2024企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型組織變革白皮書

企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型組織變革白皮書2023目錄第一章：數(shù)字化正加速推動企業(yè)進(jìn)入高頻競爭時代，24序言萬變應(yīng)萬的迭能傳統(tǒng)組敏捷組織的轉(zhuǎn)質(zhì) 上是對于“讓數(shù)據(jù)說話”的篤信，這是一次企業(yè)經(jīng)營文化的升級。：數(shù)字化正加速推動企業(yè)進(jìn)入高頻競爭時代，組織“轉(zhuǎn)基因”是企業(yè)邁進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的入場券進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)革命，在宏觀上改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，極大的提升了社會生產(chǎn)力，在微觀上改變了企業(yè)的管理模式，提升了組織運行的效率。相較于工業(yè)化時代，企業(yè)在在數(shù)字化時代的外部環(huán)境發(fā)生了革命性的變化：Chapter122競爭格局的改變：過去我們比較容易定義自身的競爭對手，根據(jù)競爭對手的策略采取反制措施，從而提高市場份額。但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，競爭對手會從我們始料未及的領(lǐng)域涌現(xiàn)，比如外賣平臺崛起對方便食品市場造成的打擊，微信對短信的替代等等。社會資源的配置在數(shù)字技術(shù)的推動下打破了時間和空間的限制，行業(yè)的邊界正在不斷的模糊化和動態(tài)化。此外，跨界合作也正在不斷深化，比如華為與汽車制造企業(yè)合作打造全新的用車形態(tài)等等?？傊跀?shù)字化時代，對于企業(yè)來說，跨界的競爭與合作水乳交融，“是敵是友”沒有了清晰的界限，但唯一永不過時的主題就是“以客戶為中心”，為客戶創(chuàng)造價值?？蛻粜枨蟮淖兓喝缃瘢ヂ?lián)網(wǎng)能夠使得消費者購物實現(xiàn)不受時空限制：一方面購物時間碎片化，從定期變成了全天候隨時選擇；另一方面也消除了空間對購物方式的限制，比如以前只有在當(dāng)?shù)夭拍苜I到的特產(chǎn)第二天就能通過快遞送到你的門前等等。另外，隨著消費可選擇性的增多，新生代的消費者越來越追求個性化的消費體驗，產(chǎn)品的定制化成為趨勢。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展降低了社會的信息成本，讓客戶與商家的信息對稱成為可能，“廠商為王”的時代在數(shù)字技術(shù)的推動下終將結(jié)束，廠商數(shù)量的增多和商品供給的豐富化使客戶需求快速迭代，市場競爭的激烈程度逐步加劇。成為企業(yè)在數(shù)字化時代的關(guān)鍵成功要素，這就導(dǎo)致了以傳統(tǒng)的科層制為理論建立起來的工業(yè)化時代的組織模型將不再適用于數(shù)字化時代的要求，因此，企業(yè)如果想在數(shù)字化浪潮中乘風(fēng)破浪，將不得不進(jìn)行組織變革以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。3：數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的總動員Chapter245數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書一數(shù)智化轉(zhuǎn)型中遇到的共性問題一數(shù)智化轉(zhuǎn)型中遇到的共性問題數(shù)智化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜度：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織升級、技術(shù)升級的疊加當(dāng)前，數(shù)智化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)發(fā)展的普遍趨勢，無法快速響應(yīng)、及時有效變革的企業(yè)將落后于洪流并逐步失去領(lǐng)域內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型復(fù)雜度日益提升：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從ToB端向ToC端、從單一渠道逐個攻破向全渠道整合營銷的調(diào)整將顛覆過往的業(yè)務(wù)模式；長期穩(wěn)定、層級式的組織架構(gòu)需升級成為持續(xù)動態(tài)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)化的多樣化組織模式；架構(gòu)的逐步遷移、決策模式對于數(shù)據(jù)與算法的關(guān)注以及相關(guān)技術(shù)的持續(xù)迭代突破層層疊加數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度，使得業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)任一方面的變革與調(diào)整都需從前瞻性、整體性與連貫性角度進(jìn)行衡量。

數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程的普遍誤區(qū)伴隨數(shù)智化在組織內(nèi)部的推進(jìn)程度，存在四種組織形態(tài)，多數(shù)企業(yè)往往認(rèn)為自身已通過數(shù)字化技術(shù)的引入、數(shù)字化小組的建立完成數(shù)字化組織的轉(zhuǎn)型，然而根據(jù)德勤觀察，市場上大部分企業(yè)組織的數(shù)智化程度仍然作為數(shù)智化加強(qiáng)者、追隨者，處于戰(zhàn)術(shù)型和集中型兩種形態(tài)之間，還需進(jìn)一步向冠軍型、全面融入型組織形態(tài)演進(jìn)，從而蛻變?yōu)閿?shù)字化的創(chuàng)新者。66加強(qiáng)者加強(qiáng)者追隨者創(chuàng)新者C-SuiteBusinessunitITC-SuiteC-SuiteBusinessunitITC-SuiteDigitalBusinessunitITC-SuiteITC-Suite戰(zhàn)術(shù)性 集中型 冠軍型 全面融入型戰(zhàn)術(shù)型組織形態(tài)通常僅基于業(yè)務(wù)開展數(shù)字化，以提高效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，并非從戰(zhàn)略角度進(jìn)行數(shù)智化承接，在實際轉(zhuǎn)型推進(jìn)上，常僅在某些業(yè)務(wù)單元內(nèi)引入數(shù)字化技術(shù)（如數(shù)字營銷、在線銷售平臺等）。集中型組織形態(tài)則通常在企業(yè)內(nèi)部建立專業(yè)數(shù)字化小組，由專業(yè)小組持續(xù)推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品以及工作方式的創(chuàng)新，借助與核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊的緊密協(xié)作，提高數(shù)智化在公司戰(zhàn)略中的優(yōu)先級。伴隨著企業(yè)數(shù)智化程度的深入，冠軍型組織形態(tài)逐步呈現(xiàn)。在這一組織形態(tài)中，組織內(nèi)部往往已形成明確的、經(jīng)過充分溝通的數(shù)字化戰(zhàn)略，在組織內(nèi)部擁有高度一致的工作目標(biāo)與開放的溝通協(xié)作方式，而專業(yè)的數(shù)字化小組的主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鬟f、分享與培訓(xùn)數(shù)字化相關(guān)的知識技能。

