中海油全面預(yù)算項(xiàng)目建議書

中海油全面預(yù)算項(xiàng)目建議書目錄全面預(yù)算管理的作用和功能中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容中國(guó)海油全面預(yù)算管理咨詢工作的程序?qū)χ袊?guó)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)2h國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)基本管理模式根據(jù)對(duì)全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團(tuán)公司管理可區(qū)分出四種基本模式價(jià)值來源核心層作用模式一模式二模式三模式四財(cái)務(wù)控股型戰(zhàn)略和監(jiān)督型核心層參與型命令和控制型通過最靠近顧客的SBUs（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）識(shí)別被低估的機(jī)遇來創(chuàng)造價(jià)值一是最靠近顧客的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元；一是集團(tuán)母公司，通過管理不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系SBUs利用集團(tuán)母公司專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作重要決策集團(tuán)母公司的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與母公司的直接控制創(chuàng)造/加強(qiáng)遵守制度的管理模式；識(shí)別收購(gòu)對(duì)象通過管理不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系提供價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)程利用專家知識(shí)經(jīng)驗(yàn)給SBUs提供指導(dǎo)集體做出關(guān)鍵決策所有SBUs的主要管理者集團(tuán)母公司角色定位投資公司管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層既是顧問，又是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)3h中國(guó)海油管理模式轉(zhuǎn)型的選擇

根據(jù)國(guó)際通行的五項(xiàng)基本尺度衡量中國(guó)海油目前及未來幾年需選擇的管理模型：

對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)4h目標(biāo)管理模式的實(shí)現(xiàn)方案實(shí)現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變——中國(guó)海油管理模式由命令和控制型向核心層參與及戰(zhàn)略監(jiān)督的結(jié)合型轉(zhuǎn)變建立四個(gè)中心——中國(guó)海油應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心、服務(wù)中心貢獻(xiàn)六種價(jià)值——中國(guó)海油為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供價(jià)值貢獻(xiàn)主要應(yīng)集中于六個(gè)方面1）重大決策2）風(fēng)險(xiǎn)管理和控制3）產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同4）特殊資源和技能5）管理理念和文化6）公共關(guān)系對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)5h目標(biāo)管理模式的實(shí)現(xiàn)方案完善九項(xiàng)功能——中國(guó)海油的管理和控制功能主要應(yīng)集中于

