寧波海亞特績效管理方案

寧波海亞特管理提升咨詢項目

績效管理體系設(shè)計方案目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用什么是績效員工工作成果員工最終產(chǎn)出的各類產(chǎn)品與服務(wù)，對組織內(nèi)部客戶與外部客戶的價值組織期望的結(jié)果員工工作過程組織為實現(xiàn)目標(biāo)，部門、員工各層面需產(chǎn)出的有效成果為了達(dá)成組織的期望，員工的工作過程和工作表現(xiàn)績效=做了什么（工作過程）+做成了什么（工作成果）什么是績效管理

是指對員工的績效進(jìn)行系統(tǒng)管理的過程?？冃Ч芾硎侵竿ㄟ^將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和員工，形成績效目標(biāo)體系，對員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并定期全面、客觀地評價員工，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效以實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。組織目標(biāo)最終被分解到每個崗位，組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標(biāo)實現(xiàn)為基礎(chǔ)目標(biāo)分解層層保證績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具崗位績效目標(biāo)組織績效目標(biāo)戰(zhàn)略部門績效目標(biāo)績效管理通過一個完整的動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實現(xiàn)個體和組織整體發(fā)展的“雙贏”通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各部門、各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望通過主管和員工持續(xù)不斷的溝通，主管對員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助對員工偏離目標(biāo)的行為及時進(jìn)行糾偏收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)如有需要進(jìn)行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)通過溝通，共同制定員工的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，明確改進(jìn)措施，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)通過考核結(jié)果應(yīng)用全方位激勵員工直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議溝通是績效管理的核心!績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通寧波海亞特深入推進(jìn)績效管理的意義在于3績效管理通過梳理員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，明晰了員工工作要求，指導(dǎo)員工工作的開展，為員工的工作提供指引，不斷提高員工的績效水平，最終提高組織和團(tuán)隊的績效5績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺?？冃Ч芾硪蠊芾碚吲c被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、開發(fā)1確保公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確立公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長中各個領(lǐng)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而確立具體公司級考核指標(biāo)，利用這些指標(biāo)的達(dá)成情況衡量公司戰(zhàn)略及目標(biāo)的完成情況2績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及公司級指標(biāo)根據(jù)各部門、各崗位的職責(zé)進(jìn)行層層分解，形成部門級和崗位級指標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)自上而下分解，工作自下而上保證4通過將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付掛鉤，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力在本次績效管理方案設(shè)計過程中，注重以下四大原則戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標(biāo)牽引可操性強(qiáng)，追求實效注重應(yīng)用，持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)調(diào)績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的管理工具，從寧波海亞特的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，系統(tǒng)科學(xué)地設(shè)計績效管理指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)績效管理體系的實效和可操作性，并非顛覆寧波海亞特現(xiàn)有的考核體系重起爐灶，而是重在結(jié)合寧波海亞特實際基礎(chǔ)上的優(yōu)化，減少震蕩，強(qiáng)調(diào)實效不單純以獎懲做為績效考核的目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升124抓大放小，循序漸進(jìn)把控績效重點影響因素，不過分追求精細(xì)化，以推進(jìn)規(guī)范化考核、培養(yǎng)績效理念為目的3目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用績效考核指標(biāo)是公司績效管理體系中的關(guān)鍵組成部分，其形成需要經(jīng)歷如下四個步驟戰(zhàn)略梳理，開發(fā)戰(zhàn)略圖梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，依據(jù)平衡計分卡（BSC）思路，提煉財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個層面戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略地圖開發(fā)公司級指標(biāo)庫開發(fā)部門級指標(biāo)庫將戰(zhàn)略地圖指標(biāo)化，形成公司級指標(biāo)庫利用分解矩陣，逐級分解公司級指標(biāo)，并結(jié)合部門職責(zé)定位，形成部門級指標(biāo)庫123利用分解矩陣，逐級分解部門級指標(biāo)，并結(jié)合崗位職責(zé)，最終形成崗位級指標(biāo)庫開發(fā)崗位級指標(biāo)庫4步驟一，梳理公司戰(zhàn)略，開發(fā)寧波海亞特戰(zhàn)略地圖寧波海亞特戰(zhàn)略地圖信息輸入訪談記錄戰(zhàn)略梳理理解背景資料研讀信息整合、分析與提煉公司優(yōu)劣勢分析財務(wù)

