ADC藥物市場前景預測及快速成長策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告ADC藥物企業(yè)快速成長策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 5二、2023-2028年ADC藥物市場前景及趨勢預測 52.1ADC藥物發(fā)展發(fā)展歷程與前景概況 52.1.1發(fā)展歷程：百年迭代進化，研發(fā)布局熱點 52.1.2ADC備受矚目，不斷迭代，未來聯(lián)用前景光明 82.22023年全球ADC藥物行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析 102.2.1三代ADC藥物齊聚一堂 102.2.2全球ADC藥物市場增長強勁 112.2.3國內(nèi)ADC研發(fā)競爭加劇，差異化布局積極 122.2.4輝瑞、BioNTech等看好，上千項試驗正在進行 142.2.5大型藥企加碼布局，創(chuàng)新技術平臺獲得青睞 152.2.6療效顯著，未來可期 172.32022-2030年全球及中國ADC藥物行業(yè)市場規(guī)模分析及預測 172.3.12022年全球抗體及ADC藥物市場規(guī)模 172.3.22022年中國抗體及ADC藥物市場規(guī)模 192.42023年全球及中國ADC賽道投融資趨勢 212.4.1偶聯(lián)藥物融資情況整體呈上升趨勢 212.4.2輝瑞430億美元收購Seagen，押注ADC未來 222.4.3全球ADC交易事件持續(xù)上升，中國轉(zhuǎn)讓數(shù)獨占鰲頭 232.4.4國產(chǎn)ADC藥物頻頻出海 252.4.5全球ADC藥物交易頻發(fā) 262.52023-2030年ADC全球及中國市場預測 262.5.1全球ADC市場規(guī)模預測 262.5.2中國ADC市場規(guī)模預測 272.6ADC藥物靶點由同質(zhì)化走向多元化 282.6.1ADC藥物靶點布局由同質(zhì)化走向多樣化 282.6.2HER2ADC賽道研發(fā)格局愈發(fā)激烈 29（一）全球共有3款獲批，1款國產(chǎn)NDA，5款國產(chǎn)進入三期臨床 29（二）HER2ADC適應癥布局全面 30（三）HER2ADC乳腺癌臨床療效對比 30（四）全球僅1款獲批，國產(chǎn)在研眾多，科倫領跑 312.6.3TROP2ADC適應癥布局全面 32（一）重點布局HER2陽性乳腺癌、胃癌、非小細胞肺癌等適應癥 32（二）TROP2ADC三陰性乳腺癌臨床療效對比 322.6.4nectin-4ADC賽道火熱 33（一）全球僅1款獲批，中國尚無產(chǎn)品獲批上市 33（二）nectin-4ADC尿路上皮癌臨床療效對比 342.6.5HER3ADC賽道格局良好 34（一）共有4款藥物進入臨床階段，第一三共最快，百利天恒緊隨其后 34（二）HER3ADC非小細胞肺癌臨床療效對比 352.6.6CLDN18.2ADC研發(fā)尚處早期階段 36（一）CLDN18.2ADC產(chǎn)品重點布局在胃癌等消化道實體瘤領域 36（二）CLDN18.2ADC胃癌臨床療效對比 36三、ADC藥物企業(yè)快速成長策略及建議 373.1企業(yè)沒有成功，只有成長 373.1.1企業(yè)成長階段劃分 373.1.2企業(yè)成長的內(nèi)在機制 383.1.3五階段企業(yè)成長模型的指導意義 393.2新創(chuàng)企業(yè)成長模式研究 403.2.1新創(chuàng)企業(yè)成長要素 40（1）新創(chuàng)企業(yè)者人力資本 40（2）新創(chuàng)企業(yè)者社會資本 403.1.2對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 41（1）人力資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 41（2）社會資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 413.3從企業(yè)競爭戰(zhàn)略看企業(yè)成長 413.