現(xiàn)有體制、機(jī)制、人才與技術(shù)與企業(yè)創(chuàng)新升級之間的矛盾縱觀各企業(yè)向數(shù)智化雙輪驅(qū)動邁進(jìn)、持續(xù)提升快速迭代支撐與創(chuàng)新能力、開展數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程，普遍會遇到當(dāng)前管理、人員、技術(shù)等方面運作現(xiàn)狀與未來企業(yè)、組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之間的一系列矛盾：“體制不合”：不同性質(zhì)企業(yè)當(dāng)前均面臨不同層面的當(dāng)前體制適配度不足問題，如國有企業(yè)普遍業(yè)務(wù)市場化程度較低，在業(yè)務(wù)發(fā)展與組織管理過程中，關(guān)注維穩(wěn)多于效率，相應(yīng)的人員管理機(jī)制較為傳統(tǒng)，人員缺乏流動；民營企業(yè)則關(guān)注投入產(chǎn)出效果，以家族文化和職業(yè)經(jīng)理人文化主導(dǎo)，管理機(jī)制隨機(jī)性強(qiáng)，人員流動過大。在面對業(yè)務(wù)模式的數(shù)智化轉(zhuǎn)型時，均會受制于現(xiàn)有體制的過于固化或過于松散的特性影響，無法有效推進(jìn)組織與業(yè)務(wù)變革?！百Y源不通”：企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)資源分散于多個部門內(nèi)，受制于企業(yè)內(nèi)部樹狀組織結(jié)構(gòu)及部門墻壁壘，自上而下的決策機(jī)制難以匹配業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新需求，部門協(xié)同過程中存在中空地帶，權(quán)責(zé)無法有效落實，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效率較低，內(nèi)部資源難以進(jìn)行充分、有效利用。77 數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書“機(jī)制不全”：企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，面向客戶需求持續(xù)涌現(xiàn)出臨時性、以項目制形式開展工作的“自組織”靈活團(tuán)隊，然而無論是團(tuán)隊的設(shè)立形成、工作實施，還是團(tuán)隊的結(jié)果評估、激勵引導(dǎo)，大多缺乏相匹配的組織管理、績效考核與激勵掛鉤機(jī)制，難以開展規(guī)范、有序管理，同時也往往未能實現(xiàn)對團(tuán)隊創(chuàng)新的包容、鼓勵與驅(qū)動效果?！澳芰Σ蛔恪保涸跀?shù)智化企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的過程中，同樣亟待解決的是人員能力難以支撐業(yè)務(wù)核心職能的問題。新業(yè)務(wù)模式下對于企業(yè)員工、管理層的專業(yè)技能與軟性能力需求強(qiáng)調(diào)敏捷學(xué)習(xí)、設(shè)計思維、結(jié)果導(dǎo)向與數(shù)字化技術(shù)知識等方面，而在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)、發(fā)展的團(tuán)隊的現(xiàn)有能力難以滿足與承接，產(chǎn)生能力缺口與短板?！凹夹g(shù)不靈”：IT架構(gòu)以各自系統(tǒng)獨立建設(shè)為中心形成信息孤島，交互性和拓展性不足，難以支撐未來持續(xù)性發(fā)展；傳統(tǒng)瀑布式研發(fā)導(dǎo)致整體交付迭代速度比較緩慢，無法應(yīng)對靈活多變的業(yè)務(wù)需求；一套系統(tǒng)一個供應(yīng)商缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和自動化平臺工具，開發(fā)擴(kuò)展能力不強(qiáng)，運維難度大，依賴大量人力，缺乏自動化運維手段；面對互聯(lián)網(wǎng)時代海量的并發(fā)流量，無力支撐高流量高并發(fā)的業(yè)務(wù)需求；“從IT到DT”——DT時代企業(yè)經(jīng)營向精準(zhǔn)升維、數(shù)據(jù)智能廣泛應(yīng)用，企業(yè)邊界開放，直連互動形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，對企業(yè)IT架構(gòu)提出了高度共享，快速響應(yīng)的需求。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型中新舊勢力的博弈當(dāng)企業(yè)真切面臨業(yè)務(wù)和組織轉(zhuǎn)型的沖擊時，企業(yè)過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗極可能成為未來業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展的最大阻礙，尤其是對于過往業(yè)務(wù)運作、發(fā)展較為成功的成熟企業(yè)，內(nèi)部新舊勢力的博弈將對組織的未來建設(shè)方向產(chǎn)生深切影響。

“人心不齊”：無論是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變還是企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，都需要具備統(tǒng)一共識與一致的目標(biāo)。然而在數(shù)字化態(tài)勢的外部沖擊下，不同管理人員基于過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗以及管理風(fēng)格，都可能存在轉(zhuǎn)型定位、目標(biāo)、訴求的差異。當(dāng)組織管理層內(nèi)部“激進(jìn)派”與“保守派”共存時，對于企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型進(jìn)程與決策都會產(chǎn)生極大的影響?！币庾R難變”：在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，眾多企業(yè)都已形成“麻雀雖小、五臟俱全”的部門或團(tuán)隊，以業(yè)務(wù)單體開展運作，但在組織的轉(zhuǎn)型升級過程中，將更強(qiáng)調(diào)與關(guān)注資源的整合與專業(yè)精深的提升，打破現(xiàn)有的部門壁壘，實現(xiàn)資源的共享與靈活搭配，從而更加適應(yīng)未來敏捷、靈活的業(yè)務(wù)模式。但從管理意識與理念轉(zhuǎn)變上，對于企業(yè)內(nèi)部的管理者與員工都是較大的挑戰(zhàn)，特別是既往成功管理模式的經(jīng)驗與習(xí)慣，將更進(jìn)一步桎梏企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)驅(qū)力?；仡櫛姸鄻I(yè)界數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型歷程或嘗試，多數(shù)企業(yè)過于關(guān)注組織的“表面數(shù)字化”，而忽視了轉(zhuǎn)型過程中的數(shù)智化內(nèi)核承接，也未能有效解決上述矛盾與內(nèi)部勢力沖突。僅關(guān)注數(shù)字化技術(shù)、應(yīng)用數(shù)字化工具、期望利用移動終端解決所有問題都是建設(shè)數(shù)智化組織的誤區(qū)，而試圖用組織設(shè)計出數(shù)字化、僅僅告知員工要更加敏捷互動、單純購買數(shù)字化能力而不培訓(xùn)現(xiàn)有員工、開展文化轉(zhuǎn)型，同樣無法實現(xiàn)組織的升級。真正的數(shù)智化組織需要基于現(xiàn)有的數(shù)字化工具，構(gòu)建新的包含管理機(jī)制、人員能力、企業(yè)文化、技術(shù)支撐的整合、全面的組織體系，以有效支撐企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的達(dá)成。88二二1數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計1一大變革、四大升級：完成組織層面的“轉(zhuǎn)基因”工程，是企業(yè)邁向數(shù)字經(jīng)濟(jì)的“入場券”數(shù)智化組織組織變革和升級變革“變”什么、升級“升”什么：思想變革：數(shù)字化是一把手工程，是需要自上而下的戰(zhàn)略落地，培養(yǎng)企業(yè)數(shù)字化思想，打造企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)力要先行，企業(yè)要有戰(zhàn)略決心和人才供應(yīng)鏈投入。組織文化升級：讓數(shù)據(jù)說話的企業(yè)經(jīng)營文化，本質(zhì)上是對于“讓數(shù)據(jù)說話”的篤信，這是一次企業(yè)經(jīng)營文化的升級。組織形態(tài)升級：建立敏捷組織：傳統(tǒng)組織是“綠皮車”，火車跑得快，全靠車頭帶。敏捷組織是“和諧號”，每節(jié)車廂都是發(fā)動機(jī)，又相互協(xié)調(diào)。面對高頻競爭帶來的業(yè)務(wù)復(fù)雜度激增，以及不確定性日益加劇的外部環(huán)境，企業(yè)的“綠皮車”必須升級到“和諧號”。

