管理學(xué)原理第四章計(jì)劃

MANAGEMENT

管理學(xué)原理第四章計(jì)劃

學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)學(xué)習(xí)本章內(nèi)容你應(yīng)該能夠:

1．解釋計(jì)劃的含義及其類型；

2．闡述計(jì)劃在管理實(shí)踐中的重要性；

3．解釋計(jì)劃職能與其它管理職能的關(guān)系；

4．描述編制計(jì)劃的步驟；

5．闡述目標(biāo)管理的基本方法；

6．解釋戰(zhàn)略管理的重要性；

7．闡述如何制定組織戰(zhàn)略。案例導(dǎo)引：用未來(lái)思考今天

2000年6月上旬，森達(dá)集團(tuán)組織200多名車間主任、技術(shù)和營(yíng)銷骨干用專機(jī)送到深圳、上海等地，花了近一個(gè)星期的時(shí)間考察鞋業(yè)市場(chǎng)，聆聽(tīng)顧客反映，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，剖析自身在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理等諸多環(huán)節(jié)的不足?！吧_(dá)”優(yōu)從何來(lái)？董事長(zhǎng)朱相桂解釋道，沒(méi)有危機(jī)，就是最大的危機(jī)。昨天森達(dá)的成功，在一定程度上靠名牌，靠高速發(fā)展，靠還不成熟的消費(fèi)者支撐?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)百舸爭(zhēng)流，群雄并起，市場(chǎng)劃分日漸趨細(xì)，利潤(rùn)空間逐步壓縮，產(chǎn)品的前衛(wèi)性和個(gè)性化更趨突出，消費(fèi)者也更加成熟，步入一個(gè)理性消費(fèi)的時(shí)代。不走進(jìn)市場(chǎng)，就看不到這些變化，更看不到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策略、思維創(chuàng)新等方面的差距，就會(huì)夜郎自大，飄飄然，在輝煌中走向失敗?！吧_(dá)”需要永遠(yuǎn)置身于危機(jī)中，不斷否定自己，挑戰(zhàn)自己，超越自己。市場(chǎng)考察一結(jié)束，森達(dá)公司就實(shí)施組織體系、人事制度、分配制度和營(yíng)銷體系變革。注重賣場(chǎng)形象建設(shè)，對(duì)原有賣場(chǎng)進(jìn)行梳理、整頓、調(diào)整，在布點(diǎn)選擇、裝潢設(shè)計(jì)、營(yíng)業(yè)員形象、飾件點(diǎn)綴，以及樣鞋陳列擺放等方面重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行規(guī)范化管理。推行營(yíng)業(yè)員本土化，就地招聘素質(zhì)高的大中專畢業(yè)生擔(dān)任營(yíng)業(yè)員，提高她們的親和服務(wù)力。全員樹(shù)立“我就是消費(fèi)者，我

就是市場(chǎng)”的觀念，建立高效的遠(yuǎn)程分銷系統(tǒng)，準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)銷售動(dòng)態(tài)。為滿足特型腳、異型腳、殘疾人等組成的特殊消費(fèi)群體的需求，成立定制服務(wù)中心，根據(jù)消費(fèi)者要求，定制個(gè)性化、特殊化的皮鞋。居危思進(jìn)，森達(dá)不僅沒(méi)有走向危機(jī)，反而贏得了更快的發(fā)展。2000年“森達(dá)”產(chǎn)銷皮鞋675萬(wàn)雙，市場(chǎng)占有率達(dá)15.8%，比處于第二位的品牌高近10個(gè)百分點(diǎn)。用未來(lái)思考今天，這就是“森達(dá)”的風(fēng)格。

第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)一、計(jì)劃與計(jì)劃工作概括地說(shuō)，計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)所要從事的事業(yè)的謀劃、規(guī)劃和打算。從動(dòng)態(tài)看是“計(jì)劃工作”從靜態(tài)看，計(jì)劃是指規(guī)劃好的行動(dòng)方案或藍(lán)圖。它是計(jì)劃工作完成之后產(chǎn)生的結(jié)果。我們這樣認(rèn)為計(jì)劃計(jì)劃是為了從事某些工作預(yù)先進(jìn)行規(guī)劃好的詳細(xì)方案；計(jì)劃工作則是對(duì)有關(guān)將來(lái)活動(dòng)做出決策所進(jìn)行的周密思考和準(zhǔn)備工作，它包括限定組織的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定總體戰(zhàn)略，提出一系列派生計(jì)劃，以綜合協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)。1．為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)2．預(yù)測(cè)未來(lái)，減少變化的沖擊3．減少組織的重疊和浪費(fèi)性活動(dòng)4．設(shè)立目標(biāo)和準(zhǔn)則以利于控制對(duì)計(jì)劃的誤解：（1）計(jì)劃工作不是策劃未來(lái)（2）計(jì)劃工作不是作未來(lái)的決策（3）計(jì)劃工作并不能消除變化（4）計(jì)劃工作并不能減少靈活性二、計(jì)劃的作用（一）組織使命組織的使命，可以看作是一個(gè)組織的最基本的目標(biāo)，也是一個(gè)組織存在的意義之所在。