1)戰(zhàn)略制定與回顧2)年度預(yù)算（計(jì)劃）3)金融、資本業(yè)務(wù)的集權(quán)決策、風(fēng)險(xiǎn)管理和控制；4)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的高管層任命5)重大投資和購(gòu)并項(xiàng)目的決策6)績(jī)效考核7)內(nèi)部審計(jì)8)資產(chǎn)和股權(quán)管理9)新業(yè)務(wù)開發(fā)和前期管理對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)6h目標(biāo)管理模式——實(shí)現(xiàn)一個(gè)轉(zhuǎn)變命令與控制型決策支持機(jī)制有效的風(fēng)險(xiǎn)管理控制機(jī)制強(qiáng)化的對(duì)各產(chǎn)業(yè)協(xié)同與服務(wù)完善母公司監(jiān)管體系調(diào)整和完善職能部門控制職能適應(yīng)多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的資產(chǎn)管理核心層參與和戰(zhàn)略監(jiān)督結(jié)合型對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀功能、組織和流程調(diào)整與完善目標(biāo)7h目標(biāo)管理模式——建立四個(gè)中心現(xiàn)狀功能調(diào)整與完善目標(biāo)1、決策中心2、控制和管理中心1、將集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略回顧作為核心功能之一2、繼續(xù)加強(qiáng)和完善投資等資本性支出的決策控制，在科學(xué)、合法的基礎(chǔ)上建立投資集中決策機(jī)制3、對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制通過董事會(huì)和董事及為其提供支持的職能部門完成4、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過資產(chǎn)組合管理配置有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，強(qiáng)化在人力資源、財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)開發(fā)、公共關(guān)系等方面的集團(tuán)服務(wù)功能1、戰(zhàn)略規(guī)劃中心2、投資決策中心3、資源調(diào)配中心4、服務(wù)中心對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)8h目標(biāo)管理模式——完善九項(xiàng)功能1、戰(zhàn)略規(guī)劃中心2、投資決策中心3、資源調(diào)配中心4、服務(wù)中心戰(zhàn)略制定與回顧年度預(yù)算（計(jì)劃）金融、資本業(yè)務(wù)集權(quán)決策，風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元高管層任命重大投資和購(gòu)并決策新業(yè)務(wù)開發(fā)與前期管理資產(chǎn)和股權(quán)管理績(jī)效考核資金融通法律支持人才開發(fā)/培訓(xùn)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理服務(wù)政府和公共關(guān)系共享信息服務(wù)內(nèi)部審計(jì)企業(yè)文化管理和控制功能服務(wù)功能對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)9h保障管理模式轉(zhuǎn)變：組織和管理流程再造與優(yōu)化（例示）現(xiàn)狀流程調(diào)整與完善目標(biāo)監(jiān)管系統(tǒng)和流程戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和流程人力資源管理系統(tǒng)和流程專項(xiàng)審計(jì)流程委員會(huì)管理流程董事/監(jiān)事管理流程管理審計(jì)流程風(fēng)險(xiǎn)管理流程需求構(gòu)建完善的監(jiān)管體系五年規(guī)劃制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程需求戰(zhàn)略實(shí)施回顧流程健全戰(zhàn)略管理體系員工就職流程員工培訓(xùn)流程干部考核流程其他輔助流程需求人力資源規(guī)劃流程員工發(fā)展計(jì)劃流程優(yōu)化員工培訓(xùn)流程二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)任命流程二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)任命流程與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的人力資源職能投資管理系統(tǒng)和流程投資決策流程并購(gòu)決策流程并購(gòu)實(shí)施流程并購(gòu)整合流程需求優(yōu)化增強(qiáng)決策支持，與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配項(xiàng)目前期運(yùn)作流程投資決策流程對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)10h保障管理模式轉(zhuǎn)變：組織和管理流程再造與優(yōu)化（例示）現(xiàn)狀流程調(diào)整與完善目標(biāo)信息管理系統(tǒng)和流程二級(jí)公司績(jī)效考核流程運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和流程需求年度運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)流程加強(qiáng)多種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)督能力信息系統(tǒng)規(guī)劃流程信息標(biāo)準(zhǔn)化流程信息化項(xiàng)目審批流程優(yōu)化信息系統(tǒng)規(guī)劃流程信息化項(xiàng)目審批流程加強(qiáng)集團(tuán)整體的信息規(guī)劃與協(xié)調(diào)信息化項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)管流程財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和流程合并報(bào)表流程資金管理流程保險(xiǎn)流程計(jì)劃管理流程需求管理報(bào)告流程稅務(wù)籌劃流程優(yōu)化計(jì)劃管理流程完整的財(cái)務(wù)管理信息和財(cái)務(wù)服務(wù)的職能資金管理流程對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)11h保障管理模式轉(zhuǎn)變：強(qiáng)化核心管理資源控制之一——建立內(nèi)部管理報(bào)告體系