組織治理升級：在傳統(tǒng)層級式的組織將向靈活、拼接式技術(shù)基建升級：全鏈路的數(shù)據(jù)工具與流程保障。組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的契合在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一核心，業(yè)務(wù)模式、組織與技術(shù)三個方面動態(tài)互聯(lián)、協(xié)同推動并實現(xiàn)數(shù)智化企業(yè)的建設(shè)。數(shù)智化技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)模式重構(gòu)、組織保障業(yè)務(wù)落地、技術(shù)支撐組織升級，在處理三者關(guān)系中要堅持三個基本原則：前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力等均從公司平臺化視角出發(fā)，順應(yīng)趨勢；整體性：不割裂的看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計；連貫性：整體思考、分步建設(shè)，保證最小閉環(huán)，避免重復(fù)投入。99數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書轉(zhuǎn)型內(nèi)容轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略支撐轉(zhuǎn)型內(nèi)容轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略支撐組織敏捷型組織建設(shè)；技術(shù)：驅(qū)動平臺型業(yè)務(wù)，支撐平臺型企業(yè)建設(shè)原則建設(shè)原則前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力均從公司平臺化視角出發(fā)，順應(yīng)趨勢整體性：不割裂的看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力均從公司平臺化視角出發(fā)，順應(yīng)趨勢整體性：不割裂的看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計連貫性：整體思考、分步建設(shè)，保證最小閉環(huán)，避免重復(fù)投入底線：抓重點、控風(fēng)險底線：抓重點、控風(fēng)險【案例】阿里巴巴集團(tuán)的雙中臺戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型升級的實踐過程20152013

組織：創(chuàng)新型組織，Strategy&Planning（業(yè)務(wù)藍(lán)圖與計劃）大中臺小前臺Strategy&Planning（業(yè)務(wù)藍(lán)圖與計劃）IT架構(gòu)特點：云化、容器化、AEP治理（AEPMForGovernance）技術(shù)以及數(shù)據(jù)架構(gòu)原則，開發(fā)規(guī)范（AEPM-GUIDELINEANDPRINCIPLE）AEP治理（AEPMForGovernance）技術(shù)以及數(shù)據(jù)架構(gòu)原則，開發(fā)規(guī)范（AEPM-GUIDELINEANDPRINCIPLE）服務(wù)實現(xiàn)于部署 服務(wù)上線與優(yōu)化服務(wù)識別、服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域建模，共享服務(wù)中心規(guī)劃andOptimization）Implementation）（AEPMForDesignand（AEPMforMaintenance上線與優(yōu)化工程與實現(xiàn)建模與架構(gòu)（AEPMFORModelingandArchitecture）AEPMM（中臺成熟度模型）AEPM組織文化適配組織：煙囪式組織IT架構(gòu)特點：分布式Devops組織文化適配大部分企業(yè)現(xiàn)狀2010

組織：煙囪式組織IT架構(gòu)：1010組織轉(zhuǎn)型升級是一個完整閉環(huán)，直至產(chǎn)生企業(yè)文化的升級；從組織維度來看，一方面，組織需向上承接企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃并匹配業(yè)務(wù)模式。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中對未來組織所需核心功能及定位有更明確的定義，組織是有效承接這些核心功能，并使這些核心功能在實際業(yè)務(wù)運作中更為高效、協(xié)同發(fā)揮功效的重要保障，進(jìn)而使企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)得到有效達(dá)成。另一方面，組織向下直接與人力資源各業(yè)務(wù)領(lǐng)域緊密相連。組織的核心能力將逐層分解至崗位層面，構(gòu)成崗位的核心職能，根據(jù)崗位的差異化價值確定薪酬激勵策略、手段與職業(yè)發(fā)展路徑；匹配組織核心能力的達(dá)成情況，將對應(yīng)形成組織與崗位層面的績效管理體系，牽引、驅(qū)動組織的發(fā)展方向，并與薪酬、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)掛鉤。同時，組織的整體運作與企業(yè)文化

交織相合，無論是企業(yè)整體的管理理念，還是實際運行過程中的文化導(dǎo)向，都將與組織的設(shè)置產(chǎn)生動態(tài)影響，彼此塑造。因此，組織轉(zhuǎn)型是一個閉環(huán)的概念，它不僅僅包含組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整，還需要匹配關(guān)注組織構(gòu)成的基本單位——“崗位”，推進(jìn)組織有效發(fā)揮職能的抓手——“績效”，為組織運行提供激勵與保障的催化劑——“薪酬”，支撐組織長久運作的動能——“職業(yè)發(fā)展”，驅(qū)動組織真正變革升級的內(nèi)核——“企業(yè)文化”，以及為體系順暢運作與效能提升加持的助力——“技術(shù)”。在從傳統(tǒng)層級式的組織將向靈活、拼接式的組織演進(jìn)過程中，上述各要素匹配組織能力需求的變化，均孕育出了自身的發(fā)展特色，與組織共同構(gòu)筑成了完整的管理體系。數(shù)字化時代，組織轉(zhuǎn)型升級概覽圖物聯(lián)網(wǎng)

職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道發(fā)展路徑

崗位體系

云計算 協(xié)同迭代虛擬現(xiàn)實

績效管理

敏態(tài)組織

薪酬體系

人工智能敏捷客戶導(dǎo)向

績效指標(biāo)評估反饋結(jié)果應(yīng)用

薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)文化 技術(shù)

大數(shù)據(jù)管理理念文化導(dǎo)向

中臺戰(zhàn)略組織在線11數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書2數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的核心策略2企業(yè)組織的數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級是一個系統(tǒng)化的演進(jìn)過程，既要打造“硬裝備”，又需具備“軟實力”。因此，企業(yè)需要“外練于形、內(nèi)修于心”，從六大方面推進(jìn)組織的成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)升級。外練于形1）從靜態(tài)到敏態(tài)在組織演進(jìn)過程中，外部市場、客戶需求、業(yè)務(wù)模式都在發(fā)生持續(xù)變化，組織因此需從原有的相對靜態(tài)、穩(wěn)定的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為敏態(tài)、靈活的架構(gòu)與模式，以快速反饋業(yè)務(wù)需求，如針對業(yè)務(wù)孵化的項目或任務(wù)需隨時分拆、組建部門。然而，高頻的架構(gòu)變化同時將對企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)。為同步滿足組織

的靈活設(shè)置與企業(yè)的內(nèi)部管理需求，企業(yè)需在不確定環(huán)境下定義確定因素，固態(tài)崗位與敏態(tài)組織的“雙態(tài)”管理理念應(yīng)運而生。雖然伴隨業(yè)務(wù)的調(diào)整，組織的部門架構(gòu)持續(xù)分拆重組，但對于企業(yè)自身而言，組織整體的定位和需承接的核心職能相對穩(wěn)定。因此，與過往自上而下的崗位設(shè)置不同，在敏態(tài)組織的構(gòu)建過程中，在識別組織定位與核心職能后，直接與崗位序列一一匹配，并進(jìn)一步分解落實到構(gòu)成組織的最小基本單位，形成固態(tài)崗位，以穩(wěn)定承接功能，確保組織核心職能落地?？紤]未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展，為提升崗位的前瞻性與適用性，在崗位設(shè)置過程中，可將核心職能進(jìn)行逐層分拆與細(xì)化，對應(yīng)形成不同顆粒度的具體崗位，從而搭建起具備不同顆粒度的固態(tài)崗位庫體系。企業(yè)可依據(jù)崗位的固態(tài)特點，在崗位層面開展標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，極大降低管理成本。模塊業(yè)務(wù) 一級職能模塊渠道拓展及運營渠道管 渠道技術(shù)支理 及維護(hù)設(shè)備系統(tǒng)管理……