學(xué)習(xí)與成長強(qiáng)化成本競爭力提高資產(chǎn)使用效率F3F2保持健康現(xiàn)金流實現(xiàn)企業(yè)價值最大化F1F4客戶樹立質(zhì)量可靠、服務(wù)到位、誠信共榮的品牌形象C3提高客戶滿意度C1高品質(zhì)的產(chǎn)品及時、高效的服務(wù)穩(wěn)定與拓展目標(biāo)客戶群C2持續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模F5

內(nèi)部流程優(yōu)異運營業(yè)務(wù)創(chuàng)新推動新產(chǎn)品導(dǎo)入I2高效營銷推動工藝改進(jìn)I1提升產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性I5保障生產(chǎn)所需物資的高效供應(yīng)I7打造高效的生產(chǎn)交付體系I3打造專業(yè)、可靠的物流保障體系I8提高設(shè)備運行效率I6構(gòu)建完善的計劃調(diào)度系統(tǒng)I4加強(qiáng)計劃預(yù)算管理I12加強(qiáng)風(fēng)險管控I13構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系I11有效管理和優(yōu)化客戶資源I10加強(qiáng)市場研究與規(guī)劃I9

信息資本組織資本人力資本增加組織協(xié)同推進(jìn)公司信息化建設(shè)L3L4學(xué)習(xí)與成長加快員工能力提升L1優(yōu)化公司管理體系L5提高員工滿意度L2步驟二，戰(zhàn)略圖明確后，形成相對應(yīng)的公司級績效指標(biāo)目標(biāo)讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費體驗說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵目標(biāo)值2010

xx2011

xx2012

xx期望的業(yè)績水平或提高幅度

績效指標(biāo)目標(biāo)客戶滿意度得分如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略圖:戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系圖

戰(zhàn)略主題:

增加銷售額財務(wù)學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行P1開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)F1提高財務(wù)收入和利潤F2非汽油收入和利潤C(jī)1讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費體驗L4激勵員工示例戰(zhàn)略地圖指標(biāo)化的過程有助于跟進(jìn)評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況并驅(qū)動行為驅(qū)動行為把衡量指標(biāo)作為一種驅(qū)動行為的工具衡量指標(biāo)為員工指明了如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向員工注意的是被檢查的內(nèi)容，而不是被期望的內(nèi)容戰(zhàn)略執(zhí)行評估管理層通過戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，檢討企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)展跟蹤衡量指標(biāo)使企業(yè)能夠了解戰(zhàn)略業(yè)績的表現(xiàn)，并對戰(zhàn)略有效性作出判斷績效指標(biāo)需要從戰(zhàn)略一致性、重要性、可衡量、客觀真實、可低成本獲取、可控制等維度進(jìn)行篩選可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否能被該部門基本控制？具體單位或個人的努力是否會影響該指標(biāo)的達(dá)成？績效指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略的一致性該指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)？是否鼓勵了所期望的行為？可衡量該指標(biāo)是否能夠明確定義，具有明確的計算方法、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)？重要性該關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值成功要素？是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？可低成本獲取該指標(biāo)的獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？客觀真實該指標(biāo)是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？業(yè)績結(jié)果不能被輕易地造假或歪曲？123456在整合、分析、篩選之后，制訂出公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，這將成為衡量公司戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營運作狀況的儀表盤示意詳細(xì)的公司級指標(biāo)請參見EXCEL表步驟三，逐層分解公司級指標(biāo)，并結(jié)合部門職責(zé)定位，形成部門級指標(biāo)庫寧波海亞特公司寧波海亞特公司級指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)xxxxxxxxxxxx生產(chǎn)部xxxxxxxxxxxx商務(wù)部示意技術(shù)部xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx公司辦財務(wù)部xxxxxxxxxxxx質(zhì)保部設(shè)備部xxxxxxxxxxxx在指標(biāo)分解過程中，主要分為直接承接、間接承接和不承接三種類型直接承接對于該指標(biāo)的達(dá)成起著主導(dǎo)性作用，能夠在很大程度上影響該指標(biāo)，則直接使用該指標(biāo)如：應(yīng)收貨款回收率指標(biāo)由商務(wù)部直接承接1間接承接對于該指標(biāo)的達(dá)成起著間接和配合的作用，只是在一定程度上影響該指標(biāo)，則需要將該指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門職能中能夠影響該指標(biāo)結(jié)果的指標(biāo)如：重大風(fēng)險零發(fā)生由商務(wù)部間接承接，轉(zhuǎn)化為斷料風(fēng)險控制2不承接對于該指標(biāo)的達(dá)成作用微弱甚至沒有影響，則不使用該指標(biāo)如：設(shè)備故障停機(jī)率指標(biāo)與公司辦沒有承接關(guān)系3公司級指標(biāo)生產(chǎn)部技術(shù)部質(zhì)保部公司辦……銷售額主營業(yè)務(wù)收入凈利潤流動比率市場占有率客戶服務(wù)滿意度品牌聲譽(yù)研發(fā)成功率質(zhì)量管理水平重大風(fēng)險零發(fā)生信息化建設(shè)情況……步驟四，逐層分解部門級指標(biāo)，并結(jié)合崗位職責(zé)，形成崗位級指標(biāo)庫指標(biāo)來源序號指標(biāo)名稱指標(biāo)定義或計算方式考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源周期部門指標(biāo)分解1人工成本控制指工資、獎金、過節(jié)費、降溫費、保健費、補(bǔ)充醫(yī)療、企業(yè)年金、公積金等人工成本；