將內(nèi)部管理報(bào)告與集團(tuán)責(zé)任中心的定位結(jié)合起來，使其成為母子公司管理的重要手段，體現(xiàn)對(duì)資源的產(chǎn)出效率和管理效率的監(jiān)控將內(nèi)部管理報(bào)告與各投資企業(yè)的法人結(jié)構(gòu)和外部報(bào)告完全劃分開來，使內(nèi)部報(bào)告充分地體現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖，向集團(tuán)和各層管理者提供管理信息使內(nèi)部管理報(bào)告成為集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)管理手段建立集團(tuán)內(nèi)部管理報(bào)告體系，以使戰(zhàn)略性決策、風(fēng)險(xiǎn)管理、股權(quán)管理等集團(tuán)核心管理功能都建立在及時(shí)、完整和充分的內(nèi)部管理信息之上!對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)12h保障管理模式轉(zhuǎn)變：強(qiáng)化核心管理資源控制之二——建立集團(tuán)資金管理體系強(qiáng)化資金的風(fēng)險(xiǎn)控制，通過資金管理控制戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)通過資金管理傳導(dǎo)集團(tuán)的管理和戰(zhàn)略意圖，優(yōu)化資源配置金融戰(zhàn)略單元支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合完善集團(tuán)資金集中管理體系，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司和金融版塊的作用，建立集團(tuán)的“結(jié)算中心，信貸中心和資金管理中心”，強(qiáng)化集團(tuán)資金的整體管理和整體控制。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)13h保障管理模式轉(zhuǎn)變：強(qiáng)化核心管理資源控制之三——建立集團(tuán)信息管理體系統(tǒng)一規(guī)劃，逐步完善中國(guó)海油的管理信息系統(tǒng)集中資源、加強(qiáng)集團(tuán)決策支持系統(tǒng)的規(guī)劃與實(shí)施上、中、下游企業(yè)的供應(yīng)鏈計(jì)劃和協(xié)同運(yùn)作管理信息已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心資源。以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)保證戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)信息，在集團(tuán)層面能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)確、及時(shí)和共享，支持、鞏固中國(guó)海油的高度凝聚力，支持中國(guó)海油的科學(xué)決策和管理權(quán)威。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)14h目前依然存在的差距由于企業(yè)集團(tuán)涉及行業(yè)及產(chǎn)品種類較多，企業(yè)數(shù)量多，分布地域廣泛，集團(tuán)母公司對(duì)下屬企業(yè)的控制能力降低。缺少事先及事中的動(dòng)態(tài)分析數(shù)據(jù)，更加缺少能夠指導(dǎo)集團(tuán)高層決策的管理會(huì)計(jì)信息。管理層難以及時(shí)全面掌握集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況。在改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)、推行母子公司管理模式時(shí)，缺少既能明確集團(tuán)母公司管理權(quán)限，又能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制目標(biāo)的方法。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)

企業(yè)集團(tuán)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體管理控制能力需要加強(qiáng)15h對(duì)集團(tuán)各級(jí)下屬企業(yè)及其管理層的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果及對(duì)集團(tuán)整體效益貢獻(xiàn)度的評(píng)價(jià)缺少系統(tǒng)性方法。

傳統(tǒng)形式的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)承包考核方法基本為定性的事后管理模式，集團(tuán)難以全面了解被考核單位的經(jīng)營(yíng)狀況，也缺乏作為考核依據(jù)的系統(tǒng)的量化數(shù)據(jù)支持。集團(tuán)各級(jí)企業(yè)、部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估存在問題對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)16h在貫徹集團(tuán)整體戰(zhàn)略與目標(biāo)時(shí)遇到的問題缺乏將企業(yè)整體戰(zhàn)略貫徹到各層次下屬企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程的有效工具。企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)難以系統(tǒng)地分解成為各級(jí)企業(yè)、部門的子目標(biāo)，從而造成部分下屬企業(yè)目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差，影響集團(tuán)整體發(fā)展，制約了集團(tuán)組織的功效。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)17h中海油現(xiàn)有的預(yù)算管理的局限與問題預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)目前存在的問題預(yù)算目標(biāo)的確立根據(jù)戰(zhàn)略確立了單一的預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)不成目標(biāo)體系，沒有很好的發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)及中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)作用。目標(biāo)的向下分解缺少可靠的目標(biāo)分解依據(jù)，不能很好的控制討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，造成兩上兩下的低效率。預(yù)算的報(bào)告體系報(bào)告時(shí)間跨度大、報(bào)告形勢(shì)內(nèi)容不規(guī)范不全面，無法有效進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的反饋與分析，大大減弱了全面預(yù)算管理的管理控制功能。預(yù)算管理的信息流程上下級(jí)之間、各部門之間缺乏穩(wěn)定可靠的信息流通渠道，總公司缺乏對(duì)各責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)跟蹤。預(yù)算管理的考評(píng)缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與效績(jī)考核脫鉤，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，沒有有效的激勵(lì)措施，預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)18h管理定位戰(zhàn)略規(guī)劃中心投資決策中心資源調(diào)配中心服務(wù)中心命令與控制中心管理模式命令與控制型戰(zhàn)略與監(jiān)督型必須實(shí)行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是中海油管理變革的必然選擇全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能19h根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global

