是失敗還是超前

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！是失敗還是超前(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))管理時(shí)尚在不斷涌現(xiàn)，同時(shí)也在不斷消退，猶如潮水，漲潮時(shí)排山倒海，風(fēng)起云涌，退潮后銷聲匿跡，風(fēng)平浪靜。但像流程再造這樣的管理時(shí)尚，能夠卷起如此高的浪頭，卻又消退得如此之快，在管理領(lǐng)域還不多見(jiàn)。

在1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝”的口氣，信心十足地宣稱：“現(xiàn)在是應(yīng)停止對(duì)老辦法進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)的時(shí)候了，我們不應(yīng)再做將過(guò)時(shí)的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應(yīng)該拋棄它們，開(kāi)始新的轉(zhuǎn)折?！钡?993年哈默與錢皮合著的《企業(yè)再造》，他們更是豪情百倍，放言要淘汰二百年來(lái)支配企業(yè)基本原則，號(hào)稱美國(guó)的企業(yè)如果不按他們指引的方向再造，面臨的就只能是關(guān)門歇業(yè)。從此，管理領(lǐng)域吹響了流程再造的號(hào)角。一瞬間，公司再造席卷歐美，沖擊亞非，如旋風(fēng)般地刮過(guò)了整個(gè)地球，甚至稱為一股龍卷風(fēng)都不為過(guò)。短短兩三年間，據(jù)1994年CSCIndex公司對(duì)歐美600

家大公司抽樣統(tǒng)計(jì)，美國(guó)有69%，歐洲有75%的公司已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，其余的公司也有半數(shù)正在考慮實(shí)施?？傮w上約有70%～75%的歐美企業(yè)被流程再造所吸引。一些企業(yè)通過(guò)再造，取得了明顯的績(jī)效。例如美國(guó)的福特汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的NixdorfService，還有泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電公司和宏電腦公司等等。成功的案例，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)再造神話，如IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減至四小時(shí)；一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才，并減少了九成作業(yè)時(shí)間；美國(guó)運(yùn)通公司在再造改革后，每年節(jié)約費(fèi)用十億美元；德州儀器公司的半導(dǎo)體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時(shí)間上打了對(duì)折，顧客滿意度徹底改觀。幾乎所有企業(yè)似乎都在這些案例中看到了新的曙光，躍躍欲試。哈默的再造技術(shù)培訓(xùn)班忙得不亦樂(lè)乎，上千家大公司的上萬(wàn)名經(jīng)理先后到這里來(lái)虔誠(chéng)學(xué)習(xí)，其情景不亞于宗教式的朝圣。這種熱潮也給管理咨詢業(yè)帶來(lái)了大把銀子，僅1994年一年，流程再造為美國(guó)的管理咨詢業(yè)創(chuàng)造出300億美元～500億美元的產(chǎn)值。一場(chǎng)企業(yè)革命正在爆發(fā)。

然而，成功的背后是大量失敗，起死回生的神話和虧本跳樓的現(xiàn)實(shí)并存。1993年，麥肯錫咨詢公司率先對(duì)流程再造提出質(zhì)疑。他們對(duì)20個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失敗的比例達(dá)到60%.在這種情況下，錢皮擔(dān)任CEO的CSCIndex公司對(duì)100個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有33%的企業(yè)取得了較好效果，而67%無(wú)效甚至失敗?？紤]到錢皮本人就是流程再造的發(fā)起人之一，這一調(diào)查結(jié)果無(wú)疑是給再造運(yùn)動(dòng)潑了一盆涼水。1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個(gè)流程再造項(xiàng)目，結(jié)論同前面大體一致。到2001年，英國(guó)的FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有22%的企業(yè)有效，78%的企業(yè)無(wú)效，更嚴(yán)重的是，45%的企業(yè)是負(fù)效益。值得玩味的是，流程再造有效的時(shí)間段基本上在1995年以前，以后的大都流產(chǎn)失敗，有的“再造”陷入困境，有的甚至從“再造”直至破產(chǎn)?？梢哉f(shuō)，在世界范圍內(nèi)，1995年，是流程再造漲潮落潮的分界線。

紅極一時(shí)的哈默和錢皮，到此時(shí)不得不正視問(wèn)題所在。1995年，哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了再造的問(wèn)題，對(duì)流程再造引發(fā)的困惑和混亂表示歉意。錢皮則在AcrosstheBoard雜志的一篇文章承認(rèn)了失誤。一直沉默寡言的另一位再造運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人達(dá)文波特，也在FastCompany雜志的創(chuàng)刊號(hào)上刊登了帶有懺悔意味的文章。他們都認(rèn)為，流程再造運(yùn)動(dòng)來(lái)勢(shì)過(guò)猛，過(guò)于追求“革命性”的變革，程度不同地忽視了人的因素和文化因素。這場(chǎng)所謂的企業(yè)革命，雖不能說(shuō)中途“夭折”，但無(wú)疑已經(jīng)由狂熱回歸到平靜。

