些任務(wù)評(píng)價(jià)（和一份對(duì)任務(wù)文獻(xiàn)、報(bào)告和其她包具有詳細(xì)信息文獻(xiàn)參照闡明）；·關(guān)于所有過(guò)去和客戶合伙征詢師信息；·將來(lái)聯(lián)系所需建議和信息（如客戶組織中尚有誰(shuí)會(huì)感興趣）這些辦法涉及：--擬定要收集、保存和分析信息種類；--決定更新這些信息辦法和頻率；--對(duì)收集、更新和分析營(yíng)銷信息指定負(fù)責(zé)人；--為存儲(chǔ)、加工和檢索信息選取適當(dāng)系統(tǒng)和設(shè)備。服務(wù)市場(chǎng)信息描述了這些市場(chǎng)重要趨勢(shì)和重大發(fā)展。重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)展信息方面，由于發(fā)展會(huì)產(chǎn)生對(duì)征詢服務(wù)新需求或者這種需求變化。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)信息也涉及在內(nèi)。這些信息應(yīng)當(dāng)讓各個(gè)征詢部門和整個(gè)公司管理層感興趣。關(guān)于專門新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)信息應(yīng)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶信息系統(tǒng)篩選才干得到。應(yīng)定期審查客戶文獻(xiàn)以制定跟蹤訪問(wèn)和與潛在客戶接觸籌劃。如果征詢公司很想為政府部門和公共部門做更多工作，那么它信息系統(tǒng)必要要收集到在官方雜志和其她定期刊物上發(fā)布征詢征詢服務(wù)每一份邀請(qǐng)?zhí)峁┙ㄗh書公示。作為其員工能力清單構(gòu)成某些，有些征詢公司也記錄下其職工營(yíng)銷能力信息（涉及語(yǔ)言，俱樂(lè)部成員資格，和某類客戶好和差經(jīng)歷等方面專門特性）。忠誠(chéng)度與市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化，對(duì)手們總是挖空心思拆你墻角，不但要侵略你市場(chǎng)，更要收編你銷售團(tuán)隊(duì)，籠絡(luò)原本屬于你顧客群，缺少忠誠(chéng)度支持公司正面臨著一場(chǎng)劫難。這一切規(guī)定公司有屬于自己市場(chǎng)陣地和分銷渠道，還得有一支百戰(zhàn)不撓，絕對(duì)忠誠(chéng)市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍。忠誠(chéng)度對(duì)于市場(chǎng)格局變更意義重大，那么如何才干得其要領(lǐng)呢？請(qǐng)看從如下幾方面揭示。顧客忠誠(chéng)度顧客忠誠(chéng)度取決于公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)劣，固然一種在戰(zhàn)略上高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)術(shù)上小心翼翼公司是不會(huì)忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。可是諸多公司卻只能在一定期期內(nèi)售賣一種好產(chǎn)品，而沒(méi)有在后續(xù)服務(wù)上予以注重，顧客意見(jiàn)難以及時(shí)被反饋。產(chǎn)品需要依照需求異質(zhì)性而做改進(jìn)某些依然維持原貌，顧客會(huì)覺(jué)得自己對(duì)的意見(jiàn)或好建議沒(méi)有被注重，徐徐產(chǎn)品失去了原有親和力。一某些忠誠(chéng)度很高顧客開(kāi)始流失，甚至整個(gè)市場(chǎng)嚴(yán)重滑坡才引起公司注意，顯然為時(shí)已晚。4C原理告訴咱們，顧客現(xiàn)實(shí)需求、實(shí)現(xiàn)需求便利性、實(shí)現(xiàn)需求成本、實(shí)現(xiàn)需求所需溝通，正在影響著顧客忠誠(chéng)度。一家在上述4點(diǎn)做得爐火純青，力臻完美公司，必然會(huì)將在上述方面工作力度局限性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客群吸引過(guò)來(lái)，引起原本忠誠(chéng)于對(duì)手顧客轉(zhuǎn)移，以及其所占有市場(chǎng)大幅波動(dòng)。