通過實際人工成本與計劃人工成本進(jìn)行比較而確定設(shè)定目標(biāo)值、最小值及最大值；

實際值＞最大值：得分為0分；

最大值≥實際值＞目標(biāo)值：得分為70+（100-70）×[（最大值-實際值）÷（最大值-目標(biāo)值）]；

實際值=目標(biāo)值：得分為100分；

目標(biāo)值＞實際值≥最小值：得分為100+（120-100）×[（目標(biāo)值-實際值）÷（目標(biāo)值-最小值）]；

實際值＜最小值：得分為120分財務(wù)部年度2薪酬核算及時性及準(zhǔn)確性考核薪酬核算準(zhǔn)確，核算及時推遲一天扣5分，出一次錯扣5分；低于70分，得0分人力資源部月度3績效考核結(jié)果計算及時性和準(zhǔn)確性是否在規(guī)定的時間內(nèi)將績效考核結(jié)果統(tǒng)計完畢，績效考核統(tǒng)計結(jié)果是否準(zhǔn)確無誤推遲一天扣5分，出一次錯扣5分；低于70分，得0分人力資源部月度崗位職責(zé)4績效考核體系的完善性以及指標(biāo)的及時修訂指標(biāo)修訂及時性、準(zhǔn)確性、完整性性定性指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)見附件主管領(lǐng)導(dǎo)季度/年度5考核申訴處理及時性考核申訴處理的情況完成情況滿分100分，出現(xiàn)員工考核投訴，超出規(guī)定處理時間沒有處理的，每有1次扣10分，超過3次此項不得分主管領(lǐng)導(dǎo)月度6社會保險辦理及時性與準(zhǔn)確性考核社會保險辦理的及時性及準(zhǔn)確性推遲一天扣5分，出一次錯扣5分；低于70分，得0分主管領(lǐng)導(dǎo)月度7薪酬報表準(zhǔn)確性描述薪酬報表準(zhǔn)確性的指標(biāo)定性指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)見附件主管領(lǐng)導(dǎo)月度示例最終形成基于戰(zhàn)略目標(biāo)的三級績效管理指標(biāo)庫體系崗位級績效指標(biāo)部門級績效指標(biāo)公司級績效指標(biāo)庫崗位職責(zé)崗位階段性工作重點部門職責(zé)部門階段性工作重點目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用部門級績效考核：由KPI、例外事件、臨時工作組成，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占100%權(quán)重，例外事件考核與臨時工作考核僅在發(fā)生時候進(jìn)行考核評分，不預(yù)設(shè)指標(biāo)績效考核內(nèi)容組成關(guān)鍵業(yè)績考核例外事件考核臨時工作考核123例外事件考核與臨時工作考核不占權(quán)重，僅在出現(xiàn)時進(jìn)行考核。根據(jù)例外事件發(fā)生情況及部門承擔(dān)的臨時工作難度、完成情況進(jìn)行酌情加減分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：分析公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需具備的關(guān)鍵成功要素，形成公司級KPI；分解公司層KPI至各部門，結(jié)合部門職責(zé)形成部門級KPI；分解部門KPI至崗位，結(jié)合崗位職責(zé)形成崗位級KPI當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一方面來自于根據(jù)不同的管理要求，從績效指標(biāo)庫中所選取的相應(yīng)指標(biāo)，另一方面來自于階段性重點工作的要求公司經(jīng)營管理的重點目標(biāo)會隨著時間、環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整，當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一方面來自于根據(jù)不同的管理要求，從績效指標(biāo)庫中所選取的相應(yīng)指標(biāo)，另一方面來自于階段性重點工作的要求目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工作計劃定量指標(biāo)定性指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)當(dāng)期部門考核指標(biāo)及權(quán)重部門級指標(biāo)庫公司年度經(jīng)營重點目標(biāo)部門階段性重點工作指標(biāo)權(quán)重：明確考核的重點每年年初公司與部門負(fù)責(zé)人簽訂一份績效責(zé)任書績效責(zé)任書是公司與部門之間的正式績效承諾，既是績效考核的依據(jù)，也是價值分享的基礎(chǔ)寧波海亞特2013年度績效責(zé)任書（示例）單位