面對(duì)流程再造的這一波折，不同的人從不同角度有不同認(rèn)識(shí)。在哈默和錢皮那里，從一開(kāi)始就明確指出，流程再造很有可能受阻。他們合著的《企業(yè)再造》，用專門一章（第14章）列舉了妨礙再造成功的19種原因。包括：試圖對(duì)舊有流程改善而不是徹底再造；不是以流程本身為重點(diǎn)；只注意流程而忽視相關(guān)方面的徹底改造；價(jià)值觀沒(méi)有轉(zhuǎn)變和信念不堅(jiān)定；滿足于漸進(jìn)式的點(diǎn)滴改進(jìn)；遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對(duì)再造設(shè)置了種種限制；容忍現(xiàn)有企業(yè)文化對(duì)再造的阻礙；再造不是由最高層自上而下發(fā)動(dòng)；指派不懂再造的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)再造；舍不得為再造投入資源；公司的事務(wù)性工作淹沒(méi)了再造；再造項(xiàng)目太多而分散力量；CEO距退休只有兩年時(shí)間；把再造等同于一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)改進(jìn)方案；精力集中于設(shè)計(jì)而不是實(shí)施；試圖在再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；再造時(shí)間拖得太長(zhǎng)超過(guò)一年。到流程再造廣泛推廣時(shí)，哈默與斯坦頓合著的《再造革命》，進(jìn)一步指出企業(yè)再造有十大誤區(qū)。包括：①實(shí)際沒(méi)有改革卻說(shuō)正在進(jìn)行改革；②把改革用于不恰當(dāng)?shù)姆矫?；③花過(guò)多的時(shí)間分析現(xiàn)有流程；④在沒(méi)有必需的領(lǐng)導(dǎo)力量的情況下便進(jìn)行改革；⑤改革時(shí)縮手縮腳；⑥新流程的設(shè)計(jì)方案不可能與實(shí)施方案完全相同；⑦改革步伐不夠快；⑧限制改革的范圍，從而讓企業(yè)的某些部分不受制約；⑨采取了不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方式；⑩不注意組織中人們的所思所想。顯然，哈默對(duì)流程再造的失敗是有所認(rèn)識(shí)的。在再造發(fā)動(dòng)時(shí)，他認(rèn)為失敗的主要原因來(lái)自于改革的不徹底性。在再造過(guò)程中，他開(kāi)始覺(jué)察到再造實(shí)施中的偏失。

另外一些學(xué)者的批評(píng)，則要嚴(yán)厲得多。以挑剔出名的明茨伯格就認(rèn)為，流程再造沒(méi)有形成思想上的創(chuàng)新。他說(shuō)：“再造思想沒(méi)有經(jīng)歷再造。它不過(guò)是些具體化的東西，與舊觀點(diǎn)沒(méi)有什么兩樣?！彼裕鞔牟癜蚜鞒淘僭炜醋鍪且环N“時(shí)髦”，“任何曇花一現(xiàn)的管理時(shí)尚都會(huì)擁有崇尚虛華的追隨者，于是大家都跟著行動(dòng)起來(lái)，再造一切”。還有一些學(xué)者，認(rèn)為流程再造存在的問(wèn)題是多方面的。作為一種管理理論，流程再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強(qiáng)調(diào)“根本性”和“徹底性”的變革，而沒(méi)有嚴(yán)密的理論體系支持。要做到根本與徹底，就必須從邏輯上形成足以推翻舊有管理理論的新體系。但流程再造的所有設(shè)想，只是感受式地否定舊有管理理論，而回避了與舊有理論的思辨和推理式交鋒，帶有明顯的“跟著感覺(jué)走”的色彩。即使具有了自己的理論體系，這種體系能否在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)，也是必不可少且十分重要的環(huán)節(jié)。還有人認(rèn)為，再造思想誕生不久，缺乏相應(yīng)的技術(shù)工具，而實(shí)施過(guò)程中的“各取所需”，又會(huì)在不同程度上偏離流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏離，就是把“再造”變成“裁員”。特別是處于危機(jī)中的企業(yè)，往往把再造當(dāng)做最后“賭一把”的救命稻草，“病急亂投醫(yī)”。而提供再造設(shè)計(jì)的咨詢者，作為企業(yè)醫(yī)生，又沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的組織生理學(xué)和病理學(xué)的基礎(chǔ)訓(xùn)練，只是學(xué)會(huì)了流程再造這一“偏方”。賭徒加庸醫(yī)，同盲人騎瞎馬差不了多少。

