集團公司戰(zhàn)略風險的管理控制機制探討

集團公司戰(zhàn)略風險的管理控制機制探討一、引言

集團公司（以下簡稱公司）的戰(zhàn)略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的執(zhí)行得到有效的貫徹，實現(xiàn)其組織目標。由于公司經(jīng)營環(huán)境中各種因素的變化，以及集團公司內(nèi)部組織管理體系的復雜性，使得公司戰(zhàn)略管理的過程受到由此引起的各種風險因素的影響，

從而影響戰(zhàn)略的有效性。因此，如何辨識公司的戰(zhàn)略風險因素，并采取措施規(guī)避由此引起的風險，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰(zhàn)略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰(zhàn)略風險管理的研究。許多戰(zhàn)略專家認為，如果不能妥善處理公司風險，公司就有可能產(chǎn)生災難性后果。戰(zhàn)略實施受戰(zhàn)略風險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰(zhàn)略形成和實施過程中不斷分析、研究風險因素的影響，并形成分析和辨識戰(zhàn)略風險因素的系統(tǒng)方法和相應的控制機制。

對集團公司來說，戰(zhàn)略風險的存在直接影響公司的業(yè)績。為確保公司經(jīng)營過程中的風險得到管理控制，并實現(xiàn)良好的業(yè)績，戰(zhàn)略研究的專家對公司的風險因素進行了研究，并從公司系統(tǒng)化風險（beta）、非系統(tǒng)化風險、資產(chǎn)負債率、資本密集度、研究與發(fā)展程度、資產(chǎn)回報偏差（ROA）、資產(chǎn)回報（ROE）、股票分析專家的收益預測等方面來分析，找出公司經(jīng)營過程中的風險。資本資產(chǎn)價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風險。引起公司經(jīng)營風險的原因多種多樣，但為了便于從戰(zhàn)略上分析公司的風險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰(zhàn)略風險分為組織風險和管理風險。管理風險是指管理者預先采取的涉及資源分配的戰(zhàn)略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發(fā)展的不確定性，從而最終影響公司業(yè)績目標的實現(xiàn)；組織風險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風險，一般指環(huán)境因素和管理者風險行為對組織產(chǎn)生的直接影響。在此基礎上，帕爾漠提出風險整體分析模型，對公司戰(zhàn)略風險進行系統(tǒng)分析，并從公司環(huán)境的動態(tài)性、復雜性及組織內(nèi)部影響風險的因素的變化進行分析和辨識。使戰(zhàn)略風險因素和戰(zhàn)略管理研究在分析過程中更緊密結合。筆者結合集團公司戰(zhàn)略管理的特點，以有關戰(zhàn)略風險管理和戰(zhàn)略管理的理論為指導，在集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，對內(nèi)外部環(huán)境因素的變化對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司業(yè)績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰(zhàn)略經(jīng)營風險的管理及建立相應的控制機制進行了探討。

二、影響公司戰(zhàn)略管理的重要風險因素

明確地辨識戰(zhàn)略管理的風險并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個目標。公司的風險通常被認為與不確定性輸入有關。根據(jù)風險理論的一些研究成果，公司風險可以從風險造成的收益和損失、風險的性質(zhì)、環(huán)境、對象，風險形成的原因，風險發(fā)生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰(zhàn)略管理所研究的風險因素，應從公司整體系統(tǒng)上加以考察：

（一）戰(zhàn)略環(huán)境的風險因素

集團公司戰(zhàn)略管理首先受外部環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理環(huán)境的重要風險因素，有國內(nèi)外政治、經(jīng)濟因素，行業(yè)結構特點，技術發(fā)展趨勢，公司及子公司所處的文化環(huán)境，競爭結構，主要競爭者的產(chǎn)品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環(huán)境因素是通過輸入不確定性產(chǎn)生的風險，在企業(yè)未來發(fā)展過程中，各種環(huán)境因素的變化程度及其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環(huán)境的復雜性、市場的潛在發(fā)展能力、環(huán)境的變化程度對組織風險有重要影響：首先，環(huán)境越復雜，組織的風險就越高；其次，公司的可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為相關的市場增長，處于一個快速成長行業(yè)中的公司風險就高，而處于成熟和衰退行業(yè)中的公司，風險相對較小；再次，環(huán)境的變化越大，如技術發(fā)展變化快，產(chǎn)品生命周期縮短，行業(yè)市場增長率不確定，環(huán)境因素變化難以預測等加大了公司經(jīng)營的風險。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍的風險因素

戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調(diào)整。因此，高度復雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環(huán)境中，穩(wěn)健地發(fā)展并取得預期的業(yè)績目標。

