【長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運行現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析9400字（論文）】

長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運行現(xiàn)狀、問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u14195摘要 122447前言 1130601相關(guān)概念及理論基礎(chǔ) 26641.1財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵 2281791.2財務(wù)共享服務(wù)特點及優(yōu)勢 3246221.3理論基礎(chǔ) 4252602長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運行現(xiàn)狀 6116362.1長虹電子控股集團有限公司簡介 6702.2長虹集團財務(wù)共享中心模式運行現(xiàn)狀 6124162.3財務(wù)共享模式下經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的優(yōu)點 779873長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用存在的問題 8104073.1相應(yīng)的信息技術(shù)不夠成熟 8206283.2財務(wù)人才缺失且流失率高 9320303.3集團業(yè)務(wù)考核機制存在缺陷 10304634財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用優(yōu)化措施 1014244.1信息技術(shù)應(yīng)用完善措施 10136184.2財務(wù)人才管理優(yōu)化措施 11257214.3建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系 1127533結(jié)論 13摘要經(jīng)濟發(fā)展新態(tài)勢下，市場競爭愈發(fā)激烈，許多傳統(tǒng)大規(guī)模企業(yè)都存在著競爭力提升慢，發(fā)展速度緩的問題，怎樣有效管理企業(yè)提高效率、競爭力和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢成為需要考慮的關(guān)鍵問題之一。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以幫助公司提高效率、降低成本、加強內(nèi)部控制、信息共享化、提高客戶的滿意度等很多層面。通過一系列的整合集中，可以提高資源的利用率，有效的解決了原本分散模式下的資源閑置與成本浪費。本文以長虹集團股份有限公司為例來探究財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響，有利于研究如何更好的運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，對企業(yè)簡化流程、提高整體效率、降低成本、提高企業(yè)管控力并發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強競爭力有一定現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理；管理模式；長虹集團前言隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)的跨國企業(yè)逐年增長，中國的企業(yè)也面臨著激烈的競爭，這些企業(yè)的內(nèi)部控制，管理體系以及運營優(yōu)化也開始受到關(guān)注，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心就開始悄然風(fēng)行。首先，在歐美等發(fā)達地區(qū)已經(jīng)有將近90%的企業(yè)開始建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，國內(nèi)的企業(yè)，比如，長虹，海爾，中英人壽保險等。所謂的財務(wù)共享服務(wù)中心，即是將企業(yè)的各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程集中于特點的地點和平臺去完成，比如：應(yīng)付，應(yīng)收，總賬，固定資產(chǎn)等。這樣的一種管理模式可以幫助公司提高效率，降低成本，加強內(nèi)部控制，信息共享化，提高客戶的滿意度等很多層面。通過這一系列的整合集中，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高資源的利用率，有效的解決了原本分散模式下的資源閑置和成本浪費。