軟件水平考試(中級)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師案例真題及答案近年合集

PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages軟件水平考試_(中級)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師_案例_真題及答案近年合集1.2009軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例2.2009軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案下半年案例3.2010軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例4.2010軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案下半年案例5.2011軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例6.2011軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案下半年案例7.2012軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例8.2012軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案下半年案例9.2013軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例10.2014軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例2009軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例[問答題]1.試題一（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]B市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。2008年9月19日B市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于2009年2月1日完成。該項(xiàng)目由C公司承建，小李作為C公司項(xiàng)目經(jīng)理，在2008年10月20日接到項(xiàng)目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)要求：項(xiàng)目小組在2009年1月20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案?？墒堑搅?009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃，而且即使這五個模塊全部按時(shí)完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。[問題1]（8分）請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因。答案:【問題1】(8分)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過程中，由于受到人為因素、資金因素、技術(shù)因素、外部環(huán)境等影響，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度經(jīng)常會與計(jì)劃進(jìn)度發(fā)生偏差，若不及時(shí)糾正這些偏差，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期，影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。①由題干關(guān)鍵信息?……立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組……?，說明項(xiàng)目經(jīng)理小李提出的只是一個初步的、粗糙的、僅反映他個人意見的概括性進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度估算時(shí)方法可能欠妥，沒有對管理計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的評審，導(dǎo)致進(jìn)度估算不準(zhǔn)。②當(dāng)借鑒原來項(xiàng)目的歷史經(jīng)驗(yàn)時(shí)，只有與原來項(xiàng)目同類、同種時(shí)才具有較大的借鑒價(jià)值。由于?B市是北方的一個超大型城市?，而智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目是一個?對全市交通的管理與控制?的項(xiàng)目，而?小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案?。從這些題干關(guān)鍵信息可知，本案例的智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案不能簡單地引用原道路監(jiān)控項(xiàng)目的技術(shù)方案。這也間接說明，項(xiàng)目經(jīng)理小李沒有對項(xiàng)目的技術(shù)方案進(jìn)行詳細(xì)的評審。⑧由題干關(guān)鍵信息?在2008年10月20日接到項(xiàng)目任務(wù)……到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃?知，項(xiàng)目經(jīng)理小李疏于對項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，即監(jiān)控周期過長。④由題干關(guān)鍵信息?在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)?知，項(xiàng)目經(jīng)理小李在原先安排進(jìn)度時(shí)未考慮法定節(jié)假目的因素，即進(jìn)度安排太過理想化，缺乏嚴(yán)格的評審，沒有考慮到法定假曰，以及假日對人員績效的影響。⑤從以上分析中還可以間接得知，小李對整個項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)控制考慮不周。解析:[問答題]2.[問題2]（4分）請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途。答案:【問題2】(4分)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃至少包括每項(xiàng)計(jì)劃活動的計(jì)劃開始日期與計(jì)劃完成日期。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的表現(xiàn)形式可以簡要概括(此時(shí)，稱之為總進(jìn)度表或里程碑進(jìn)度表)，亦可用詳細(xì)形式表示。常用的表示形式為：概括性進(jìn)度表、詳細(xì)橫道圖(或甘特圖)和里程碑圖(或里程碑計(jì)劃)等。①概括性進(jìn)度表也稱為階段計(jì)劃，該計(jì)劃標(biāo)明了各階段的起止日期和交付物，用于相關(guān)部門的協(xié)調(diào)(或協(xié)同)。②詳細(xì)甘特圖計(jì)劃(或詳細(xì)橫道圖計(jì)劃，或時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖)，該計(jì)劃標(biāo)明了每個活動的起止日期，用于項(xiàng)目組成員的日常工作安排和項(xiàng)目經(jīng)理的跟蹤。橫道圖用橫道表示活動，注明了活動的開始與結(jié)束日期，以及活動的預(yù)期持續(xù)時(shí)間。橫道圖容易看懂，經(jīng)常用于向管理層介紹情況。為了控制與管理溝通的方便，里程碑或多個互相依賴的工作細(xì)目之間加入內(nèi)容更多、更綜合的概括性活動，并在報(bào)告中以橫道圖的形式表現(xiàn)出來。這種概括性活動偶爾稱為匯總活動。③里程碑計(jì)劃，由項(xiàng)目的各個里程碑組成。里程碑是項(xiàng)目生命周期中的一個時(shí)刻，在這一時(shí)刻，通常有重大交付物完成。里程碑圖與橫道圖類似，但僅標(biāo)示出主要可交付成果，以及關(guān)鍵的外部接口的規(guī)定開始與完成日期。此計(jì)劃用于甲、乙、丙等相關(guān)各方高層對項(xiàng)目的監(jiān)控。解析:[問答題]3.[問題3]（3分）請簡要敘述?滾動波浪式計(jì)劃?方法的特點(diǎn)和確定周期依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，采用?滾動波浪式計(jì)劃?方法的特點(diǎn)和確定周期依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，采用?滾動波浪式計(jì)劃?方法的特點(diǎn)和確定周期依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。