新形勢下民營房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化營運(yùn)資金管理路徑研究

0引言隨著城市化進(jìn)程的加快，城市人口急劇增長，住房逐漸成為人們生活剛需，帶動房地產(chǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展，并在過去一段時間內(nèi)成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力。房地產(chǎn)企業(yè)在巨大的發(fā)展機(jī)遇下也獲得快速發(fā)展，尤其是民營房地產(chǎn)企業(yè)，已發(fā)展成為房地產(chǎn)企業(yè)中的一股重要力量，影響著房地產(chǎn)行業(yè)的穩(wěn)定。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，經(jīng)濟(jì)下行壓力依然較大，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)入增速放緩新常態(tài)。在此影響下，房地產(chǎn)市場需求也出現(xiàn)萎縮，盈利難度加大，加之項目開發(fā)周期長、投資額度大、資金運(yùn)營風(fēng)險高等痼疾長期存在，房地產(chǎn)企業(yè)特別是融資能力有限的諸多民營房企開始感受到嚴(yán)峻的市場競爭壓力，不少民營房企陷入資金運(yùn)營困難的窘境。而近期恒大等知名房企的一系列暴雷事件，更是將民營房地產(chǎn)企業(yè)的資金安全問題推向社會輿論的風(fēng)口浪尖。面對新形勢，民營房地產(chǎn)企業(yè)唯有以強(qiáng)化營運(yùn)資金管理為突破口，優(yōu)化自身財務(wù)管理，確保流動資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)，提升企業(yè)核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。1民營房地產(chǎn)企業(yè)營運(yùn)資金管理意義作為典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，資本需求高、開發(fā)周期長、資金回收率低、經(jīng)營風(fēng)險大是房地產(chǎn)企業(yè)普遍的經(jīng)營特點。房地產(chǎn)企業(yè)雖然具有高于其他行業(yè)的盈利水平，但是也承擔(dān)著相應(yīng)的高風(fēng)險。尤其在資金運(yùn)營方面，一旦出現(xiàn)資金流斷裂，企業(yè)將面臨崩盤的嚴(yán)重后果，并造成爛尾樓等不良社會影響。營運(yùn)資金是維持企業(yè)日常經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，高效的營運(yùn)資金管理能幫助企業(yè)提升經(jīng)營效率，還有助于降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和成本[1]。營運(yùn)資金管理對房地產(chǎn)企業(yè)，特別是經(jīng)營實力有限的民營房企而言意義重大，不僅是企業(yè)經(jīng)營能力提升的重要手段，更是企業(yè)存亡發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，有助于提高資金使用效率。資金是民營房企賴以生存和經(jīng)營的“血液”。經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大和項目持續(xù)開發(fā)占用民營房企大量資金，營運(yùn)資金緊張成為企業(yè)經(jīng)營常態(tài)，部分企業(yè)甚至背負(fù)高額債務(wù)，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展備受資金困擾。而營運(yùn)資金管理可以使民營房企把握各項目資金占用情況，在項目間合理調(diào)配資金資源，避免資金不足或過度占用情況，實現(xiàn)營運(yùn)資金優(yōu)化配置，防止項目因資金短缺造成停工，促進(jìn)營運(yùn)資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)，提升資金使用效率。其次，有助于降低財務(wù)風(fēng)險。忽視財務(wù)風(fēng)險防范，片面重視融資和盈利狀況是民營房企常見狀態(tài)。若不及時化解財務(wù)風(fēng)險，將對企業(yè)資金及財務(wù)安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅。營運(yùn)資金管理使民營房企能夠及時發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營方面隱含的風(fēng)險因素，進(jìn)而采取有效策略加以解決，避免誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險威脅企業(yè)經(jīng)營秩序。再次，有助于內(nèi)部協(xié)同性提升。民營房企各部門在營運(yùn)資金管理工作過程中，被統(tǒng)一到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之下，營運(yùn)資金的管理使用成為各部門面對的統(tǒng)一課題，業(yè)務(wù)壁壘隨著部門間交流溝通的增多而逐漸減少，人員合作意識及部門協(xié)同配合得到同步提高。最后，有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。營運(yùn)資金儲存過多不僅會造成資金使用率和回報率低下，還會導(dǎo)致機(jī)會成本增加，影響企業(yè)正常運(yùn)營；反之，營運(yùn)資金短缺則會使企業(yè)經(jīng)營活動陷入停滯，甚至遭受財務(wù)風(fēng)險及破產(chǎn)危機(jī)。因此，營運(yùn)資金對民營房企長久發(fā)展而言至關(guān)重要。對營運(yùn)資金進(jìn)行有效管理，能夠幫助企業(yè)掌握資金運(yùn)營薄弱環(huán)節(jié)，針對性地優(yōu)化融資渠道，緩解資金債務(wù)壓力，保障資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，避免因資金問題觸發(fā)財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平及整體實力提升，在激烈的市場競爭中始終保持健康的經(jīng)營狀態(tài)，最終實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。2民營房地產(chǎn)企業(yè)營運(yùn)資金管理現(xiàn)存問題2.1資金來源渠道單一房地產(chǎn)企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)及項目開發(fā)建設(shè)需要消耗大量的資金，資金需求量大是該行業(yè)的突出特點，民營房地產(chǎn)企業(yè)亦是如此。僅靠房屋預(yù)售款等常規(guī)收益很難維持正常運(yùn)行，短期籌資能力往往決定了民營房企的經(jīng)營狀況。上市房企尚可通過股市融資，而對絕大多數(shù)都是非上市企業(yè)的民營房企而言，融資渠道則非常有限，銀行貸款和金融機(jī)構(gòu)投資是大多數(shù)民營房企依賴的資金來源。然而民營房地產(chǎn)企業(yè)因發(fā)展歷史較短、資本儲備不足、企業(yè)規(guī)模較小、內(nèi)部管理能力不強(qiáng)，加上自身條件不足，市場競爭力較弱等，應(yīng)對風(fēng)險能力相對較低，在從事貸款融資時易受到阻礙[2]。在當(dāng)前國家宏觀政策調(diào)整，嚴(yán)控房地產(chǎn)行業(yè)銀行貸款規(guī)模，銀行貸款門檻不斷提高的情況下，諸多中小民營房企通過銀行貸款融資的難度非常大?，F(xiàn)階段，我國資本市場尚未成熟，金融市場不夠完善，尋求合適的金融機(jī)構(gòu)融資渠道并非易事，況且金融機(jī)構(gòu)對合作企業(yè)的條件審核通常比銀行還要嚴(yán)格。上述情形使民營房企的資金來源嚴(yán)重受阻，在多元化融資渠道難以實現(xiàn)，常規(guī)融資渠道不暢的情況下，民營房企被迫轉(zhuǎn)向高利息的民間借貸，不僅導(dǎo)致企業(yè)資金成本高、負(fù)債累累，同時還會將企業(yè)拖入巨大的財務(wù)風(fēng)險中。2.2營運(yùn)資金分配不合理營運(yùn)資金缺少規(guī)劃是民營房地產(chǎn)企業(yè)的通病。有的企業(yè)過于激進(jìn)，在項目開發(fā)中幾乎投入全部營運(yùn)資金，造成流動性緊張和資金斷流；也有企業(yè)偏于保守，儲存持有大量現(xiàn)金，奉行“現(xiàn)金為王”，冗余資金不僅沒有轉(zhuǎn)化成效益，而且?guī)砀嗟臋C(jī)會成本。多數(shù)民營房企既沒有提前合理計劃營運(yùn)資金使用和分配，又不能根據(jù)項目和資金當(dāng)前實際情況適時做出調(diào)整，資金結(jié)構(gòu)錯配、資金使用不科學(xué)、資金調(diào)用過于隨意在民營房企資金運(yùn)營中成為常態(tài)現(xiàn)象。