2024年人力資源管理師考試復(fù)習(xí)資料

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革組織構(gòu)造設(shè)計基本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架.論包括設(shè)計理論組織理論的發(fā)展構(gòu)造設(shè)計是以最基本的任務(wù)與目的原則2.專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則，重視橫向協(xié)調(diào)2.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則制度2.選用很好的適應(yīng)性組織形式和措施3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動調(diào)整機(jī)制)新型的組織構(gòu)造模式多維立體組織構(gòu)造1.是矩陣組織的深入發(fā)展，結(jié)合了事業(yè)部制2.綜合考慮了產(chǎn)品地區(qū)職能參謀機(jī)構(gòu)3.形成三業(yè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)(產(chǎn)品利潤中心\專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)專業(yè)成本中心\地區(qū)利潤中心)4.重要應(yīng)用跨國企業(yè)規(guī)模巨大跨地區(qū)企業(yè)模擬分權(quán)組織構(gòu)造用于大型聯(lián)合企業(yè)，每一單位負(fù)有模擬性盈虧責(zé)任分企業(yè)與總企業(yè)出目前橫向合形成的企業(yè)分企業(yè)是分支機(jī)構(gòu)\附屬機(jī)構(gòu)，無獨立性無名稱和章程子企業(yè)是獨立的法人企業(yè)需承擔(dān)有限責(zé)任母企業(yè)與子企業(yè)以母子企業(yè)為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多企業(yè)法人組織共同組織的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體業(yè)之上建立的獨立的職能企業(yè)獨立型智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)企業(yè)和專業(yè)中心：智囊又稱決策征詢委務(wù)要計價結(jié)算，收取報酬.重要信息中心\計量檢測中心\科研開發(fā)中略與組織構(gòu)造關(guān)系3.以關(guān)系為3.以關(guān)系為中心用于尤其巨大的企業(yè)，缺乏明確性穩(wěn)定擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營單位構(gòu)造企業(yè)構(gòu)造整合三企業(yè)組織構(gòu)造評價構(gòu)造進(jìn)行分析，考察存在總是將信息反饋傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的規(guī)定.新建企業(yè)通過構(gòu)造分析圖表進(jìn)行整合既有企業(yè)構(gòu)造整合征兆：征兆：1.各部門常常出現(xiàn)沖突2.存在過多委員會3.部門充當(dāng)下部部門沖突時的裁判和的基本原則1.保證HR需求的原則(供應(yīng)保障問題是處理的關(guān)鍵問題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)3.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)4.保持適度流動性第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計程序1.分析組織構(gòu)造的影響原因，選擇最佳的組構(gòu)造是作用與反作用關(guān)系C信息溝通：功能大小在組織構(gòu)造.企業(yè)組織構(gòu)造變革程序一組織構(gòu)造診斷1.組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)實狀況分析)1.組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)實狀況分析)組織構(gòu)造調(diào)查資料：工作崗位闡明書\組織體系圖\管理業(yè)務(wù)流程印發(fā)組織問卷搜集多種狀況意見提議2.組織構(gòu)造分析職能)組織構(gòu)造分析(2.組織構(gòu)造分析(職能)分析職能變化\關(guān)鍵性職能\分析職能性質(zhì)及類別)使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析3.組織決策分析時間\影響面\能力\性質(zhì)4.組織關(guān)系分析4.組織關(guān)系分析二實行構(gòu)造變革部門構(gòu)造不一樣模式選擇1.以工作和任務(wù)為中心1.以工作和任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣構(gòu)造長處明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用合用范圍較小2.以成果為中心2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分析制長處：能理解自己又理解整體，高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時采用缺陷是費(fèi)用大，明確性不強(qiáng)，不征兆1.經(jīng)營業(yè)績下降2.構(gòu)造自身病癥的顯露3.員工士氣低落，不情緒增，提議少方式1.改良式2.爆破式3.計劃式阻力體現(xiàn)1.經(jīng)營狀況惡化，效率下降2.調(diào)職離職人員增長3.爭執(zhí)敵對行為多變革主線原因1.習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能，失去安全感2.因循守舊思想不理解發(fā)展的必然性措施：1.讓員工參與2.推行培訓(xùn)計劃措施3.大膽起用年富力強(qiáng)有創(chuàng)新的人才劃，中長期為1-5年，短期1年狹義HR規(guī)劃1.人員配置計劃2.人員補(bǔ)充計劃3.人同晉升計劃晉升內(nèi)容含條件\比率\時間企業(yè)各類人員計劃的編制1.人員配置(人員數(shù)量\職務(wù)變\職務(wù)空缺彌補(bǔ)措施等)2.需求(是困難最重要的，參照配置)3.略目的的前提下，通過預(yù)測預(yù)測的作用人員需求，采用從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢.(3+2)對組織方面組織方面的優(yōu)勢組織方面1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力3.預(yù)測是HR部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)對HR的奉獻(xiàn)：1.HR預(yù)測是實行人力資源管理的重要根據(jù)2.有助于調(diào)動員工的積極性廣義HR規(guī)劃1.人員培訓(xùn)開發(fā)2.員工薪酬鼓勵3.員工績效管理4.其他計劃(組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產(chǎn)\職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定2.增進(jìn)HR管理的開展3率5.使組織和個人發(fā)展目的相一致人力資源預(yù)測內(nèi)涵1.預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，通過定性定鍵和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算.預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未造符合企業(yè)規(guī)定(2)在實現(xiàn)組織目的的同步也要滿足個人利益(3)保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應(yīng)HR預(yù)測的局限性1.環(huán)境的不確定性2.企業(yè)內(nèi)部的抵制3.預(yù)測的代價高昂4.知識水平的限制影響HR需求預(yù)測的一般原因1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產(chǎn)需求3.勞動成本趨勢4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓(xùn)的需求6.員工的移動狀況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會安全福利保障企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)2.人口3.科技4.文化等內(nèi)部環(huán)境1.行業(yè)特性2.發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化1.調(diào)查搜集整波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息2.根據(jù)企業(yè)部門的實際狀況確用定性定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測措施進(jìn)行預(yù)測.4.衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，提出詳細(xì)的調(diào)整\供不小于求或求不小于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評價與修正.理解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反應(yīng)內(nèi)外部目的，明確部門人力資源需求預(yù)測內(nèi)容1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(總量需量的預(yù)測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指伴隨擴(kuò)大對HR新的需求3.企業(yè)HR構(gòu)造預(yù)測4.企業(yè)特種HR預(yù)測一準(zhǔn)備階段1.構(gòu)建1.構(gòu)建HR需求預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展\HR總量與構(gòu)造預(yù)測\HR預(yù)測模型與評估系統(tǒng)2.