責(zé)任人

考評期2013年度考核指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)定義或計算方式考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重100%數(shù)據(jù)來源簽字欄發(fā)約人：受約人：例外事件考核與臨時工作考核僅在發(fā)生時候進(jìn)行考核評分，不預(yù)設(shè)具體指標(biāo)，根據(jù)例外事件發(fā)生情況及部門承擔(dān)的臨時工作難度、完成情況進(jìn)行酌情加減分例外事件*臨時工作內(nèi)容分值±5~10分±5~10分重大工作失誤、重大安全事故、突出工作成果、重大技術(shù)革新、重大成本節(jié)約上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時工作事宜或突發(fā)工作事項完成情況*為獎懲留出一個接口備注：部門的例外事件考核由部門負(fù)責(zé)人提議并提供證明材料，公司領(lǐng)導(dǎo)確定是否加減分及加減分值崗位級績效考核：由KPI、例外事件、臨時工作組成，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占100%權(quán)重，例外事件考核與臨時工作考核僅在發(fā)生時候進(jìn)行考核評分，不預(yù)設(shè)指標(biāo)績效考核內(nèi)容組成關(guān)鍵業(yè)績考核例外事件考核臨時工作考核123例外事件考核與臨時工作考核不占權(quán)重，僅在出現(xiàn)時進(jìn)行考核。根據(jù)例外事件發(fā)生情況及部門承擔(dān)的臨時工作難度、完成情況進(jìn)行酌情加減分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：分析公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需具備的關(guān)鍵成功要素，形成公司級KPI；分解公司層KPI至各部門，結(jié)合部門職責(zé)形成部門級KPI；分解部門KPI至崗位，結(jié)合崗位職責(zé)形成崗位級KPI（對于生產(chǎn)班組內(nèi)部考核加入對工作態(tài)度的考核指標(biāo)）崗位當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一方面來自于根據(jù)部門考核要求，從績效指標(biāo)庫中所選取的相應(yīng)指標(biāo)，另一方面來自于崗位階段性重點工作的要求部門的考核者可以根據(jù)部門考核目標(biāo)的要求，從崗位級指標(biāo)庫中選取指標(biāo)，并結(jié)合崗位階段性重點工作，經(jīng)過上下級的充分溝通，形成當(dāng)期各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)當(dāng)期崗位考核指標(biāo)及權(quán)重崗位級指標(biāo)庫部門階段性重點工作崗位階段性重點工作指標(biāo)權(quán)重：明確考核的重點每年年初部門負(fù)責(zé)人與員工簽訂一份關(guān)鍵業(yè)績考核表目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工作計劃定量指標(biāo)定性指標(biāo)寧波海亞特生產(chǎn)車間人員內(nèi)部考核方式（1/2）車間崗位冷鐓車間冷鐓操作工、串桶操作工熱處理車間網(wǎng)帶爐操作工、拋丸操作工機(jī)修車間電工、鉗工、車工、導(dǎo)輪磨工無班組車間相應(yīng)的考核方式寧波海亞特冷鐓車間和熱處理車間沒有設(shè)置班組崗位績效：車間績效分解至崗位時通過如下方式予以考核車間績效指標(biāo)中，對于能夠落實崗位和個人的，則考核時進(jìn)行分解落實，并計算得分；對于無法落實單個個體責(zé)任的，則相關(guān)人員承擔(dān)共同承擔(dān)責(zé)任，給予分?jǐn)?shù)加減除了以上指標(biāo)外，崗位績效指標(biāo)還包括：對各崗位人員的操作規(guī)范性及工作的準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查，以加減分的形式進(jìn)行：①加分項包括：合理化建設(shè)被采納、工作出色獲得通報表揚(yáng)等方面；②減分項包括；車間主任檢查過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為；③以上需進(jìn)行加減分的行為均需由車間主任實時記錄，并予以確認(rèn)，月底作為考核評分依據(jù)寧波海亞特生產(chǎn)車間人員內(nèi)部考核方式（2/2）車間班組長崗位小型車間硬磨線長粗磨操作工、球基面操作工、終磨操作工超精班長超精副班長、超精操作工中型車間軟磨線長軟磨外徑操作工、軟磨雙端面操作工硬磨線長硬磨粗磨操作工、硬磨球基面操作工、硬磨終磨操作工成品車間外觀檢驗組長外觀檢驗員成品包裝組長成品包裝工成品搬運組長成品搬運工有班組車間相應(yīng)的考核方式寧波海亞特小型車間、中型車間和成品車間設(shè)有班組班組