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略 42（一）成本領先戰(zhàn)略 42（二）差異化戰(zhàn)略 42（三）集中化戰(zhàn)略 43（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運用 433.3.2企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華 44（一）不爭之爭 44（二）競爭轉(zhuǎn)為合作 44（三）為產(chǎn)業(yè)進步、人類發(fā)展作出貢獻 443.3.3企業(yè)的成長 44（一）外部誘因 45（二）內(nèi)部潛能挖掘 45（三）不確定性與風險 453.3.4小結(jié) 463.4創(chuàng)新企業(yè)快速成長的“秘訣” 463.4.1創(chuàng)新企業(yè)快速成長的新模式 47（1）燒投資者的錢 47（2）博用戶的心 48（3）圓創(chuàng)業(yè)者的夢 483.4.2創(chuàng)新企業(yè)快速成長的原因 49（1）技術革命步伐加快 49（2）全球化的不斷深入 49（3）規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡效應 503.4.3培育強大的創(chuàng)新生態(tài)圈 50（1）鼓勵和引導社會資本投資新興產(chǎn)業(yè) 50（2）完善稅制，鼓勵員工持股和知識成果轉(zhuǎn)化 51（3）進一步完善公司法，為企業(yè)創(chuàng)新提供更大的空間 51（4）改進行業(yè)監(jiān)管，建立公平競爭的市場環(huán)境 513.5創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)成長的必然選擇 513.6醫(yī)藥企業(yè)成長策略及建議 523.6.1加大研發(fā)投入，推動創(chuàng)新 523.6.2優(yōu)化市場營銷策略 533.6.3提升企業(yè)管理水平 533.6.4資本運作策略 533.6.5其他建議 533.7小微企業(yè)成長中的障礙及對策 543.7.1小微企業(yè)成長面臨的問題及障礙 54（一）外部環(huán)境 54（二）內(nèi)部環(huán)境 553.7.2解決小微企業(yè)成長障礙的對策 56（一）政府層面 56（二）企業(yè)層面 573.8企業(yè)家精神對企業(yè)成長的影響研究 593.8.1我國企業(yè)家精神缺失原因分析 59（一）傳統(tǒng)文化的消極方面 59（二）長期的計劃經(jīng)濟模式排斥企業(yè)家創(chuàng)新精神的生成 60（三）各項制度缺失與不完善 603.8.2企業(yè)家精神對企業(yè)成長的影響因素分析 60（一）創(chuàng)新精神是企業(yè)成長的根本 60（二）冒險精神是企業(yè)成長的源泉 60（三）合作精神是企業(yè)成長的精華 603.8.3培育與發(fā)展企業(yè)家精神的策略 61（一）創(chuàng)造適宜企業(yè)家精神形成的文化環(huán)境 61（二）建立公平規(guī)范的市場 61（三）創(chuàng)造并完善制度支持 61（四）企業(yè)家自身的修煉 613.9資本運作在企業(yè)成長中的策略研究 623.9.1資本運作的含義 623.9.2資本運作的模式 623.9.3資本運作在企業(yè)成長中面臨的內(nèi)外因素 633.9.4資本運作的作用 633.9.5資本運作在企業(yè)成長中的策略 64（1）企業(yè)在成長過程中可采取并購的方法 64（2）企業(yè)成長過程中可以根據(jù)企業(yè)特點吸引外資 64（3）企業(yè)成長過程中強強聯(lián)合會幫助企業(yè)更快發(fā)展 64（4）國家政策支持有利于企業(yè)成長 653.10企業(yè)并購與企業(yè)成長關系探討 653.10.1企業(yè)成長方式與企業(yè)并購 65（一）內(nèi)源式成長方式 65（二）外源式成長方式 653.10.2企業(yè)并購影響因素與企業(yè)成長關系 66（一）企業(yè)并購動機與企業(yè)成長 66（二）企業(yè)并購類型與企業(yè)成長階段 67（三）企業(yè)并購支付方式與企業(yè)成長 683.10.3企業(yè)成長與企業(yè)并購戰(zhàn)略 68（一）確定并購戰(zhàn)略的前提條件 68（二）選擇適時的并購類型 69（三）制定合理的并購競價 69（四）選擇適宜的支付方式 693.11案例：一家單項冠軍企業(yè)的成長策略 693.11.1戰(zhàn)略須問題導向，解決企業(yè)發(fā)展難題 70（1）誠信經(jīng)營戰(zhàn)略，解決創(chuàng)業(yè)初期生存問題 70（2）逆勢上馬起重機業(yè)務，解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的風險問題 71（3）低成本擴張戰(zhàn)略，解決由小到大的規(guī)?