公司戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單～產(chǎn)品戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。研究表明，相關多樣化公司實際運行最好，單一業(yè)務公司其次，不相關多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經(jīng)營范圍中，單～業(yè)務經(jīng)營和不相關多樣化經(jīng)營都存在較高的風險。經(jīng)營的不相關程度越大，業(yè)務越多，經(jīng)營風險也就越大。

（三）管理者的前期戰(zhàn)[NextPage]略選擇對未來戰(zhàn)略的影響

管理者的前期戰(zhàn)略選擇或重大決策，對公司的發(fā)展有深遠影響。前期涉及資源分配和經(jīng)營戰(zhàn)略方向等戰(zhàn)略性決策對公司發(fā)展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰(zhàn)略經(jīng)營結構和經(jīng)營領域的重大決策是不可逆轉的。因而其對公司經(jīng)營業(yè)績及以后階段的戰(zhàn)略管理將產(chǎn)生重大影響。

（四）高層管理者結構、決策者偏

好與管理冒險行為對公司戰(zhàn)略管理風險的影響

高級管理層的構成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰(zhàn)略選擇與業(yè)績之間的關系。高層管理者的構成及知識結構，反映了其對所從事的經(jīng)營業(yè)務領域競爭規(guī)律和發(fā)展規(guī)律的認識能力和對公司發(fā)展的駕馭能力。經(jīng)理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產(chǎn)生影響，并最終影響公司某一特定發(fā)展階段的經(jīng)營業(yè)績。決策者性格和偏好不同，導致決策的風險程度不同。根據(jù)風險決策理論的研究成果，高風險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。

（五）公司戰(zhàn)略管理的復雜性和組織結構的適應性對組織戰(zhàn)略貫徹的影響

集團公司的組織，因職能和事業(yè)部或子公司的存在，使得組織因戰(zhàn)略管理需要運籌規(guī)劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與管理控制因區(qū)域文化差異提高了難度。集團公司業(yè)務的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴大，其組織結構和管理流程的不適應，將直接對公司的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。因而公司戰(zhàn)略管理的復雜性越高，組織結構對管理的章應性越差，戰(zhàn)略管理的風險就越高。

（六）戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理組織體系的有效性對公司戰(zhàn)略管理的影響

集團公司，因其經(jīng)營范圍、經(jīng)營管理的層次和結構的復雜性、于公司的區(qū)域分布和文化的差異性等，使公司戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)控制需要公司建立戰(zhàn)略管理的規(guī)范化的運作模式，以準確把握影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素或關鍵環(huán)節(jié)，促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理過程中，及時評估戰(zhàn)略風險因素，進而形成一種有效的風險管理機制，可以降低因缺乏對戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理給公司發(fā)展帶來的管理風險。

三、建立戰(zhàn)略風險因素的管理控制機制

（一）戰(zhàn)略管理風險因素的辨識

從公司戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，對公司戰(zhàn)略風險按管理風險和組織風險加以分類和辨識，并把重要風險因素納入戰(zhàn)略管理的過程是建立風險控制機制的重要步驟。

1．管理風險的辨識辨識管理風險，主要是評估前期決策對公司當前和今后的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的影響。具體分析因素見表1。

管理風險因素分析評估的基本步驟是：

（1）審核評估公司戰(zhàn)略經(jīng)營的方向和決定企業(yè)發(fā)展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發(fā)展的環(huán)境適應性，及其適應性程度對未來公司業(yè)績所能產(chǎn)生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態(tài)核心競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環(huán)境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。

（2）審核評估領導知識結構、經(jīng)驗結構和決策偏好，及其決策水平，系統(tǒng)駕馭和控制能力，對公司發(fā)展的適應性程度或可能帶來的風險因素及對公司業(yè)績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰(zhàn)略領導能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。

（3）審核評估公司的管理系統(tǒng)，特別是重點分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制系統(tǒng)，預算與成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量改進與控制系統(tǒng)、科研與開發(fā)能力、營銷管理系統(tǒng)及其它對公司戰(zhàn)略有重要影響的管理系統(tǒng)的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導致的經(jīng)營風險趨勢和對業(yè)績的影響程度。

（4）審核評估公司的人力資源開發(fā)與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，評估公司的人力資源現(xiàn)狀，人才結構，各類專業(yè)人才知識結構，經(jīng)營管理專業(yè)人才結構對公司發(fā)展、公司業(yè)績的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，或是公司戰(zhàn)略的適應性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。

（5）評估公司的綜合經(jīng)營狀況，具體表現(xiàn)為公司財務狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩(wěn)健類指標、效率類指標和現(xiàn)金流量等各項財務指標，通過與同行業(yè)與競爭者進行分析比較，來分析公司在經(jīng)營運作中的重要風險因素。