多長的滾動周期比較恰當(dāng)。多長的滾動周期比較恰當(dāng)。答案:【問題3】(3分)在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程中，要從許多具有不同完整性和可信度的信息源收集信息。項(xiàng)目管理計(jì)劃要涉及關(guān)于范圍、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)和成本的所有方面。在項(xiàng)目執(zhí)行階段出現(xiàn)并被批準(zhǔn)的變更，其導(dǎo)致的更新可能會對項(xiàng)目管理計(jì)劃產(chǎn)生重大的影響。項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新，為滿足整體項(xiàng)目已定義的范圍提供了大體上準(zhǔn)確的進(jìn)度、成本和資源要求。項(xiàng)目管理計(jì)劃的這種漸進(jìn)明細(xì)經(jīng)常被稱做?滾動波浪式計(jì)劃?，這意味著計(jì)劃的編制是一個反復(fù)和持續(xù)的過程。滾動波浪式計(jì)劃是項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的一種表現(xiàn)形式，其特點(diǎn)是近期的工作計(jì)劃得細(xì)一些，遠(yuǎn)期的工作計(jì)劃得相對粗略一些。換而言之，近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的最下層詳細(xì)計(jì)劃，而計(jì)劃在遠(yuǎn)期完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層計(jì)劃。最近一兩個報(bào)告期要進(jìn)行的工作應(yīng)在本期接近完成前更為詳細(xì)地規(guī)劃。滾動波浪式計(jì)劃中的滾動周期應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜度，以及項(xiàng)目生命周期的長短來確定。項(xiàng)目生命周期中有3個與時(shí)間相關(guān)的重要概念，即檢查點(diǎn)(Checkpoint)、里程碑(Milestone)和基線(Baseline)。它們一起描述了在什么時(shí)候?qū)?xiàng)目進(jìn)行什么樣的控制。其中，檢查點(diǎn)是指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整?？蓪z查點(diǎn)看做是一個固定間隔的?采樣?時(shí)間點(diǎn)，而時(shí)問間隔根據(jù)項(xiàng)目周期長短不同而不同。若頻度太小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項(xiàng)目經(jīng)理需要召開周例會并上交周報(bào)告。在本案例中，智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目是一個對超大型城市(B市)交通的管理與控制的較大型及復(fù)雜的項(xiàng)目，滾動波浪式計(jì)劃中的滾動周期可確定為l周(或2周，或1～2周之間的時(shí)間周期)。解析:[問答題]4.試題二（15分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]下圖為某項(xiàng)目主要工作的單代號網(wǎng)絡(luò)圖。工期以工作日為單位。[問題1]（5分）請?jiān)趫D中填寫各活動的最早開始時(shí)間（ES）、最早結(jié)束時(shí)間（EF）、最晚開始時(shí)間（LS）、最晚結(jié)束時(shí)間（LF），從第0天開始計(jì)算。答案:解析:[問答題]5.[問題2]（6分）請找出該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑，分別計(jì)算工作B、工作C的總時(shí)差和自由時(shí)差，說明此網(wǎng)絡(luò)工程的關(guān)鍵部分能否在40個工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。答案:[問題2]關(guān)鍵路徑為：A-C-D-E（2分）；總工期＝5＋15＋15＋10＝45個工作日（1分）,該核心部分不能在40個工作日內(nèi)完成（1分）；工作B：總時(shí)差＝7（0.5分）自由時(shí)差＝7（0.5分）工作C：總時(shí)差＝0（0.5分）自由時(shí)差＝0（0.5分）解析:[問答題]6.[問題3]（4分）請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措施。答案:[問題3]趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時(shí)或采用并行施工方法以壓縮工期（或快速跟進(jìn)）追加資源改進(jìn)方法和技術(shù)縮減活動范圍使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗(yàn)更豐富人員每項(xiàng)1分，總分不超過4分。解析:[問答題]7.試題三（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理回答問題1至問題3。將解答填入題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。將解答填入題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。將解答填入題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。將解答填入題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。將解答填入題紙的對應(yīng)欄內(nèi)[說明]]某系統(tǒng)集成公司在某系統(tǒng)集成公司在某系統(tǒng)集成公司在20072007200720072007年666月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該由小李負(fù)項(xiàng)目，該由小李負(fù)項(xiàng)目，該由小李負(fù)項(xiàng)目，該由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)為6個月。個月。因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉一些環(huán)節(jié)和作雖然最后通過驗(yàn)收但因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉一些環(huán)節(jié)和作雖然最后通過驗(yàn)收但因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省掉一些環(huán)節(jié)和作雖然最后通過驗(yàn)收但卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查卻給后續(xù)的售服務(wù)帶來很大麻煩：為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，部技術(shù)人員要到場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府遍網(wǎng)絡(luò)，繪出的實(shí)際連接圖才能找到問題所在。售后服務(wù)部感對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助資料就只政府站的網(wǎng)頁HTMLHTMLHTMLHTMLHTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。文檔及其內(nèi)嵌代碼。文檔及其內(nèi)嵌代碼。[問題1]（5分）請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。請簡要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主原因。答案:由題干關(guān)鍵信息?濱海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項(xiàng)目組省略了一些環(huán)節(jié)和工作?說明，該電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目沒有遵循項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流程，存在以犧牲質(zhì)量換取進(jìn)度的行為，即可能犧牲了一些必要的質(zhì)量管理的環(huán)節(jié)和手段。在該項(xiàng)目組?省略了一些環(huán)節(jié)和工作?的情況下，還能?最后通過驗(yàn)收?，這也間接說明，該項(xiàng)目沒有嚴(yán)格把關(guān)項(xiàng)目質(zhì)量，沒有為項(xiàng)目的日后維護(hù)留下充足的文檔資料。雖然滿足了項(xiàng)目進(jìn)度要求，但忽略了因項(xiàng)目質(zhì)量而導(dǎo)致后期維護(hù)成本的增加，對公司效益和形象造成了雙重不利的影響。