一級崗位渠道管理崗及維護(hù)崗……

二級職能線下渠道拓展線上渠道拓展網(wǎng)頁技術(shù)支撐——……

二級崗位——……

三級職能線上渠道運營營銷體系管理品牌管理————……

三級崗位線上渠道建設(shè)崗線上渠道運營崗營銷體系管理崗品牌宣傳崗————……粗顆粒度崗位

細(xì)顆粒度崗位1212在崗位庫體系中，崗位雖是固態(tài)、基本保持不變的，但同時兼具可拼接、可組合、可選擇的特點，有效匹配敏態(tài)組織的靈活調(diào)整需求。由于業(yè)務(wù)模式的變化，部門的架構(gòu)隨時可能發(fā)生分拆、合并甚至重組，但在架構(gòu)調(diào)整的過程中，只要明確部門的定位與職能，即可從對應(yīng)的崗位序列中抽取所需的具體崗位。同時，對于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理成熟度，也可通過不同顆粒度的崗位滿足企業(yè)的內(nèi)部管理需求，如對成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)部門，可選擇精細(xì)化程度較高的崗位，而對于創(chuàng)新型、處于發(fā)展期的業(yè)務(wù)部門，則可直接適用顆粒度較大的崗位。由此可見，無論組織在橫向?qū)用娲蛏⒅厮埽€是在縱向?qū)用婢畎l(fā)展，都可以借助固態(tài)的崗位實現(xiàn)敏態(tài)架構(gòu)的搭建，即“固態(tài)崗位不變，敏態(tài)組織可變，雙態(tài)協(xié)同匹配，規(guī)范靈活共存”。2）從定期評估到敏捷反饋VUCA下、過程繁冗、評價結(jié)果缺乏實時性、牽引效果不足等問題。伴隨著數(shù)智化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)工作開展方式更加多樣化，脫離原有固化的部門與職責(zé)，轉(zhuǎn)而以項目制的形式推進(jìn)，并更加關(guān)注項目團(tuán)隊的協(xié)同與貢獻(xiàn)。區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理，敏捷績效根據(jù)工作性質(zhì)與內(nèi)容“劃小單元”，高頻、靈活對工作進(jìn)行實時績效反饋，并以正向激勵為導(dǎo)向，高效組織各類資源，激發(fā)個體潛能，實現(xiàn)組織與項目團(tuán)隊的自我組織、自我管理與自我驅(qū)動，強(qiáng)化多部門的工作協(xié)同，為組織轉(zhuǎn)型提供有效配套措施。傳統(tǒng)的績效管理中，績效目標(biāo)設(shè)定通常每年開展一次，并主要關(guān)注個人成就，評價主體也往往為直接上級或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，在績效評價環(huán)節(jié)，按季度、年度的定期反饋與實際工作開展節(jié)奏可能存在脫節(jié)，員工在過程中的表現(xiàn)沒有得到及時的反饋與糾偏，而年底的評估也往往無法全面體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)。在敏捷績效管理中，可以開展多次績效目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整，同時更加關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績，

績效評價通常由多個主體完成，不僅包括直接上級，還包含員工所屬工作項目團(tuán)隊的項目領(lǐng)導(dǎo)。而在績效評價的周期與頻次設(shè)計上，可以與實際工作項目掛鉤，借助移動化、社交化、自動化的績效評價工具，以項目各關(guān)鍵節(jié)點為周期，靈活、即時回顧并持續(xù)跟蹤，使得在工作過程中對員工進(jìn)行有效反饋與正向干預(yù)，并為人才的綜合評估與甄別提供更為豐富、有效的依據(jù)。對于持續(xù)發(fā)生敏態(tài)調(diào)整的組織架構(gòu)和日益成為常態(tài)的項目制工作模式，從定期評估向敏捷反饋的轉(zhuǎn)變無疑可以成為引導(dǎo)個人與組織最大化發(fā)揮自身價值，持續(xù)追求核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效抓手。3）從階段獎勵到即時激勵在鼓勵試錯、推進(jìn)創(chuàng)新的數(shù)智化轉(zhuǎn)型氛圍下，定期、標(biāo)準(zhǔn)化的獎酬機(jī)制已難滿足對員工的個性化獎酬訴求，對于企業(yè)內(nèi)部孵化、拓展的“短平快”業(yè)務(wù)，需提供更加即時的激勵機(jī)制以對員工或團(tuán)隊進(jìn)行鼓勵與認(rèn)可。即時激勵可以通過兩種方式予以實現(xiàn)。其一則是通過單獨設(shè)立特殊激勵基金，對于在項目或工作中緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，在業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面具備突出表現(xiàn)的團(tuán)隊或個人予以實時激勵兌現(xiàn)。在基金設(shè)置及應(yīng)用過程中，需明確基金來源、獎勵額度、評審及管理流程等配套機(jī)制，并縮短兌現(xiàn)周期。該方式在組織轉(zhuǎn)型初期，由于機(jī)制相對簡潔明了，可以快速推廣落地，并實現(xiàn)即時激勵目的。另一種方式則是將即時激勵與企業(yè)文化、員工體驗、生態(tài)打造相結(jié)合，系統(tǒng)性搭建個性化人才激勵機(jī)制，這一機(jī)制同樣需要明確授予與管理的相關(guān)流程及機(jī)制。但不同的是，在這一體系下，即時激勵可以不單純以現(xiàn)金激勵的形式存在，還可以采用虛擬貨幣的方式，對員工參與企業(yè)鼓勵的行為或市場活動進(jìn)行獎勵。虛擬貨幣一方面具備現(xiàn)金激勵的功能，如可以用于商品或服務(wù)的兌1313數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書換、線下消費等，也具備內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等社交功能。因此在獎勵的授予方面，不僅局限于由企業(yè)到個人，還可實現(xiàn)個人對個人的激勵，從而展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊、員工之間的相互鼓勵與認(rèn)可。借助這一體系化、個性化激勵機(jī)制的豐富功能，在實現(xiàn)即時激勵的同時，可以強(qiáng)化員工與企業(yè)、員工與員工之間的互動與聯(lián)結(jié)，打造企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)社交體系。內(nèi)修于心1）從傳統(tǒng)組織特征到數(shù)字化DNA在組織內(nèi)部軟實力因素中，組織及領(lǐng)導(dǎo)者的特征對于組

織的轉(zhuǎn)型升級、乃至整個企業(yè)的數(shù)字化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型都具有關(guān)鍵性的影響。每個企業(yè)在發(fā)展過程中都形成了自身獨一無二的組織特征，涉及組織構(gòu)成、組織運營與組織行為三個方面。然而組織若想緊跟數(shù)智化時代的發(fā)展步伐，則需要識別組織自身特征的數(shù)字化匹配程度，并進(jìn)行數(shù)字化準(zhǔn)備度的提升。通過德勤研究，有23項組織特征脫穎而出，成為成熟的數(shù)字化組織具備的典型要素。組織需要通過將自身特征逐步向數(shù)字化方向提升，以從探索數(shù)字化、參與數(shù)字化走向深化數(shù)字化與實現(xiàn)數(shù)字化。實時、按需定制決策權(quán)不斷轉(zhuǎn)變流動性跨地域的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不斷變化有目的性地開展協(xié)作技能要求不斷變化工作性質(zhì)與類型不斷變化客戶參與度提高移動性產(chǎn)生效益