開(kāi)發(fā)新顧客需求需要咱們公司做好市場(chǎng)細(xì)分工作，盡量滿足顧客需求異質(zhì)性，同步開(kāi)辟潛在市場(chǎng)和占領(lǐng)夾縫市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)需求便利性則規(guī)定公司做好銷售網(wǎng)絡(luò)鋪建，增長(zhǎng)終端銷售平臺(tái)數(shù)目，創(chuàng)造新購(gòu)買方式，如網(wǎng)上購(gòu)買、電話送貨、電視購(gòu)物等；顧客需求成本減少將會(huì)極大刺激她們購(gòu)買欲望和購(gòu)買次數(shù)，商家薄利多銷、減少分期付款利率、產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?、減少中間環(huán)節(jié)等營(yíng)銷成本都會(huì)使產(chǎn)品價(jià)格在價(jià)值保持基本上有所下降。實(shí)現(xiàn)需求所需溝通不但僅指公司要有廣告意識(shí)，更要懂得溝通藝術(shù)，即采用適當(dāng)溝通辦法打動(dòng)顧客。如軟文促銷、活動(dòng)贊助、義賣行為、展覽會(huì)、公益事業(yè)參加等都能增長(zhǎng)顧客對(duì)公司好感和但愿理解公司、產(chǎn)品欲求。公司最后取悅對(duì)象應(yīng)當(dāng)是顧客，而非其他，由于顧客消費(fèi)行為才干使公司賺取利潤(rùn)。渠道忠誠(chéng)度渠道并非單純地指分銷渠道，還涉及供應(yīng)鏈，即供應(yīng)渠道在內(nèi)。老式市場(chǎng)理念以為只有分銷渠道左右市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)，其實(shí)否則。咱們懂得大凡成功公司都會(huì)有得力原材料供應(yīng)商，以及隨時(shí)可以啟動(dòng)儲(chǔ)備供應(yīng)鏈；在公司生產(chǎn)任務(wù)繁重，定單豐碩狀況下，一兩個(gè)供應(yīng)商完畢原材料采購(gòu)時(shí)間往往會(huì)使公司失去諸多先發(fā)制人市場(chǎng)機(jī)會(huì)。由于某些公司缺少與供應(yīng)商保持良好關(guān)系經(jīng)驗(yàn)和誠(chéng)意，這使得供應(yīng)商忠誠(chéng)度變得惡劣；供應(yīng)商往往會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哄抬原材料價(jià)格，以及自己暴利思想對(duì)原材料摻雜使假，而使公司在緊要關(guān)頭缺少大規(guī)模生產(chǎn)合格原料供應(yīng)，失去了全面提高市場(chǎng)占有率機(jī)遇。諸多公司已經(jīng)意識(shí)到了供應(yīng)鏈忠誠(chéng)度戰(zhàn)略意義，于是都極力去開(kāi)發(fā)屬于自己供應(yīng)渠道，以保證在發(fā)動(dòng)大規(guī)模市場(chǎng)侵略時(shí)，獲得明顯成效。最明顯例如某些大型乳業(yè)公司和農(nóng)副產(chǎn)品加工公司，它們?yōu)榱嗽鰪?qiáng)原料供應(yīng)保障和品控能力，都興建了大面積良種乳牛場(chǎng)、種植園，這種做法不但可以減少產(chǎn)品成本，并且還可以在短期內(nèi)緩和公司資金壓力，可謂一舉兩得。短期內(nèi)沒(méi)有資金實(shí)力去建立自己供應(yīng)渠道公司，則要慎重考慮如何跟自己供應(yīng)鏈保持執(zhí)行力強(qiáng)合約關(guān)系。對(duì)于采用品牌擴(kuò)張（OEM）公司則最佳與獲得質(zhì)量認(rèn)證公司合伙，譬如ISO9002、ISO14000等，杜絕因產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)引起市場(chǎng)崩解，也比較容易獲得顧客認(rèn)同。老式銷售方式規(guī)定公司必要有相對(duì)質(zhì)量和數(shù)目分銷渠道，在所有渠道均可以積極發(fā)揮銷售和服務(wù)功能情形下，分銷渠道數(shù)目寡眾和產(chǎn)品銷售總額多少以及市場(chǎng)滲入率是成正比。這是激發(fā)公司完善銷售渠道主線動(dòng)力和目所在。而缺少忠誠(chéng)度分銷渠道，非但不能完畢與公司合同所商定各種銷售合伙內(nèi)容，并且還會(huì)在它利益需要時(shí)候出賣公司。諸多銷售渠道由于與公司只是單純合同合伙關(guān)系，因而缺少長(zhǎng)期對(duì)公司忠誠(chéng)，加上客觀市場(chǎng)變化和來(lái)源于公司某些因素，例如短期產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，自然災(zāi)害導(dǎo)致黃金季節(jié)供貨短缺，廣告投放力度較其他公司弱，合伙條件沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)厚等。