；l(fā)展問題 71（4）實施差異化戰(zhàn)略，引進職業(yè)經(jīng)理人，解決專業(yè)人才匱乏問題 72（5）相關多元化戰(zhàn)略，解決市場需求萎縮問題 73（6）高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，解決新技術環(huán)境下持續(xù)發(fā)展問題 733.11.2戰(zhàn)略須保持定力，但需要靈活調(diào)整 74（1）堅守主業(yè)，保持戰(zhàn)略定力 74（2）建立戰(zhàn)略糾偏機制，靈活調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 743.11.3戰(zhàn)略須相關多元化，但需要布局種子梯隊 74（1）主業(yè)接近天花板之前，實施相關多元化戰(zhàn)略 74（2）主業(yè)觸達天花板時，布局種子梯隊 753.11.4注重戰(zhàn)略實驗，讓市場驗證發(fā)展戰(zhàn)略是否可行 76四、ADC藥物企業(yè)《快速成長策略》制定手冊 774.1動員與組織 774.1.1動員 774.1.2組織 784.2學習與研究 784.2.1學習方案 794.2.2研究方案 794.3制定前準備 804.3.1制定原則 804.3.2注意事項 814.3.3有效戰(zhàn)略的關鍵點 824.4戰(zhàn)略組成與制定流程 844.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 844.4.2戰(zhàn)略制定流程 854.5具體方案制定 864.5.1具體方案制定 864.5.2配套方案制定 88五、ADC藥物企業(yè)《快速成長策略》實施手冊 895.1培訓與實施準備 895.2試運行與正式實施 895.2.1試運行與正式實施 895.2.2實施方案 905.3構(gòu)建執(zhí)行與推進體系 905.4增強實施保障能力 915.5動態(tài)管理與完善 925.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 93六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 93一、前言企業(yè)成長是企業(yè)從小到大、由弱變強的過程。從可量化的指標看，成長表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)規(guī)模以及企業(yè)價值的持續(xù)增長；從組織能力角度看，成長是競爭力和競爭優(yōu)勢的提升和遞進；如果將企業(yè)視作生命體，成長則是企業(yè)與環(huán)境的互動，是動態(tài)選擇和機能變化、適者生存的演進。那么，對企業(yè)家來說，不僅要知道本階段應該做什么，而且還要前瞻性地知道將來需要做什么，現(xiàn)在要為將來準備什么。下面，我們先從ADC藥物行業(yè)市場進行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機提供有力的保證。二、2023-2028年ADC藥物市場前景及趨勢預測2.1ADC藥物發(fā)展發(fā)展歷程與前景概況2.1.1發(fā)展歷程：百年迭代進化，研發(fā)布局熱點抗體偶聯(lián)藥物（antibodydrugconjugate，ADC）的設計理念最早可追溯到1913年，化療之父、諾貝爾獎得主PaulEhrlich教授首次提出“magicbullet”的概念，即將細胞毒性藥物安裝在特異性單克隆抗體上，實現(xiàn)定向殺傷腫瘤細胞。但過往受限于其合成需要較高的技術門檻和長期的脫靶、特異性抗原的發(fā)現(xiàn)等技術難題，直到2000年，首個抗體偶聯(lián)藥物（商品名Mylotarg，Pfizer研發(fā)）才被FDA批準用于治療急性粒細胞白血病。