在對(duì)流程再造的批評(píng)中，以牛津大學(xué)管理學(xué)院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼徹斯特理工大學(xué)的威勒教授最具有學(xué)理性。他們認(rèn)為，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基礎(chǔ)上，再造要排除一切非理性因素的影響。所謂“根本性”和“徹底性”，實(shí)際上是建立在這樣一個(gè)假設(shè)上，即企業(yè)流程的重組好像拆裝機(jī)器，完全可以根據(jù)推理和計(jì)算取得最好的效果。按照這一觀點(diǎn)，所謂流程再造，本質(zhì)是以信息時(shí)代的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)泰羅時(shí)代的科學(xué)管理理念。從這一意義上看，流程再造思想尚且沒(méi)有達(dá)到西蒙的有限理性水平，更未能考慮人類社會(huì)所無(wú)法回避的非理性因素的影響。

本文認(rèn)為，流程再造思想本身沒(méi)有包含實(shí)踐中的“證偽”空間，是它最要命的缺陷。按照哈默和錢皮的觀點(diǎn)，凡是再造不成功，都是改革不徹底或者實(shí)施偏差造成的，也就是說(shuō)，再造本身不是質(zhì)疑對(duì)象?！耙磺卸夹枰兏铮┮徊蛔兊木褪亲兏?。”這種說(shuō)法確實(shí)是“真理”，卻不是可以證偽的科學(xué)陳述。按照這種說(shuō)法，不變革就會(huì)被時(shí)代淘汰，但是這種說(shuō)法回避了一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題—錯(cuò)誤的變革將會(huì)更快地被時(shí)代淘汰。哈默和錢皮把流程再造放置于先驗(yàn)正確的位置上，為變革賦予了不可質(zhì)疑的正當(dāng)性。在筆者看來(lái)，正是這種“不可質(zhì)疑”才是最可質(zhì)疑的地方。

另外，流程再造所設(shè)計(jì)的，實(shí)際上是一種“休克療法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”會(huì)不會(huì)加速死亡？這都是必須正面回答的?！靶菘睡煼ā北仨毥⒃谀軌颉皬?fù)蘇”的基礎(chǔ)上才有意義。即使確實(shí)能夠復(fù)蘇，休克復(fù)蘇后能否就呈現(xiàn)出“嶄新”狀態(tài)，也有一定疑問(wèn)。哈默和錢皮的流程再造本意，是割斷同“休克”以前的一切聯(lián)系，產(chǎn)生出一個(gè)全新的企業(yè)。然而，企業(yè)運(yùn)行中積累起來(lái)的各種有形無(wú)形的歷史積淀和文化遺產(chǎn)，能否通過(guò)一個(gè)“再造”就徹底拋棄，幾乎是不可想象的。傳統(tǒng)這個(gè)玩意兒有著一種捉摸不定的脾氣，你越同傳統(tǒng)過(guò)不去，傳統(tǒng)就越同你過(guò)不去。哈默他們也承認(rèn)，再造失敗的一個(gè)重要原因，就是忽視了人的因素和文化因素。這恰好說(shuō)明，流程再造的失敗率之所以高，正是來(lái)自于再造的“根本性”和“徹底性”要求。但是，這又會(huì)使再造思想陷入兩難，沒(méi)有根本性的變革，就不是再造；而追求根本性的變革，又會(huì)增大失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

不可否認(rèn)，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技術(shù)變化以及由此而來(lái)的社會(huì)變化。緊扣時(shí)代的脈搏，這正是它吸引人的地方。然而，人們對(duì)它的期望值普遍偏大，而實(shí)施成功率則小于預(yù)期。這說(shuō)明，圍繞流程再造展開(kāi)研究和討論，具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。如果流程再造能夠從它所設(shè)定的改革“不可質(zhì)疑”的困境中走出來(lái)，正視理性的有限性，那么，它有可能以信息技術(shù)為依托給管理學(xué)帶來(lái)創(chuàng)新。在流程再造過(guò)程中出現(xiàn)的“流程擁有者”（OwnershipofProcess）取代職能分工，“流程經(jīng)理”取代傳統(tǒng)經(jīng)理，就已經(jīng)體現(xiàn)出其創(chuàng)新所在。然而，如果流程再造不能對(duì)經(jīng)典管理理論進(jìn)行體系上的“證偽”，同時(shí)對(duì)自身通過(guò)“證偽”取得不斷改進(jìn)，那么，就有可能變成一種不可復(fù)制的時(shí)尚。對(duì)于管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)，弄清流程再造的“得”與“失”，才能避免“跟風(fēng)”，增大成功概率，同時(shí)為流程再造的不斷完善提供經(jīng)驗(yàn)支撐。

如果拿流行歌曲做個(gè)