（二）組織目標(biāo)組織的目標(biāo)是指組織活動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。（三）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織為了達(dá)到總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃（四）組織政策政策是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南，它能使決策與目標(biāo)保持一致。政策幫助組織成員事先決定問(wèn)題，不需要每次重復(fù)分析相同的情況。三、計(jì)劃的表現(xiàn)形式（五）組織程序組織程序是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃，它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。（六）組織規(guī)章組織的規(guī)章是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它是控制成員在工作中的態(tài)度和行為的一種特定常規(guī)計(jì)劃。（七）組織規(guī)劃組織規(guī)劃是為在組織總體目標(biāo)內(nèi)，特定的重點(diǎn)工程或任務(wù)所制定的一套專用計(jì)劃。（八）組織預(yù)算預(yù)算是一系列用貨幣量表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，可以稱它為一份“數(shù)字化”的計(jì)劃。預(yù)算描述了組織在未來(lái)一段時(shí)期的現(xiàn)金流量、收支等的具體安排，它是基本的計(jì)劃工作手段。第二節(jié)計(jì)劃的類型一、按計(jì)劃的廣度分（一）戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整個(gè)組織，為組織確立總體目標(biāo)并尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃（二）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是將戰(zhàn)略計(jì)劃中具有廣泛性的目標(biāo)和政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)和政策，并且規(guī)定了達(dá)到各種目標(biāo)的確切時(shí)間。（三）作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃是由基礎(chǔ)管理者制定的，用于完成其工作職責(zé)的計(jì)劃。二、按計(jì)劃的期限劃分1、長(zhǎng)期計(jì)劃2、中期計(jì)劃3、短期計(jì)劃短期計(jì)劃是一年或一年以下的計(jì)劃；中期計(jì)劃是一年以上到五年以下的計(jì)劃；長(zhǎng)期計(jì)劃是指五年以上的計(jì)劃。三、按計(jì)劃的對(duì)象劃分1、綜合計(jì)劃2、局部計(jì)劃3、項(xiàng)目計(jì)劃四、按組織的職能劃分1、生產(chǎn)計(jì)劃2、營(yíng)銷計(jì)劃3、財(cái)務(wù)計(jì)劃4、人事計(jì)劃第三節(jié)計(jì)劃的編制一、編制計(jì)劃的程序（一）估量機(jī)會(huì)（二）確定目標(biāo)（三）確定前提條件（四）確定備選方案（五）評(píng)價(jià)備選方案（六）選擇方案（七）制訂派生計(jì)劃（八）編制預(yù)算二、計(jì)劃編制的方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，根據(jù)近期的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來(lái)計(jì)劃。

本期五年計(jì)劃(2000—2004)

2000

2001

2002

2003

2004

很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗

很粗2000年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際的差異計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化

組織方針變化

修訂計(jì)劃

新的五年計(jì)劃(2001—2005)

2001

2002

2003-

2004

2005

很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗

很粗（二）甘特圖甘特圖是辨識(shí)作業(yè)計(jì)劃及其進(jìn)展情況的基本工具，它是一種線條圖，縱向表示要安排的活動(dòng)，橫向表示時(shí)間，線條則表示整個(gè)期間計(jì)劃活動(dòng)與實(shí)際完成的情形?；顒?dòng)土建衛(wèi)生裝置電器裝置通訊裝置1

342月份報(bào)告期報(bào)告期已完工作量剩余工作量甘特圖（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1.分解任務(wù)2.繪制網(wǎng)絡(luò)圖3.找出關(guān)鍵線路