圖表：ADC藥物發(fā)展史資料來源：TheRoyalSocietyofChemistry(2019,DavidEThurston,PaulJMJackson)ADC是通過化學反應將傳統(tǒng)的小分子抗癌藥物和重組單克隆抗體分子通過連接分子結(jié)合，所形成的新分子。通過抗體藥物和化學藥物的結(jié)合，提高用藥的準確性的同時降低毒性，因此對比傳統(tǒng)療法，ADC具有獨特的靶向能力、更好的治療效果，是未來醫(yī)學發(fā)展方向。具體來說，ADC藥物通常包含下述三個關鍵組成部分：抗體、連接子與小分子細胞毒性藥物。ADC藥物進入血液后，其抗體成分可以識別靶點并結(jié)合到高度表達細胞表面抗原的腫瘤細胞上，當ADC-抗原復合物通過內(nèi)吞作用進入腫瘤細胞后，該復合物在溶酶體的降解作用下，細胞毒性載荷（藥物）會被釋放出來，破壞DNA或組織腫瘤細胞分裂，起到殺死腫瘤細胞的作用。由于ADC藥物的作用機理是攜帶藥物，細胞毒素在腫瘤細胞內(nèi)釋放，減輕了對正常細胞的影響，并使其具備了增強療效和克服耐藥性的潛力。技術壁壘高，良好優(yōu)效結(jié)構(gòu)設計是難點。由于ADC藥物開發(fā)難度較大，技術壁壘較高，在體內(nèi)需要經(jīng)歷復雜生物過程才能發(fā)揮作用，因此自概念提出至今已超過100年，但是上市品種仍然較少且在研品種多數(shù)仍處于早期。根據(jù)ADC藥物的結(jié)構(gòu)設計，主要有抗體與靶點、有效載荷、linker選擇、DAR與偶聯(lián)技術四大研發(fā)難點。圖表：ADC藥物結(jié)構(gòu)資料來源：《柳葉刀》圖表：ADC藥物作用機制資料來源：《柳葉刀》資料來源：ProteinCell.2018Jan;9(1):33-462.1.2ADC備受矚目，不斷迭代，未來聯(lián)用前景光明第一代ADC藥物，輝瑞的Mylotarg，在2000年登上歷史舞臺，用于治療新確診的CD33陽性急性髓性白血?。ˋML）的成人患者，以及患有復發(fā)或難治性CD33陽性AML的成人和2歲及以上兒童，但由于使用的是鼠源抗體，出現(xiàn)了臨床療效不佳及致命的肝毒性問題，輝瑞于2010年撤回了Mylotarg，將規(guī)格由9mg/m2下調(diào)至3mg/m2，更改治療方案與治療人群后，2017年重新獲批上市，吸取了首次上市的教訓后Mylotarg終于獲得銷售放量，成為首個成功商業(yè)化的ADC藥物。第二代ADC藥物經(jīng)過了抗體，linker和細胞毒素三個組成部分的全面優(yōu)化。武田制藥和SeattleGenetics共同研發(fā)的Adcetris于2011年FDA獲批上市，用于治療經(jīng)典霍奇金淋巴瘤（HL）與間變性大細胞淋巴瘤（sALCL），2020年被NMPA批準用于治療復發(fā)或難治性sALCL和CD30陽性HL患者，是第二款國內(nèi)獲批上市的ADC。第二代的另一個代表藥物是羅氏和ImmunoGen共同研發(fā)的Kadcyla（Adptrastuzumabemtansine）在2013年被FDA批準用于HER2陽性轉(zhuǎn)移性乳腺癌，2020年NMPA批準上市，是國內(nèi)第一款上市的ADC。第二代雖極大的改善了一代ADC靶向弱、毒性強的缺陷，但由于脫靶毒性、存在未結(jié)合抗體以及藥物抗體比（DAR）較大引起的ADC聚集或快速清除等問題，大多數(shù)第二代ADC顯示出較窄的治療窗口。此外，DAR>4的ADC被證明耐受性低、體內(nèi)療效低但是血漿清除率高。至此，二代ADC藥物也難以滿足患者的需求。第三代ADC利用小分子藥物與單克隆抗體的位點特異性結(jié)合，DAR為2或4，藥物毒性降低，無未結(jié)合的單克隆抗體，穩(wěn)定性和藥代動力學大大提高，偶聯(lián)脫落速度更低，藥物活性高，低抗原水平下的細胞活性高，代表藥物是Enhertu（阿斯利康，第一三共（DS-8201）、Besponsa（輝瑞）、Padcev（Seagen，安斯泰來）。圖表：ADC藥物技術迭代資料來源：藥智網(wǎng)、弗羅斯特沙利文據(jù)藥融云數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，全球已有16款ADC藥物獲批上市，其中在國內(nèi)上市的有8款，分別是羅氏的恩美曲妥珠單抗（商品名：Kadcyla/赫賽萊）與維泊妥珠單抗（商品名：Polivy/優(yōu)羅華）、葛蘭素史克的GSK-2857916（belantamabmafodotin）、Seagen/武田制藥的維布妥昔單抗（商品名：Adcetris）、輝瑞的奧加伊妥珠單抗（商品名：Besponsa/貝博薩）、榮昌生物的維迪西妥單抗（商品名：愛地希）、吉利德/云頂新耀的戈沙妥珠單抗（商品名：Trodelvy/拓達維）、阿斯利康/第一三共制藥的德曲妥珠單抗（商品名：Enhertu/優(yōu)赫得）；另外還有百余種ADC藥物的臨床研究正在開展。