預(yù)測環(huán)境與影響原因分析(優(yōu)劣/二預(yù)測階段1.根據(jù)崗位分析的成果確定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)行HR盤點，記錄出需求量4.對退休人員或離職人員進(jìn)行記錄，得出未來流失狀況5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量總，得出整體HR需求預(yù)測HR需求預(yù)測的定性措施1.經(jīng)驗預(yù)測法1描述法(不合用于長期預(yù)測，時間跨度長對環(huán)境變化不2.描述法確定的專家可來自組織內(nèi)容也可來自外部，可以管理人也是一般員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理，不是學(xué)者意義上的專家)(2)簡要扼要地以調(diào)查(4)進(jìn)行最終預(yù)測，在第三輪基礎(chǔ)上請專家提出最終色預(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法，既具有已知信息，又具有未知或不確定信息系統(tǒng)8.馬爾可夫分析法8.馬爾可夫分析法是通過觀測企業(yè)內(nèi)部人數(shù)找出過去人事變動的種轉(zhuǎn)移概率矩陣.三編制人員需求計劃計劃需求量含實際發(fā)展需要增長的和自然減員兩部分.生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率，勞動定額及有關(guān)定員原則確定人員管理性職能部門按組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額原則制定.技術(shù)準(zhǔn)備(體系設(shè)計，影響變量分析與篩選)-預(yù)測措施選擇技術(shù)標(biāo)指HR需求預(yù)測的對象，包括總和構(gòu)造根據(jù)指標(biāo)指影響需求預(yù)測的變量原因.1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法(1)先估一線生產(chǎn)人員-輔助人員經(jīng)營活動=HR數(shù)量×人均生產(chǎn)率(2)將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換對人員的需求適合于短期需求，假定生產(chǎn)率是不變的需要人數(shù)=(目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量)目前人均業(yè)務(wù)量×(1+生產(chǎn)率增長率)缺陷：1.進(jìn)行估計時需對業(yè)務(wù)增長量人均業(yè)務(wù)生產(chǎn)率增長率進(jìn)行精確估計2.只考慮了員員工需求總量，沒有2.人員比率法2.人員比率法計算出關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，這種配置是完全合理的，并且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大局限性.3.趨勢外推法3.趨勢外推法稱時間序列法，運(yùn)用慣性原理，是預(yù)測HR未來發(fā)展趨向和也許達(dá)到某種水平的方法.僅波及HR中可以數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容.其可靠性與歷史和目前資料時間長短，以及外推時間的長短親密有關(guān).4.回歸分析法4.回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨5.經(jīng)濟(jì)計量模型法5.經(jīng)濟(jì)計量模型法先將員需求量與影響需求量的重要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)形式表達(dá)，依此模型預(yù)測，這種措施一般只在管理9.定員定額分析法(510.計算機(jī)模型法9.定員定額分析法(5種)10.計算機(jī)模型法定員定額分析法3.設(shè)備看守定額定員法3.設(shè)備看守定額定員法看守定額=崗位作業(yè)時間原則/看守單臺平均花費(fèi)的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需時開動設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看守定額(4)勞動效率定員法(4)勞動效率定員法勞動定額=(班平均工作任務(wù)總量×崗位作業(yè)時間原則)/班平均體力勞動時間總和人數(shù)=計劃平均工作任務(wù)總量/勞動定額(2)崗位定員法(2)崗位定員法人數(shù)=作業(yè)體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間原則影響HR需求預(yù)測措施的原因2.定量措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提但不符合實正.(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)入員和企業(yè)既有人員的能力等特性需要，只有數(shù)量分析不夠(2)生產(chǎn)技量預(yù)測企業(yè)人力資源總量預(yù)測總量人員總量需求預(yù)測措施：趨勢外推法\回歸分析法\灰色預(yù)測理論\運(yùn)用模型進(jìn)行預(yù)測專門技能人員總量預(yù)測措施企業(yè)勞動定析2.按勞動效率定員定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)定額完畢率3.回需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)×(1+廢品)率再除以2023×出勤率×作業(yè)率×況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系.經(jīng)營管理人員：員經(jīng)營管理人員生變革，其人員數(shù)量與基層人員呈水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定.企業(yè)人力資源供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測考慮內(nèi)部人員自然流失和內(nèi)部流動跳槽三方面原因.外部供應(yīng)預(yù)測原因1.影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因(1)地區(qū)性(2)人口政策及人口現(xiàn)實狀況(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好2.企業(yè)外部HR供應(yīng)重要渠道1.大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生2.復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3.失業(yè)人員4.其他組織人員企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測措施1.人力資源信息庫1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)重要闡明員工的工作崗位經(jīng)驗?zāi)挲g等簡介員工技術(shù)能力責(zé)任學(xué)歷對員工工作體現(xiàn)提高準(zhǔn)備條件等評價對員工近來一次客觀評價，尤其對工作體現(xiàn)的評價(2)管理才能清單管理幅度范圍\管理總預(yù)算\下屬的職責(zé)\管理對象類型\受到管理培訓(xùn)\當(dāng)前管理業(yè)績等)2.管理人員接替模型2.管理人員接替模型對提高受阻人員進(jìn)行一對一的面就，深入互換意見，鼓勵繼續(xù)努力重?fù)?dān)，合適擴(kuò)大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重的責(zé)任.3.馬爾可夫模型3.馬爾可夫模型是經(jīng)1.對企業(yè)既有人員HR進(jìn)行盤點理解現(xiàn)實狀況2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整比例.3.向各部門主管人員理解未來也許出種原因(重要是地區(qū)原因和全面性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)個部HR供應(yīng)規(guī)合適延長時間4.高工人的勞動生產(chǎn)率形成機(jī)器替代HR格局5.制定聘任臨時工最有效動紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3.鼓勵提前退休或內(nèi)退4.加強(qiáng)培訓(xùn)工第二章招聘與配置測評的基本原理個體差異原理1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不一樣的人做相似工作有著不一樣效果和效率工作差異原理1.工作任務(wù)與工作內(nèi)容差異2.工作權(quán)責(zé)差異3.不一樣工作對完畢任務(wù)有著不一樣規(guī)定4.不一樣工作擁有對應(yīng)素的人來承擔(dān)人崗匹配原理1.工作規(guī)定與員工素質(zhì)2.工作酬勞與員工奉獻(xiàn)3.員工與員工之間4.崗位與崗位之間1.選拔性1.選拔性測評選拔招聘角度)(招聘角度)強(qiáng)調(diào)辨別功能剛性強(qiáng)強(qiáng)調(diào)客觀性具有靈活性體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級分剛客靈級)(分剛客靈級)員工素質(zhì)測評類型2.開發(fā)性測評2.開發(fā)性測評開發(fā)培訓(xùn)角度)(培訓(xùn)角度)以開發(fā)員工素質(zhì)為目的哪些方面有優(yōu)勢與局限性指出努力方向為組織提供開發(fā)根據(jù)在測評過程中提出開發(fā)提議3.診斷性測評3.診斷性測評規(guī)劃角度)(細(xì)泛不系))(細(xì)泛不系(規(guī)果不公開；有較強(qiáng)的系統(tǒng)性(表面觀測入手一深入分析一查找原因一做出診斷一提出對策方案);用于需求層次的調(diào)查4.考核性測評4.考核性測評薪酬角度)(薪酬角度)又稱鑒定性測評范圍廣泛，總結(jié)性各項內(nèi)容詳細(xì)，概況性成果規(guī)定有較高的信度和效度1.客觀和主觀結(jié)合1.客觀和主觀結(jié)合目的體系制定手段措施選擇評判與解釋成果是有機(jī)結(jié)合過程一次量化對象的直接定量刻化；有明顯的數(shù)量關(guān)系；直接提醒了特性；實質(zhì)量化2.