網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素1、活動(dòng)——一項(xiàng)作業(yè)或一道工序稱為活動(dòng)，用箭線表示?；顒?dòng)要花費(fèi)時(shí)間占用資源。虛活動(dòng)（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力和時(shí)間的虛設(shè)的活動(dòng)。2、事項(xiàng)—也稱節(jié)點(diǎn)，表示某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始或結(jié)束，用圓圈表示。事項(xiàng)既不占用時(shí)間也不消耗資源。3、線路—由活動(dòng)和事項(xiàng)組成，順著箭頭方向從始點(diǎn)通向終點(diǎn)的一條通道。例1：某園藝師根據(jù)要求建一個(gè)溫室，這一項(xiàng)目包括三個(gè)活動(dòng)：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安裝玻璃，需要一天。畫該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖。作業(yè)名稱代號(hào)緊前作業(yè)時(shí)間整理地面A3天搭建框架BA2天安裝玻璃CB1天

1234ABC321作業(yè)名稱代號(hào)緊前作業(yè)時(shí)間淘米A2min洗切菜B7min煮飯CA20min炒菜DB12min例2、做飯的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃A：淘米 B：洗切菜 C：煮飯 D：炒菜1234ABCD272012第四節(jié)商業(yè)計(jì)劃書的編制一、什么是商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃書（BusinessPlan）是一份全方位的項(xiàng)目計(jì)劃，它從企業(yè)內(nèi)部的人員、制度、管理，以及企業(yè)的產(chǎn)品、營(yíng)銷、市場(chǎng)等各個(gè)方面對(duì)即將展開(kāi)的商業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。商業(yè)計(jì)劃是企業(yè)融資成功的重要因素之一。商業(yè)計(jì)劃還可以使你有計(jì)劃地開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)，增加成功的概率。特別是對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，是不可缺少的。也就是說(shuō)，商業(yè)計(jì)劃書是對(duì)企業(yè)或者擬建立企業(yè)進(jìn)行宣傳和包裝的文件，它向風(fēng)險(xiǎn)投資商、銀行、客戶和供應(yīng)商宣傳企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)方式；同時(shí)，又為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理提供必要的分析基礎(chǔ)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、商業(yè)計(jì)劃書的構(gòu)成完整的商業(yè)計(jì)劃書一般要包括以下內(nèi)容：（1）商業(yè)計(jì)劃書摘要。商業(yè)計(jì)劃書摘要包括對(duì)你的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的簡(jiǎn)要介紹、聯(lián)系方法和主要的聯(lián)系人、業(yè)務(wù)范圍和類型、管理團(tuán)隊(duì)和管理組織、產(chǎn)品或服務(wù)及其競(jìng)爭(zhēng)情況、資金需求狀況、市場(chǎng)狀況、資金運(yùn)用計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和退身之路。（2）業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史與未來(lái)。這部分應(yīng)包括公司概述、公司自然業(yè)務(wù)情況、公司的發(fā)展歷史、對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè)、公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特性、公司的類別與隸屬關(guān)系、公司的公共關(guān)系、公司的保險(xiǎn)情況、公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、公司的法律訴訟和公司的納稅情況。（3）管理團(tuán)隊(duì)與組織模式。管理團(tuán)隊(duì)與組織模式，包括對(duì)管理團(tuán)隊(duì)主要成員的介紹、公司外腦、人力資源管理和組織結(jié)構(gòu)的介紹。（4）產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)包括產(chǎn)品的名稱、性能及特性、產(chǎn)品所處的生命周期、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)過(guò)程、發(fā)展新產(chǎn)品的計(jì)劃和成本分析、產(chǎn)品的市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)、產(chǎn)品的品牌和專利。（5）行業(yè)、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析。這部分應(yīng)展示項(xiàng)目要進(jìn)入的行業(yè)的全貌，講述影響該行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分與定位及競(jìng)爭(zhēng)分析。（6）營(yíng)銷策略組合。在這部分應(yīng)說(shuō)明營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和營(yíng)銷隊(duì)伍、營(yíng)銷渠道的選擇和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、廣告策略和促銷策略、價(jià)格策略、市場(chǎng)滲透與開(kāi)拓計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷中以外情況的應(yīng)急對(duì)策等。（7）生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。它主要包括：新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)能力、品質(zhì)控制和質(zhì)量改進(jìn)能力、現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備或?qū)⒁?gòu)置的生產(chǎn)設(shè)備、改進(jìn)或購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備的成本、現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝流程。