本文以長虹集團股份有限公司為例來探究財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)的影響，有利于研究如何更好的運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，對企業(yè)簡化流程、提高整體效率、降低成本、提高企業(yè)管控力并發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強競爭力有一定現(xiàn)實意義。1相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)1.1財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter,簡稱FSSC），是近幾年產(chǎn)生并逐漸在大型企業(yè)和跨國公司應(yīng)用和普及的一種新興財務(wù)管理模式，為了促進FSSC的實施，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一引入了更高效的財務(wù)信息系統(tǒng)，使得財務(wù)數(shù)據(jù)之間實現(xiàn)了信息的共享，有利于加強會計工作者對資金的監(jiān)管。作為眾多共享服務(wù)的具體形式之一，共享服務(wù)中心被企業(yè)廣泛應(yīng)用于會計、人力資源、信息技術(shù)、資產(chǎn)、法律、市場營銷、采購以及銷售等各項部門，而財務(wù)共享服務(wù)中心是許多共享服務(wù)模式中使用最為廣泛的模塊之一，它將不同區(qū)域分支機構(gòu)的會計核算、費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付等業(yè)務(wù)集中到一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元通過財務(wù)共享服務(wù)中心來記錄、計量與報告，一方面可以保證財務(wù)報告的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，另一方面不在各分支機構(gòu)分別設(shè)立財務(wù)部和財務(wù)人員，其運作成本會大大降低，從而減輕企業(yè)負擔(dān)，形成規(guī)模效應(yīng)。簡而言之，財務(wù)共享服務(wù)中心就是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造等，將現(xiàn)有的財務(wù)職能和資源進行重新整合和優(yōu)化配置，創(chuàng)建一個半自主的個體單元并對業(yè)務(wù)流程進行細化分工、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、更加規(guī)范和流程化管理的新興財務(wù)管理模式，這樣可以有效的減少運營成本、提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量并提升企業(yè)集團的綜合實力。1.2財務(wù)共享服務(wù)特點及優(yōu)勢1.2.1財務(wù)共享服務(wù)特點財務(wù)共享服務(wù)特點就在于將企業(yè)的各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程集中于特點的地點和平臺去完成以提高資源的利用率，有效解決原本分散模式下的資源閑置，成本浪費。具體的可以從以下方面進行闡述：（1）統(tǒng)一性：統(tǒng)一的核算規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的操作模式、標(biāo)準(zhǔn)化的運作流程、集中化的信息系統(tǒng)等，都納入共享服務(wù)體系，通過將不同地域的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)活動進行有效整合，從而加強了有效管理，有利于公司的規(guī)模擴張。（2）專業(yè)性：財務(wù)共享服務(wù)作為一個獨立的以營利為目的的商業(yè)實體，擁有一支專業(yè)能力突出、服務(wù)意識強的團隊為客戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量的財務(wù)共享服務(wù)。（3）技術(shù)性：財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建與運營需要各種軟件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)和計算機信息技術(shù)作為支撐與保障。（4）協(xié)議性：財務(wù)共享服務(wù)通過與客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議，界定雙方的實際關(guān)系，明確提供服務(wù)的內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、計費標(biāo)準(zhǔn)、例外事項處理流程以及雙方的權(quán)力與義務(wù)等。（5）服務(wù)性：財務(wù)共享服務(wù)以顧客的需求為導(dǎo)向，不斷改善內(nèi)部服務(wù)以提高客戶的滿意度，按照與客戶合作之前簽訂的服務(wù)協(xié)議收取一定費用。