由于缺少科學(xué)的資金分配計劃，特別是缺少科學(xué)預(yù)算體系指導(dǎo)，多數(shù)民營房企在項目資金分配中“前重后輕”的傾向較為明顯，即企業(yè)在項目前期開發(fā)建設(shè)中投入絕大部分資金，后期銷售等環(huán)節(jié)卻得不到充足的資金支持，致使項目后期難以持久順利進(jìn)行。此外，在多個項目同時開發(fā)的情況下，民營房企如不能針對每個項目制訂合理的預(yù)算計劃，對各項目的資金分配必然不夠準(zhǔn)確，也會為后期資金成本增加埋下隱患。2.3資金管控力度不夠首先，企業(yè)盈利狀況一直是民營房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注焦點，營運(yùn)資金管理在民營房企經(jīng)營中則很少被提及。由于普遍缺乏資金管理意識，一旦出現(xiàn)資金短缺問題，其領(lǐng)導(dǎo)層只會通過直接貸款等途徑尋求解決，卻忽視了通過資金管理尋找資金短缺的真正原因和解決對策。貸款僅能暫時緩解資金緊張，卻不能使資金問題得到根本解決，而且還增加了企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)經(jīng)營效果。其次，營運(yùn)資金管理工作的前提和基礎(chǔ)是科學(xué)有效的管理制度。現(xiàn)階段，無論是具體的預(yù)算管理制度，還是整體的資金管理制度，在多數(shù)民營房企中均未建立和完善。個別企業(yè)雖然制定了資金管理制度，但在實際經(jīng)營管理中卻不能嚴(yán)格落實和遵守，導(dǎo)致資金使用規(guī)范性較差、隨意性太大，資金管理工作不能發(fā)揮其應(yīng)有作用，出現(xiàn)應(yīng)收賬款和現(xiàn)金收支混亂的局面，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。最后，由于內(nèi)控制度不完善，民營房企對營運(yùn)資金使用、管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)督不到位，對審批不嚴(yán)格、流程不合理、執(zhí)行不到位等問題不能及時發(fā)現(xiàn)和整改，一定程度上也削弱了營運(yùn)資金管控能力?？傊駹I房企資金管理整體水平目前仍然有待提高。3民營房地產(chǎn)企業(yè)營運(yùn)資金管理優(yōu)化路徑目前經(jīng)濟(jì)增速降緩，房地產(chǎn)企業(yè)作為對市場風(fēng)險較為敏感的企業(yè)，其將會在日常管理中面臨較大的市場風(fēng)險。因此，民營企業(yè)需要加強(qiáng)自身的財務(wù)管理，尤其強(qiáng)化營運(yùn)資金的管理，從而保證企業(yè)營運(yùn)資金的正常運(yùn)作，提高企業(yè)獲取利益的能力[3]。3.1積極拓寬融資渠道首先，民營房企要積極嘗試融資模式創(chuàng)新，構(gòu)建包括債券、股權(quán)、租賃、銀行等多種渠道在內(nèi)的多元化融資模式，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和融資需求進(jìn)行合理選擇。除此之外，民營房企還要積極拓展新的融資渠道，促進(jìn)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，擺脫過去單一融資方式束縛。比如，可以大膽嘗試權(quán)益融資、定增融資的方式，對股權(quán)融資方式進(jìn)行改革創(chuàng)新，使其更加簡單易行。其次，民營房企要加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的溝通，以獲取金融機(jī)構(gòu)更多的信任，提升自身信用能力，保證融資效率。比如，民營房企可以主動向銀行表明自愿承擔(dān)企業(yè)失信的懲戒及代價，以解決銀行對企業(yè)貸款資質(zhì)方面的顧慮和限制，提高溝通協(xié)商效果，增強(qiáng)銀行對企業(yè)資質(zhì)的認(rèn)可與信任?；蛘咂髽I(yè)可以引入第三方金融機(jī)構(gòu)，由其綜合評估企業(yè)項目、資產(chǎn)、信用等，提升企業(yè)信用評價的客觀性、真實性、權(quán)威性，以提高獲得貸款的概率，提升銀行對企業(yè)信用評級。最后，民營房企需要加強(qiáng)對國家政策的解讀，更好地適應(yīng)行業(yè)及社會發(fā)展趨勢。企業(yè)要根據(jù)國家政策調(diào)控趨勢，優(yōu)化質(zhì)押結(jié)構(gòu)比例，提升自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)質(zhì)量，使市場融入呈現(xiàn)多層次效果。