定性與定量相結(jié)合2.定性與定量相結(jié)合定性不深入定量不完全員工素質(zhì)測評重要原則(觀定態(tài)、素質(zhì)一績效、分項、綜合一起用)員工素質(zhì)測評重要原則(觀定態(tài)、素質(zhì)一績效、分項、綜合一起用)起用3.靜態(tài)與動態(tài)結(jié)合3.靜態(tài)與動態(tài)較；缺素質(zhì)是對人的德能識體的測評(表)點是忽視原有基礎(chǔ)和此后發(fā)展。動是素質(zhì)形成績效是種業(yè)績實行，重視表與發(fā)展過程中進(jìn)行的測評；動有利理解實際水素質(zhì)是獲得績效的條件保證，績效是素質(zhì)高下平指導(dǎo)與激發(fā)動缺陷是不便互相比較.的事實證明.員工素質(zhì)測評量化的重要形式模糊量化先歸類，給對象從屬程度賦值；分類界線無法明確，或測評者認(rèn)識模糊和無法把握(民主用1,專制用2表達(dá))次序量化先根據(jù)素質(zhì)特性或原則，將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后賦予對應(yīng)的次序數(shù)值.(1表達(dá)第一名，2表二名)5.分項與綜合結(jié)合5.分項與綜合結(jié)合分解后有后果于提高精確性，但整體特性會被弱化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或程度差異；類別量化先劃分到幾種類別中每個對象只屬于一種類別每個對象不能同步屬于兩個只是一種符號性無大小之分(管理用1,技術(shù)用2表達(dá))等距量化比次序量化深入，規(guī)定排列有強(qiáng)弱大小先后差異相等，可進(jìn)行差距大小比較都是二次量化素質(zhì)測評原則體系比例量化存在倍數(shù)關(guān)系，在上兩種基礎(chǔ)上進(jìn)行，可進(jìn)行差異比例程度比較.(1很好，當(dāng)量量化先選擇某一中介變量，進(jìn)統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化，對它們進(jìn)行同類同質(zhì)的量化例(賦量化，可以互相比較和進(jìn)行數(shù)值綜合.一、原則體系的要素原則指體系的內(nèi)在規(guī)定性從內(nèi)涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀從形式分評語短句式\設(shè)問提醒式\方向指示式評語式含一種以上變量詞，常用模糊變量詞.方向指示式可分測定式評估式標(biāo)度對原則外在形等距，一般等級數(shù)在5以內(nèi)4.數(shù)量式標(biāo)度，分持續(xù)多字詞規(guī)定標(biāo)度范圍與級別6.綜合式原則，用兩種或更多標(biāo)識應(yīng)于不一樣標(biāo)度的符號表示，沒有獨立意義橫向構(gòu)造橫向構(gòu)造是基礎(chǔ)，重視測評素質(zhì)的完備性\明確性和獨立性.構(gòu)造性要素(構(gòu)造性要素(靜態(tài)角度)1.身體素質(zhì)2.心理素質(zhì)行為環(huán)境要素(行為環(huán)境要素(動態(tài)角度)1.從所處的環(huán)境條件2.內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具有的素質(zhì)3.外部指客觀外界存在的，間接影響，包括工作性質(zhì)和組織背景測評內(nèi)容測評內(nèi)容對的選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手工作績效要素段.指一種人的素環(huán)節(jié)是先分析構(gòu)造找出值質(zhì)與能力水平得測評原因，內(nèi)容分析借綜合體現(xiàn)助于內(nèi)容分析表內(nèi)容分析表進(jìn)行.內(nèi)內(nèi)列出每群眾威信、人才個構(gòu)造原因的不一樣層次不培養(yǎng)同方面，在中間表體內(nèi)列出詳細(xì)測評內(nèi)容點2.實行階段關(guān)鍵過程)2.實行階段(關(guān)鍵過程)1.測評前的動員(統(tǒng)一思想)2.測評時間和環(huán)境的選擇硬指標(biāo)時間短，軟指標(biāo)時間長.時間選擇在一周的中間，上午9:00左右3.測評操作程序.(匯報測評指導(dǎo)語\詳細(xì)操作\回收測評數(shù)據(jù))二、測評原則體系的構(gòu)成縱向構(gòu)造測評目的是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物，有的是測評內(nèi)容點直接篩選成次分析多元分析相結(jié)措施.測評指標(biāo)是素質(zhì)測評目的操作的體現(xiàn)形式測評內(nèi)容是測評所指向詳細(xì)對象與范圍，測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)是對測評目的的詳細(xì)分解.三、體系的類型效標(biāo)和常模參照性標(biāo)準(zhǔn)體系4.綜合分析測評結(jié)4.綜合分析測評結(jié)果1.成果描述數(shù)字和文字2.員工分類(調(diào)查分類/數(shù)學(xué)分類)3.成果分析[要素分析(構(gòu)造、歸納、對比)\綜合分析\曲線分析]品德測評法1.FRC測評：借助計算機(jī)輔助分析的考核性措施，匯報的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法3.投射技術(shù)來源于臨床心學(xué)理，知識測評對人們掌握的知識量\知識構(gòu)造與知識水平的測量盧姆的六個層次：知識\理解\應(yīng)用\分析\綜合\評價三個層次：記憶記憶\理解\應(yīng)記憶用能力測評1.一般能力2.特殊能力3.發(fā)明力4.學(xué)習(xí)能力最簡樸有效是心理測驗，詳細(xì)應(yīng)用形式是筆試1.準(zhǔn)備階段1.準(zhǔn)備階段1.搜集必要的資料2.組織強(qiáng)有力的測評小組(必須對組員培訓(xùn))3.測評方案測定：確定測評對象范圍和目的；設(shè)計審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照原則(減少誤差),編制修訂素質(zhì)能力測評的參照原則.4.選擇合理的測評措企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細(xì)實行3.測評成果調(diào)整3.測評成果調(diào)整1.引起誤差的原因體系和原則不明確暈輪效應(yīng)，近因誤差\感情效應(yīng)\參評人員訓(xùn)練局限性2.成果分析的措施詳細(xì)實行中第二階段實行階段中操作程序中的應(yīng)注意事項：詳細(xì)實行中第二階段實行趨勢常用算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)離散趨勢常用差異量數(shù)是原則差，差異量大集中量數(shù)代表性就小，差異量小則集中量數(shù)代表性就越大.對員工進(jìn)行分類的兩種析\歸納分析\對比分析面試的內(nèi)涵1.以談話和觀測為工具2.是一種雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的5.面試考官與應(yīng)聘者在地位是不平等的(面試是工具，溝通過程，目的是按程序面試是工具，面試是工具溝通過程，進(jìn)行的不平等)進(jìn)行的不平等一面試的準(zhǔn)備階段1.制定面制定面試指南2.準(zhǔn)備面試問題1.制定面試指南2.準(zhǔn)備面試問題1.面試團(tuán)體的組建1.確定崗位才能的構(gòu)成比重2.面試準(zhǔn)備2.提出面試問題3.面試提問分工和次序3.評估方式確定3.評估方式確定4.面試提問技巧1.面試問題評估方式和原則5.面試評分措施2.確定面試評分表4.培訓(xùn)面試考官4.培訓(xùn)面試考官培訓(xùn)內(nèi)容包括：提問的技巧追問的技巧評價原則的掌握測評數(shù)據(jù)處理中一般會用繪制素質(zhì)測評曲線圖和構(gòu)造測評曲線圖，即勝任模型圖面試中常見問題1.面試目的不明確2.面試原則不詳細(xì)3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題設(shè)計不合理(直接讓應(yīng)聘者自己描述偏)目面試的實行技巧1.充足準(zhǔn)備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取規(guī)定5.進(jìn)行階段性總結(jié)6.排除多種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思索9.注意肢體語言溝通(充靈充靈提總擾，偏思肢)聽，提總擾，偏思肢)員工招聘時注意問題1.簡歷不代表本人2.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3.不要忽視求職者的個性特性4.讓應(yīng)聘者更多地理解組織5.給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機(jī)會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7.關(guān)注特殊員工8.謹(jǐn)慎做決定9.面度考官注意自身的形象(簡歷、(簡歷、面試的類型面試的發(fā)展趨勢原則化：構(gòu)造化(規(guī)范化\1.形式豐富多樣2.構(gòu)造化成非構(gòu)造化\半構(gòu)造化.為主流3.提問的彈性化4.內(nèi)方式：單獨V小組容不停擴(kuò)展5.考官專業(yè)化6.理進(jìn)程：一次性\分階段論和措施不停發(fā)展形式構(gòu)造為(內(nèi)容：情景性\經(jīng)驗性主流，彈性化內(nèi)容擴(kuò)展，主流，彈性化內(nèi)容擴(kuò)展，專業(yè)化(原則化方式有進(jìn)程有內(nèi)理論和措施)原則化方式有進(jìn)程有內(nèi)理論和措施)容)面試的基本程序二面試的實行階段1.建立階段：用封閉性問題2.導(dǎo)入階段：用開放性三面試總結(jié)階段1.綜合面試成果1.綜合面試成果1.綜合評價2.面試結(jié)論以企業(yè)崗位需求為前提，注意長期發(fā)展?jié)摿?.面試成果反饋2.面試成果反饋1.理解雙方更詳細(xì)規(guī)定四面試評價階段回憶整個面試過程，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次做準(zhǔn)備開放性類型行為描述面試(BD)行為描述面試(BD)3.面試成果存檔3.面試成果存檔基于選拔素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試環(huán)節(jié)(5基于選拔素注意形象)誠和特殊、謹(jǐn)慎、注意形象)1.