績效：通過班組績效指標(biāo)計算相應(yīng)得分班長/線長績效與班組績效一致崗位績效：班組績效分解至崗位時通過如下方式予以考核班組績效指標(biāo)中，對于能夠落實崗位和個人的，則考核時進(jìn)行分解落實，并計算得分；對于無法落實單個個體責(zé)任的，則相關(guān)人員承擔(dān)共同承擔(dān)責(zé)任，給予分?jǐn)?shù)加減除了以上指標(biāo)外，崗位績效指標(biāo)還包括：對各崗位人員的操作規(guī)范性及工作的準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查，以加減分的形式進(jìn)行：①加分項包括：合理化建設(shè)被采納、工作出色獲得通報表揚(yáng)等方面；②減分項包括；班組長檢查過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為；③以上需進(jìn)行加減分的行為均需由班組長實時記錄，在交接班過程中予以確認(rèn)，月底作為考核評分依據(jù)班組內(nèi)部績效考核辦法班組內(nèi)部員工個人考核分組成X%(1-X)%工作行為考核工作態(tài)度考核對工作行為的考核重點考核員工在生產(chǎn)操作過程中的行為規(guī)范性，以加減分的形式進(jìn)行加分項包括：合理化建設(shè)被采納、工作出色獲得通報表揚(yáng)等方面減分項包括：1、影響了正常生產(chǎn)的違規(guī)操作；2、班組長檢查過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為；3、各專業(yè)職能部門組織的相關(guān)檢查中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為以上需進(jìn)行加減分的行為均需由車間或班組長實時記錄，月底作為考核評分依據(jù)工作態(tài)度考核重點考察員工生產(chǎn)工作過程中的態(tài)度表現(xiàn)，以指標(biāo)的形式進(jìn)行工作態(tài)度指標(biāo)包括合作意識、責(zé)任感、主動性、服務(wù)意識、紀(jì)律性等方面工作態(tài)度指標(biāo)賦予不同權(quán)重，考核期末由直接上級、間接上級和上下游工序崗位人員根據(jù)相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，匯總后得到工作態(tài)度考核總分對生產(chǎn)車間班組內(nèi)部員工的工作態(tài)度考核評分來源于直接上級崗位人員工作態(tài)度考核指標(biāo)權(quán)重直接上級評估得分加權(quán)得分編號指標(biāo)名稱1合作意識20%2責(zé)任感20%3主動性20%4服務(wù)意識20%5紀(jì)律性20%工作態(tài)度評估得分：計算方式：工作態(tài)度評估得分＝∑單項指標(biāo)加權(quán)得分注：生產(chǎn)車間包括冷鐓車間、熱處理車間、小型車間、中型車間、成品車間對機(jī)修車間班組內(nèi)部員工的工作態(tài)度考核評分來源于直接上級崗位人員正略鈞策提供的工作態(tài)度考核指標(biāo)庫及相應(yīng)量化方法可以減少評估過程的主觀性指標(biāo)名稱指標(biāo)量化等級注釋優(yōu)秀(90～100分)良好(70～89分)合格(50～69分)需改進(jìn)(49分及以下)ABCD1、合作意識經(jīng)常能與他人配合開展工作，相互取長補(bǔ)短；經(jīng)常以開放的心態(tài)對待合作者，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點；經(jīng)常與團(tuán)隊成員共享資訊，經(jīng)常相互提供具有建設(shè)性的幫助；與團(tuán)隊其它成員發(fā)生沖突時總是求同存異。能與他人配合開展工作，相互取長補(bǔ)短；能夠以開放的心態(tài)對待合作者，能發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點；愿與團(tuán)隊成員及相關(guān)崗位共享資訊，能相互幫助；與團(tuán)隊其它成員及相關(guān)崗位發(fā)生沖突時能夠求同存異?；灸芘c他人配合開展工作，相互取長補(bǔ)短；能夠以開放的心態(tài)對待合作者；基本能與團(tuán)隊成員及相關(guān)崗位共享資訊，能相互幫助；與團(tuán)隊其它成員及相關(guān)崗位發(fā)生沖突時有時能夠求同存異。不能與他人配合開展工作，相互取長補(bǔ)短；不能夠以開放的心態(tài)對待合作者；不愿與團(tuán)隊成員及相關(guān)崗位共享資訊，不能相互幫助；與團(tuán)隊其它成員及相關(guān)崗位發(fā)生沖突時總是自以為是。2、責(zé)任感工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，責(zé)任意識強(qiáng)；主動對職責(zé)范圍之內(nèi)的事付全部責(zé)任；出了問題勇于對需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)事件負(fù)責(zé)。