由題干關(guān)鍵信息?為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在?知，該項(xiàng)目缺乏?網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D?、?結(jié)構(gòu)化布線施工圖?、?竣工圖?、?連線表?等配套文檔；或者該項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)不完善，缺少施工圖和連線圖(或竣工圖與施工圖不符)且沒有提交存檔(或文檔管理不善)。由題干關(guān)鍵信息?……對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼?進(jìn)一步說明，該項(xiàng)目沒有按照要求生成項(xiàng)目中間交付物，文檔不齊、太簡單(或文檔管理不善)。這也間接說明，該項(xiàng)目中間的控制環(huán)節(jié)缺失，沒有進(jìn)行必要的測試或評審?？蛻魧?xiàng)目質(zhì)量的信心來自于集成商以往管理項(xiàng)目時(shí)良好的質(zhì)量表現(xiàn)，以及當(dāng)前項(xiàng)H具體的可實(shí)施的質(zhì)量管理計(jì)劃和到位的質(zhì)量保證，這是因?yàn)?質(zhì)量出自計(jì)劃，而非僅僅來自檢查?。在實(shí)際項(xiàng)目過程中，很多時(shí)候處于時(shí)間緊、任務(wù)重、工作量大的局面。在項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中，只要能夠合理調(diào)配人員，制定合理的計(jì)劃來控制項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度，同時(shí)使用一些基本項(xiàng)目管理工具與技術(shù)來管理項(xiàng)目資產(chǎn)，就能夠保證項(xiàng)目高質(zhì)量地完成，同時(shí)還可給項(xiàng)目后期維護(hù)提供保證。解析:[問答題]8.[問題2]（6分）針對該項(xiàng)目，請簡要說明在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。答案:【問題2】(6分)在開展全面質(zhì)量管理的過程中可能采取的質(zhì)量控制方法或工具有：因果圖(或魚骨圖、石川圖、NASHIKAWA圖)、流程圖、直方圖(或柱形圖)、檢查表、散點(diǎn)圖、排列圖(或帕累托圖、PARETO圖)、控制圖、相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖(PDPC)、活動網(wǎng)絡(luò)圖等工具，以及檢查、測試、評審、統(tǒng)計(jì)抽樣和6σ等方法。解析:[問答題]9.[問題3]（4分）請指出，為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答案:【問題3】(4分)保障實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量，不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的事，也是公司和公司管理層的事，一個建立了質(zhì)量管理體系的組織有助于項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的質(zhì)量。為了保障小李順利實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理，在公司管理層面應(yīng)提供以下幾個方面的支持：①制定公司質(zhì)量管理方針；②選擇質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或制定質(zhì)量要求；③制定質(zhì)量控制流程；④提出質(zhì)量保證所采取的方法和技術(shù)(或工具)，如編制質(zhì)量計(jì)劃時(shí)所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析等；⑤提供相應(yīng)的資源等。解析:[問答題]10.試題四（15分）閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]H公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。H公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。[問題1]（6分）請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目?未能結(jié)項(xiàng)?的可能原因。答案:【問題1】(6分)由題干關(guān)鍵信息?H公司同甲方關(guān)系比較密切?、?合同簽得較為簡單?說明，合同簽訂得不詳細(xì)，合同中可能未對項(xiàng)目目標(biāo)、質(zhì)量、工期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵問題進(jìn)行約束，從而為項(xiàng)目實(shí)施帶來沖突和風(fēng)險(xiǎn)埋下根源。這同時(shí)也說明，該項(xiàng)目組對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足。由題干關(guān)鍵信息?項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意?說明，該項(xiàng)目的執(zhí)行不規(guī)范。由題干關(guān)鍵信息?項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化?說明，該項(xiàng)目未能進(jìn)行有效的需求調(diào)研，需求分析存在問題，因此可能導(dǎo)致需求管理不規(guī)范。由題干關(guān)鍵信息?項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整?說明，該項(xiàng)目未能進(jìn)行有效的項(xiàng)目(整體)變更控制，即項(xiàng)目范圍和進(jìn)度管理可能存在問題；或者是在該項(xiàng)目執(zhí)行過程中未能與用戶進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通，用戶缺乏對項(xiàng)目階段性成果的認(rèn)可。從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目收尾都沒有一個清晰的流程和標(biāo)準(zhǔn)來管理項(xiàng)目的開發(fā)過程，缺乏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理與控制，從而導(dǎo)致?甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)?。解析:[問答題]11.[問題2]（5分）針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。答案:【問題2】(5分)項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。在本案例中，項(xiàng)目組可采取以下一些措施來促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收。(1)請求公司的管理層出面去與甲方協(xié)調(diào)；(2)重新確認(rèn)需求并獲得各方認(rèn)可；(3)和甲方明確合同以及雙方確認(rèn)的補(bǔ)充協(xié)議等，包括修改后的范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的文件等，作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；(4)準(zhǔn)備好相應(yīng)的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)文檔，向甲方提交。解析:[問答題]12.[問題3]（4分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答案:【問題3】(4分)結(jié)合【問題1】的分析，為了避免今后出現(xiàn)類似情況，建議H公司對本公司在項(xiàng)目合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理等方面存在的問題，總結(jié)歸納經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并采取以下一些有效的管理手段。(1)在合同評審階段參與評審，并在合同中明確相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)和進(jìn)度；(2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要；(3)及時(shí)與甲方進(jìn)行溝通，必要時(shí)請求公司管理層的支援；(4)階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾；(5)做好有效的變更控制；(6)引入監(jiān)理機(jī)制。