ADC也已從晚期治療特定血癌發(fā)展到有可能治療更廣泛實體瘤適應癥及其他疾病的早期治療方式。未來ADC藥物研發(fā)主要圍繞著擴大適應癥和治療線，以及聯(lián)合其他治療方式來開展。腫瘤未滿足需求迫切，聯(lián)用療法是大勢所趨。監(jiān)管部門已批準了針對血液腫瘤的ADC與化療/化學免疫治療的組合，2020年安斯泰來與SeattleGenetics宣布，Padcev?（恩福單抗）聯(lián)合抗PD-1療法可瑞達?（Keytruda，帕博利珠單抗）獲得FDA授予的突破性療法認定，用于治療無法切除的局部晚期或轉(zhuǎn)移性膀胱癌。2023年FDA批準Padcev?與可瑞達?的聯(lián)合療法加速上市，用于治療不符合接受含順鉑化療條件的局部晚期或轉(zhuǎn)移性尿路上皮癌（la/mUC）成人患者一線治療。FDA的批準鼓舞了研究往聯(lián)用方向探索，目前，對腫瘤細胞或其微環(huán)境具有加成或協(xié)同作用而沒有不可接受的重疊毒性的合作伙伴，包括抗血管生成藥物、HER2靶向藥物、DNA損傷應答劑和免疫檢查點抑制劑（ICIs）與ADC的聯(lián)合用藥是備受關注的研究方向。圖表：已公開或正在開發(fā)的基于ADC的聯(lián)合治療資料來源：中國醫(yī)藥創(chuàng)新促進會2.22023年全球ADC藥物行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析2.2.1三代ADC藥物齊聚一堂從一開始只是停留在構(gòu)想層面，到歷經(jīng)80余年的不間斷努力后，第一發(fā)ADC“魔法子彈”成功瞄準腫瘤，翻開了“魔法子彈”的新篇章。第一代ADC在2000年登上歷史舞臺，名為Mylotarg，用于治療急性骨髓性白血?。ˋML）。但由于各種缺陷導致的安全隱患以及乏善可陳的臨床益處，輝瑞于2010年撤回了Mylotarg。十年磨一劍，吸取了第一代的教訓后，第二代ADC藥物Adcetris于2011年出現(xiàn)，在一定程度上彌補了一代藥物的不足。SeattleGenetics的Adcetris（維布妥昔單抗）目前在47個國家銷售，隨著適應癥增加和市場擴張，預計將突破10億美元銷售額。當然第二代ADC也并不完美，因此，第三代ADC追求的是實現(xiàn)可控的特定位點偶聯(lián)（Site-SpecificConjugation），以此進一步提高治療窗口，比如于2017年和2019年相繼獲批的Besponsa和Enhertu等。至此，老中青三代ADC藥物齊聚一堂。據(jù)藥融云數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，截止目前，全球已有16款ADC藥物獲批上市，其中在國內(nèi)上市的有8款，分別是羅氏的恩美曲妥珠單抗與維泊妥珠單抗、葛蘭素史克的GSK-2857916（belantamabmafodotin）、Seagen/武田制藥的維布妥昔單抗、輝瑞的奧加伊妥珠單抗、榮昌生物的維迪西妥單抗、吉利德/云頂新耀的戈沙妥珠單抗、阿斯利康/第一三共制藥的德曲妥珠單抗。2.2.2全球ADC藥物市場增長強勁相比于傳統(tǒng)療法，ADC憑借綜合了抗體療法、化療和小分子抑制劑療法的主要優(yōu)勢，具有獨特的靶向能力，顯示出更好的臨床試驗結(jié)果，激發(fā)了全球開發(fā)熱情，全球ADC藥物市場增長強勁。截至2022年底，全球已累計批準上市了15款ADC藥物。從已披露的企業(yè)財報數(shù)據(jù)來看，2022年全球ADC藥物市場規(guī)模已超72億美元，同比增長31%。其中，羅氏的Kadcyla以21.80億美元銷售額位居榜首，與去年同期基本持平；Seagen/武制藥的Adcetris穩(wěn)步增長，以14.76億美元銷售額排名第二。第一三共/阿斯利康的Enhertu以12.38億美元的銷售額排名第三，同比增長190.6%，成功突破“十億美元”。預計2023年ADC新藥市場規(guī)模將首次突破百億美元，到2026年，目前已上市ADC的全球銷售額將超過164億美元。