“誰叫我總就罰誰”

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！“誰叫我總就罰誰”(職場經(jīng)驗)在1999年8月間，聯(lián)想電腦公司出臺了一項新規(guī)定，要求全公司范圍內(nèi)同事稱謂不帶“總”，否則將被處以50~100元罰款，這在當(dāng)時的聯(lián)想引起不小的震動。當(dāng)時的聯(lián)想電腦公司有三級總經(jīng)理，稱得上“總”的人有200多號，大家見面往往是“總”聲此起彼伏。

8年后的今天，這種直呼其名或者稱呼名字后二字的習(xí)慣已經(jīng)根植聯(lián)想員工心中，聯(lián)想也已經(jīng)成長為全球PC市場排名第三的跨國企業(yè)集團(tuán)，中外團(tuán)隊飛速融合，全球拓展的腳步迅速邁進(jìn)。

在企業(yè)文化層面保障聯(lián)想獲得成功的，恰恰是約8年前肇始的“親情文化”，這一建立在平等、信任基礎(chǔ)上的文化氛圍，使得聯(lián)想成為一個包容、開放，員工彼此尊重、欣賞的大家庭，為今天聯(lián)想國際團(tuán)隊的跨文化融合打下了基礎(chǔ)。

無論是在管理80后大學(xué)生方面頗有心得的全國高校優(yōu)秀輔導(dǎo)員康震，還是對80后管理進(jìn)行專題研討的DHL，以及我們進(jìn)行的80后訪談，都顯示出80后適宜團(tuán)隊作戰(zhàn)的特性，而在團(tuán)隊中，除了用前文所述的打破層級觀念的組織架構(gòu)方式，喚起80后員工的責(zé)任心和奮斗激情外，更應(yīng)適時建立平等、尊重的企業(yè)文化，而在這個方面，聯(lián)想的親情文化可以被認(rèn)為是卓有成效的實例。

親情文化給企業(yè)帶來“濕潤空氣”

聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源和企業(yè)文化工作的副總裁杜建華當(dāng)年任聯(lián)想電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理，當(dāng)年“稱謂無總”的主意就是他想出來的。

“‘總’的叫法，只有下級對上級的尊重，沒有上級對下級的尊重，給人一種充滿權(quán)利等級的味道，會造成一種僵化的企業(yè)氛圍。從這個意義上講，‘總’的叫法，很有取締的必要?！倍沤ㄈA說。

1999年以前，聯(lián)想全公司上下都在強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格、認(rèn)真、主動、高效八個字，已經(jīng)把“嚴(yán)格文化”推行到了極致?！皹O致到了什么程度？人和人的關(guān)系挺緊張的。強(qiáng)化的是流程，規(guī)范、紀(jì)律?！倍沤ㄈA說。

當(dāng)年的聯(lián)想正逐步走過從小到大的發(fā)展階段，在不斷試錯中，聯(lián)想形成了強(qiáng)調(diào)制度和紀(jì)律的嚴(yán)格文化，這是早年保障聯(lián)想迅速壯大的重要原因之一。但隨著越來越多的年輕員工加入聯(lián)想，承擔(dān)大量重要的工作，管理制度開始顯得剛性有余，柔性不足。那些年，聯(lián)想控股公司董事局主席柳傳志經(jīng)常提及的一句話就是“創(chuàng)造濕潤的空氣”。

當(dāng)時，作為集團(tuán)助理總裁(200

年被任命為聯(lián)想集團(tuán)副總裁)的王曉巖統(tǒng)領(lǐng)ERP項目小組的工作，她被聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶稱為聯(lián)想“親情文化”的“始作俑者”。王曉巖之所以向楊元慶提出“親情文化”的想法，也是因為在ERP項目推進(jìn)過程中，深切感到“嚴(yán)格文化”過度之后，對工作開展的不利。

在杜建華看來，除去消解“嚴(yán)格文化”的極端作用，創(chuàng)造“濕潤空氣”外，親情文化建設(shè)還有另外兩個重要原因：“第一個原因就是元慶的隊伍大了。元慶接手時有100多個人，到1999年應(yīng)該有四~五千人了。我們的組織已經(jīng)進(jìn)入了矩陣管理。這使得一個人有兩個甚至三個老板，需要協(xié)調(diào)地互相配合，同事之間。部門之間平行的配合極多；另一個，就是我們要迎接Internet，就要有更為開放的文化建設(shè)?！?/p>