（8）風(fēng)險(xiǎn)因素分析在該部分要列出項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)期限短、資源不足、管理經(jīng)驗(yàn)不足、市場(chǎng)不確定因素、生產(chǎn)不確定因素、清償能力和對(duì)企業(yè)核心任務(wù)的依賴。（9）財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析要說(shuō)明以下事項(xiàng)：展示財(cái)務(wù)狀況、今后三年的發(fā)展預(yù)測(cè)、投資計(jì)劃、銷售估計(jì)、管理成本、產(chǎn)品成本、銷售成本資金支出、邊際毛利和產(chǎn)品系列、銷售增長(zhǎng)和產(chǎn)品系列、債務(wù)利率、收入稅率、應(yīng)收賬款回收計(jì)劃、應(yīng)付賬款計(jì)劃、存貨周轉(zhuǎn)、減價(jià)計(jì)劃、資產(chǎn)利用率、利潤(rùn)表及資本退出方式。（10）附錄部分附錄部分一般包括主要員工簡(jiǎn)歷、樣品、產(chǎn)品圖片、廣告范例、宣傳簡(jiǎn)報(bào)、設(shè)備圖片、廠房布置計(jì)劃、資信報(bào)告、租約、重要合同、市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果及其他相關(guān)信息。（11）其他應(yīng)注意事項(xiàng)其他應(yīng)注意事項(xiàng)包括對(duì)商業(yè)計(jì)劃書的檢查、保密協(xié)議、商業(yè)計(jì)劃書的包裝、自薦信等。

第五節(jié)組織目標(biāo)與目標(biāo)管理一、組織目標(biāo)的含義與作用

組織目標(biāo)是指組織期望在未來(lái)要達(dá)到的一種狀態(tài)和結(jié)果。

美國(guó)馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)：明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做會(huì)有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高水平的意向相關(guān)聯(lián)的。

組織目標(biāo)要符合如下要求：1.目標(biāo)必須是經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)的

2.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報(bào)酬配合3.目標(biāo)的表述應(yīng)明確清楚，切忌含糊不清

4.目標(biāo)最好是自己首先提出來(lái)的5.目標(biāo)要符合組織的共同愿景6.各部門的目標(biāo)以及組織與個(gè)人的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)7.目標(biāo)要易于考核評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則：

S：(Specific)目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；（“增強(qiáng)客戶意識(shí)”）

M：(Measurable)目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；（“為所有老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)”）

A：(Attainable)目標(biāo)要通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過(guò)低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；

R：(Relevant)目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；

T：(Timebound)目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。

SMART原則體現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成的四個(gè)要素：主體、客體、事項(xiàng)、指標(biāo)要盡量清晰、可行、可衡量。（參見(jiàn)教材P89）

組織目標(biāo)的作用：1.目標(biāo)為管理工作指明方向；2.目標(biāo)具有激勵(lì)作用；3.目標(biāo)具有凝聚作用；4.目標(biāo)是考核的標(biāo)準(zhǔn)；

二、組織目標(biāo)的特性

（一）目標(biāo)的層次性

目標(biāo)的層次性與組織的層次性有關(guān)。組織的層次一般可分為三個(gè)層次，即高層管理、中層管理和基層管理，不同層次的管理不僅要進(jìn)行分工，而且還要確定其各自的目標(biāo)，只有這樣才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）目標(biāo)的多樣性

目標(biāo)的多樣性是指總目標(biāo)的不同側(cè)面的反映，或者說(shuō)總目標(biāo)可以用不同的指標(biāo)來(lái)全面反映。

（三）目標(biāo)的鼓動(dòng)性（四）目標(biāo)的真實(shí)性組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)

目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)

（一）目標(biāo)管理的涵義

目標(biāo)管理簡(jiǎn)稱MBO，它是組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)同每個(gè)人的職責(zé)和預(yù)期成果相互密切聯(lián)系，明確規(guī)定每個(gè)人的主要職責(zé)范圍，并用這些衡量尺度作為單位經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針和評(píng)定各個(gè)成員作作貢獻(xiàn)的主要標(biāo)準(zhǔn)，主要通過(guò)個(gè)人的自我控制達(dá)到組織目標(biāo)的一種管理方法。

三、目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，簡(jiǎn)稱MBO）

MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

目標(biāo)管理（MBO）的基本思想:組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序。是一個(gè)分解目標(biāo)落實(shí)目標(biāo)的過(guò)程。目標(biāo)管理提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)成員對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確。目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的參與制定者，是將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的管理方法。強(qiáng)調(diào)自我控制。管理人員和員工靠目標(biāo)來(lái)管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行指揮和自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。以目標(biāo)完成的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

（二）目標(biāo)管理的程序

1.目標(biāo)制定。它是一個(gè)自上而下和自下而上的相互協(xié)商和溝通的過(guò)程，目標(biāo)執(zhí)行者充分參與目標(biāo)制定過(guò)程。