23成熟的數(shù)字化組織的特征

不斷顛覆迭代性決策標(biāo)準(zhǔn)不斷變化傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)利益相關(guān)者組合不斷變化信息大眾化生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)受到顛覆性影響層級體系趨向扁平化并不斷演變影響組織特征的主要因素則在于企業(yè)的管理者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的快節(jié)奏，無法幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級，因此管理者也需要提升自身數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力水平，從數(shù)字化追隨者、潛在變革者向數(shù)字化投資者、開拓者、變革者轉(zhuǎn)變。德勤研究發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的引導(dǎo)與培養(yǎng)中，需關(guān)注認(rèn)知、行為與情感三個層面的不同要求。在認(rèn)知層面，需要能夠提出與常規(guī)不同的想法，具備快速決策能力、概念性思維、寬廣的視野與敢于嘗試的理念。在行為層面，需要能夠采

取與過往不同的行動，適應(yīng)不斷變化的權(quán)力與影響力、提升社交靈活性，并重視與尊重每一個團(tuán)隊的貢獻(xiàn)。在情感層面，需要能夠做出與傳統(tǒng)不同的反應(yīng)，敢于承擔(dān)一定風(fēng)險、持續(xù)挑戰(zhàn)自我，并具備較強(qiáng)的適應(yīng)能力。1414提出不同的想法認(rèn)知要求提出不同的想法認(rèn)知要求方式信息……

和影響力采取不同的行動行為要求投入大量的精力去把采取不同的行動行為要求……

不清的環(huán)境作出不同的反應(yīng)作出不同的反應(yīng)情感要求事方式……2）從一刀切的人崗匹配到精細(xì)化的能力匹配伴隨著組織的轉(zhuǎn)型與核心能力要求的轉(zhuǎn)變，對于組織內(nèi)的個體能力要求也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。在組織能力分解至崗位核心職能的同時，需要進(jìn)一步梳理、細(xì)化崗位對人才的能力要求，識別人才能力缺口，針對性匹配人才獲取策略，才能有效落實組織能力，從而支撐組織的進(jìn)一步升級。在組織與崗位重設(shè)后，崗位類型和職責(zé)可能發(fā)生不同程度的變化。對于在傳統(tǒng)模式下已有的組織職能，所涉及的崗位可能發(fā)生30%以內(nèi)的轉(zhuǎn)變，主要在于部分職責(zé)的深化與拓展；對于與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式有較大調(diào)整的組織職能，其所承接崗位可能發(fā)生50%以上的調(diào)整，包括現(xiàn)有職責(zé)的深化、拓展以及新增職能的補(bǔ)充完善；對于基于新業(yè)務(wù)模式下新增的組織職能，可能會從無到有新設(shè)崗位予以承接。在過往進(jìn)行人崗匹配時，通常單純從崗位所需的綜合能力要求出發(fā)，針對性考慮人才的招聘與發(fā)展訴求，但未對能力要求進(jìn)行進(jìn)一步精細(xì)化的識別。針對數(shù)智化環(huán)境下的組織轉(zhuǎn)型，為推進(jìn)組織及人員能力的有效、快速補(bǔ)足，需要分層分類細(xì)化識別各崗位所需的能力類型，特別是完全新增或有打量新增深化職責(zé)的崗位，從而有針對性地確定人才配置與發(fā)展策略。對于以專業(yè)資質(zhì)等硬性技能需求為主的崗位，建議以內(nèi)部人才為主，開展多手段、多渠道的專業(yè)定向培訓(xùn)，從而提升人員專業(yè)資質(zhì)，支撐崗位能力需求；對于以過往實踐經(jīng)驗需求為主的崗位，建議主要通過外部招聘與獲取補(bǔ)足人才缺口；對于以軟性能力需求為主的崗位，則可通過內(nèi)部人才的搜尋與匹配，優(yōu)先利用現(xiàn)有資源滿足崗位與能力空缺需求，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的人才活用。

3）從“緊中有松”到“松中有緊”組織氛圍與企業(yè)文化作為組織與人才生存、發(fā)展的土壤，在受到組織轉(zhuǎn)型撼動的同時，也深深地影響著組織模式調(diào)整的節(jié)奏與運作效果。傳統(tǒng)組織更多強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性與高效執(zhí)行，類似軍隊式、樂團(tuán)式的組織氛圍成為有效支持傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)選類型。軍隊式、樂團(tuán)式組織氛圍的特點是“緊抓嚴(yán)控”、“適度放權(quán)”，企業(yè)內(nèi)通常具備清晰的組織目標(biāo)以及目標(biāo)的決策者、跟隨者，明確界定各崗位職責(zé)分工，工作以指令傳達(dá)為主，內(nèi)部層級與職業(yè)發(fā)展路徑清晰，員工的歸屬感更多來源于身份認(rèn)同。但在新的經(jīng)濟(jì)形勢、業(yè)務(wù)模式與人才環(huán)境下，企業(yè)正面臨前所未有的復(fù)雜人才結(jié)構(gòu)，多代際員工成為企業(yè)的突出特點，對企業(yè)組織氛圍的期望也發(fā)生著重大變化，球隊式、義工式組織氛圍成為數(shù)字化企業(yè)更加偏好與認(rèn)同的組織氛圍。球隊式、義工式組織氛圍的特點是“高度授權(quán)”、“緊控核心”，企業(yè)各團(tuán)隊內(nèi)部平等，以溝通協(xié)調(diào)式信息傳遞為主，認(rèn)同靈活的分工模式與自驅(qū)式的任務(wù)達(dá)成，在組織中人人都是決策者，并希望得到尊重，員工的歸屬感更多來源于貢獻(xiàn)感。伴隨著企業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型甚至顛覆重組，團(tuán)隊創(chuàng)新、協(xié)同合作的價值與重要性愈發(fā)明顯，企業(yè)的組織氛圍也需要從原有的“緊中有松”向“松中有緊”轉(zhuǎn)變，為靈活的業(yè)務(wù)模式、敏捷的組織架構(gòu)和持續(xù)的人員發(fā)展提供歸屬感與穩(wěn)定的內(nèi)部驅(qū)動力。1515：數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的自查表和工具集Chapter31617數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書一數(shù)智化組織升級看板一數(shù)智化組織升級看板在組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中，可以參照如下看板，從組織轉(zhuǎn)型的六個維度——崗位體系、薪酬體系、績效管理、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、技術(shù)支撐，以管理現(xiàn)狀為依據(jù)“照鏡子”、“正衣冠”，持續(xù)提升組織對數(shù)智化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的適配能力。組織轉(zhuǎn)型維度組織轉(zhuǎn)型維度 傳統(tǒng)組織特點 數(shù)智化組織特點崗位體系薪酬體系績效管理職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化技術(shù)支撐

長期不變的崗位體系部門內(nèi)部的崗位設(shè)置相對固定薪酬體系相對穩(wěn)定薪酬體系關(guān)注水平的標(biāo)桿管理和公平性定期提供獎勵薪酬保密性績效評估和目標(biāo)設(shè)定一年開展一次年終一次性反饋收集主要由直線經(jīng)理進(jìn)行評估重點關(guān)注績效結(jié)果按照基于意見的定性過程開展評估以勝任力要求引導(dǎo)職業(yè)發(fā)展區(qū)分管理與專業(yè)領(lǐng)域各層級發(fā)展要求以基礎(chǔ)條件為主層級式組織決策信息的快速傳遞與嚴(yán)格執(zhí)行團(tuán)隊整體的同步性相對嚴(yán)格的組織管控關(guān)注細(xì)節(jié)和具體流程