背景性內(nèi)涵1.是一種特殊的構(gòu)造化面試一構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型二設(shè)計構(gòu)造化面試提綱三制定評分原則及等級評分表2.知識性2.基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題培訓(xùn)考官，質(zhì)，1.組建測評小組4.經(jīng)驗性1.情境2.目的3.行動4.成果每一種就一種測評指標(biāo).1.具有有關(guān)專業(yè)知識，理解有關(guān)信息，清晰指標(biāo)2.從優(yōu)秀任職人員先出一測驗用過去的行為預(yù)測未來的行為2.請專家為指標(biāo)設(shè)計一系列問題，原則題目的相將資背景信息3.對測驗樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)素素質(zhì)特性6.壓力性2.識別關(guān)鍵性工作規(guī)定并進(jìn)行修質(zhì)表7.行為性3.探測行為樣本3.將問卷發(fā)放給員工進(jìn)行預(yù)先測試3.掌握有關(guān)測評技術(shù)，純過去能預(yù)示其未來行為背知假設(shè)前提4.編寫構(gòu)造化面試大綱4.具有良好的個人品德，和藹公正.情壓行)經(jīng)、情壓行)2.說和做是截然不一樣的兩碼事五構(gòu)造化面試及評分2決群體決策法的組織與實行：特點特點：群體決策法的組織與實行特點1.決策人員的來源廣度上減弱了決策者的主觀原因?qū)Q策成果的影響，提高了招聘決策的客觀團(tuán)體(高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、實行環(huán)節(jié)：實行環(huán)節(jié)經(jīng)驗豐富員工代表)2、實行招聘測試，3、做出聘任決策評價中心含義：是規(guī)定期間1小時以內(nèi)，不指定小組領(lǐng)導(dǎo)人或主持，就給定問題討論類型主題有無情境性1.無情境性(開放性和兩難性問題)2.情境性(資源爭奪型和排序型問題)與否分派角色1.無角色2.有角色(管理游戲)長處1.具有生動的人際互動效應(yīng)2.被評者形成互動3.討論過程真實易于客觀評價4.難以掩飾自己的特點5.測評效率高缺陷1.題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量(反應(yīng)崗位規(guī)定、與實際聯(lián)絡(luò)、激發(fā)個體差異)2.對評價者和原則的規(guī)定較高3.應(yīng)聘者體現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的也許性(題高同仍)(題高同仍)無領(lǐng)導(dǎo)小組環(huán)節(jié)(3無領(lǐng)導(dǎo)小組環(huán)節(jié)(3步)前期準(zhǔn)備(題表表、培場組)一前期準(zhǔn)備(題表表、培場組)1.編制題目1.編制題目1、進(jìn)行工作分析理解崗位需要的能力和素質(zhì)2、搜集編制有爭論性、大家熟悉、不會語重心長被評者防御的題目2.設(shè)計評分表2.設(shè)計評分表1.從崗位分析中提取評價指標(biāo)，有針對性2.不能太多太復(fù)雜(體現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風(fēng)格，少于10個)3.確定權(quán)重及所占分?jǐn)?shù)，根據(jù)優(yōu)良中差分派分值3.編制計時表3.編制計時表4.對考官的培訓(xùn)4.對考官的培訓(xùn)5.選定場地選定場地，5.選定崗位安排在同一組，6—9人一組，保持同組組員互相陌生二詳細(xì)實行階段1.宣讀指導(dǎo)語1.宣讀指導(dǎo)語2.討論階段討論階段(發(fā)言內(nèi)容\發(fā)言的形式和特點\2.討論階段發(fā)言的影響)評價與總結(jié)(1.參與程度2.影響力3.三評價與總結(jié)決策程度4.任務(wù)完畢狀況5.團(tuán)體氣氛和組員共鳴感)講座會作用：1.互換意見更全面2.產(chǎn)生分歧可進(jìn)行討論3.形成一種清晰完整的評價(參影決，任氛鳴)參影決，參影決任氛鳴)題目類型1.開放式(用于思索全面性針對性以及思緒與否清晰，新見分析問題\語言體現(xiàn)\影響力)3.排序選擇型(用于分析問題\語言表達(dá)語言體現(xiàn)\分析問題\概括與總結(jié)\發(fā)言積極性\敏捷性\組織協(xié)調(diào)能力)5極性\合作能力)1.選擇題目類型1.選擇題目類型1、開放式、兩難式和實際操作無法引起型和資源爭奪型選題草稿可用專家試測，反饋修改完善)一般流程6點(選題草稿可用專家試測，反饋修改完善)2.編寫草稿2.編寫草稿3.調(diào)查可用性，3.調(diào)查可用性，調(diào)查可用性通過互聯(lián)網(wǎng)查與否被用過4.向?qū)＜艺髟?.向?qū)＜艺髟?心理學(xué)家\測評專家\部門主管)征詢內(nèi)容1.題目與否與實際有聯(lián)絡(luò)，能否考察其能力2.案例與否均衡3.題目與否需修改完善5.試測5.試測著重看題目的難度和平衡性6.反饋修改完善6.反饋修改完善參與者的意見評分者的意見記錄分析的成果，決定試測的效果稱為冰山模型洋蔥模型人的素質(zhì)分三部分態(tài)度動機(jī)價值\知識技能\外在行為取決原因1.評價者的知識經(jīng)驗2.被價者暴露的外在行為范圍設(shè)計題目給被價者足夠體現(xiàn)空間，盡可能完整發(fā)揮自己能力，可以完全體現(xiàn)真實自我.注意問題1.團(tuán)體合作、集思廣益2.廣泛搜集資料1.與HR部門溝通2.與直接上級溝通3.查詢有關(guān)信息象內(nèi)容、規(guī)模時間、評估原則負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定(系標(biāo)有普)制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定(系培訓(xùn)需要.教學(xué)計劃內(nèi)容是實行培訓(xùn)計劃提高教學(xué)質(zhì)量保證教學(xué)工作順利進(jìn)行，實現(xiàn)培訓(xùn)總目的的詳細(xì)執(zhí)行性和操作性計劃(主要根據(jù)\行動方案)1.教學(xué)目的2.課程設(shè)置3.教學(xué)形式4.教學(xué)環(huán)節(jié)5.時間安排培訓(xùn)課程的要素1.課程目的(一般\高級\情感)2.課程內(nèi)容(概念原理措施技能技巧，過程程度環(huán)節(jié)規(guī)范原則)課程內(nèi)容的組織就是確定課程內(nèi)容的范圍(水平)和次序(垂直)3.課程教材4.教學(xué)模式5.教學(xué)方略6.課程評價7.教學(xué)組織8.課程時間9.課程空間10.培訓(xùn)教師11.學(xué)員培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容1.培訓(xùn)目的2.培訓(xùn)目的3.對象和內(nèi)容4.培訓(xùn)范圍5.培訓(xùn)規(guī)模6.培訓(xùn)時間7.培訓(xùn)地點8.培訓(xùn)費(fèi)用9.培訓(xùn)措施10教師11.計劃實行目目內(nèi)范，規(guī)時地，費(fèi)法師施)(目目內(nèi)范，規(guī)時地，費(fèi)法師施)教學(xué)計劃設(shè)計原則教學(xué)計劃設(shè)計原則1.適應(yīng)性2.針對性3.最優(yōu)化4.創(chuàng)新性(應(yīng)有橫向)培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)1.培訓(xùn)需規(guī)定分析2.工作崗位說明3.工作任務(wù)分析4.培訓(xùn)內(nèi)容排序5.描述培訓(xùn)目的6.設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7.設(shè)計培訓(xùn)措施8.設(shè)計評估原則9.試驗驗證教學(xué)計劃設(shè)計教學(xué)計劃設(shè)計程序2.加涅和布里格斯(分系統(tǒng)級課程級課堂級14個環(huán)節(jié))1.肯普(將多種原因綜合考有針對性)制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意問題1.制定培訓(xùn)總體目的(總體目的\HR總體規(guī)劃\培訓(xùn)需求分析)2.確定詳細(xì)項目的子目的3.分派培訓(xùn)資源4.進(jìn)行綜合平衡(培訓(xùn)投資與HR規(guī)劃之間，正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目\需求與師資來源\與個人職業(yè)生涯規(guī)劃\項目與完成期限)我國常用的教學(xué)設(shè)計程序1.確定教學(xué)目的2.闡明教學(xué)目的3.分析教學(xué)對象特性4.選擇教學(xué)方略5.選擇教學(xué)措施及媒體6.實行詳細(xì)的教學(xué)計劃7.評價學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況，及時進(jìn)行反饋修正培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則1.要符合企業(yè)和學(xué)員的規(guī)定2.要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)培訓(xùn)課程設(shè)計的程序1.培訓(xùn)項目計劃1.培訓(xùn)項目計劃(1)企業(yè)培訓(xùn)計劃(整體)(2)課程系列計劃(3)培訓(xùn)課程計劃2.培訓(xùn)課程分析2.培訓(xùn)課程分析A課程目的分析學(xué)員\的\條件\原則)B培訓(xùn)環(huán)境分析(實際環(huán)境/限制條件/引進(jìn)與整合/器材與媒體可用性/報名條件/報名與結(jié)業(yè)/評估與證明3.信息資料的搜集3.信息資料的搜集從內(nèi)外部搜集，征詢客戶學(xué)員專家，借鑒其他培訓(xùn)課程4.課程模課程模塊設(shè)計4.課程模塊設(shè)計6.課程演習(xí)與試驗6.課程演習(xí)與試驗頭腦風(fēng)暴問卷調(diào)查7.信息反饋與修訂7.信息反饋與修訂5.課程內(nèi)容確定5.課程內(nèi)容確定(1)使掌握生產(chǎn)技術(shù)技能(2)適應(yīng)多樣化學(xué)員背景(3)滿足學(xué)員時間方性價值性(滿足學(xué)員愛好，反應(yīng)培訓(xùn)需求)3.價值性培訓(xùn)中的印刷材料1.工作任務(wù)表1.工作任務(wù)表1.強(qiáng)調(diào)課程重點2.提高學(xué)習(xí)的效果3.關(guān)注信息的反饋1.