以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對待工作；主動對職責(zé)范圍之內(nèi)的事付全部責(zé)任；出了問題僅在被要求時才對需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)事件負(fù)責(zé)。責(zé)任意識較強(qiáng)，工作比較認(rèn)真細(xì)致；能對職責(zé)范圍之內(nèi)的事付全部責(zé)任。責(zé)任意識不強(qiáng)，工作不夠認(rèn)真細(xì)致；僅對認(rèn)為能夠控制和容易控制的事情負(fù)責(zé)任。3、主動性對任何工作都有積極持久的工作熱情，能主動地以主人翁的態(tài)度去完成工作；對份內(nèi)份外之事都能積極主動去做。工作中主動發(fā)現(xiàn)問題,提出有價值改進(jìn)建議；調(diào)動各方面資源以達(dá)成目標(biāo)；工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法；對邊緣職責(zé)之事不扯皮。反映工作中的困難和問題，但沒有改進(jìn)建議；工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促。工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促；被動執(zhí)行上級安排的工作，遇到困難被動等待，對問題視而不見。4、服務(wù)意識能站在上下游崗位的角度考慮問題并積極超前開展工作，提供資源，上下游崗位間保持良好的協(xié)作關(guān)系。與上下游崗位有效溝通，了解需求，起到職能的應(yīng)有資源支持，并維持上下游崗位間良好的關(guān)系。有一定的協(xié)作意識，起到一定的職能作用，但未能站在上下游崗位的角度開展工作，上下游崗位間協(xié)作存在一定障礙。協(xié)作意識差，不能很好的了解上下游崗位的需求，不積極提供資源支持，上下游崗位間關(guān)系緊張，未起到應(yīng)有的作用。5、紀(jì)律性日常工作準(zhǔn)時出勤，并能夠根據(jù)工作需要自主安排加班。能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。日常工作都能夠按照公司規(guī)定準(zhǔn)時出勤。能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。大部分情況下能夠按照公司規(guī)定準(zhǔn)時出勤?；灸軌蜃袷毓ぷ饕?guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況。日常工作不能夠遵守公司出勤制度，經(jīng)常缺勤。不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差。示例目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用組織績效考核的起始時間及周期應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算的制定周期保持一致，從寧波海亞特的實際出發(fā)，建議以自然年度作為一個完整考核周期戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算績效管理經(jīng)營計劃的得出對績效考核的時間起點影響至關(guān)重要建議公司級績效以年度作為考核周期，季度回顧總結(jié)；部門級績效和崗位級績效采取月度考核，年終綜合評價的方式考核周期績效類別月度季度半年度年度公司級績效季度回顧總結(jié)年度考核部門級績效月度考核年度總評崗位級績效月度考核年度總評年終考核系數(shù)的計算公司高管（總經(jīng)理、副總理）根據(jù)績效責(zé)任書完成情況評定年度考核最終分?jǐn)?shù)1其他員工年度總評分?jǐn)?shù)=月度考核分的平均分×70%＋年終考評分（由直接上級根據(jù)員工年度工作完成情況進(jìn)行總體評價）×30％2年度總評分?jǐn)?shù)根據(jù)相關(guān)原則進(jìn)行系數(shù)轉(zhuǎn)化，得到年終考核系數(shù)3目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用公司級績效考核：KPI考核中定量指標(biāo)由考核組織機(jī)構(gòu)搜集數(shù)據(jù)后根據(jù)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計分，定性指標(biāo)由總經(jīng)理評分，匯總得到績效考核分值后，由寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行結(jié)果審定KPI考核評價考核組織機(jī)構(gòu)匯總計分定量指標(biāo)定性指標(biāo)考核組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理評價搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)公式直接計算分值根據(jù)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價結(jié)果審定寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)計考核得分審定考核結(jié)果，糾偏123部門級績效考核：臨時工作和例外事件考核由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行直接評價；KPI考核由考核組織機(jī)構(gòu)搜集數(shù)據(jù)后根據(jù)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計分，匯總得到部門績效考核分值后，寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行結(jié)果確認(rèn)KPI考核例外事件考核臨時工作考核評價考核組織機(jī)構(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)匯總計分定量指標(biāo)定性指標(biāo)考核組織機(jī)構(gòu)各相關(guān)評價主體搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)公式直接計算分值根據(jù)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價分管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果審定寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)計考核得分審定考核結(jié)果，糾偏123崗位級績效考核：直接上級是考核的主體，間接上級負(fù)責(zé)考核過程控制與結(jié)果的調(diào)整，建立自上而下、層層傳遞的考核關(guān)系，公司辦承擔(dān)指導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等工作績效考核實行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進(jìn)行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評為了避免考核失實與偏差，間接上級對考核結(jié)果進(jìn)行審核，有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制公司辦承擔(dān)考核的指導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等工作被考核者直接上級間接上級直接考核申訴審核結(jié)果確認(rèn)公司辦正略鈞策建議對考核結(jié)果實行二次申訴終審制，建立申訴程序二次申訴一次申訴