崗位之間靈活組合形成部門薪酬體系關(guān)注結(jié)構(gòu)的多樣化與員工體驗提供即時激勵高頻次績效管理由直線經(jīng)理和項目團(tuán)隊經(jīng)理共同評估重點關(guān)注輔導(dǎo)和促進(jìn)人員發(fā)展主要依賴于數(shù)據(jù)開展評估發(fā)展通道及路徑多樣）組織形式靈活調(diào)整團(tuán)隊內(nèi)部決策權(quán)平等/客戶運營為導(dǎo)向1818二數(shù)智化組織建設(shè)工具二數(shù)智化組織建設(shè)工具企業(yè)面對充滿不確定性的復(fù)雜外部環(huán)境，正在尋求從根本上將其運營理念轉(zhuǎn)向敏捷性、以客戶為中心、增強(qiáng)一線能力的方式?；跀?shù)字化時代中企業(yè)對彈復(fù)力與革新的訴求，企業(yè)需持續(xù)擁抱變革并迅速調(diào)整，以應(yīng)對不斷

變化的客戶、環(huán)境和市場需求，建設(shè)具備強(qiáng)適應(yīng)性的數(shù)智化組織。強(qiáng)適應(yīng)性組織與穩(wěn)定的組織在以下六個方面存在差異：穩(wěn)定的組織 可適應(yīng)的組織利潤驅(qū)動 目標(biāo)驅(qū)動以內(nèi)部為中心層級結(jié)構(gòu)孤立的官僚互動

以客戶為中心的生態(tài)系統(tǒng)放之四海而皆準(zhǔn)的人才管理拒絕改變

個性化的及參與式的人才管理變化和學(xué)習(xí)是持續(xù)的強(qiáng)適應(yīng)性組織是企業(yè)管理理念的根本性轉(zhuǎn)變，消除了企業(yè)對結(jié)構(gòu)和控制的信念，取而代之的是“創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的運作理念，基于人們的工作和行為方式，構(gòu)建授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)型團(tuán)隊，有效地分配并最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，從過去經(jīng)驗中持續(xù)學(xué)習(xí)并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使組織獲得敏捷的特性。在強(qiáng)適應(yīng)性的數(shù)字化組織建設(shè)的全過程中，可以借助以下工具和方法為組織的轉(zhuǎn)型升級提供助力，快速、有效的推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。

崗位庫設(shè)計方法崗位庫設(shè)計方法主要針對專業(yè)類崗位設(shè)置，基于企業(yè)整體價值鏈、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合組織的定位與核心職能，將組織職能拆分為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求所必備的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對應(yīng)分解為若干一級職能領(lǐng)域；基于流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容差異或業(yè)務(wù)方向差異，將一級職能再次分解為二級職能；根據(jù)職能的復(fù)雜程度，考慮工作量的飽和程度與人員發(fā)展需求，可進(jìn)一步將二級職能分解為可獨立成崗的三級職能。由于業(yè)務(wù)與組織職能特性，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的切分維度和標(biāo)準(zhǔn)也將存在一定差異。1919數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書企業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)發(fā)展需要組織定位與核心職能核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一級職能二級職能XX崗XX崗二級職能企業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)發(fā)展需要組織定位與核心職能核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一級職能二級職能XX崗XX崗二級職能XX崗……XX崗XXXXXX崗業(yè)務(wù)模塊一級職能一級崗位核心職位備注二級職能二級崗位核心職責(zé)備注三級職能三級崗位核心職責(zé)渠道渠道拓渠道管01.負(fù)責(zé)各類渠道建設(shè)與運營線下渠線下渠道01.負(fù)責(zé)線下渠道建設(shè)運線下渠線下渠01.負(fù)責(zé)開展線下渠道管理展及運理崗的制度建設(shè)與團(tuán)隊建設(shè)道拓展管理崗營相關(guān)制度規(guī)劃與團(tuán)道建道建設(shè)建設(shè)與運營的課題營02.負(fù)責(zé)各類渠道的開發(fā)拓展隊建設(shè)；設(shè)崗調(diào)研；與維護(hù)，及倉配中心的規(guī)02.負(fù)責(zé)線下渠道的開發(fā)02.制定渠道建設(shè)及運劃、建設(shè)和運營管理拓展與維護(hù)營相關(guān)制度辦法，并03.負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方的03.負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方組織實施；拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠道合的拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠03.負(fù)責(zé)制定渠道開發(fā)、作模式與綜合服務(wù)平臺監(jiān)道合作模式與綜合服拓展計劃及渠道總督檢查務(wù)平臺監(jiān)督檢查；體規(guī)劃線下渠線下渠01.負(fù)責(zé)渠道客戶/合作道運道運營方的拓展與維護(hù)，優(yōu)營崗化渠道合作模式與監(jiān)督檢查02.負(fù)責(zé)特色郵局、校園中心、社區(qū)綜合體等渠道的運營管理及特色線上渠線上渠道01.負(fù)責(zé)線上渠道建設(shè)與道拓展管理崗運營的制度規(guī)劃與團(tuán)隊建設(shè)02.負(fù)責(zé)線上渠道的開發(fā)拓展與維護(hù)03.負(fù)責(zé)渠道客戶/合作方的拓展與維護(hù)，優(yōu)化渠道合作模式機(jī)具設(shè)設(shè)備系01.負(fù)責(zé)代理金融自助渠道規(guī)備系統(tǒng)統(tǒng)管理劃建設(shè)；管理崗02.負(fù)責(zé)移動展業(yè)、POS、商03.易通、外接終端等設(shè)備管理；負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運———用、管理和支撐工作;04.負(fù)責(zé)代理金融固定資產(chǎn)投資規(guī)劃，配合做好設(shè)備采購工作；渠道技渠道技01.對業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊的優(yōu)化進(jìn)網(wǎng)頁技渠道技術(shù)01.負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊術(shù)支術(shù)支撐行流程設(shè)計并負(fù)責(zé)線上渠術(shù)支撐支撐崗的優(yōu)化進(jìn)行流程設(shè)計撐及維及維護(hù)道的相關(guān)設(shè)計；并撰寫業(yè)務(wù)需求；護(hù)崗02.配合技術(shù)部門做好營業(yè)業(yè)02.負(fù)責(zé)配合技術(shù)部門做務(wù)系統(tǒng)功能模塊的上線、好營業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能測試、運行工作等；模塊的上線、測試、運03.負(fù)責(zé)電商分銷信息系統(tǒng)的行工作等；管理；網(wǎng)站內(nèi)容維護(hù)

網(wǎng)頁制作維護(hù)崗

負(fù)責(zé)網(wǎng)站、網(wǎng)頁、APP客戶端等線上渠道的美術(shù)策劃、網(wǎng)頁制作、內(nèi)容撰寫和編輯工作；2020敏捷績效管理設(shè)計方法敏捷績效管理設(shè)計方法主要包含四大關(guān)鍵角色，即團(tuán)隊成員、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo)教練，同時整體設(shè)計需圍繞五個核心要素開展，分別為即時溝通、人才評估、團(tuán)隊反饋、績效速覽和職業(yè)輔導(dǎo)。敏捷績效管理體系通常需要借助配套系統(tǒng)的建設(shè)以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速收