教材內(nèi)容不能多而雜2.講授的內(nèi)容不必反復(fù)3.以提醒重點要點強(qiáng)化認(rèn)知4.閱讀資料與課堂教材分開5.教材應(yīng)簡潔直觀按統(tǒng)一格式6.用教材制作清單進(jìn)行控制和查對1.創(chuàng)業(yè)初期(營銷公關(guān)能力\客戶溝通能力)2.發(fā)展期(中層管理能力觀念技能)3.成熟期3.學(xué)員手冊(3.學(xué)員手冊(培學(xué)員手冊訓(xùn)中的指導(dǎo)參照材料)材料)4.培訓(xùn)者指南4.培訓(xùn)者指南5.測驗試卷5.測驗試卷外優(yōu)：外優(yōu)：1.選擇范圍大可獲高質(zhì)量隊伍2.帶來全新缺乏理解，加大風(fēng)險2.合用性減少3.紙上談兵4.外缺成本較高內(nèi)部長處：1.比較理解，訓(xùn)減少時間，節(jié)省成本怎樣進(jìn)行有效開發(fā)培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計層次等級1.高層：戰(zhàn)略洞察決策統(tǒng)籌2.中層：溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)判斷專業(yè)3.基層：技能計劃專業(yè)指導(dǎo)溝通能力管理人員1.知識補(bǔ)充與更新2.技能開發(fā)3.觀念轉(zhuǎn)變4.思維技巧高層管理人員中層管理方式：研討會匯報會MBA1.重視業(yè)務(wù)上接班人：1.內(nèi)部進(jìn)行如開2.提高經(jīng)驗知識技能學(xué)習(xí)研討會3.適應(yīng)變化環(huán)境2.外部多種研討班4.深化宗旨使命信念3.學(xué)院進(jìn)修5.三明治培養(yǎng)5.培訓(xùn)個別作接班人4.到子企業(yè)學(xué)習(xí)決策體驗培訓(xùn)效果評估作用和內(nèi)容培訓(xùn)前作用1.保證需求確認(rèn)的科學(xué)性2.保證計劃與需求合理銜接3.協(xié)助實現(xiàn)培訓(xùn)資源合理配置4.保證效果測定的科學(xué)性培訓(xùn)后內(nèi)容1.培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測2.培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測3.培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測4.培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測5.機(jī)構(gòu)和人員監(jiān)測作用1.對效果判斷，與否到達(dá)目的規(guī)定2.技術(shù)能力的提高和體現(xiàn)的變化與否來自培訓(xùn)3.檢查培訓(xùn)費(fèi)用效益，有助于資金合理配置4.客觀評價培訓(xùn)者工作5.為決策提供信息內(nèi)容1.培訓(xùn)目的到達(dá)狀況評估2.培訓(xùn)效果效益綜合評估3.培訓(xùn)工作者的工作績效評估內(nèi)容1.需求整體評估2.培訓(xùn)對象知識技能工作態(tài)度評估3.培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4.培訓(xùn)1.設(shè)計合適的培訓(xùn)手段1.設(shè)計合適的培訓(xùn)手段(1)課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法(2)學(xué)員的差異性(3)學(xué)員的愛好與動力(4)評估手段的可行性2.開發(fā)培訓(xùn)教材的措施2.開發(fā)培訓(xùn)教材的措施(1教材應(yīng)切合實際需要(2)資料包的使用(3)運(yùn)用一切學(xué)習(xí)資源(4)盡量開發(fā)所能運(yùn)用的(5)設(shè)計視聽材料3.培訓(xùn)教師選配3.培訓(xùn)教師選配1.理論加經(jīng)驗2.技巧加工具運(yùn)用3.溝通能力和引導(dǎo)能力4.發(fā)現(xiàn)并處理問題5.案例與資料積累6.前沿問題和熱情愿望1.在職開發(fā)1.在職開發(fā)2.替補(bǔ)訓(xùn)練2.替補(bǔ)訓(xùn)練長處：訓(xùn)練周密，增強(qiáng)積極性和積極性管理技能開發(fā)基本模式3.短期學(xué)習(xí)4.輪番任職輪番任職計劃3.短期學(xué)習(xí)4.輪番任職計劃長處：全力以赴，有針對性，1.換位思索效果好2.便于確認(rèn)其適合工作缺陷：會對工作帶來影響崗位3.高層可由對不一樣部門的問題有廣泛理解的更有資格的人擔(dān)任培訓(xùn)中作用5.決策模擬競賽5.決策模擬競賽6.決策競賽6.決策競賽7.角色飾演常用)角色飾演(7.角色飾演(常用敏感性訓(xùn)練(8.敏感性訓(xùn)練(人際關(guān)系訓(xùn)練，注重過程，不是思想上而是感情上)9.跨文化管理訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練(知識/態(tài)度偏9.跨文化管理訓(xùn)練見/掌握技巧)1.保證活動按照計劃進(jìn)行2.培訓(xùn)執(zhí)行狀況反饋與計劃的調(diào)整3.找出培訓(xùn)局限性，歸納教訓(xùn)，改善為下一輪作根據(jù)4.過程監(jiān)測和評估有助于培訓(xùn)的實際效果非正式主觀性，對體現(xiàn)、態(tài)度.不需要記錄太多信息優(yōu)：1.自然狀態(tài)下觀測，增長真實性與結(jié)論客觀有效性2.以便培訓(xùn)效果的形式建設(shè)性用于培訓(xùn)過程中，以改善為主而不是以與否保留項目為目的，總經(jīng)性用于培訓(xùn)結(jié)束時，正式客觀的具有較強(qiáng)說服力作為決定予以某種資格或組織果必須從頭到尾是清晰的.可通過小型座談會使受訓(xùn)者理解目的面形式體現(xiàn)可將評估結(jié)論與最初計劃查對一作出培訓(xùn)評估的決定1.評估可行性分析與否交由評估者評估，理解項目狀況2.確定評估的目的事前理解方案狀況事中使方案確實實行事后繼續(xù)還是中斷，推廣作出決策二制定培訓(xùn)評估計劃1.選擇評估人員2.選定評估對象3.建立培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(硬產(chǎn)質(zhì)耗和軟習(xí)慣、氣氛積極性數(shù)據(jù))4.選擇培訓(xùn)評估形式5.選擇培訓(xùn)評估方式6.確定方案和測試工具學(xué)習(xí)評估四培訓(xùn)項目成本收益分析是衡量培訓(xùn)項目成果的最終手段之一。產(chǎn)出與投入比例投資回報率=培訓(xùn)產(chǎn)出/培訓(xùn)投入*100%五撰寫培訓(xùn)評估匯報1.培訓(xùn)管理人員2.高層領(lǐng)導(dǎo)者3.受訓(xùn)員工4.受訓(xùn)者直接主管反應(yīng)評估1.用于剛結(jié)束時2.是最基本最普遍的3.采用問卷調(diào)查面談觀測綜合座談?wù){(diào)查4.主觀評價，以偏概全1.培訓(xùn)之中或之后2.對學(xué)員和教員有壓力3.壓力帶來報名不積極行為變化，第四層實際成果行為評估成果評估1.六個月或一二年后的績效評估2.對質(zhì)量計劃預(yù)定訓(xùn)練學(xué)習(xí)目的之間的有關(guān)性。1.必須根據(jù)該培訓(xùn)計劃設(shè)定的學(xué)習(xí)目的來選制定培訓(xùn)評估原則的規(guī)定，采用SMART原則，重視有關(guān)性培訓(xùn)項目所獲得的成效進(jìn)行測試時，其測量成果的長期穩(wěn)定程度.度辨別度成果能真正反應(yīng)其績效的差異.可行性：指在對培訓(xùn)成果進(jìn)行效成果：情感成果導(dǎo)致的成本減少，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善。投投資回報率=項目收益/項目成本*100%培訓(xùn)效果評估措施培訓(xùn)效果評估措施定性評估性強(qiáng)，需要的數(shù)據(jù)資料少3.受主觀原因理論水平實踐經(jīng)驗影響很大4.不一樣評估者自身不出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查記錄分析來發(fā)現(xiàn)與論述行為規(guī)律.投資凈回報率=(項目收益一項目成本)/項目成本*100%各類措施問卷調(diào)查法(調(diào)查面廣，以封閉式問題為主)問卷調(diào)查法(調(diào)內(nèi)容問卷實際內(nèi)容清晰明確，問卷的形式問卷的形式)卷體現(xiàn)方式問卷實際內(nèi)容問卷的形式3.測試問卷4.正式開展調(diào)查5.進(jìn)行資料分析編寫調(diào)查信息匯報訪談法(調(diào)查面窄用開放式)訪談法(調(diào)查面窄用開放式)1.明確采集信息2.設(shè)計訪談方案3.測試訪談方案4.全面實行5.進(jìn)行資料分析.調(diào)查法(訪談法)調(diào)查法(訪談法):是一種非面對面的訪談，合用于以免以偏概全4.以圓熟方式論述培訓(xùn)成果中消級方面,防止打擊積極性.5.當(dāng)持續(xù)一年以上果和提供參照意見5.附錄6.匯報提綱3.必須綜觀培訓(xùn)整體效果，標(biāo)，3.成果性效標(biāo)成果性效標(biāo)，效標(biāo)的類別1.特性性效標(biāo)，側(cè)重點任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品.1.特性性效標(biāo)考核措施的種類：行為導(dǎo)向型考核措施導(dǎo)向型考核擇量法)成果導(dǎo)向績效導(dǎo)向績效：綜合型績效措施績效措施：成果導(dǎo)向績效：目的管理法，行2.受文字水平時間精力限制3.一種共同原則4.單一缺乏量化沒有客觀根據(jù)強(qiáng)迫選擇法1.客觀性，從3-4個描述表現(xiàn)行為項目中選擇2.防止趨中暈輪和其他偏誤3.考核特殊行為也可更寬泛4.是一種定量化的5.最終止果不反饋給個人所以難以在HR方面發(fā)揮作用。短文法1.考核者寫2.被考核寫優(yōu)缺陷3.僅合用激發(fā)員工開發(fā)其技能4.不能作比較，合用范圍小成績記錄法1.新開發(fā)的措施2.從事教學(xué)科研工作者需聘任外部專家有強(qiáng)的合用性有效性與行為量表結(jié)合會更好成果導(dǎo)向型考核措施勞動定額法(老式的措施)勞動定額法(老式的措施)1.進(jìn)行工作研究運(yùn)用科學(xué)措施對工作地上的生產(chǎn)流程作業(yè)程序和員錄分析，類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)制定出工時定額或產(chǎn)量定額3.通過一段試行期開始正式執(zhí)行新的勞動定額評價中心技術(shù)1.