200

年開始，杜建華分管文化培訓(xùn)工作，他在集團(tuán)200

年的誓師大會上，將親情文化包含的“平等、信任、欣賞、親情”四個方面進(jìn)行了細(xì)致闡述，之后，聯(lián)想在楊元慶的直接重視下，開始了親情文化建設(shè)。

建立平等企業(yè)文化要靠平等的方式和心態(tài)

實際上，聯(lián)想尋找“濕潤空氣”的做法并非一帆風(fēng)順。1999年推行“稱謂無總”時，就遇到了很多困難，主要是員工的不適應(yīng)?！安畈欢噙^了半個月誰都不說，也不改口，或者是不說了，干脆不叫了。最難受的就是年輕的秘書，改不了口?！?/p>

杜建華思考之后，認(rèn)為問題出在推行的方式上：“我們規(guī)定三個字的叫后兩個字，兩個字的直呼其名，如果不叫的話就罰款，這實際上是用嚴(yán)格的文化在推行親情文化?！彼f，“原因在哪兒？我認(rèn)為不是員工的問題，是老板的問題。所以我們老板改變了行為，我們總經(jīng)理室的成員有半個月的時間，站在門口戴個牌子和人握手，牌子上寫著‘請稱呼我XX’?！?/p>

此舉終于逐步奏效，今天，親情文化在聯(lián)想大行其道，已經(jīng)不僅僅表現(xiàn)在同事之間的稱呼，更表現(xiàn)在部門間橫向溝通的順暢，以及人際關(guān)系的和諧。聯(lián)想員工把聯(lián)想看成“家”，甚至在出差時從基層員工到集團(tuán)一把手都主動選擇打折機(jī)票和協(xié)議賓館，像為自己家省錢一樣為企業(yè)著想，最為重要的是，聯(lián)想從未出現(xiàn)新老員工之間的溝通障礙和隔膜。

MIS部提出了“多溝通、說謝謝、講道理、擔(dān)責(zé)任”；文化與培訓(xùn)部推薦組織讀書活動；市場部門推薦“周歲康乃馨”(對來公司滿一年的員工送上一份祝賀)、“世紀(jì)舞會”、“周末閑聊波爾卡”(每周五下班前一小時，大家可以互相走動，聊聊本周感受或周末安排等等)、“桌上一盆花”(讓每個員工的工作環(huán)境更富有色彩)等活動；軟件事業(yè)部每周都安排一個下午，用兩個小時的時間，讓部門負(fù)責(zé)人與那些有問題或有建議的員工去交流。

渠道市場部每個季度把部門新到的員工集中起來，進(jìn)行聚餐，與老員工溝通來聯(lián)想之后的感受；服務(wù)事業(yè)部從成立之初就組織了例行的活動“調(diào)頻周四”，安排新老員工在一起座談，以及通過做游戲等多種方法，讓大家相互了解增進(jìn)感情。

除此之外，聯(lián)想還把部門的文化氛圍和員工對工作環(huán)境的滿意度列入部門總經(jīng)理的考核指標(biāo)。在聯(lián)想內(nèi)部各部門創(chuàng)造性的參與和集團(tuán)的硬性考核之下，聯(lián)想這個大家庭日漸融洽。

80后不僅是適應(yīng)團(tuán)隊組織形式的一代員工，也是向往和樂于溝通的。嘗試通過各種方式在公司內(nèi)部建立平等、信任和尊重的企業(yè)文化，將有助于提高企業(yè)的凝聚力、部門間橫向溝通和協(xié)調(diào)運(yùn)作的能力，以及消解新老員工之間的代溝。

當(dāng)然，親情文化只是平等、尊重的企業(yè)文化的若干可能中的一種，而企業(yè)尤其應(yīng)該注意的是，不可盲目照搬現(xiàn)成的做法。聯(lián)想建立親情文化，是在企業(yè)已