集、分析與展現(xiàn)。評估者可以利用在線工具，以工作的性質(zhì)和節(jié)奏為周期對員工開展快速評估。借助敏捷績效管理體系，員工可以直觀感受自身的業(yè)績表現(xiàn)趨勢，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也可通過下屬員工的績效表現(xiàn)散點圖持續(xù)關(guān)注員工工作投入情況、發(fā)展趨勢，為人員的晉升、激勵以及低績效員工的關(guān)注提供數(shù)據(jù)支持。2121團(tuán)隊成員團(tuán)隊成員輔導(dǎo)教練業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊反饋績效速覽團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在全年中不定期完成四個可靠問題及一個有關(guān)審計質(zhì)量的問題，基于第一手經(jīng)驗評估團(tuán)隊成員的績效表現(xiàn)人才評估根據(jù)業(yè)務(wù)要求和/標(biāo)群體進(jìn)行評估以幫助參與評估的各位員工確定下一步的職業(yè)發(fā)展職業(yè)輔導(dǎo)即時溝通團(tuán)隊成員和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就工作開展頻繁、經(jīng)常性且關(guān)注未來的實時對話1、通過我對該名員工績效的了解，如果他/她的成果能為我?guī)砝麧?，我將為這個人提供最大幅度的漲薪并給予以額外獎勵。1、通過我對該名員工績效的了解，如果他/她的成果能為我?guī)砝麧?，我將為這個人提供最大幅度的漲薪并給予以額外獎勵。非常同意同意中立同意不同意非常不同意2、通過我對該名員工績效的了解，我會一直希望他/她在我的團(tuán)隊之中。非常同意同意中立同意不同意非常不同意3、團(tuán)隊成員正面臨低績效風(fēng)險？是否4、通過我對該員工績效的了解，他/她已經(jīng)能夠勝任更高層級的工作。是 否5、......示例數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書數(shù)智化DNA成熟度評估工具數(shù)智化DNA成熟度評估工具中識別了23個成熟的數(shù)智化組織特征，分別涉及組織（組織架構(gòu)、地域因素、工作空間、技能要求）、運營（技術(shù)、流程、政策、管控與治理）、行為（文化、領(lǐng)導(dǎo)力、績效表現(xiàn)、獎酬）三個

維度。針對每一項具體特征，細(xì)化其在探索數(shù)字化、參與數(shù)字化、深化數(shù)字化與實現(xiàn)數(shù)字化四個不同層級的表現(xiàn)。通過對組織數(shù)智化DNA成熟度的評估，為組織走向數(shù)智化提供特征引導(dǎo)，并識別可以逐漸弱化的組織傳統(tǒng)特征。2222探索數(shù)字化運用傳統(tǒng)技術(shù)達(dá)到能力的自動化 參與探索數(shù)字化運用傳統(tǒng)技術(shù)達(dá)到能力的自動化參與數(shù)字化運用數(shù)字化技術(shù)擴(kuò)展能力，但通常是孤立的，且主要，關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)、運營及客戶模式深化數(shù)字化運用數(shù)字化技術(shù)提升同步程度降低孤立程度—為當(dāng)前的業(yè)務(wù)、運營及客戶模式帶來更多高級的變化實現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)、運營及客戶模式被用于實現(xiàn)數(shù)字化，且完全不同于之前的業(yè)務(wù)、運營及客戶模式顯示出很少或幾乎沒有數(shù)字化DNA的特點顯示出一些數(shù)字化DNA的特點顯示出很多數(shù)字化DNA的特點數(shù)字化并不是獨立存在的，它完全融于組織的DNA中顯示出很少或幾乎沒有數(shù)字化DNA的特點顯示出一些數(shù)字化DNA的特點顯示出很多數(shù)字化DNA的特點數(shù)字化并不是獨立存在的，它完全融于組織的DNA中數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度測評工具數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度測評工具從認(rèn)知、行為、情感三個維度出發(fā)，細(xì)化設(shè)計了12個子維度，形成36項具體描

述，通過判斷問題描述與人員吻合程度進(jìn)行測評，可同時對單一或多個評估者開展線上評估，并形成數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度評估報告與個體畫像。2323單一被評者 多名被評者單一被評者多名被評者數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書三未來十年是新型基礎(chǔ)設(shè)施安裝期三未來十年是新型基礎(chǔ)設(shè)施安裝期:云化+中臺化+SAAS化+移動化1數(shù)智化轉(zhuǎn)型IT架構(gòu)：從傳統(tǒng)IT架構(gòu)到基于云邊協(xié)同的新架構(gòu)1IT時代傳統(tǒng)IT架構(gòu)以流程自動化為中心，服務(wù)體系客戶系統(tǒng)物流管理營銷管理系統(tǒng)……預(yù)先確定流程場景，用軟件進(jìn)行自動化服務(wù)體系客戶系統(tǒng)物流管理營銷管理系統(tǒng)……

DT時代基于云邊協(xié)同的新架構(gòu)以流程自動化為中心，預(yù)先確定流程場景，用軟件進(jìn)行自動化營銷系統(tǒng)客戶系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)制造系統(tǒng)物流系統(tǒng)營銷系統(tǒng)客戶系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)制造系統(tǒng)物流系統(tǒng)

……業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、IOT中臺小前端……業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、IOT中臺大中臺云基礎(chǔ)設(shè)施云基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一，維護(hù)成本高廠商依賴程度高，自有團(tuán)隊能力升級難技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一，維護(hù)成本高廠商依賴程度高，自有團(tuán)隊能力升級難煙囪式系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)共享困難業(yè)務(wù)響應(yīng)周期長、無法持續(xù)能力沉淀以內(nèi)控為主，無法滿足外延客戶運營技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一，自動化運維自有團(tuán)隊能力提升，數(shù)字化運營組織建設(shè)數(shù)據(jù)在線、實時共享、業(yè)務(wù)熱啟動能力沉淀、持續(xù)運營、敏捷響應(yīng)彈性擴(kuò)展，以用戶/客戶運營為導(dǎo)向2雙中臺演進(jìn)：從“孤島”到“共享”的業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)2中臺戰(zhàn)略，從過去孤立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，孤立的數(shù)據(jù)體系，到現(xiàn)在的高度共享的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，構(gòu)建符合DT時代的更具創(chuàng)新性、靈活性“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制；前臺做為一線業(yè)務(wù)，更敏捷更快速適應(yīng)市場，中

臺將整合整個集團(tuán)的數(shù)字運營能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對個業(yè)務(wù)前臺形成強(qiáng)力支撐；中臺強(qiáng)調(diào)能力共享和復(fù)用，促進(jìn)企業(yè)核心生產(chǎn)力提升，推動生產(chǎn)關(guān)系再變革；中臺戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層面特征：創(chuàng)新快、敏捷、持續(xù)迭代；數(shù)據(jù)實時打通、實時在線、無孤島；高并發(fā)、業(yè)務(wù)&數(shù)據(jù)彈性擴(kuò)容；所有技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)同架構(gòu)大平臺；高可靠、高性能、海量數(shù)據(jù)實時計算；2424【案例】從量變到質(zhì)變—中臺不斷進(jìn)化驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新2015，自主創(chuàng)新走出技術(shù)困境，支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展和線性拓