（6）規(guī)模性：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢在于通過合并以前重復(fù)性強、流程化程度高的業(yè)務(wù)來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而達到降低企業(yè)交易成本的目的。1.2.2財務(wù)共享的優(yōu)勢財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢總的來說有以下幾點：（1）提高工作效率，降低成本降低成本的普遍方式是保證業(yè)務(wù)總量保持不變，減少員工數(shù)量。在傳統(tǒng)的分散型管理模式下，跨國公司為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴張，其各個分公司都設(shè)有自己對應(yīng)的財務(wù)部，而這些財務(wù)部的財務(wù)人員相互之間不能共用，只為當(dāng)?shù)胤止镜臉I(yè)務(wù)部門服務(wù)。而設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，中心將各國家或各地區(qū)的部分財務(wù)和業(yè)務(wù)流程集中起來，員工仍然保持自己的工作內(nèi)容不變，但是可以負責(zé)更多子公司的相同的業(yè)務(wù)，員工熟練度提高，工作效率隨之提升，成本下降。根據(jù)Accenture對歐洲跨國公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，歐洲有30多家建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，使業(yè)務(wù)的平均成本降低了30%?？梢?，成本的節(jié)約是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的強大動力。（2）提高財務(wù)信息透明度，加強風(fēng)險控制在分散的財務(wù)管理模式下，各下屬子公司分別進行財務(wù)會計，我行我素，容易造成財務(wù)工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，缺乏有效的風(fēng)險控制方法，難以保障總部財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。成立財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)內(nèi)部能夠制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作準(zhǔn)則，有利于消除分支機構(gòu)之間的流程差異，并且減少了各區(qū)域與總部的溝通時間，直接可獲得最可靠的會計數(shù)據(jù)，加強了財務(wù)的審計與監(jiān)管職能，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)編碼和操作規(guī)范手冊，使財務(wù)數(shù)據(jù)更加符合標(biāo)準(zhǔn)，提高了事中、事后的風(fēng)險控制和執(zhí)行效率。（3）強化核心競爭力，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的成立能夠使公司將內(nèi)部固有的資源重點放在增加公司核心價值、培育和發(fā)展公司主要競爭力的活動上，而不是將資源用在例行性、事務(wù)性的活動上，同時縮減低效的資源配置，裁撤冗余的部門，將企業(yè)的資源集中在高價值領(lǐng)域。另一方面，隨著跨國企業(yè)的不斷擴張，并購其他企業(yè)的同時不斷吸收和建立對應(yīng)的財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心能立刻給那些收購的企業(yè)提供服務(wù)支持，省時省力省心。會計人員完成從記賬為主到服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變，借助財務(wù)業(yè)務(wù)體系，有力的推動了集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。1.3理論基礎(chǔ)1.3.1財務(wù)共享服務(wù)中心模式的關(guān)鍵要素隨著信息化時代腳步加快，傳統(tǒng)方面的財務(wù)管理已經(jīng)在很多地方逐漸不適用，比如：理論觀念、內(nèi)在功能發(fā)揮、外在作用表現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)、運行機制，怎樣才能將分散在各個項目部門的財務(wù)資源高效準(zhǔn)確處理，并有科學(xué)規(guī)模運行，正是財務(wù)管理所面臨的新問題。要建立財務(wù)共享服務(wù)中心會受到很多因素的影響，其主要的因素有戰(zhàn)略、組織、人員、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)。