Best

Practice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！睘槭裁慈骖A(yù)算管理是管理變革的必然選擇？專家認(rèn)為如果一個(gè)企業(yè)沒有預(yù)算，它每年將損失大約20%的收入。全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能20h全面預(yù)算管理——體現(xiàn)綜合管理的思想基于戰(zhàn)略目標(biāo)而編制將公司戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并進(jìn)一步分解落實(shí)到公司內(nèi)部各層級(jí)、各分控股公司和各責(zé)任人以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的是預(yù)計(jì)并達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)計(jì)劃、控制和考核系統(tǒng)全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能21h

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理方式，是用來協(xié)調(diào)、分配企業(yè)的各種資源，加強(qiáng)過程控制，以幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。中海油需要建立全面預(yù)算管理體系來支持管理變革，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮全面預(yù)算系統(tǒng)的功能，必須使系統(tǒng)的各個(gè)要素相互協(xié)調(diào)，使之成為一個(gè)有機(jī)的整體。海油目前的預(yù)算管理系統(tǒng)正需要這種修改與完善。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)22h總部業(yè)績(jī)合同板塊公司地區(qū)公司業(yè)績(jī)合同預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)分析宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、投資者的要求、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況和公司發(fā)展戰(zhàn)略來確定預(yù)算的總體框架。明確預(yù)算編制的政策、原則。督促預(yù)算的執(zhí)行。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行本部預(yù)算編制，指導(dǎo)下級(jí)預(yù)算編制。研究與預(yù)算有關(guān)的問題，總結(jié)分析上報(bào)。BP實(shí)行全員參與的全面預(yù)算管理預(yù)算委員會(huì)全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能23h總部責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算預(yù)算框架確定差異分析、交流、溝通、調(diào)解達(dá)成一致分析、控制發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、提出對(duì)策、解決問題剛性，不予調(diào)整，預(yù)調(diào)整由總部預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)考核剔除不可控因素調(diào)整調(diào)整8月份到11月份全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能BP公司預(yù)算編制：24h每月業(yè)務(wù)單元都要分析預(yù)算執(zhí)行情況，同歷史情況做比較，并對(duì)全年剩下的進(jìn)行預(yù)測(cè)。每個(gè)月通過GFO(groupfinanceoverlook)將分析資料傳到總部。SRU(strategicresourceunit）機(jī)制，就是業(yè)務(wù)類似的業(yè)務(wù)單元組成一個(gè)戰(zhàn)略資源群，彼此溝通交流、解決預(yù)算中遇到的問題和經(jīng)驗(yàn)。全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能BP公司預(yù)算執(zhí)行25h經(jīng)營(yíng)預(yù)算預(yù)算功能比較全面預(yù)算管理傳統(tǒng)預(yù)算全面預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算資本運(yùn)營(yíng)籌資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)建利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能26h全面預(yù)算的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三者實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)支持，并完成相應(yīng)的考核工作。戰(zhàn)略預(yù)算績(jī)效指導(dǎo)修正決策層實(shí)現(xiàn)編制考核公司確定未來發(fā)展戰(zhàn)略通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。各責(zé)任單元根據(jù)預(yù)算指導(dǎo)自己的發(fā)展。根據(jù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度即績(jī)效情況對(duì)戰(zhàn)略做必要的調(diào)整。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能27h全面預(yù)算管理：整合“四流”，創(chuàng)造一流業(yè)務(wù)流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù)資金流資本性投資財(cái)務(wù)收支信息流會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團(tuán)工活動(dòng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算薪資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算管理，通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理與控制的目標(biāo)，從而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值流。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能28h全面預(yù)算管理涉及企業(yè)管理宏微觀各層次全面預(yù)算管理體系的具體功能包括：通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象全面預(yù)算管理全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能29h全面預(yù)算管理的過程公司戰(zhàn)略預(yù)算建立戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整全面預(yù)算是為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，所以預(yù)算的編制以戰(zhàn)略分解為起點(diǎn)。銷售起點(diǎn)型生產(chǎn)起點(diǎn)型專項(xiàng)起點(diǎn)型自上而下自下而上雙向結(jié)合剛性控制柔性控制總額控制分項(xiàng)控制對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找到異常因素和可控因素。內(nèi)外部不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生變化，使預(yù)算的假設(shè)前提發(fā)生變化，所以需要對(duì)預(yù)算作出必要調(diào)整。通過全面預(yù)算管理，戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)施全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能30h集團(tuán)全面預(yù)算管理過程是動(dòng)態(tài)的管理循環(huán)對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)31h集團(tuán)全面預(yù)算體系——基于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與有效控制的全過程管理科學(xué)的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化集團(tuán)管理控制能力。對(duì)海油管理模式的再認(rèn)識(shí)32h預(yù)算編制以大量成本、費(fèi)用、投資數(shù)據(jù)的計(jì)算分析為基礎(chǔ)全面預(yù)算對(duì)信息溝通提出更高的要求：ERP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、調(diào)整以及績(jī)效考評(píng)要求大量實(shí)際數(shù)據(jù)迅速反饋，并且數(shù)據(jù)分析工作量巨大巨大的數(shù)據(jù)采集、分析工作必須通過ERP系統(tǒng)來帶動(dòng)完成，進(jìn)而快速實(shí)現(xiàn)覆蓋“事前編制、事中控制、事后監(jiān)督”全流程的全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能33h實(shí)施全面預(yù)算的基礎(chǔ)