在國內(nèi)醫(yī)院全終端市場中，藥融云全國醫(yī)院銷售（全終端）數(shù)據(jù)庫顯示，羅氏的Kadcyla2021年的銷售規(guī)模為6672萬元，同比增長173.33%；武田制藥的維布妥昔單抗2021年的銷售規(guī)模為3088萬元，同比增長769.34%。圖片來源：藥融云全國醫(yī)院銷售（全終端）數(shù)據(jù)庫雖然目前行業(yè)整體藥品銷量較低，但ADC藥物經(jīng)歷三代迭代升級，在藥效方面有大幅提升，并且有新的適應癥在不斷涌現(xiàn)，行業(yè)整體處于上升初期。隨著全球市場的持續(xù)滲透及適應癥的不斷拓展，未來ADC藥物更將釋放出巨大的市場空間。2.2.3國內(nèi)ADC研發(fā)競爭加劇，差異化布局積極除了在國內(nèi)上市的有8款ADC藥物以外，目前還有三款ADC藥物在國內(nèi)處于申請上市階段，分別是安博生物/新碼生物（浙江醫(yī)藥子公司）的ARX-788、安斯泰來的Enfortumabvedotin、百健/英創(chuàng)遠達制藥的替伊莫單抗（IbritumomabTiuxetan）。國內(nèi)ADC藥物的競爭愈演愈烈，布局企業(yè)超過110家。據(jù)藥融云全球藥物研發(fā)數(shù)據(jù)庫顯示，目前國內(nèi)企業(yè)研發(fā)的ADC藥物處于臨床試驗階段的有70余個，其中按首家研發(fā)企業(yè)的藥品數(shù)量來排名，TOP5企業(yè)分布是啟德醫(yī)藥、普方生物、百利藥業(yè)、多禧生物、禮新醫(yī)藥。圖表：ADC藥物國內(nèi)研發(fā)企業(yè)TOP10圖片來源：藥融云全球藥物研發(fā)數(shù)據(jù)庫截至目前，國內(nèi)處于III期臨床階段的ADC藥物有5款，分別是：美雅珂生物的MRG-002、MRG-003，恒瑞醫(yī)藥的SHR-A1811，科倫藥業(yè)的MK-2870，東曜藥業(yè)的TAA-013；處于II期臨床的16款，處于I期臨床的有33款，涉及百奧泰、康寧杰瑞、石藥集團、信達生物等40家企業(yè)。圖表：國內(nèi)在研ADC藥物信息查詢（部分）圖片來源：藥融云全球藥物研發(fā)數(shù)據(jù)庫隨著癌癥病人的攀升和研發(fā)技術的不斷突破，ADC藥物受到資本和藥企的追捧，成為創(chuàng)新藥企的必爭之地。從整個藥物發(fā)展階段來看，ADC藥物獲批數(shù)量快速增長，進入收獲期。在火熱的另一面則是競爭激烈，部分靶點賽道擁擠，尤其是明星靶點HER2。以各靶點的藥品數(shù)量進行排名，國內(nèi)ADC藥物靶點TOP5分別是：HER2、TUBR、TROP2、Claudin18.2、TOP。藥融云數(shù)據(jù)庫顯示，位列榜首的HER2靶點有34個在研藥物，TUBR靶點的在研藥物有14個，TROP2靶點的在研藥物有13個。圖表：國內(nèi)在研ADC藥物靶點TOP10圖片來源：藥融云全球藥物研發(fā)數(shù)據(jù)庫ADC將抗體藥物和化學藥物結(jié)合，提高用藥的準確性，并且能降低毒性，是未來醫(yī)學發(fā)展方向。雖然目前ADC藥物靶點扎堆嚴重，但國內(nèi)也有部分ADC研發(fā)企業(yè)也在探索創(chuàng)新靶點，包括c-Met、間皮素、EGFR、B7H3、FRα、CD19、CD20、CD30等。國內(nèi)ADC新藥的研發(fā)競爭已經(jīng)進入新時代，技術差異化的布局越來越積極，更多的原創(chuàng)性新技術在探索中。2.2.4輝瑞、BioNTech等看好，上千項試驗正在進行抗體偶聯(lián)藥物（ADC）是新藥開發(fā)的熱點領域之一，今年多家大藥企通過并購或授權(quán)協(xié)議在這一領域加碼布局。比如2023年3月，輝瑞公司斥資近430億美元收購了ADC研發(fā)先驅(qū)公司。4月，映恩生物（DualityBio）宣布與BioNTech公司就兩款ADC管線達成獨家許可和合作。種種跡象顯示，ADC開發(fā)領域正在迎來爆發(fā)式的增長。突破開發(fā)瓶頸，上千項臨床試驗正在進行中抗體偶聯(lián)藥物的概念可以追溯到上個世紀80年代。2000年，美國FDA批準首款抗體偶聯(lián)藥物Mylotarg上市，然而它因為毒性于2010年退市，抗體偶聯(lián)藥物一度陷入沉寂?？贵w偶聯(lián)藥物需要將載荷與靶點特異性抗體用連接子偶聯(lián)在一起。它們的設計需要對抗體，載荷和連接子這三個部分進行優(yōu)化。