1.3.2財務(wù)共享服務(wù)中心模式的流程優(yōu)化和再造利用財務(wù)共享服務(wù)中心對管理財務(wù)會計進行流程優(yōu)化和再造，原理是以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，將流程進行優(yōu)化整合起來，進而使得會計核算體系一體化，在財務(wù)業(yè)務(wù)部門之間財務(wù)信息的傳送得到大幅度改善。其中價值鏈中可以分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。其中采購，存貨，成本，費用，銷售管理屬于基礎(chǔ)活動，這些基礎(chǔ)的會計項目的會計信息需要放到會計核算系統(tǒng)中。用財務(wù)管理方式，即財務(wù)共享服務(wù)可以達到科學(xué)有效的業(yè)務(wù)流程重組，通過對現(xiàn)有財務(wù)項目，會計流程，來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)高效科學(xué)全面的業(yè)務(wù)流程。這將會使企業(yè)經(jīng)營管理的效率，發(fā)展能力和競爭力有重大影響。

2長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運行現(xiàn)狀2.1長虹電子控股集團有限公司簡介長虹集團始創(chuàng)于1958年，通過多年來的發(fā)展，長虹集團已經(jīng)從當(dāng)初的小工廠發(fā)展為如今業(yè)務(wù)范圍涉及軍工、電子產(chǎn)品、機器研發(fā)與制造等的大型跨國集團公司。長虹集團旗下?lián)碛泻芏喙?，其中四川長虹、長虹美菱、長虹華意以及長虹佳華已經(jīng)上市成功。長虹集團是一個業(yè)務(wù)范圍遍及國內(nèi)外的大型跨國集團。如今長虹集團在30多個省市區(qū)和全球10多個國家設(shè)有200余個營銷分支機構(gòu)，為全球100多個國家和地區(qū)提供產(chǎn)品服務(wù)。同時長虹集團為了方便各地用戶享受到售后服務(wù)，長虹集團設(shè)立了30000余個營銷網(wǎng)絡(luò)和12000余個服務(wù)網(wǎng)點。如此龐大的跨國集團公司，財務(wù)共享服務(wù)中心為其發(fā)展和管理做出了功不可沒的貢獻。2.2長虹集團財務(wù)共享中心模式運行現(xiàn)狀2.2.1長虹集團財務(wù)共享中心發(fā)展情況長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心于2006年在四川綿陽設(shè)立，現(xiàn)如今在全國各主要中心城市設(shè)有47個分中心，擁有員工500余人。2000年，長虹集團取消各產(chǎn)品單元財務(wù)核算部門改由總公司統(tǒng)一核算，并設(shè)立了財務(wù)管理平臺，實現(xiàn)集團管控信息化。2005年，長虹集團將財務(wù)管理與財務(wù)服務(wù)職能分離，分別設(shè)立了財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算。2006年，長虹集團在四川綿陽正式成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。2008年，長虹集團另謀發(fā)展，開展為外部客戶提供財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的咨詢業(yè)務(wù)。2009年，長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心進行改革，對集團內(nèi)部各種流程進行統(tǒng)一設(shè)計，并完成ERP、WEB兩大平臺,財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)三大系統(tǒng)的財務(wù)信息化體系建設(shè)?，F(xiàn)如今，長虹集團的老總和員工看到了財務(wù)共享服務(wù)中心為集團帶來的好處：大量的采購業(yè)務(wù)如今只需要不到8名工作人員；采用財務(wù)共享服務(wù)中心的網(wǎng)銀系統(tǒng)之后，長虹集團的出納也由原來的20名減為2名;大量的銷售業(yè)務(wù)也只需不到10人就能輕松順利的完成工作。以上數(shù)據(jù)說明，長虹集團設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了當(dāng)初的三點考慮：流程標(biāo)準(zhǔn)化，效率提高了；業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化，信息透明了；基礎(chǔ)工作人員較少，管理人員增多了。財務(wù)共享服務(wù)中心為集團的管理戰(zhàn)略發(fā)展提供了人才力量。2.2.2長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式業(yè)務(wù)內(nèi)容（1）報賬審批之前長虹集團報銷流程繁瑣，需要機構(gòu)職工填寫單據(jù)，機構(gòu)主管審批，再由總部主管和財務(wù)審核，最終出納審批。且需財務(wù)人員將單據(jù)逐一輸入財務(wù)系統(tǒng)。此時，財務(wù)人員的輸入和銷售人員的填寫出現(xiàn)工作的重復(fù)，再者過程容易出錯，繼而復(fù)查、增加各種不必要的工作量。