只有從真正意義上變化公司與渠道之間存在關(guān)系，才會(huì)使渠道敢于和公司一起承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，只有和分銷渠道采用有別于普通合同合伙，才會(huì)組建出市場(chǎng)和公司規(guī)模挪亞方舟。在固定市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)減少分銷渠道數(shù)目，培養(yǎng)真正骨干分銷渠道，讓它覺(jué)得公司在規(guī)定其完畢銷售目的任務(wù)同步也協(xié)助了它成長(zhǎng)。一旦分銷渠道意識(shí)到只有與公司合伙才是真正意義上雙贏時(shí)，那必將增強(qiáng)它抵抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)所不在、無(wú)孔不入市場(chǎng)顛覆行為能力，并且會(huì)使公司在渠道暢通形勢(shì)下，有足夠時(shí)間做好它項(xiàng)營(yíng)銷工作。在公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力和控制能力容許狀況下，公司可以考慮收編一某些分銷渠道，使它成為自己子機(jī)構(gòu)，完全避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入也許性。同步，產(chǎn)權(quán)屬于公司分銷渠道子機(jī)構(gòu)，將會(huì)成為公司市場(chǎng)開(kāi)拓排頭兵、發(fā)布新產(chǎn)品櫥窗，以及向顧客提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)基地?，F(xiàn)今超市集團(tuán)為什么要在個(gè)大都市攻城略地？就是要組建一支絕對(duì)忠誠(chéng)分銷渠道隊(duì)伍，將自己市場(chǎng)之手伸向各個(gè)地區(qū)。沒(méi)有忠誠(chéng)度分銷渠道有如一盤散沙，經(jīng)受不住一點(diǎn)波折，隨時(shí)會(huì)被虎視眈眈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手納入囊中；咱們沒(méi)有理由眼睜睜看著原本屬于自己，以為堅(jiān)不可摧市場(chǎng)陣地橋頭堡被對(duì)手臣服。無(wú)論公司采用哪種經(jīng)營(yíng)模式，直營(yíng)、連鎖、金字塔型分銷、復(fù)合直銷，都必要客觀辨認(rèn)你渠道或你銷售合伙伙伴忠誠(chéng)度，絲毫不可怠慢。任何漠視與分銷渠道密切合伙公司，必將在它受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手襲擊時(shí)遭遇分銷渠道拋棄，變得孤家寡人，從此在市場(chǎng)占有率上一瀉千里。銷售人員忠誠(chéng)度在一味追求顧客忠誠(chéng)度今天，咱們往往忽視了對(duì)于公司產(chǎn)品銷售有載體作用銷售人員忠誠(chéng)度，咱們公司往往只通過(guò)建立銷售人員薪金級(jí)別制度，讓她們被動(dòng)地去挑戰(zhàn)自己。咱們銷售人員究竟需要一種什么樣學(xué)習(xí)勉勵(lì)制度呢？由于有機(jī)會(huì)接觸了安利某些營(yíng)銷知識(shí)講座，贊嘆安利在銷售人員激進(jìn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上高屋建瓴設(shè)計(jì)同步，不禁為國(guó)內(nèi)公司員工勉勵(lì)制度捏了一把汗！安利公司產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)相稱有特色，并富有成效。一方面它規(guī)定每個(gè)安利產(chǎn)品營(yíng)業(yè)代表要有展示自我勇氣，并熟悉產(chǎn)品性能、性價(jià)比演示、及其所獨(dú)有銷售主張（USP）。所有安利營(yíng)業(yè)代表在掌握了上述基本銷售技巧后，緊接著要增強(qiáng)自己與潛在顧客溝通能力，于是便有了營(yíng)業(yè)代表不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、對(duì)的用法，并且通過(guò)專業(yè)測(cè)試工具，諸如PH試紙酸堿度測(cè)試，使顧客對(duì)產(chǎn)品功能結(jié)識(shí)由理論上升到實(shí)踐，為進(jìn)一步說(shuō)服其購(gòu)買有關(guān)產(chǎn)品減輕了難度。安利培訓(xùn)不但僅是聆聽(tīng)，更多是銷售人員自我展示，是一種行為毅力積累。固然，在實(shí)際銷售工作中會(huì)遇到各式各樣問(wèn)題，譬如客戶不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)，鄙