實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)檢查其決策分析判斷授權(quán)應(yīng)變能力2.自主式小組計論(有關(guān)組織變革\發(fā)展\人事決策\(yùn)薪酬福利)檢查其人際關(guān)系\協(xié)議\領(lǐng)導(dǎo)能力\語言體現(xiàn)影響力等3.個人測驗4.面談評價5.管理游戲6.個人匯報(體現(xiàn)雄辯能力)空間上暈輪效應(yīng)也稱暈輪誤差，暈圈錯誤，光環(huán)效應(yīng).反應(yīng)某一種人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性，重要指憑著某種成見或最初近來印象評估糾正措施：糾正措施：考核者評價的重要內(nèi)容之一.指標(biāo)體系設(shè)計的原則不一樣性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考核體系品質(zhì)特性型行為過程型以反應(yīng)員工在勞動工作過程中的行為體現(xiàn)的各種指標(biāo)構(gòu)成工作成果型分實物和非實物如產(chǎn)品質(zhì)量商品銷售量定額完畢程度等反應(yīng)數(shù)量的指標(biāo)產(chǎn)品品種合格率客戶投訴率返修率等質(zhì)量指標(biāo)科研人員的指標(biāo)指標(biāo)體系的建立是有效地組織績效考核，實現(xiàn)企業(yè)績效管理目的和規(guī)定的重要前提和基本保證.重要前提和基本保證.重要前提和基本保證1.針對性原則2.科學(xué)性原則3.明確性原則指標(biāo)體系設(shè)計程序：指標(biāo)體系設(shè)計程序1.工作分析(崗位分析和2.理論驗證3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4.進(jìn)行必要的修改和調(diào)整綜合型績效考核措施圖解式評價量表法圖表評尺度法尺度評價法圖尺度評法業(yè)易行使用以便設(shè)計簡樸匯總快捷缺陷：缺陷：考核的信度和效度取決于考評原因及項目的完整性和代表性極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和集中趨勢偏誤寬厚誤差是負(fù)偏態(tài)分布(大多數(shù)好)1.原則過低2.為緩和關(guān)系3.采用了主觀性的措施4.曾與被考者反復(fù)多次進(jìn)行溝通5.護(hù)短心理6.對付出努力的員工進(jìn)行鼓勵或但愿提高薪酬7.認(rèn)為過于嚴(yán)格不利于鼓勵員工8.盡量防止產(chǎn)生長期消極的影響9.對一貫優(yōu)秀的，有失誤也要保護(hù)合成考核法可因地制宜因理水平合成考核法的含義和特點：合成考核法的含義和特點：1.考核的是一種團(tuán)體而不是某個員工2.考核側(cè)重點具有雙重性，既考慮崗位職責(zé)現(xiàn)實任務(wù)，又重視員工個人潛能3.表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明4.考核量表采用了三個評估等級，即極好\滿意\不滿意集中趨勢和中間傾向居中趨勢，都屬于一般水平，集中于中間水平或者說是平均水平。由于原則不明確或平均心理導(dǎo)致日清日結(jié)法程序1.設(shè)定目的，是一種動態(tài)優(yōu)化的措施目的型計劃工的每一種行為每一項活動進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與鼓勵性管理的一種措施。基本原則：閉環(huán)原則、比較分析原則、不停優(yōu)化原則基本原則：基本原則個體分布誤差個人偏見自我中心效應(yīng)亦稱個人偏對比偏差差個人偏誤按自己的原則尋有時有助于找不一樣進(jìn)行評估考核人，有相似偏差時不利于按自己原則尋找其相似的方面進(jìn)行評價優(yōu)先效應(yīng)指根據(jù)下屬最初的信息，就是以前期部分代替全期部分.出現(xiàn)以偏概全時間上近期效應(yīng)根據(jù)下屬最近的信息，對所有體現(xiàn)作出總評價，就是以近代遠(yuǎn)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即在上一種考期內(nèi)的評價成果作為對本考核期的評所產(chǎn)的作用和影響.總體分布誤差苛嚴(yán)誤差正偏態(tài)分布(大多數(shù)不合格或勉強(qiáng)合格)1.評估原則過高2.懲罰不服管理的人3.迫使有問題的員工辭職或為減員作準(zhǔn)備3.壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例4.自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行評估原則指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容合用不一樣對象范圍的考核體系1.組織績效考核指標(biāo)體系1.組織績效考核指標(biāo)體系(1)生產(chǎn)\技術(shù)\管理\服務(wù)性組織(2)生產(chǎn)型以生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量為考組織氣氛.(4)科技型兼顧工作過程與工作成果2.個人績效考核指標(biāo)體系2.個人績效考核指(1)按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點分性格特性\愛好愛好\記憶能力\語言表管理和生產(chǎn)兩大類然后再細(xì)分達(dá)\思維判斷\理解想象\邏輯思索\綜(2)按崗位在生產(chǎn)過程中地位和作用劃合分析\計算\自學(xué)\注意力分派\聽寫\分為生產(chǎn)/技術(shù)/管理/服務(wù)等四大類組織管理\獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力\專業(yè)注意事項：在明確以上兩點狀況下神\思想政策水從人員品質(zhì)\工作行為\產(chǎn)出成果三個平\人際關(guān)系等方面指標(biāo)體系的設(shè)計措施3.個案研究法個案研究法：3.個案研究法：選用若干具有代表性的經(jīng)典人物事件或崗位的績效進(jìn)行分析研究來確定指標(biāo)和要素體系.可分為經(jīng)典人物研究和經(jīng)典資料1.要素圖示法要素圖示法：將某類1.要素圖示法人員的績效要素按需要考核程度分要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效多種要素和指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)和的影響和制約工作績效要素及詳細(xì)的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選3.用簡潔精練的語言或計算公7.回收考核種類綜合等級指考核指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面綜合，按次序進(jìn)行等級劃分并指派一定分值.分解提問要有較全面深和理解和認(rèn)識，將諸方面特性獨立并列，對獨立的特性采用一定的體現(xiàn)方式進(jìn)行提問.單一要素1.自然數(shù)(直接記分，每個等級只設(shè)5.經(jīng)驗總結(jié)法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風(fēng)暴法(基本原則：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法任何時選擇確定特殊崗位人員考核原則的設(shè)計原則1.定量精確(起止水平，差距明確合理采用指標(biāo)原則評分措施多種要素是建立在測評尺度為等距水平之上的1.簡樸相加法2.中派生出來的一種計分措施名稱量表是一種最低的形式，也稱類別量表，沒有序列性等距性可加性考核原則量表的設(shè)計等級量表也稱位次量表，是在一種分類基礎(chǔ)上或是在一種變量上進(jìn)行的分類，只具有序列性等距量表規(guī)定數(shù)量差距在整個量表階梯上相似的，沒有絕對的零點能最廣泛地運(yùn)用，根據(jù)效應(yīng)規(guī)律可以轉(zhuǎn)換到另一種等距量表上.比率量表是最高的量表有絕對的零點，可作四則運(yùn)算.管理實踐活動中所派生出來的新的一管理模式和管理措施多種維度對組織員工個人進(jìn)行全面跟蹤監(jiān)測和個人的績效.于被考核者提取KPI有助于被考核者無論是團(tuán)體還是員工均有明確的努力方本特點：1.可以集體中體現(xiàn)團(tuán)體與員工的工作產(chǎn)出即價值選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則1.整體以上原則是進(jìn)行績顏色溝通的共同語言.提取關(guān)鍵績效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)一、運(yùn)用客戶關(guān)系出的詳細(xì)項目和構(gòu)成3.分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度原則4.從而設(shè)定考核原則用來衡量團(tuán)體或員工優(yōu)1.將個體與團(tuán)體內(nèi)外聯(lián)絡(luò)起來，增強(qiáng)他們的客戶服務(wù)意識2.能清晰地顯示團(tuán)體或員工對整個組織的奉獻(xiàn)率3.采用這種直觀方式能更全面更深入地分析工作標(biāo)用SPART提取，詳細(xì)的\可度量的\可實現(xiàn)的\現(xiàn)實的\有時限的指標(biāo)重要可辨別數(shù)量質(zhì)量成本時取四種.數(shù)量指工作記錄記錄報表等，質(zhì)量指合格率成品率資回報率等，時限指供貨及時性，供貨周期等三、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核原則辨別指標(biāo)和原則KPI原則水平可作三方面區(qū)分：先進(jìn)的\平均的\基本的.其中基本原則重要用于判斷被考核者的績效與否可以滿足企業(yè)基本規(guī)定，重要用于決定某些非鼓勵性的工資待遇.四、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和原則1.工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品2.多種考核者對同一種指標(biāo)原則，結(jié)果與否具有可靠性和精確性.3.指標(biāo)的總和與否可以解釋被考核者80%以的工作目的4.指標(biāo)和原則與否具有可操作性5.考核原則與否預(yù)留出可以超越的空間.確定工作產(chǎn)出的基本原則1.增值產(chǎn)出2.客戶導(dǎo)向3.成果優(yōu)先4.設(shè)定權(quán)重2.