“天天平價”-沃爾瑪成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營模式

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！“天天平價”，沃爾瑪成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營模式(職場經(jīng)驗)根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制，只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營管理費用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典范。

1962年，山姆-沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，在招牌的左邊寫上了天天平價，在右邊寫上了滿意服務(wù)。38年來，這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué)，從一家門店發(fā)展到4000家門店，這一原則從未更改過。

天天平價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是天天平價，始終如一，它指的是不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售。

正是力求使沃爾瑪商品以其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點的。

降低進貨成本

進貨成本控制進貨成本是企業(yè)成本控制的重點，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進貨成本，必須大批量進貨、大批量銷售，享受價格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。

企業(yè)將這種大批量低成本進貨優(yōu)勢，進一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢，從而形成對消費者的購買欲的有效刺激，并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán)，形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。

在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本；一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同，由于數(shù)量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進貨，并固定時間結(jié)算。

由于零售市場的變化莫測，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進貨成本。而沃爾瑪卻實施買斷進貨政策，并固定結(jié)算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險，卻可以大大降低進貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。

沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

物流成本控制

物流成本控制它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。

沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間，而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。

沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低60%以上。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿撸且驗樗麄冞\用了最先進的信息技術(shù)，集團專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。

90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。

管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。

其它費用控制沃爾瑪?shù)某杀究刂?，體現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。

沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費用，他們認為保持天天平價就是最好的廣告。

正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。顧客永遠是對的。這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今，并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。

寄語：有效的管理者，永遠是結(jié)果導(dǎo)向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導(dǎo)組織追求更加卓越的結(jié)果。管理者的素質(zhì)之一是魄力，有的時候我們甚至可以說是勇氣。有面