解析:[問答題]13.試題五（15分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出。[問題1]（6分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題。答案:【問題1】1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；6.小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7.實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延解析:[問答題]14.[問題2]（6分）（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。答案:【問題2】書上162頁1、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是2、為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型解析:[問答題]15.[問題3]（3分）針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作。答案:【問題3】小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：1.項(xiàng)目管理過程文檔-項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更），項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔-概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例，測試報(bào)告等等。第6章項(xiàng)目整體管理解析:2009軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案下半年案例[問答題]1.試題一（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。在項(xiàng)目實(shí)施了2個星期后，由于政府B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機(jī)房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B參照原合同，委托A公司采購相同的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元，雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力設(shè)備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。[問題1]（4分）請指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。答案:【問題1】(4分)由于本項(xiàng)目的建設(shè)方屬于政府部門，因此與本項(xiàng)目相關(guān)的采購行為必須符合我國《政府采購法》的相關(guān)規(guī)定，即必須走政府采購流程?！墩少彿ā返谌粭l規(guī)定：符合下列情形之一的貨物或者服務(wù)，可以依照本法采用單一來源方式采購：①只能從唯一供應(yīng)商處采購的；②發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的；③必須保證原有采購項(xiàng)目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。而本試題中，某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的合同總金額為1150萬元，而在項(xiàng)目實(shí)施過程中，B部門為了更好地滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機(jī)房拆分為兩個，其委托A公司采購的相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備的金額達(dá)127萬元。由于127>1150×10%＝115，因此B部門需要對增補(bǔ)的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備重新招標(biāo)。解析:[問答題]2.[問題2]（5分）請簡要敘述合同的索賠流程。答案:當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生索賠事件時(shí)，通常先由監(jiān)理工程師調(diào)解。若調(diào)解不成，再由政府建設(shè)主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)解。若仍調(diào)解不成，則由經(jīng)濟(jì)合同仲裁委員會進(jìn)行調(diào)解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計(jì)算的正確性，其遵循的工作流程如圖5－3所示，各步驟的解釋見表5－8。解析:[問答題]3.[問題3]（6分）請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理。答案:【問題3】(6分)合同索賠的重要前提條件是合同一方或雙方存在違約行為和事實(shí)，并且由此造成了損失，責(zé)任應(yīng)由對方承擔(dān)。對于本試題，A公司為了把項(xiàng)目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力設(shè)備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府8部門的社會形象。A公司在接收到B部門發(fā)出的索賠通知書之后，應(yīng)結(jié)合圖5－3所示的索賠處理流程，采取以下處理措施：①受理政府B部門的索賠申請及索賠資料，根據(jù)與其簽訂的合同，進(jìn)行認(rèn)真分析和評估，給出索賠答復(fù)；②在雙方對索賠認(rèn)可達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，向政府B部門進(jìn)行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按照合同約定進(jìn)行仲裁或訴訟；③依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向c公司提出索賠要求及提交相關(guān)的索賠材料。在A公司處理該索賠事件過程中應(yīng)該厘清責(zé)任歸屬，文字陳述應(yīng)條理清楚、準(zhǔn)確、精煉、有依據(jù)，對C公司的索賠計(jì)算要合理、正確。解析:[問答題]4.試題二（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。[問題1]（6分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。答案:【問題1】(6分)通常，詳細(xì)的范圍說明書包括的直接內(nèi)容或引用內(nèi)容如下：①項(xiàng)目的目標(biāo)，包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。項(xiàng)目成果性目標(biāo)指通過項(xiàng)目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；項(xiàng)目約束性目標(biāo)是指完成項(xiàng)目成果性目標(biāo)需要的時(shí)問、成本及要求滿足的質(zhì)量。②產(chǎn)品范圍描述，即描述項(xiàng)目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。該描述隨著項(xiàng)目的開展，其產(chǎn)品特征會逐漸細(xì)化。③項(xiàng)目的可交付物，包括項(xiàng)目的產(chǎn)品、成果或服務(wù)，以及附屬產(chǎn)出物(例如項(xiàng)目管理報(bào)告和文檔)。根據(jù)需要，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很詳細(xì)。④項(xiàng)目邊界。邊界嚴(yán)格定義了哪些事項(xiàng)屬于項(xiàng)目，還應(yīng)明確地說明哪些事項(xiàng)不屬于項(xiàng)目的范圍。⑤產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)明確界定了驗(yàn)收可交付物的過程和原則。⑥項(xiàng)目的約束條件。描述和列出具體的與項(xiàng)目范圍相關(guān)的約束條件，約束條件對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選擇會造成限制。當(dāng)一個項(xiàng)目按合同執(zhí)行時(shí)，合同條款通常是約束條件。約束信息應(yīng)該列入項(xiàng)目范圍說明書或單獨(dú)的文檔。⑦項(xiàng)目的假定。