偶聯(lián)的連接子與載荷藥物的合成，是影響ADC研發(fā)進程的關鍵之一。近20年來，業(yè)界投入了大量的研發(fā)精力和資源用于優(yōu)化抗體偶聯(lián)藥物的結(jié)構(gòu)。隨著關鍵技術的突破，抗體偶聯(lián)藥物終于破繭成蝶，接連獲批。截至2022年底，美國FDA已經(jīng)批準12款ADC新藥，其中三分之二在2019年之后獲批，顯示了ADC藥物獲批速度加快的趨勢。此外，在研ADC的開發(fā)也呈爆發(fā)式增長趨勢。根據(jù)摩根士丹利（MorganStanley）公司發(fā)布的一項報告，目前至少有1400項ADC的臨床試驗正在進行中，在過去兩年里，87款新ADC藥物進入臨床開發(fā)階段。值得一提的是，ADC藥物研發(fā)呈現(xiàn)國際化趨勢，在過去兩年進入臨床開發(fā)階段的在研ADC藥物中，46款來自亞洲，32款來自美國，9款來自歐洲。2.2.5大型藥企加碼布局，創(chuàng)新技術平臺獲得青睞今年在ADC開發(fā)領域的合作和并購接連不斷。根據(jù)藥明康德內(nèi)容部即刻藥數(shù)數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計，上面提到輝瑞公司的并購之外，截至今年5月12日，在ADC領域的授權(quán)合作超過20起。包括、阿斯利康、BioNTech和等大藥企和大型生物技術公司。這些合作顯示大型生物技術和醫(yī)藥公司正在ADC領域加碼布局。值得一提的是，多家中國醫(yī)藥公司開發(fā)的候選ADC療法完成海外授權(quán)。圖表：2023年部分ADC研發(fā)許可合作(2023-0101~2023-05-23)▲2023年部分ADC研發(fā)許可合作（數(shù)據(jù)來源：即刻藥數(shù)，藥明康德內(nèi)容團隊制圖）除了在研候選療法的授權(quán)合作之外，至少9項合作涉及創(chuàng)新ADC技術平臺。其中，Synaffix公司在今年頭5個月已經(jīng)達成4項授權(quán)合作。Synaffix專有的ADC技術平臺包括GlycoConnect、HydraSpace和toxSYN，這些技術旨在使源自任何抗體的ADC藥物成為可能，并顯著提高其療效和耐受性。2.2.6療效顯著，未來可期隨著ADC技術的不斷進步，新一代ADC在降低脫靶毒性的同時也獲得出色的療效。一個典型的例子就是阿斯利康和第一三共聯(lián)合開發(fā)的抗體偶聯(lián)藥物Enhertu。它在2019年首次獲批之后，在多種HER2陽性癌癥中表現(xiàn)出顯著療效。不但獲批治療HER2低表達乳腺癌，還獲批治療。近日，在不限癌種，治療HER2陽性實體瘤患者的中，Enhertu也達到客觀緩解率和緩解持續(xù)時間兩項療效終點。摩根斯坦利公司發(fā)布的報告指出，雖然目前ADC療法主要用于治療乳腺癌患者，但是在未來9個月里，可能在治療肺癌、膀胱癌和結(jié)直腸癌方面獲得重要進展。這些進展有望顯著擴展ADC可能造福的患者群體。在今年的藥明康德全球論壇上，風投機構(gòu)AnderaPartners的合伙人SofiaIoannidou博士在展望十年之后的醫(yī)藥前景時也表示，抗體偶聯(lián)藥物可能是CAR-T療法之后的新突破。“我們會看到一系列新的療法問世，帶來更多非傳統(tǒng)的ADC，并且造福更廣大的癌癥患者群體?！?.32022-2030年全球及中國ADC藥物行業(yè)市場規(guī)模分析及預測2.3.12022年全球抗體及ADC藥物市場規(guī)模增長迅速，中國為最大技術出口國ADC藥物作為抗腫瘤的“魔法子彈”，是一種有效的靶向腫瘤藥物，并且具有泛癌癥治療潛力。隨著人口增長及老齡化，癌癥負擔不斷攀升，癌癥是全球一大主要死因，2022年，全球及中國分別有10.5百萬人及2.9百萬人死于癌癥。2022年，全球癌癥發(fā)病數(shù)為20.2百萬例，預期將于2030年達到24.5百萬例；中國癌癥的總發(fā)病數(shù)為4.8百萬例，預期將于2030年達到5.8百萬例。癌癥患者人群的擴大激勵了抗體藥物市場的發(fā)展。抗體藥物市場涵蓋用于腫瘤及非腫瘤適應癥的抗體藥物，包括單抗、ADC及雙抗，其中ADC藥物市場在近年放量迅速。