采用KPI指標(biāo)原則突出員工奉獻(xiàn)率BSC平衡計分卡概念：概念：是企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計的指標(biāo)體系.是一種績效管理的工具.有四個不一樣角度：財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長.基本概念1.關(guān)鍵戰(zhàn)略管理執(zhí)行工具2.先進(jìn)的績效衡量工具3.進(jìn)行有效溝通的重要方式4.是理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，是一種規(guī)范化的管理制度分析.提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的措施1.目的分解法1.目的分解法(1)確定戰(zhàn)略總目的和分目的將滯后財務(wù)的和先行的非財務(wù)連接2.關(guān)鍵分析法2.關(guān)鍵分析法分析獲得成功獲得領(lǐng)先地位的關(guān)鍵原因，提煉成功關(guān)鍵績效模塊.3.標(biāo)桿基準(zhǔn)法3.標(biāo)桿基準(zhǔn)法將自身與行業(yè)中領(lǐng)先最具影響的最具競爭力的作為基準(zhǔn).本行業(yè)領(lǐng)先\居于國內(nèi)領(lǐng)先\居于世界領(lǐng)先.有助五、修改和完善KPI指標(biāo)和原則1.需要定具有可操作性的跟蹤調(diào)查計劃3.還需要對這個計劃作出必要的檢查采用目的責(zé)任.兩條主線運(yùn)用三種措施進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計：三種措施進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡合.2.根據(jù)不一樣部門所承擔(dān)的責(zé)任不一樣部門所承擔(dān)的責(zé)任確理責(zé)任，而忽視各分到系統(tǒng)責(zé)任的細(xì)化和貫徹.3.根據(jù)企業(yè)工企任作崗位分類建立KPI體系.該措施突出了工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容的一致性.忽視部門管理責(zé)任，更多的是成果性指標(biāo)，而缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述工作積極性.考核長處：互聯(lián)網(wǎng)的360考核長處：1.克服地區(qū)性差導(dǎo)師2雜性3.保持適時和動態(tài)性4.減少成本缺陷：受企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化程度影響大，存在信息安全隱患.的評價問卷)2.培訓(xùn)考核者:1.評價項目設(shè)計2.培訓(xùn)考核者培訓(xùn)考核者(組建考核者隊伍進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn))3.實行360度考核3.實行度考核(實行考核，記錄評360度考核實行程序：1.談4.反饋面談反饋面談(確定組員對象，進(jìn)行有效反饋面談)5.效果評價5.效果評價效果評最佳時機(jī)3.使用客觀記錄程序4.防止作弊合謀違規(guī)行為.5.對的識別估計偏見\偏好7.對考核者個別意見實行保密8.目的不一樣內(nèi)容不一樣第五章薪酬管理薪酬調(diào)查概念調(diào)查種類調(diào)查作用指企業(yè)采用科學(xué)的措施，通過多種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程方式主體正式政府非正式行業(yè)從調(diào)查組織來看：商業(yè)性\專業(yè)性\政府專業(yè)協(xié)會企業(yè)家聯(lián)合會2.為企業(yè)調(diào)整員工薪酬制度奠定基礎(chǔ)4.有利控制勞動力成本，增長企業(yè)競爭力2.為實現(xiàn)公平公正的原則，需建立科學(xué)的績效管理體系.記錄分析從員工薪酬滿意度調(diào)查企業(yè)組織崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系確定調(diào)查目的確定調(diào)查目的1.整體薪酬水平的調(diào)整2.薪酬制度構(gòu)造的調(diào)整3.薪酬晉升政策的調(diào)整4.崗位薪酬水平的調(diào)整1.崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本根據(jù)和前提薪酬調(diào)查的過程確定調(diào)查的范圍提交分析匯報1.確定調(diào)查企業(yè)1.數(shù)據(jù)排列1.組織實行狀況(同行同類\基他相似\同一類\勞動力市場\合乎一般)2.頻率分析(平均工資)2.數(shù)據(jù)分析\政策分析息(基本工資\支付年度其他獎金平均\中位數(shù)法)4.市場狀況對比分析\股票期權(quán)或影子股票\多種福利\政策各方面)4.離散分析百分位\四分位5.薪酬水平4.確定調(diào)查時間段(明確開始與截止時間)5.回歸分析6.圖表分析6.制度調(diào)整的提議滿意度調(diào)查內(nèi)容滿意度調(diào)查的程序滿意度調(diào)查表的設(shè)計滿意度調(diào)查調(diào)查對成果分析滿意度調(diào)查內(nèi)容滿意度調(diào)查的程序滿意度調(diào)查表的設(shè)計滿意度調(diào)查對成果分析1.薪酬福利水平\構(gòu)造比例1.確定調(diào)查對象精心設(shè)計，根據(jù)環(huán)境和條件采用數(shù)據(jù)記錄軟件分析2.差距\決定原因3.對薪酬的調(diào)整2.確定調(diào)查方式進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修改頻率分析\排序分析\有關(guān)分析4.發(fā)放方式5.工作自身\工作環(huán)境3.確定調(diào)查內(nèi)容工作崗位分類職組選擇調(diào)查方式1.企業(yè)之間互相調(diào)查2.委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查3.采集社會公開信息4.調(diào)查工作崗位分類的內(nèi)涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位分級，在國家機(jī)關(guān)行政人事管理中稱職位分類職系職組是根據(jù)崗位性質(zhì)和特點進(jìn)行的橫向分類，崗級崗等是按照崗位責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動強(qiáng)度等要素進(jìn)行的縱向分級崗位分類是崗位研究的重要構(gòu)了基礎(chǔ).崗位分類與職業(yè)分類原則的關(guān)系崗位分類與職業(yè)分類原則的關(guān)系崗位分級與崗位分類1.有相似之處但也有差異2.崗位分類合用國家機(jī)構(gòu)，研究對象為公務(wù)員等3.崗位分級合用于其他企事業(yè)單位3.崗位分類作為一種人事制度有強(qiáng)制性，實行范圍較廣4.崗位分度不大崗位縱向分級的含義在橫向分類的基礎(chǔ)上對同一職系的崗位劃分的等級，并進(jìn)行的固定崗位，品位分級合用需發(fā)揮積極性和能動性的崗位，機(jī)密性臨時性的工作工作崗位分類重要環(huán)節(jié)1.先橫向分級2.再縱向分級歸檔3.根據(jù)分類成果制定崗位闡明書4.建立1.特殊性與一般性的關(guān)系2.職業(yè)分類為崗位起指導(dǎo)規(guī)范作用3.崗位分類為職業(yè)分類提工作崗位橫向分類的原則1.層次宜少不適宜多，一般企業(yè)2個，復(fù)雜大型的不超過3個2.生產(chǎn)崗位以勞動分工和協(xié)作確定3.管理崗位以詳細(xì)的職能劃分4.分類粗細(xì)方面以實生產(chǎn)與管理統(tǒng)一崗等的基本規(guī)定1.充足考慮工作任務(wù)難易程度2.考慮對員工行為鼓勵的程度3.要體現(xiàn)企業(yè)工資管理的方略橫向分類的措施1.按崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點2.按崗位在企業(yè)的地位與作用縱向分級的環(huán)節(jié)1.按預(yù)定原則進(jìn)行排序，劃分崗級2.統(tǒng)一崗等生產(chǎn)崗位縱向分級措施1.采用點數(shù)法進(jìn)行，選擇崗位評價要素2.建立要素指標(biāo)評價原劃分崗級4.根據(jù)崗級統(tǒng)一歸入對應(yīng)的崗等.(生產(chǎn)性崗位采用經(jīng)驗判斷\基本點數(shù)換算\交叉崗位換算措施進(jìn)行崗等)2.對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類為1.4至2.6倍)4.在劃崗歸級后應(yīng)統(tǒng)一列等，建立管理類\技術(shù)業(yè)\事務(wù)類等管理崗對應(yīng)的關(guān)系.制崗位工資制重要類型崗位工資制重要類型崗位薪點工資制特點1.根據(jù)崗位支付工資(對崗不對人、同工同酬)2.以崗位分析為基礎(chǔ)3.客觀性較強(qiáng)崗位等級工資崗位等級工資1.一崗一薪(不存在升級\全面分析)2.一崗多薪制(崗位劃分較組，基本系數(shù)與技能附加系數(shù))1.以點數(shù)表達(dá)金額2.點值的大小為個人、企業(yè)和部門預(yù)先規(guī)定的三項之和3.薪點數(shù)(崗位薪點\個人薪點\加分薪點4.薪點值(基值浮動值)以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資前提(生產(chǎn)經(jīng)營狀況和管理前提體制環(huán)境)1.明確員工的技術(shù)規(guī)定2.制定技能評估體系3.將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合技術(shù)工資1.以知識與技能2.應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)優(yōu)：鼓勵發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增長參與意識缺：導(dǎo)致費(fèi)用增長能力工資1.合用專業(yè)技術(shù)和管理人員2.屬于白領(lǐng)可分1.基礎(chǔ)能力2.特殊能力特點：自上而下技術(shù)管理專門人才二、技能工資概念種類優(yōu)1.體現(xiàn)效率優(yōu)先符合市場取向2.更輕易做到向關(guān)鍵崗位技術(shù)崗位傾斜，增進(jìn)員工學(xué)概念：概念：以工作成績、勞動效率特點1.重視個人差異2.由主管人員搜集上來，人在工資浮動范圍中的位置即個人的實際工資與市場工資之間的比較比率.可維持員工市等級不超10%,B等級不超25%,E等級不能少于5%缺陷計件工資制1.