描述并且列出了特定的與項(xiàng)目范圍相關(guān)的假設(shè)，以及當(dāng)這些假設(shè)不成立時(shí)對項(xiàng)目潛在的影響。通過對比題干關(guān)鍵信息?楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站?和?S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動?可知，C公司和H公司對項(xiàng)目目標(biāo)的理解出現(xiàn)了偏差。由題干關(guān)鍵信息?S主管……要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭?可知，C公司和H公司對產(chǎn)品范圍描述的理解出現(xiàn)了偏差，即視頻聊天功能到底是項(xiàng)目目標(biāo)的全部還是一部分，引發(fā)了項(xiàng)目雙方第2個嚴(yán)重分歧。由于項(xiàng)目雙方對項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品范圍描述的理解有偏差，因此將直接導(dǎo)致項(xiàng)目雙方對項(xiàng)目可交付物的理解出現(xiàn)了偏差。解析:[問答題]5.[問題2]（6分）請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因。答案:【問題2】(6分)由題干關(guān)鍵信息?楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案?！璖審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽定了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)?可知，H公司是按照雙方簽定的合同以及經(jīng)過S主管認(rèn)可的、作為合同附件的系統(tǒng)方案進(jìn)行開發(fā)，自身并無過錯。而S主管?要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付?，以及?此后C公司又多次提出范圍變更要求?是不合理的。這些要求意味著H公司可能要做大量的合同協(xié)議以外的工作，而完成這些工作既需要時(shí)間又需要成本。注意，題干信息?為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案?是一個干擾信息，大部分考生簡單地認(rèn)為：?既然楊工(或H公司)按照s主管的要求修改了系統(tǒng)方案，那就說明S主管的范圍變更要求是合理的?，從而導(dǎo)致解題錯誤。對于本試題，導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因有：①項(xiàng)目雙方溝通不暢。主要表現(xiàn)在w翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求。由于W翻譯的工作失誤，因此導(dǎo)致項(xiàng)目雙方溝通不到位，雙方對項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍描述和項(xiàng)目可交付物的理解出現(xiàn)重大偏差。②H公司沒有正確理解C公司的需求。主要表現(xiàn)在：楊工收集用戶需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握用戶需求。③楊工編制的項(xiàng)目范圍計(jì)劃不夠周密詳細(xì)，存在一定的遺漏(或錯誤)，從而導(dǎo)致在項(xiàng)目后期C公司才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)與H公司的理解出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差。④H公司沒有規(guī)范的范圍管理流程，尤其是范圍變更管理流程，導(dǎo)致范圍蔓延。⑤C公司對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化。⑥市場上出現(xiàn)了C公司認(rèn)可的新技術(shù)、新手段或新方案。⑦項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化(如政府政策的問題)等。解析:[問答題]6.[問題3]（3分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？答案:【問題3】(3分)作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)如下：①確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生。②對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。③當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。例如，重新編制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；建立整體變更控制流程，做好范圍控制。解析:[問答題]7.試題三（15分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月，計(jì)劃工期為6個月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個月，而項(xiàng)目工作量不變。李工按照4個月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會，改為每周例會。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。最后，該項(xiàng)目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項(xiàng)目組人員也多有抱怨。[問題1]（6分）請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的主要原因。答案:【問題1】(6分)由題干中?并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的由題干中?并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的由題干中?并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的由題干中?并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的由題干中?并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為項(xiàng)目的工作量為120人月，計(jì)劃工期為人月，計(jì)劃工期為人月，計(jì)劃工期為6個月?等關(guān)鍵信息可知，個月?等關(guān)鍵信息可知，個月?等關(guān)鍵信息可知，個月?等關(guān)鍵信息可知，S市和w市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作市的電子政務(wù)工程項(xiàng)目可能存在差異性、缺乏比，這將導(dǎo)致對當(dāng)前作量的評算不準(zhǔn)確。量的評算不準(zhǔn)確。由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因由題干關(guān)鍵信息?并要求所有的開發(fā)人員加班點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度?可知，容易導(dǎo)致相因疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。疲勞而降低工作效率，從影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短由題干關(guān)鍵信息?向公司申請盡量多增派開發(fā)人員?可知，簡單地項(xiàng)目組加力資源并不一定能如期縮短工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。工期，而且人員的增加意味著需要更多溝通成本和管理并使得項(xiàng)目趕措施實(shí)難度大。由題干關(guān)鍵信由題干關(guān)鍵信息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電息?給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司新?可知，對團(tuán)隊(duì)成缺乏培訓(xùn)以及在電子政務(wù)工程項(xiàng)目沒有經(jīng)驗(yàn)子政務(wù)工程項(xiàng)目沒有經(jīng)驗(yàn)子政務(wù)工程項(xiàng)目沒有經(jīng)驗(yàn)(或經(jīng)驗(yàn)不足或經(jīng)驗(yàn)不足)，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率，并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。