2.目標(biāo)實(shí)施。目標(biāo)實(shí)施過(guò)程是目標(biāo)執(zhí)行人員的自我管理和自我控制的過(guò)程。

3.目標(biāo)考核。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我檢查的目標(biāo)績(jī)效考核。在目標(biāo)管理的一個(gè)周期結(jié)束時(shí)，每個(gè)人和每個(gè)部門都要對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行自我表現(xiàn)檢查和評(píng)價(jià)，給出自評(píng)結(jié)論。第六節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

有這樣一個(gè)寓言：兩個(gè)人在樹(shù)林里過(guò)夜，早上樹(shù)林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個(gè)人忙著穿球鞋；另一個(gè)人對(duì)他說(shuō)：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過(guò)狗熊?！泵χ┣蛐娜苏f(shuō)：“我不是要跑過(guò)狗熊，而是要跑過(guò)你?！币弧?zhàn)略的含義和特征

《辭?！分袘?zhàn)略泛指重大的，帶有全局性的或決定全局性的謀劃，而在管理學(xué)中，戰(zhàn)略就是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件而制定的，用于指導(dǎo)組織全局和確定組織遠(yuǎn)期發(fā)展方向的規(guī)劃。戰(zhàn)略的四個(gè)特征1.戰(zhàn)略突出了組織本身資源和技術(shù)與外界機(jī)會(huì).相結(jié)合，現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)與潛在的冒險(xiǎn)性相結(jié)合。2.戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期的時(shí)間觀念，它著眼于組織的未來(lái).3.戰(zhàn)略是關(guān)于組織總體的、概括性的謀略.4.戰(zhàn)略整個(gè)行動(dòng)過(guò)程均由最高領(lǐng)導(dǎo)層控制.

二、戰(zhàn)略的層次組織戰(zhàn)略一般分為：總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。（一）總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略，它是組織關(guān)系整體的全局性戰(zhàn)略，其主要任務(wù)就是要確立組織經(jīng)營(yíng)的主要方向，包括組織的經(jīng)營(yíng)范圍、資源部署、戰(zhàn)略目標(biāo)和有關(guān)全局性的總方針和原則。

（二）事業(yè)層戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略主要涉及到公司在每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。

(三）職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是組織中各職能部門為支持組織的總體戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

總的戰(zhàn)略管理過(guò)程如圖5-6所示。見(jiàn)P128頁(yè)當(dāng)高層管理者評(píng)價(jià)他們的組織在使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀時(shí)，戰(zhàn)略管理過(guò)程就開(kāi)始了。然后，管理者研究組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，以確定可能需要改變的戰(zhàn)略因素。組織內(nèi)部或外部發(fā)生的事件或許會(huì)昭示我們，需要重新確定組織的使命或戰(zhàn)略，或者在公司層面、業(yè)務(wù)層面或職能層面上制定新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一個(gè)階段是新戰(zhàn)略的實(shí)施。

案例：不同的戰(zhàn)略

兩種命運(yùn)

1990年萬(wàn)科和金田兩家公司的股票幾乎同時(shí)在深圳交易所上市，股票代碼分別為0002和0003。當(dāng)時(shí)這兩家公司都是主營(yíng)房地產(chǎn)，同樣走的是貿(mào)易商社多元化的戰(zhàn)略，同樣在上市頭兩年取得了飛速的發(fā)展，1992年萬(wàn)科和金田的利潤(rùn)總額分別為77639和77358萬(wàn)元。然而，到了2000年萬(wàn)科已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)30123萬(wàn)元。而金田繼1998、1999年兩年虧損后，2000年繼續(xù)虧損，虧損額達(dá)60527萬(wàn)元。

兩家企業(yè)呈現(xiàn)出極大的反差，與他們實(shí)施不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有直接的關(guān)系。

1993年萬(wàn)科從B股市場(chǎng)上籌集了4.5億元，資金多了之后就跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國(guó)12個(gè)城市，涉足五大行業(yè)，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。截止1994年底，萬(wàn)科擁有的子公司有24家，具體包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營(yíng)、印刷設(shè)計(jì)、電分制版等若干行業(yè)。

金田是在1993年28個(gè)子公司的基礎(chǔ)上增加到33個(gè)子公司，橫跨房地產(chǎn)、紡織、磁盤生產(chǎn)、零售、外貿(mào)、汽車出租、印刷和酒店等行業(yè)。

但是，從1994年起，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想已經(jīng)出現(xiàn)了分化的跡象。由于1993年年底國(guó)家開(kāi)始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實(shí)行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的抑制經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的政策。原來(lái)能輕易取得高額利潤(rùn)的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。為了