績效面談后三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工三日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審查申訴材料，提出初步意見，提交績效管理決策層崗位考核部門最終結(jié)果若逾期未處理績效管理決策層對處理結(jié)果是否滿意？審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y注：經(jīng)過績效管理決策層調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)考核者存在故意歪曲事實，濫用職權(quán)導(dǎo)致對下屬考核不公正的，視情節(jié)輕重按公司規(guī)定給予處罰，包括扣除績效考核得分、降職、降薪、辭退等，具體由績效管理決策層進(jìn)行審定；經(jīng)過績效管理決策層調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)員工因個人原因存在一年內(nèi)兩次及以上不合理申述的，視情節(jié)輕重按公司規(guī)定給予處罰，包括扣除績效考核得分、降職、降薪、辭退等，具體由績效管理決策層進(jìn)行審定目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用績效管理組織機(jī)構(gòu)分工績效管理組織層績效管理決策層績效管理實施層績效管理組織考核：公司辦

崗位考核：公司辦寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)為了更有效的實施績效管理，寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)對公司的績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)和決策總經(jīng)理、副總經(jīng)理寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)審定公司績效管理體系及績效管理制度就公司績效管理體系運行中的重大問題進(jìn)行研討表決對年度績效考核結(jié)果及相應(yīng)應(yīng)用措施進(jìn)行研討表決對績效管理體系提出完善和修改建議對考核申訴進(jìn)行最終仲裁績效模塊職能公司辦為寧波海亞特績效管理的常設(shè)工作機(jī)構(gòu)，在寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下組織開展績效考核工作編制和修訂寧波海亞特各部門/崗位績效管理制度；負(fù)責(zé)牽頭組織制定部門及崗位考核指標(biāo)，并實施考核；負(fù)責(zé)組織各部門/崗位的績效考核工作；擬定并實施組織/崗位考核結(jié)果應(yīng)用方案，進(jìn)行績效考核結(jié)果分析，提出績效改進(jìn)意見；負(fù)責(zé)部門/崗位績效考核申訴的受理工作；組織績效考核結(jié)果歸檔和保管。公司辦職責(zé)各部門為績效管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)績效管理制度，在公司辦的指導(dǎo)下開展績效管理工作組織本部門績效管理的各項工作，包括績效計劃/指標(biāo)的制定、績效實施、績效考核及績效反饋；整理上報績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)及文檔；接受和處理內(nèi)部員工有關(guān)績效考核的投訴；對績效管理體系提出改進(jìn)建議績效模塊職能執(zhí)行機(jī)構(gòu)各部門/車間目錄一、績效管理方案總則二、績效考核指標(biāo)三、績效考核方式四、績效考核周期五、績效考核關(guān)系六、績效管理組織機(jī)構(gòu)七、績效考核結(jié)果與應(yīng)用公司績效考核分為三級：公司級、部門級績效和崗位級績效，每一層級的績效考核分別具備不同的考核目的和不同的考核結(jié)果應(yīng)用方式考核目的考核結(jié)果應(yīng)用評估部門業(yè)績和成長協(xié)調(diào)部門關(guān)系評估具體崗位任職者業(yè)績達(dá)成情況促進(jìn)員工成長部門級績效崗位級績效部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核部門獎金或績效工資分配部門改進(jìn)方向識別績效工資發(fā)放依據(jù)薪資調(diào)整依據(jù)崗位調(diào)整的依據(jù)培訓(xùn)發(fā)展計劃制定的依據(jù)組織績效個人績效公司級績效反映企業(yè)戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，監(jiān)控公司績效達(dá)成，保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