財務(wù)共享服務(wù)中心運用后，職工上網(wǎng)提交報賬申請，各級領(lǐng)導(dǎo)集中上網(wǎng)審批，審批一旦通過，費用直接劃撥，提高了出納效率。同時在系統(tǒng)中，有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的審批過程，職責(zé)劃分明確，職員、領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)可以看到單據(jù)的審批情況，也提升了報銷審批透明度。（2）財務(wù)監(jiān)控、費用管理另一方面，審批流程和財務(wù)處理速度的限制，大量資金支付將出現(xiàn)對賬工作，財務(wù)職工工作量加大、出錯率變高且上級在審批檢查報賬信息時，如果沒有財務(wù)共享很難及時的獲得和監(jiān)控。而財務(wù)共享中心的運用可以看到費用發(fā)生全過程，及時跟蹤，確保費用發(fā)生合理化、節(jié)約運營成本。這樣公司的管理層將把更多的精力放在內(nèi)部控制和預(yù)算方面，利用審計的便利，高效的優(yōu)化了公司的控制環(huán)境。（3）數(shù)據(jù)中心/會計檔案運用財務(wù)共享服務(wù)中心，使得長虹集團會計檔案從最初的分散化特征往統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理模式發(fā)展，進而使得財務(wù)人員、管理層在查找數(shù)據(jù)時可以達到透明化的效果，而且在檢查、調(diào)取時非常方面高效，這樣的一種會計檔案的管理模式是值得推進鼓勵的，可以加速企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。財務(wù)共享中心達到了將不同地域?qū)嶓w的財務(wù)業(yè)務(wù)集中在一個中心財務(wù)共享里記賬，這很大程度改變了過去傳統(tǒng)會計檔案的體系。在新模式下，可以進一步的加強與會計檔案在各部門環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)會計工作，最終建立數(shù)字化處理。2.3財務(wù)共享模式下經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的優(yōu)點2.3.1減少了會計信息失真，提高了會計工作效率會計信息是指按照會計制度、會計法規(guī)以及會計程序?qū)⑵髽I(yè)在經(jīng)營過程中價值運動所產(chǎn)生的會計數(shù)據(jù)進行處理、加工，形成有助于決策的財務(wù)信息以及其他相關(guān)的經(jīng)濟信息。因此會計信息中真實性是其最基本的要求，只有保證會計信息的真實性，才能保證社會經(jīng)濟的有效運行。而經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理方法制度“三分離一公開”的基本做法，有效的減少了長虹公司的會計信息失真，提高了會計信息質(zhì)量。同時由于這一核算方法減少了核算的中間環(huán)節(jié)，因此大大的提高了會計的工作效率。2.3.2強化了財政監(jiān)管力度，提高了財政資金使用效益經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理方法的實行，加強了會計監(jiān)管力度。會計業(yè)務(wù)處理過程的公開化，徹底打破了過去分散核算形式。取消單位自設(shè)的銀行賬戶，單位財政資金的支出都通過會計中心的單一賬戶進行，統(tǒng)一核算，會計中心有權(quán)對各單位、各部門的每筆支出和憑證進行合法性、合理性審查，這在一定程度上增強了長虹公司遵守財經(jīng)法律法規(guī)的意識，有利于避免財政監(jiān)督和管理缺位的問題。由于對單位資金支出和憑證的全方位、全過程的監(jiān)督，就使得每筆資金可以按預(yù)算、按項目使用，因此大大的提高了財政資金的使用效益。2.3.3有利于內(nèi)部控制制度的嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)集中后實現(xiàn)了資金全過程監(jiān)督，做到了事前預(yù)防、事中控制和事后問效。比如在處理報銷、結(jié)算等業(yè)務(wù)時，長虹公司核算中心對報賬人員持有的原始憑證如有效票據(jù)等進行層層審核;在審核的過程之中，有效避免了原單位領(lǐng)導(dǎo)的人為干預(yù)，所批款項也是直接到達單位。通過計算機網(wǎng)絡(luò)和會計一級核算系統(tǒng)，將有效的實現(xiàn)對原始憑證的真?zhèn)?、資金的支付去向和資金的使用效果等的全過程監(jiān)督，真正防患于未然。2.3.4便于財務(wù)報表及時準(zhǔn)確上報長虹公司實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理方法后，財務(wù)報表統(tǒng)一由核算中心出具、上報，減少了許多中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了之前財務(wù)報表上報的時間周期，從而提高了上報的及時性以及準(zhǔn)確性。