，都將影響到項(xiàng)目的整體生產(chǎn)率并導(dǎo)致出現(xiàn)不可預(yù)期問題。由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下由題干關(guān)鍵信息?為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會改周?可知在趕狀態(tài)下周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控周例會將導(dǎo)致項(xiàng)目組的溝通存在問題，不能使得到及時(shí)暴露和解決即對進(jìn)行監(jiān)控(監(jiān)控周期過監(jiān)控周期過長)，且不能及時(shí)糾正項(xiàng)目偏差。，且不能及時(shí)糾正項(xiàng)目偏差。，且不能及時(shí)糾正項(xiàng)目偏差。由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷由題干關(guān)鍵信息?李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行?可知，該做法將容易導(dǎo)致缺陷需求變更的需求變更的發(fā)生。由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的由題干關(guān)鍵信息?允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)?知，沒有過系人就開始的計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工。計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工。計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工。計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工。計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工。計(jì)，一旦客戶需求發(fā)生變化將直接導(dǎo)致項(xiàng)目返工?？v觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面縱觀整個案例說明，項(xiàng)目經(jīng)理李工所編制的進(jìn)度計(jì)劃可能存在問題中沒有全局考慮管方面風(fēng)險(xiǎn)因素(或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周或?qū)?xiàng)目進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)因素認(rèn)識不足、考慮周)，并且可能沒有對項(xiàng)目管理計(jì)劃，并且可能沒有對項(xiàng)目管理計(jì)劃，并且可能沒有對項(xiàng)目管理計(jì)劃，并且可能沒有對項(xiàng)目管理計(jì)劃，并且可能沒有對項(xiàng)目管理計(jì)劃(尤其是進(jìn)度計(jì)劃尤其是進(jìn)度計(jì)劃尤其是進(jìn)度計(jì)劃)進(jìn)行詳細(xì)的評審等。詳細(xì)的評審等。解析:[問答題]8.[問題2]（6分）請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具。答案:【問題2】(6分)項(xiàng)目進(jìn)度控制所需的主要工具、方法和技術(shù)有：①進(jìn)度報(bào)告；②進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；③績效衡量；④項(xiàng)目管理軟件；⑤偏差分析；⑥進(jìn)度比較橫道圖；⑦資源平衡；⑧假設(shè)條件情景分析；⑨進(jìn)度壓縮；⑧制訂進(jìn)度的工具等。解析:[問答題]9.[問題3]（3分）請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期。答案:【問題3】(3分)基于【問題1】的分析結(jié)果，建議李工采取以下措施來有效縮短項(xiàng)目工期：①縮減項(xiàng)目范圍，即積極與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；或在不影響項(xiàng)目主要功能的前提下，適當(dāng)縮減項(xiàng)目范圍(或適當(dāng)降低項(xiàng)目性能指標(biāo))；或者是制定出合理、可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。②增加優(yōu)質(zhì)資源，即根據(jù)項(xiàng)目的責(zé)任分配矩陣，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)(或人力資源部經(jīng)理)申請?jiān)黾咏?jīng)驗(yàn)更豐富(或高工作效率)的開發(fā)人員去完成(或幫助完成)項(xiàng)目工作；或者投入更多優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目資源以加速項(xiàng)目活動進(jìn)程。③在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，在關(guān)鍵路徑上適當(dāng)加班(趕工)，盡可能補(bǔ)救耽擱的時(shí)間或提升資源利用率，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時(shí)。④重新估算項(xiàng)目工作量，修訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。如果可能，調(diào)整優(yōu)化部分工作的邏輯關(guān)系；在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下部分工作并行跟進(jìn)(快速跟進(jìn))以壓縮項(xiàng)目工期。例如完成某一部分活動后就對其進(jìn)行評審，評審?fù)ㄟ^后就開始下一個活動，而不必等到全部活動都完成才開始。⑤改進(jìn)方法(或技術(shù)、流程)提高生產(chǎn)效率，即根據(jù)前一階段的工作績效，對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，對原來的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行變更，并充分考慮法定節(jié)假日、節(jié)假曰對工作人員績效的影響等因素。對進(jìn)度計(jì)劃的變更，應(yīng)征得相關(guān)人員的一致同意。⑥加強(qiáng)與項(xiàng)目各方的溝通和監(jiān)控，即爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍及其需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更；加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)，保持工作的順利銜接，盡可能使項(xiàng)目的步調(diào)和內(nèi)容一致，避免產(chǎn)生失誤現(xiàn)象。⑦明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作績效以及資源利用率。⑧加強(qiáng)對交付物、階段工作的及時(shí)檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工現(xiàn)象。解析:[問答題]10.試題五（15分）閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。張工在擔(dān)任此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。在需求評審時(shí)，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過。[問題1]（4分）請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處。答案:[問題1]的解答思路A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處如下：1.使用SQA李工做質(zhì)量控制工作，可能不妥。應(yīng)該由系統(tǒng)分析師做需求分析，測試工程師依據(jù)測試計(jì)劃進(jìn)行測試進(jìn)行質(zhì)量控制，質(zhì)量保證人員從事質(zhì)量保證工作。2.SQA李工制定的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可能不完整、有漏項(xiàng)。最好由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。3.SQA李工制定的質(zhì)量管理計(jì)劃可能有漏項(xiàng)例如沒有明確質(zhì)量度量指標(biāo)、沒有制定質(zhì)量檢查單或過程改進(jìn)計(jì)劃。。