預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，出現(xiàn)短視現(xiàn)象，忽略長(zhǎng)期目標(biāo)。沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測(cè)，使預(yù)算目標(biāo)與外部環(huán)境不相容。預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，與實(shí)際脫節(jié)。預(yù)算的建立沒有達(dá)到真正的全面性，只注重一方面。沒有建立相匹配的考核和激勵(lì)制度。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，來指導(dǎo)預(yù)算，分配資源。對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，提高對(duì)未來的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)是歷史和未來的結(jié)合。建立全面的預(yù)算，涉及到各個(gè)責(zé)任單元。建立恰當(dāng)?shù)目己思?lì)制度。恰當(dāng)?shù)募僭O(shè)和相應(yīng)的調(diào)解是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。全面預(yù)算管理的目標(biāo)與功能無效的全面預(yù)算有效的全面預(yù)算34h可見，全面預(yù)算與全面管理以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略是相輔相成、不可分割的。面臨中海油集團(tuán)公司管理定位向戰(zhàn)略規(guī)劃型的轉(zhuǎn)變，實(shí)施有效的全面預(yù)算管理迫在眉睫！全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能35h全面預(yù)算管理能夠幫助中海油解決哪些問題？

全面預(yù)算實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r，確保新的管理模式的實(shí)現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運(yùn)用適應(yīng)于石油行業(yè)、中海油組織特點(diǎn)及管理需求的預(yù)算表格體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息對(duì)比反饋的可操作性，通過預(yù)算表格體系使中海油各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各層次企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的狀況。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能36h實(shí)現(xiàn)中海油整體戰(zhàn)略目標(biāo)以長(zhǎng)期戰(zhàn)略——預(yù)算目標(biāo)——預(yù)算執(zhí)行反饋——信息對(duì)比分析——績(jī)效考核——進(jìn)入下一預(yù)算周期的模式帶動(dòng)中海油指導(dǎo)各級(jí)企業(yè)按既定線路，向中海油預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。將預(yù)算體系自各基層企業(yè)的各責(zé)任中心，至各層次單體企業(yè)，再至集團(tuán)整體，按企業(yè)實(shí)際狀況建立多層次責(zé)任預(yù)算體系，將中海油的整體目標(biāo)變?yōu)楦鲗迂?zé)任中心的子目標(biāo)。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能37h引導(dǎo)中海油資源的有效配置確保資源的合理利用對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司是關(guān)鍵的工作，也是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作。沒有一個(gè)整體的規(guī)劃是不行的。全面預(yù)算將明晰什么時(shí)候什么公司需要什么資源。實(shí)現(xiàn)資源的有效調(diào)配。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能38h加強(qiáng)和完善投資等決策控制石油行業(yè)投資一般比較巨大，加上海油業(yè)務(wù)種類繁多，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，作為投資決策中心資本性支出的全面預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能39h加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能海油將為下屬公司的發(fā)展提供各種服務(wù)，通過下屬公司的發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算，就可以了解需要什么樣的服務(wù)，這樣就可以使海油提前做好準(zhǔn)備，確保下屬公司的需要得以滿足。全面預(yù)算的管理目標(biāo)與功能40h目標(biāo)確定預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容年度總預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)的分解組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)編制主體及內(nèi)容編制流程組織機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算反饋控制預(yù)算考評(píng)體系納入績(jī)效考核體系41h年度預(yù)算目標(biāo)的確定年度預(yù)算目標(biāo)中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新中長(zhǎng)期規(guī)劃四個(gè)目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策公司遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容42h預(yù)算目標(biāo)的分解流程中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容43h中國(guó)海油全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)投資及預(yù)算委員會(huì)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序；審定、下達(dá)正式預(yù)算，調(diào)整、修訂預(yù)算；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財(cái)務(wù)管理部對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)執(zhí)行各項(xiàng)決策；分解審議通過的預(yù)算目標(biāo)，指導(dǎo)各責(zé)任單元編制預(yù)算案；匯總、編制總公司的初步預(yù)算，提出調(diào)整意見；預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的匯總、分析及監(jiān)督反饋；負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的協(xié)調(diào)、反饋。