略修正發(fā)展方向作為對公司高層考核結(jié)果確定年終獎總額的依據(jù)為體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)薪酬體系的激勵性，消除因各種因素而導(dǎo)致的平均主義，建議對績效考核結(jié)果按照正態(tài)分布進(jìn)行調(diào)節(jié)基本合格優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)考核結(jié)果呈正態(tài)分布的格局績效考核結(jié)果建議按照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行轉(zhuǎn)化考核結(jié)果分級考核分?jǐn)?shù)Y≥9585≤Y<9570≤Y<8560≤Y<70Y<60考核等級A+（優(yōu)秀）A(良好)B(合格)C(基本合格)C-（需改進(jìn)）考核系數(shù)1.51.210.80.5注：表中所列數(shù)字均為正略鈞策建議值，考核分?jǐn)?shù)范圍和考核系數(shù)可以根據(jù)公司上一年度績效完成情況和本年度績效完成情況進(jìn)行靈活調(diào)整。對于7個部門績效而言，其直接得分對應(yīng)到考核結(jié)果分級表中得到相應(yīng)的考核系數(shù)和考核等級部門得分考核等級考核系數(shù)A部門96A+1.5B部門87A1.2C部門76B1D部門92A1.2示意建議用部門考核結(jié)果調(diào)整員工考核等級分布及對應(yīng)的考核系數(shù)，確定員工的考核等級依據(jù)員工考核結(jié)果分?jǐn)?shù)高低（適用于人數(shù)>=10人的部門）級別A+ABCC-系數(shù)1.51.21.00.80.5A+20%30%35%15%-A15％25％35％20％5％B10%25％30％30％5％C5%20％30％35％10％C--20％30％35％15％部門考核結(jié)果員工強(qiáng)制分布比例用部門考核結(jié)果調(diào)整員工考核等級分布注：1、根據(jù)員工考核得分進(jìn)行排序，并參照部門考核結(jié)果和上表進(jìn)行員工考核結(jié)果等級分布

2、員工考核得分不得低于該考核等級最低分?jǐn)?shù)要求

3、部門正副職不在考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)4、對于生產(chǎn)部和設(shè)備部而言，評分時將車間看做一個整體，與部門內(nèi)部職能人員一同強(qiáng)制分布，得到車間相應(yīng)的考核級別和系數(shù)；同樣的原理，將車間內(nèi)各個班組依據(jù)以上原理進(jìn)行強(qiáng)制分布

5、表中所列數(shù)字均為正略鈞策建議值對于人數(shù)少于10人的部門，按照人數(shù)進(jìn)行考核等級強(qiáng)制分布A+ABCC-1.51.21.00.80.5A+≤1，且個人績效得分≥95分≤2，且個人績效得分≥85分剩余人員不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜70分不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜60分A無≤2，且個人績效得分≥85分剩余人員不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜70分不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜60分B無≤1，且個人績效得分≥85分≤3，且個人考核得分≥70分剩余人員不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜60分C無無≤2，且個人考核得分≥70分剩余人員不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜60分C-無無≤1，且個人考核得分≥70分剩余人員不強(qiáng)制人數(shù),個人考核得分＜60分部門考核結(jié)果員工考核結(jié)果正略鈞策建議寧波海亞特將考核結(jié)果應(yīng)用在績效工資發(fā)放、年終獎發(fā)放、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等方面1、部門績效工資總額計算依據(jù)2、部門年終獎總額計算依據(jù)績效工資發(fā)放培訓(xùn)發(fā)展薪酬調(diào)整崗位調(diào)整績效考核結(jié)果年終獎發(fā)放組織績效應(yīng)用個人績效應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用之一：績效工資發(fā)放績效工資的計算方式公司領(lǐng)導(dǎo)寧波海亞特領(lǐng)導(dǎo)績效年薪＝個人績效工資基數(shù)×個人考核系數(shù)部