項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包含質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、人員分工、項(xiàng)目應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)以及如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。4.?按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作?，可能不妥。正確的是測試工程師設(shè)計(jì)需求測試用例、制定需求測試計(jì)劃。5.A公司可能沒有規(guī)范的項(xiàng)目質(zhì)量管理制度。解析:[問答題]11.[問題2]（6分）請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟。答案:[問題2]的解答思路項(xiàng)目質(zhì)量控制涉及的活動包括：1.通過度量來獲得項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際狀態(tài)；2.將項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際值與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；3.識別項(xiàng)目的質(zhì)量偏差并確認(rèn)問題；4.對項(xiàng)目質(zhì)量原因進(jìn)行分析，采取糾正措施來消除偏差。解析:[問答題]12.[問題3]（5分）請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具。答案:[問題3]的解答思路在制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃時(shí)，采用的主要技術(shù)、方法如下：1.成本/效益分析2.基準(zhǔn)分析3.流程圖4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)5.其他工具如質(zhì)量成本曲線。解析:2010軟件水平考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師真題及答案上半年案例[問答題]1.試題一（15分）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。在實(shí)施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目組經(jīng)評估認(rèn)為新需求可能會導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。[問題1]（7分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。(1)在該項(xiàng)目實(shí)施過程中___①____、___④____與___⑥____工作沒有做好。①溝通管理②配置管理③質(zhì)量管理④范圍管理⑤績效管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理(2)從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少明確的范圍說明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù)、_項(xiàng)目變更約定與違約責(zé)任__、__驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)__的相關(guān)內(nèi)容。(3)對于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)___把變更的后果告知建設(shè)方并與建設(shè)方協(xié)商___，以便雙方更好地履行合同。答案:解析:[問答題]2.[問題2]（4分）將以下空白處應(yīng)填寫恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。從合同變更管理的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：(1)合同變更的處理原則是__公平合理、雙方溝通協(xié)商一致__。(2)變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：①首先確定_合同變更量清單_，然后確定變更合同價(jià)款。②若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。③若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。④若合同中沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由_承包人_提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)__監(jiān)理工程師和業(yè)主__確認(rèn)后執(zhí)行。答案:解析:[問答題]3.[問題3]（4分）為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，請簡要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。答案:通常，項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括：驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及移交已經(jīng)完成的交付成果和產(chǎn)品。對這個項(xiàng)目來說，作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該：1.與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；2.與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3.科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；4.加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；5.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；6.按系統(tǒng)測試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。解析:[問答題]4.試題二（15分）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對A項(xiàng)目制定了WBS，將整個項(xiàng)目分為10個任務(wù)，這10個任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。到了第四個月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬元。[問題1]（6分）請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV、AC、EV（需寫出計(jì)算過程）。答案:[問題1]答案：①PV應(yīng)等于計(jì)劃完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7、8的PV之和。PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3②AC=25③EV應(yīng)等于已完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7的PV之和EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3解析:[問答題]5.[問題2]（4分）請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。答案:[問題2]答案：①CPI=EV/AC=0.972②SPI=EV/PV=0.89解析:[問答題]6.[問題3]（5分）請分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。答案:[問題3]的參考答案：因CPI<1、SPI<1，該項(xiàng)目在第四個月月底時(shí)的狀態(tài)為成本有些超支、進(jìn)度有點(diǎn)落后?？稍谝韵路矫娌扇〈胧┮员Ｕ享?xiàng)目的順利進(jìn)行。①在成本超支時(shí)，可以采取?進(jìn)行成本變更控制、進(jìn)行績效測量分析、采用預(yù)測技術(shù)、進(jìn)行項(xiàng)目績效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)行偏差管理?等一般的成本控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行?績效測量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動?。②在進(jìn)度落后時(shí)，可以采取?