由于報表的及時和準(zhǔn)確，有利于決策者和經(jīng)營者及時全面了解單位整體經(jīng)營情況、資金運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，是經(jīng)營管理者進行經(jīng)濟預(yù)測和做出經(jīng)濟決策的重要依據(jù)。3長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用存在的問題3.1相應(yīng)的信息技術(shù)不夠成熟一是網(wǎng)絡(luò)安全性封面，財務(wù)共享服務(wù)需要確保自身運作的平穩(wěn)性，該模式運用下產(chǎn)生充足的網(wǎng)絡(luò)資源以及業(yè)務(wù)的時候，也導(dǎo)致問題以及故障風(fēng)險持續(xù)提升，因此就導(dǎo)致公司對網(wǎng)絡(luò)資源的維護以及監(jiān)管理難度持續(xù)提升，需要通過充足的科研投入以及專業(yè)高效的服務(wù)保證公司工作的順利實施，此后強化可擴展性，且給予良好的科技扶持。二是電子化不夠充分。財務(wù)共享中心的工作內(nèi)容主要是一些能夠進行統(tǒng)一處理、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的業(yè)務(wù)，因此降低人工操作，實現(xiàn)無紙化、電子化是促進發(fā)財務(wù)共享服務(wù)中心長期發(fā)展的首要目的。長虹集團財務(wù)共享中心內(nèi)部目前的expenseteam實施的是線上和線下相結(jié)合的審核辦法，即不僅要對紙質(zhì)單據(jù)進行審核，還要在線上系統(tǒng)進行審批的雙重操作。其內(nèi)部操作流程遇到的挑戰(zhàn)如下：第一，進行費用報銷的員工需要將報銷單和粘貼好的發(fā)票一同裝訂好，快遞至財務(wù)共享中心。由于員工分布全國各地，所以郵寄的時間長短不一，無法把控，有的時候還會造成快遞丟失的情況，不僅容易造成報銷不能及時入賬，更會引起員工的不滿；第二，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員要系統(tǒng)和人工相結(jié)合，有的時候系統(tǒng)審批通過了，原始單據(jù)沒有送到，有時候原始單據(jù)送到了系統(tǒng)還沒提申請，很難做到一一對應(yīng)，導(dǎo)致大量的申請被擱置。最后，大量的快遞的傳遞導(dǎo)致"快遞滿天飛”，票據(jù)在傳遞過程中也會造成大量破損，而員工快遞過來的報銷單據(jù)大多數(shù)情況下會由于不規(guī)范、不符合政策造成退單，這樣一來一回費時費人費力，嚴(yán)重的造成了資源的浪費，完全沒有達到節(jié)約成本的目的。3.2財務(wù)人才缺失且流失率高長虹集團在建立共享服務(wù)中心過程中是需要有一批有冒險精神，有創(chuàng)造力的職員。而不能允許一群謹(jǐn)慎保守的人去建立。不能安排一支因循守舊或是謹(jǐn)慎保守的人或是團隊去建立共享服務(wù)中心，這在長虹集團自身的經(jīng)歷來看，如果真的發(fā)展到建設(shè)階段，職員是非常重要的因素。因此有很多企業(yè)服務(wù)過的客戶給出要培養(yǎng)一批財務(wù)共享服務(wù)中心核心隊伍的建議要求。長虹集團實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，暴露的比較嚴(yán)重的問題還有相關(guān)財務(wù)人才上的缺失。一方面，財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務(wù)狀況，財務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來。且由于業(yè)務(wù)流程劃分過細，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員只負責(zé)自己領(lǐng)域的部分，每天面對的是大量重復(fù)的、相同的工作，工作內(nèi)容比較單一，因此將財務(wù)共享服務(wù)中心比喻成“財務(wù)工廠”在一定程度上來說并不為過。并且大部分是比較基礎(chǔ)的工作，長此以往，難免會覺得枯燥乏味，由此很容易造成員工對工作的積極性降低。另一方面，員工離職率也逐漸升高。部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。財務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的“離職陷阱”，應(yīng)聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。在面對財務(wù)共享服務(wù)中心時，財務(wù)人員的經(jīng)驗都不豐富，在處理數(shù)據(jù)時都不太敏感，多多少少的出現(xiàn)重復(fù)記賬和疏漏錯賬的現(xiàn)象導(dǎo)致辭職，所有這些流程與角色的改革調(diào)整，須慢慢磨合，需要做好相關(guān)風(fēng)險的事前控制工作。與此同時，操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致分工細化，對崗位知識儲備的要求下降，對技能的熟練度要求提高，但是想要升職光靠技能嫻熟是不夠的，因此，基層崗位員工的發(fā)展空間受限。