缺乏公平性2.過于強(qiáng)調(diào)個人績效3.員工認(rèn)為不公平會瓦解形式(提成制)傭金制提成制)營銷人員銷售量提成比例生產(chǎn)性企業(yè)或部門客觀精確(一)管理人員工資1.基本工資2.獎金和紅利3.福利與津貼1.固定工資與可變工資(浮動)固定工資管理費(fèi)用中支出浮動工資從稅后利潤中支出四、特殊群體的工資制度(二)經(jīng)營者年薪制詳細(xì)條件1.健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機(jī)制2.明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系3.健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制(三)團(tuán)體工資構(gòu)成形式1.基本工資加風(fēng)險收入2.年薪加年終獎金年薪水平確實定1.高級復(fù)雜勞動，數(shù)倍于企業(yè)年平均工資2.照顧到員工的心理承受能力3.不再享有工資計的重要內(nèi)容工資水平及影響原因工資水平外部內(nèi)部以績效為導(dǎo)向的績效工資制以績效為導(dǎo)向的績效工資制1.計件工資2.銷售提成工資3.效益工資優(yōu)：鼓勵效果好缺：只重眼前，只重自己，合用于合用于工作合用于任務(wù)飽滿績效能自我控制可通過主觀努力變化以工作為導(dǎo)向的崗位工資制以工作為導(dǎo)向的崗位工資制特點是工資是根據(jù)職務(wù)或崗位的重特點要程度、任職規(guī)定等確定。崗位工資制和職務(wù)工資制屬于此類優(yōu)：利于激發(fā)工作熱忱和責(zé)任性缺：不能反應(yīng)奉獻(xiàn)差異合用于責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)合用于構(gòu)造類型以技能為導(dǎo)向的技能工資制以技能為導(dǎo)向的技能工資制特點是工資根據(jù)員工所具有的工作能力與潛力來確定。職能工資\能力資格工資屬于此類有利鼓勵提高技術(shù)能力忽視實際發(fā)揮企業(yè)成本高或處在艱難期\急需提關(guān)鍵能力的企業(yè)設(shè)計工資制度的程序組工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)1.市場(商品市場\勞動力市場)2.生活費(fèi)用和物價水平3.地區(qū)的影響4.政府的法律法規(guī)1.企業(yè)自身特征(所屬的行業(yè)\規(guī)模\所處發(fā)展階段)2.決策層的態(tài)度1.崗位技能工資2.薪點工資制3.崗位效益工資工資等級工資等級工資檔次工資級差浮動幅度等級重疊3.競爭性原則(比行業(yè)高15%)4.經(jīng)濟(jì)性原則(考慮行業(yè)屬性)5.合法性原則(最低原則工作時間)力八崗位\組合)同一種工3.工資市場調(diào)查反應(yīng)不一樣崗資等級2.崗位評價與分類3.不之間在工相鄰的工4.中，最高之間工資據(jù)得到與特殊崗位由工資曲線方程得到；一種根據(jù)工資曲線確定工資水平，合用資構(gòu)造中的同一工資等檔次與最資等級浮相差的幅所有崗位)差異，以崗位級劃提成若低級次，動在數(shù)值度5.工資構(gòu)造確定(工資構(gòu)成及比例確定)評價和崗位干個檔次5.也可指中上交叉程級別越高6.工資等級確定，分層式和寬泛式(等級\檔次\浮動工資)分級的成果點與最低度6.差異越大工資等級之間工資原則可以重疊，浮動工資以工資等級對應(yīng)的固定的工資水平為根據(jù)或最高之為基數(shù).即計劃工資總額/銷售收入現(xiàn)行乘以實際收入，減去實際總額福利得出間的差距浮動工資總額7.企業(yè)工資制度實行與修正7.企業(yè)工資制度實行與修正寬帶式工資構(gòu)造內(nèi)涵：寬帶式工資構(gòu)動比例超過200%以，工資區(qū)間變動比率只有40%-50%設(shè)計程序(建立在技能或能力評價體系和績效管理體系力評價體系和績效管理體系)作用設(shè)計程序(建立在技能或能力評價有助于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變5.有助于工作績效的增進(jìn)(1)將工資與員效發(fā)展(4)弱化員工之間晉升競爭，強(qiáng)調(diào)合作1.明確企業(yè)規(guī)定(企業(yè)文化價值觀經(jīng)營戰(zhàn)略目的)2.工資等級劃分(4至8個)助理級\專業(yè)級\教練級3.工資寬帶的定價4.員工工資的定的晉檔\學(xué)變的晉檔\齡變晉檔\考核的變檔)>;績決定加薪員工個體工資原則調(diào)整整體的調(diào)企業(yè)員工薪酬計劃的制定準(zhǔn)備工作1.員工薪酬基本資料2.人力資源規(guī)劃資料3.物價\市場薪酬水平4.國家薪酬稅收政策5.企業(yè)薪酬支付能力措施1.從下而上法，實際靈活可工的積極性程序1.通過調(diào)查，比較總體水平2.理解企業(yè)財務(wù)狀況3.理解企業(yè)人力資源規(guī)劃4.將前三步結(jié)合畫出計劃計算表5.進(jìn)行比較6.制定本部門計劃并上報7.匯總，各部門調(diào)整8.上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)董事會報批計劃匯報的撰寫內(nèi)容1.本年度企業(yè)薪酬總額和各重要部門薪酬總額2.人力資源規(guī)劃狀況3.預(yù)測下一年度企業(yè)薪酬總額及增長率及部門增長率較穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)效益好具有條件方式參與人員資金籌集方式員工企業(yè)個人帳戶管理方式條件雙方約定的其他事項合用于試用期滿的員工企業(yè)和員工個人共同承擔(dān)員工從工資中代扣企業(yè)繳費(fèi)\員工個人繳費(fèi)\年金投資運(yùn)行收益基金管理方式3.企業(yè)內(nèi)部管理制度健全支付企業(yè)年金待遇條件組織管理和監(jiān)督方式申報之起15的(1/12)4%以內(nèi)，從成本中列支計發(fā)措施和支付方式重要內(nèi)容申報和立案籌集方式年金基金的構(gòu)成支付方式設(shè)計程序管理與監(jiān)督部到達(dá)退休時一次性或定期死亡后指定受益人或法定繼承人一次性領(lǐng)取出境定居可一次性支付1.確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源(完全由企業(yè)承擔(dān)由企業(yè)員工共同承擔(dān))2.確定繳費(fèi)比例3.確定養(yǎng)老金支付額度4.支付形式5.實行的時間6.管理措施建立企業(yè)年金理事會，員工代表不少于13確定受托人1.確定來源與額度2.確定支付范圍補(bǔ)充醫(yī)療保險設(shè)計程序第六章勞動關(guān)系管理派遣的概念：派遣的概念：指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動.2.一種組合勞動關(guān)系(形式與實際)3.和使用相分離勞動者與派遣單位是形式勞動關(guān)系；勞動者與接受單位是實際勞性質(zhì)1.經(jīng)位之間的爭議不屬勞動爭議屬于民事糾紛。1.形式勞動1.形式勞動特點2.實際勞動2.實際勞動勞動者派遣的成因3.勞動爭議處理3.勞動爭議處理1.根據(jù)一般勞動爭議2.合謀時都是被訴人3.單方時作為第三人4.一般由單位所在地管轄1.減少勞動管理成本(臨時、輔助或替代性崗位)2.增進(jìn)就業(yè)與再就業(yè)3.為強(qiáng)化勞動法制提供條件4.滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位的需求勞動派遣機(jī)構(gòu)資格條件1.具有法人設(shè)置條件，依法成立，有專業(yè)人員有健全制度有風(fēng)險保證金50萬2.設(shè)置應(yīng)當(dāng)實行許可制度3.兩種協(xié)議體系。勞動協(xié)議應(yīng)增長接受單位、派遣期限、接受單位等條款，派遣協(xié)議包括派遣人數(shù)、期限勞動酬勞和社會保險、支付方式及違反協(xié)議的責(zé)任4.行政管理部門制定并推薦格式文本及勞動協(xié)議勞動者的管理1.派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利2.在同一崗位使用的派遣雇簽訂工資協(xié)議的行為.工資協(xié)議是專門就工資事項簽訂的專題集體協(xié)議工資集體協(xié)商制度是調(diào)整勞動關(guān)系運(yùn)行的重要機(jī)制原則(3)原則(3)重要內(nèi)容1.符合國家宏觀眾經(jīng)濟(jì)政1.經(jīng)濟(jì)形勢分析策，堅持工資總額增長低于2.工資指導(dǎo)線意見1.工資協(xié)議的期限1.為確定年度工資增長水平(1)國家經(jīng)濟(jì)與政策分目的是調(diào)整規(guī)范工資經(jīng)濟(jì)效益增長和平均工資(1)上線預(yù)警線(用于工資水目的2.工資分派制度\工資原則和工資分派形式析提供根據(jù)，有助于企業(yè)形成平較高的企業(yè))分派關(guān)系，逐漸提高增長低于勞動生產(chǎn)率增長3.職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度正常的工資增長機(jī)制(2)當(dāng)?shù)貐^(qū)上一年度經(jīng)的兩個原則(2)基準(zhǔn)線(生產(chǎn)經(jīng)營正常有工資水平，保證所有4.獎金\津貼補(bǔ)助等分派措施2.引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成濟(jì)增長企業(yè)工資增長經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè))勞動者分享經(jīng)濟(jì)社會2.不實行全國統(tǒng)一原則，允5.工資支付措施6.變更解除工資協(xié)議的程序分析本水平發(fā)展的成果，實現(xiàn)社許各地確定指導(dǎo)線(3)下線(經(jīng)濟(jì)效益較差或虧(3)本年度經(jīng)濟(jì)增長預(yù)7.工資協(xié)議的終止條件3.完善國家宏觀調(diào)控體系，會公平.3.制定工資指導(dǎo)線實行協(xié)損企業(yè)，容協(xié)議的違約責(zé)任9.其他事項測以及與周圍地區(qū)的體現(xiàn)政企分開商原則，由勞動保障部門、增長比較分析工會、企業(yè)家協(xié)會研究制定勞動力市場工資指導(dǎo)價位分為年工資收入向間接調(diào)控.1999年始施行勞動力市場工資指導(dǎo)價位勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度的意市場機(jī)制優(yōu)化配置方面發(fā)揮基礎(chǔ)性調(diào)整作用提供條件.指導(dǎo)價位制