定期編制進(jìn)展報(bào)告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)行績效測量、使用項(xiàng)目管理軟件、進(jìn)行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)行情景分析、使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、進(jìn)行資源平衡……?等一般的進(jìn)度控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行偏差分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進(jìn)等技術(shù)以把落后的進(jìn)度追回來。解析:[問答題]7.試題三（15分）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]王某是某管理平臺開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1次。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：事件1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1個月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時(shí)這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。事件2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。事件3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤。[問題1]（5分）請指出這個項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？答案:對[問題1]而言，這個項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在如下問題。1.質(zhì)量保證一般由組織內(nèi)質(zhì)量保證部門或者類似的相關(guān)部門完成，一般由質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專職人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證。任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員是不恰當(dāng)?shù)摹?.質(zhì)量檢查的周期太長，違背把?預(yù)防勝于事后檢查?質(zhì)量管理原則。3.沒有制定質(zhì)量保證計(jì)劃，或質(zhì)量保證計(jì)劃不完整，例如可能沒有明確編碼所需遵守的規(guī)范，或者沒有把要遵守的編碼規(guī)范落實(shí)到人，也沒有對相關(guān)人員進(jìn)行編碼規(guī)范的培訓(xùn)和考查。4.質(zhì)量責(zé)任沒有落實(shí)到具體的人員，李工缺乏質(zhì)量保證的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威。5.既沒有對編程人員進(jìn)行編碼技術(shù)培訓(xùn)和把關(guān)，也沒有對編程人員進(jìn)行編碼規(guī)范的培訓(xùn)，就倉促讓其上崗編程。解析:[問答題]8.[問題2]（6分）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)？（從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）A.同行評審B.掙值分析C.測試D.控制圖E.因果圖F.流程圖G.成本效益分析H.甘特圖I.帕累托圖（排列圖）J.決策樹分析K.波士頓矩陣圖答案:對[問題2]，質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項(xiàng)。A.同行評審C.測試D.控制圖E.因果圖F.流程圖I.帕累托圖（排列圖）解析:[問答題]9.[問題3]（4分）作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?答案:對[問題3]，作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，其質(zhì)量保證活動一般可以劃分為?產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證?和?管理過程的質(zhì)量保證?兩部分。質(zhì)量保證人員在整個項(xiàng)目中應(yīng)該完成如下工作。1.依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，選擇和確定質(zhì)量保證（QA）活動，這些QA活動是QA計(jì)劃的依據(jù)；2.制定和維護(hù)QA計(jì)劃，這個計(jì)劃明確了QA活動與整個項(xiàng)目開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；3.執(zhí)行QA計(jì)劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個項(xiàng)目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4.評審項(xiàng)目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5.QA活動審查項(xiàng)目開發(fā)過程；6.參與技術(shù)和管理評審；7.制訂QA報(bào)告；8.做QA度量；9.在項(xiàng)目各階段中組織進(jìn)行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；10.不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量保證過程。解析:[問答題]10.試題四（15分）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明]老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：(1)本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2)本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3)項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。[問題1]1（4分）請簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。答案:1.老陸?因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目?，老陸沒有對項(xiàng)目進(jìn)行應(yīng)有的管理，這會導(dǎo)致項(xiàng)目失控。2.老陸?要求本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃?，這說明老陸沒有制定項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，從而導(dǎo)致項(xiàng)目各項(xiàng)工作一盤散沙。3.?本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況?，說明老陸沒有對項(xiàng)目的整體、對各組的工作進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對項(xiàng)目的整體監(jiān)控。4.?項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改?，這說明老陸缺乏整體變更管理。5.出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對項(xiàng)目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒有對項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)度監(jiān)控的周期過長等。解析:[問答題]11.[問題2]2（6分）請簡要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。答案:項(xiàng)目管理計(jì)劃記述了如下內(nèi)容：1.項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等；2.項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員；3.項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案；4.對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5.選擇的項(xiàng)目的生命周期和相