同時，長時間專注于某一項流程工作中的單一環(huán)節(jié)，使得財務(wù)人員很難繼續(xù)補充學(xué)習(xí)新的財務(wù)知識。再加上財務(wù)總監(jiān)關(guān)注的重點是盡可能的壓縮費用和控制成本，導(dǎo)致很多職工福利被取消，員工的工資也一直處于城市中下水平，在這些問題的綜合作用下，員工的流失率很高。3.3集團業(yè)務(wù)考核機制存在缺陷長虹集團的原有的業(yè)績考核機制存在不適用情況。傳統(tǒng)的績效管理方式一般是在年初根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略擬定全年的工作方案或發(fā)展目標(biāo)，然后到了年度終了的時候管理人員依據(jù)企業(yè)今年的效益和員工的工作表現(xiàn)來打分，甚至有的只是憑借主管對于員工的主觀印象或者部門的評價業(yè)績來評價。這樣一來，員工之間會形成討好上司、巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的不良風(fēng)氣，真正努力做出貢獻的員工沒有得到激勵，濫竽充數(shù)的員工遍地都是，整個團隊就因此失去了活力。4財務(wù)共享服務(wù)中心模式運用優(yōu)化措施4.1信息技術(shù)應(yīng)用完善措施財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程中，信息提供了強有力的支持。隨著共享服務(wù)效率的不斷優(yōu)化與改進，可以建立一系列的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部所需的支持工具，把公司現(xiàn)有的各類系統(tǒng)進行整合應(yīng)用，實現(xiàn)與SAP系統(tǒng)方案的統(tǒng)一，以提高業(yè)務(wù)流程的自動化程度，加強風(fēng)險的監(jiān)管。另一方面，隨著人們環(huán)保意識的增強和我國無紙化辦公的大力推行，以全數(shù)字的操作方式，直接在電腦屏幕上完成各項申請表格的填寫，不僅僅可以提高效率，更是社會責(zé)任的體現(xiàn)。基于無紙化辦公的高信息技術(shù)發(fā)展的財務(wù)共享中心，是其長期發(fā)展的必然趨勢。長虹集團原本已經(jīng)正在實施網(wǎng)上自助服務(wù)系統(tǒng)，能夠讓員工隨時隨地申請費用報銷，接下來應(yīng)該取消原始單據(jù)的線下傳遞。目前比較成熟的方法是采用電子影像與電子文件集中歸檔的檔案管理系統(tǒng)，它將文件掃描和影像存取結(jié)合在一起，特別是對于應(yīng)付處理中心，每日處理的發(fā)票量非常龐大，針對這個問題，使用OCR技術(shù)進行識別可以取得增值稅發(fā)票的金額，再按照金額進行倒序，有限處理貨重點審核金額較大的發(fā)票業(yè)務(wù)，而對于金額小的發(fā)票可以在內(nèi)審時才有抽樣規(guī)則。通過這個方案，可以提升30%以上的增值稅審核效率。同樣地，對于會計憑證，不再和傳統(tǒng)會計一樣打印出來，建立一個電子檔案管理系統(tǒng)，能夠更快速、高效、在線的查詢出所有對應(yīng)的記賬憑證的相關(guān)信息，更能滿足財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)約成本、提高效率的訴求。4.2財務(wù)人才管理優(yōu)化措施首先，為長虹的員工努力尋找企業(yè)內(nèi)部的崗位就業(yè)渠道，幫助員工從長虹內(nèi)部走出去。管理層應(yīng)采用積極的手段促進員工在公司內(nèi)部各部門的相互流動，如果長時間控制員工在一個固定的崗位上處理單一的工作內(nèi)容，將必然造成員工的負面情緒。其次，定期輪崗。長虹內(nèi)部工作細分，員工在一個team工作年限足夠，掌握的技能已經(jīng)熟練的情況下，可以相互之間進行輪崗，一定程度上可以讓員工更好的了解其他組的工作，從而更了解整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，加強團隊之間的配合。同時，從人才培養(yǎng)的深度來說，應(yīng)多多給予員工晉升發(fā)展的機會，在物質(zhì)和精神層面給予員工幫助。最后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。員工不再僅僅是員工，而是參與者，參與到中心的日常運營，群策群力的提供解決方案。在這個過程中，找出工作中的問題和缺陷，并提供有效的解決方案和工作技巧，以提高他們分析問題和解決問題的能力。4.3建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系，通過客觀、公正的對財務(wù)人員的工作績效進行打分，使員工的工作內(nèi)容實現(xiàn)了量化，可以促使員工找出自己在工作中的不足，提高自己的工作水平，也能使主管實時了解工作中的異常情況并迅速做出調(diào)整，從而提升整個財務(wù)共享中心的整體績效。具體的體系可以基于平衡積分卡的理論來建立，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)