中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容44h中國(guó)海油全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃部編制年度資本性支出預(yù)算，年度資本性支出預(yù)算包括形成資本性支出預(yù)算差異分析報(bào)告資金部負(fù)責(zé)編制年度和未來5年資金滾動(dòng)預(yù)算監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行情況中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容45h預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)投資中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容中國(guó)海油總公司有限公司基地公司專業(yè)公司下游公司金融企業(yè)其它公司總公司職能部門石油報(bào)社二級(jí)公司各部門46h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容總部中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容47h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容有限公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容48h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容專業(yè)公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容49h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容基地公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容50h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容下游公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容51h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容金融企業(yè)公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容52h預(yù)算的編制主體與編制內(nèi)容其它公司中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容53h預(yù)算的編制流程中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容54h中海油的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算反饋控制三大部分。預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算反饋控制預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容55h預(yù)算執(zhí)行控制——預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置可以按資金性質(zhì)設(shè)置不同的審批權(quán)限資金業(yè)務(wù)付款資本性支出付現(xiàn)性營(yíng)業(yè)費(fèi)用（即機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)支出）56h預(yù)算執(zhí)行控制——預(yù)算資金監(jiān)控制度中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)資金撥付監(jiān)控制度撥付條件①預(yù)算責(zé)任部門下達(dá)的計(jì)劃或簽署的審查意見；

②合同正本或其他具有法律效力的文件；

③準(zhǔn)確填寫的《資金支出申請(qǐng)表》；

④按照財(cái)務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。

撥付方法由資金使用單位或預(yù)算責(zé)任部門填寫《資金支出申請(qǐng)表》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財(cái)務(wù)部或資金部審核，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后，辦理撥付手續(xù)。由財(cái)務(wù)部或資金部根據(jù)資金周轉(zhuǎn)情況和項(xiàng)目進(jìn)度情況撥付，除機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)按月?lián)芨锻猓溆噘Y金原則上按季撥付。合同或法律文件規(guī)定支付的時(shí)間的，按規(guī)定的時(shí)間支付。程序時(shí)間57h預(yù)算執(zhí)行控制——預(yù)算資金監(jiān)控制度中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算外資金以“預(yù)算內(nèi)資金較預(yù)算外資金優(yōu)先級(jí)高”為原則進(jìn)行各預(yù)算責(zé)任單元之間的資金安排。預(yù)算外資金撥付監(jiān)控制度區(qū)分級(jí)次下降預(yù)算內(nèi)資金按照上述流程進(jìn)行撥付58h預(yù)算調(diào)整控制——預(yù)算調(diào)整條件中國(guó)海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容

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