3.2加強(qiáng)對資金集中統(tǒng)一管理首先，民營房企要加強(qiáng)資金管理工作，根據(jù)資金儲備、項目進(jìn)度、投資計劃等編制資金預(yù)算計劃，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步形成科學(xué)的資金管理計劃，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部各部門職能，確保資金管理各環(huán)節(jié)工作嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，提升資金使用效率。各部門要保證資金使用落實到位，做好對營運(yùn)資金的跟蹤、執(zhí)行工作。其次，構(gòu)建資金集中管理平臺，提升資金監(jiān)管效率，在業(yè)務(wù)流程中融入資金管理工作，實現(xiàn)兩者融合統(tǒng)一。借助資金管理平臺，有效預(yù)防資金風(fēng)險，實時監(jiān)管資金運(yùn)營情況，全程化管理資金收支狀況。民營房企要將資金高效利用作為資金管理平臺的核心任務(wù)，特別要加強(qiáng)對銀行貸款等外部資金使用情況的關(guān)注，可嘗試通過ERP對接建立與銀行等金融系統(tǒng)的資金共管模式，借助外部金融機(jī)構(gòu)力量，從融資源頭至融資結(jié)束，做好對每一筆融資資金的動態(tài)監(jiān)管。同時，充分發(fā)揮資金管理平臺在資金配置方面的作用，逐漸將資金分配、資金借貸、投融資管理等資金運(yùn)營工作，納入資金管理平臺的集中統(tǒng)一管理下，確保資金分配與企業(yè)項目開展、融資狀況完全相符，實現(xiàn)資金配置的最佳效果。此外，還要建立風(fēng)險防控體系，監(jiān)督資金運(yùn)行漏洞及違規(guī)行為，提升企業(yè)資金管理能力和財務(wù)管理效率，促進(jìn)資金運(yùn)行效率最大化地實現(xiàn)。3.3完善內(nèi)部控制體系民營房地產(chǎn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要大量的資金支持，資金安全對其而言至關(guān)重要。良好的資金管理內(nèi)控體系不僅為企業(yè)管理層決策和監(jiān)督提供資金方面的反饋信息，還充當(dāng)著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和資金運(yùn)營的安全保障。因此，民營房企有必要建立起風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控制度，采取有效的內(nèi)控措施，提高資金風(fēng)險防范能力，有效規(guī)避資金風(fēng)險。一是建立科學(xué)的投資決策機(jī)制，為投資決策提供制度保障，確保投資決策合理、合規(guī)，并對決策失誤開展責(zé)任追究。二是建立健全項目資金預(yù)算制度。堅持投資效率與資金收益并重的原則，兼顧資金風(fēng)險與項目建設(shè)相平衡，對資金需求情況進(jìn)行合理測算和科學(xué)分析，將項目資金規(guī)?？刂圃陬A(yù)算范圍內(nèi)，避免項目過度投資或資金不足。三是基于風(fēng)險評估遴選適合項目。綜合考量企業(yè)經(jīng)營特點、經(jīng)營歷史、項目類型、項目地區(qū)等各種因素，建立風(fēng)險評估模型，且針對不同項目設(shè)定不同風(fēng)險閾值，從而精準(zhǔn)遴選出風(fēng)險小、收益高的優(yōu)質(zhì)項目，基于源頭將投資風(fēng)險降至最低?？傊?，民營房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面只有不斷地適應(yīng)市場變化，加強(qiáng)風(fēng)險管理和提高資金利用效率，才能在激烈的市場競爭中獲得更多發(fā)展機(jī)遇[4]。4結(jié)語房地產(chǎn)屬于資金密集型行業(yè)，其高資金沉淀、高額負(fù)債、高額投資等特點決定了企業(yè)承受的資金風(fēng)險居高不下。民營房地產(chǎn)企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但是規(guī)模較小、成立時間短、組織結(jié)構(gòu)變動快、自有資金少，抗風(fēng)險能力弱、財務(wù)管理不規(guī)范，信用等級過低，諸多弱點導(dǎo)致其較難獲得銀行等金融機(jī)構(gòu)資金的青睞。在宏觀調(diào)控執(zhí)行