（6）審核評估子公司或各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績及其發(fā)展態(tài)勢，重點分析每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展階段、發(fā)展態(tài)勢對公司戰(zhàn)略經(jīng)營結構和未來公司經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響。

2.組織風險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經(jīng)營結果及對管理者產(chǎn)生負面影響，因而組織風險對戰(zhàn)略管理有重要影響。而組織輸入一般指環(huán)境因素和管理者冒險行為。環(huán)境復雜程度越高，組織風險就越大。高速成長的行業(yè)，行業(yè)競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業(yè)的資源短缺程度對管理者的冒險決策產(chǎn)生直接影響，從而使公司業(yè)績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風險就越大。

因此，辨識組織風險，需要從分析公司戰(zhàn)略環(huán)境人手，既要分析政治、經(jīng)濟、技術和社會等環(huán)境因素，還重點分析公司所處的行業(yè)結構特點，市場需求趨勢、技術發(fā)展趨勢及產(chǎn)品生命周期變化規(guī)律和特點、競爭者的策略、市場及供應者等，從而找出影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的組織風險。具體步驟是：

（l）分析政治、經(jīng)濟、技術、社會各方面的變化對公司產(chǎn)生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業(yè)結構特點，重點分析行業(yè)市場增長程度、發(fā)展階段、競爭者及其實力，公司在行業(yè)中所處的地位及成長速度和內(nèi)部能力，應用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環(huán)境的復雜性，重點分析行業(yè)規(guī)模和競爭激烈程度，行業(yè)競爭者的數(shù)量，影響行業(yè)各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預測程度等。

（4）分析行業(yè)市場需求的規(guī)模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風險高。但經(jīng)濟低速期，使公司的前景降低，現(xiàn)金流量減少，經(jīng)營風險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經(jīng)營組織風險降低。

（5）分析公司環(huán)境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術的變化頻度，經(jīng)濟環(huán)境或政策的不穩(wěn)定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯(lián)盟導致的行業(yè)競爭結構的變化，并評估由此引起的風險因素。技術的變化頻度越快，用于技術研究與開發(fā)的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業(yè)資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續(xù)公司業(yè)績產(chǎn)生的影響及風險性程度。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營風險因素的評估、預測和計量

對公司經(jīng)營風險因素進行評估、預測和計量的主要目的是評估戰(zhàn)略風險因素對公司當前和未來經(jīng)營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風險的措施所需資源的投入和規(guī)避風險后的效益的預測分析。

1．建立公司業(yè)績評估標準（l）反映經(jīng)營業(yè)績的主要經(jīng)營指標衡量公司業(yè)績的重要指標最終反映公司的經(jīng)營風險，主要指標包括；經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入利潤率、未來現(xiàn)金流量、總資產(chǎn)利潤率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經(jīng)營業(yè)績的定性指標，有公司可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為領導能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發(fā)能力，市場開發(fā)能力等指標。（3）公司對財務指標根據(jù)行業(yè)情況和財務運作要求設立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應的評價標準以綜合評估戰(zhàn)略風險因素對公司業(yè)績的影響非定量指標采用系統(tǒng)分析的方法建立相應的指標體系。

2．分析評估戰(zhàn)略風險因素對公司各業(yè)績指標的影響，明確重要風險因素由于公司前期業(yè)績對后續(xù)風險因素產(chǎn)生影響，風險因素又對公司未來業(yè)績產(chǎn)生影響。

對各風險因素對業(yè)績的影響運用系統(tǒng)工程的理論和方法建立相應的變量分析模型，分析各風險因素造成的影響。明確重要風險因素。

3．對提出的風險因素，采取規(guī)避風險的措施，并納入下階段戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程采取的規(guī)避風險的措施作為戰(zhàn)略管理的重點，其中需技戰(zhàn)略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應的投入和產(chǎn)出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現(xiàn)公司目標，達到預期的業(yè)績，又能有效地化解風險。

4．建立研究、分析和控制戰(zhàn)略風險因素的組織機制對正式引入正式戰(zhàn)略經(jīng)營管理控制系統(tǒng)的公司，建立正式的戰(zhàn)略風險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風險因素對公司業(yè)績和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的影響。戰(zhàn)略風險控制的組織機制的建立要和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制的組織體系有效地結合在一起。公司總部建立戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理委員會，設計正式的組織在研究戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的過程中，研究分析和明確戰(zhàn)略風險因素。各職能領域和事業(yè)部要在戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，研究探討風險因素的管理機制。

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