展；云化基礎(chǔ)架構(gòu)高效支撐業(yè)務(wù)增長，靈活的彈性伸縮帶來巨大的成本節(jié)約；共享服務(wù)體系打破”煙囪式“建設(shè)方式，支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新。2525數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書3數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、迭代和預(yù)測，釋放企業(yè)先開槍后瞄準(zhǔn)的組織創(chuàng)新力3品牌一方人群包品牌一方指標(biāo)運營數(shù)字化業(yè)務(wù)導(dǎo)向、方便易用向上層應(yīng)用提供安全、易用的接口服務(wù)品牌一方人群包品牌一方指標(biāo)運營數(shù)字化業(yè)務(wù)導(dǎo)向、方便易用向上層應(yīng)用提供安全、易用的接口服務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化DataphinPoweredbyOneDataFramework向下迅速構(gòu)建與各種異構(gòu)數(shù)據(jù)源的連接數(shù)據(jù)源OneMeta數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理自動化資產(chǎn)分類|數(shù)據(jù)血緣數(shù)據(jù)治理|元數(shù)據(jù)管理OneService數(shù)據(jù)服務(wù)自動化|API|API管理OneLog埋點采集+數(shù)據(jù)集成Pipeline自動化埋點采集|數(shù)據(jù)清洗|數(shù)據(jù)解析OneModel–數(shù)倉自動化ETL|數(shù)據(jù)建模|數(shù)據(jù)服務(wù)OneID–數(shù)據(jù)萃取自動化ID打通|標(biāo)簽工廠|標(biāo)簽管理外部數(shù)據(jù)第三方DMP,微博,今日頭條、微信,…業(yè)務(wù)系統(tǒng)CDP,CRM,POS,WMS,Wifi,IoT…品牌一方業(yè)務(wù)分析–QuickBI實時業(yè)務(wù)監(jiān)控 業(yè)務(wù)鏈路分析綜合運營分析 自定義分析…消費者模型人群引擎消費者洞察品牌消費者運營-QuickAudience阿里巴巴生態(tài)加持觸點能力、分析能力全域業(yè)務(wù)監(jiān)控 全鏈路分全渠道運營分析 自定義分析品牌全域分析–增強(qiáng)分析洞察（聚石塔內(nèi)）跨品牌交叉營銷 多端應(yīng)用淘系標(biāo)簽洞察優(yōu)選放大 品牌數(shù)據(jù)銀行–增強(qiáng)消費者運營客群樣本從消費者數(shù)據(jù)、到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)、到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的數(shù)據(jù)協(xié)同；企業(yè)數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)地圖使數(shù)據(jù)成為真正的企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)；數(shù)據(jù)服務(wù)向企業(yè)內(nèi)外部用戶和經(jīng)營決策的各個環(huán)節(jié)反向賦能降本提效；26全域數(shù)據(jù)中臺26全域數(shù)據(jù)中臺沉睡會員流失人群留資未購路演活動 曝光人群點擊人群互動粉絲沉睡會員流失人群留資未購路演活動曝光人群點擊人群互動粉絲44業(yè)務(wù)中臺（A-BCP業(yè)務(wù)中臺（A-BCPInnoBusinessCapacityPlatform）商業(yè)能力（PackagedBusinessCapability）業(yè)務(wù)商業(yè)能力全渠道銷售商業(yè)能力 會員營銷商業(yè)能力 在線商城商業(yè)能力 供應(yīng)鏈管理商業(yè)能門店數(shù)字化商業(yè)能力生產(chǎn)管理財務(wù)系統(tǒng)OA系統(tǒng)基礎(chǔ)商業(yè)要素基礎(chǔ)商業(yè)能力交易營銷鏈路商品發(fā)布實物庫存 商家開店 零售交易退貨退款 促銷價計算招商選品履約和結(jié)算人事系統(tǒng)賬號與登錄會員注冊應(yīng)收登記組織和用戶角色和權(quán) 格可售庫存 門店接入 聚合支付分階段交易促銷規(guī)則 權(quán)益發(fā)放 退件收貨 應(yīng)付登記客服系統(tǒng)基礎(chǔ)商業(yè)能力用戶&組織 會員 商品庫存 店鋪 門店營銷 資產(chǎn) 交易支付結(jié)算 糾紛賠付 渠道履約其他系統(tǒng)

中臺抽象業(yè)務(wù)模型，封裝經(jīng)驗知識，打造并迭代共性能力組件，是企業(yè)利用數(shù)字化技術(shù)完成能力沉淀和傳承的平臺，也是共享服務(wù)的中心。中臺在企業(yè)落地后，代表能力沉淀的解決方案層還會不斷跟隨企業(yè)的商業(yè)實踐而更新和豐富，成為企業(yè)能力沉淀的寶庫。27結(jié)算履約營銷交易場貨人27結(jié)算履約營銷交易場貨人企業(yè)/服務(wù)商自建業(yè)務(wù)應(yīng)用企業(yè)/服務(wù)商自建業(yè)務(wù)應(yīng)用全渠道訂單管理會員營銷在線商城智慧門店渠道分銷供應(yīng)鏈管理訂單處理多渠道鋪貨組合商品消費者歸一會員畫像內(nèi)容素材智能搜索供應(yīng)商招商采購合同陳列優(yōu)化新店選址商品定價庫存同步周期購會員忠誠度優(yōu)惠券店鋪裝修分類導(dǎo)購供貨分銷采購計劃智能收銀電子架簽秒殺/拼團(tuán)多倉履約同城履約精準(zhǔn)營銷減折送門店裝修活動承接頁采購結(jié)算配送結(jié)算電子櫥窗業(yè)財對賬分潤結(jié)算運費模板積分換購媒資和投放銷售預(yù)測運力管理研發(fā)平臺（研發(fā)平臺（A-RMPInnoR&DManagementPlatform）多租戶管理租戶管理 版本管理 權(quán)限管業(yè)務(wù)&服務(wù)開發(fā)快速應(yīng)用開發(fā)平臺（編排開發(fā)能力業(yè)務(wù)身份 擴(kuò)展點開發(fā)IDE服務(wù)管理需求生命周期需求管理 測試管理 部署發(fā)布運維管理UI引擎流程編排 服務(wù)引擎IAAS層IAAS層彈性云計算服務(wù)存儲服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全服務(wù)視頻和CDN混合云服務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革白皮書5釘釘：組織管理升級的數(shù)字化操作系統(tǒng)5如何激發(fā)每一個人的創(chuàng)造與創(chuàng)新力？釘釘通過組織、溝組織在線，是實現(xiàn)新工作方式的基礎(chǔ)。構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、扁平透明的在線組織來開創(chuàng)全新的工作方式，快速建立屬于組織的在線辦公室。溝通在線，是實現(xiàn)新工作方式的核心。任何工作場景都離不開溝通，建立安全在線的信息通道，讓組織成員實現(xiàn)高效溝通，工作和生活分離。協(xié)同在線，可以加速組織變革。讓組織成員在線實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的協(xié)同工作，各個任務(wù)之間相互支持。

業(yè)務(wù)在線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)行為數(shù)據(jù)化、智能化、移動化的升級，可以增強(qiáng)組織的大數(shù)據(jù)決策分析能力。生態(tài)在線，幫助組織加速進(jìn)入新工作方式。以組織為中心，用釘釘統(tǒng)一管理各微應(yīng)用，不斷完善組織對外信息，實現(xiàn)上下游和客