圖表：2022年全球抗體藥物市場規(guī)模（十億美元、%）資料來源：FDA、國家藥監(jiān)局、弗若斯特沙利文、科倫博泰招股說明書圖表：2017-2030E全球ADC市場規(guī)模資料來源：FDA、國家藥監(jiān)局、弗若斯特沙利文、招股說明書2.3.22022年中國抗體及ADC藥物市場規(guī)模國內(nèi)成長初期潛力市場，未來規(guī)模超百億。相比于傳統(tǒng)療法，ADC憑借綜合了抗體療法、化療和小分子抑制劑療法的主要優(yōu)勢，具有獨特的靶向能力，顯示出更好的臨床試驗結(jié)果，激發(fā)了全球開發(fā)熱情，全球ADC藥物市場增長強勁。ADC的全球市場規(guī)模自2017年的16億美元快速增長至2022年的79億美元，CAGR為37.63%，并預計于2022年至2030年仍將以30.06%的復合年增長率持續(xù)快速增長。中國市場同樣處于發(fā)展初期，擴張勢猛，從2020年國家藥監(jiān)局批準首款ADC藥物赫賽萊起，連續(xù)2年市場規(guī)模增長翻倍，預計到2030年市場規(guī)模將增長至662億人民幣，2020年到2030年的CAGR為78.64%。圖表：2017-2030E中國抗體藥物市場規(guī)模（十億元）資料來源：FDA、國家藥監(jiān)局、弗若斯特沙利文、科倫博泰招股說明書圖表：2020-2030E中國ADC市場規(guī)模資料來源：FDA、國家藥監(jiān)局、弗若斯特沙利文、招股說明書2.42023年全球及中國ADC賽道投融資趨勢2.4.1偶聯(lián)藥物融資情況整體呈上升趨勢近十年全球偶聯(lián)藥物融資事件整體呈上升趨勢，2020年達到頂峰，中國偶聯(lián)藥物融資事件數(shù)近三年穩(wěn)定在35起左右融資金融方面，2021年為全球偶聯(lián)藥物融資金額的頂峰，2022年無論是中國還是海外均下降幅度超50%圖表：2013-2022年近十年偶聯(lián)藥物融資事件數(shù)資料來源：醫(yī)藥魔方圖表：2013-2022年近十年偶聯(lián)藥物融資金額資料來源：醫(yī)藥魔方2.4.2輝瑞430億美元收購Seagen，押注ADC未來偶聯(lián)藥物并購事件從2020年逐漸繁榮，2021年暫時消沉，2022年再度回暖。押注ADC未來，2023年輝瑞430億美元收購Seagen，刷新偶聯(lián)藥物賽道單筆并購金額記錄。Seagen作為ADC領域公認的龍企業(yè)，輝瑞在完成收購后將使其早期腫瘤臨床管道增加一倍，并實現(xiàn)ADC領域技術或是部分癌種產(chǎn)品的彎道超車。輝瑞方面也曾表示，到2030年Seagen會貢獻大于100億美元的風險調(diào)整收入，且這筆收入在2030年以后可能會有顯著增長。圖表：2017-2023年偶聯(lián)藥物并購情況資料來源：醫(yī)藥魔方，醫(yī)藥經(jīng)濟報公眾號，Pfizer官網(wǎng)圖表：2023年Seagen有望貢獻大于100億美元的收入資料來源：醫(yī)藥魔方，醫(yī)藥經(jīng)濟報公眾號，Pfizer官網(wǎng)2.4.3全球ADC交易事件持續(xù)上升，中國轉(zhuǎn)讓數(shù)獨占鰲頭ADC領域交易數(shù)量近五年來呈現(xiàn)快速增長趨勢。2022年ADC交易項目轉(zhuǎn)讓方以中國與美國最多，截至2023年5月，2023年中國ADC項目轉(zhuǎn)讓數(shù)目獨占鰲頭。截至2023年5月，美國與中國為ADC交易項目受讓方的前兩名，其次為英國、瑞士與韓國。交易金額方面，2022年一掃2021年的沉寂狀態(tài)，2022年全球ADC交易金額創(chuàng)下歷史新高251.97億美元。圖表：2019-2023年ADC交易項目轉(zhuǎn)讓方統(tǒng)計資料來源：醫(yī)藥魔方圖表：2019-2023年ADC交易項目受讓方統(tǒng)計資料來源：醫(yī)藥魔方圖表：2018-2022年ADC交易事件數(shù)資料來源：醫(yī)藥魔方2.4.4國產(chǎn)ADC藥物頻頻出海企業(yè)：達成ADC出海交易次數(shù)較多的是：科倫藥業(yè)（3次）、石藥集團（2次）和禮新醫(yī)藥（2次）、映恩生物（2次）。金額：2021年~2023年5月，國產(chǎn)ADC出海交易金額超200億美元，其中，科倫博泰3次授權(quán)默沙東9款ADC產(chǎn)品，交易金額超118億美元。靶點：出海ADC的靶點主要集中在Claudin18.2、HER2和TROP2。速度：2022年以來，國內(nèi)ADC公司掀起了“出海”狂潮。2022年4家藥企ADC實現(xiàn)出海，2023年短短5個月就迎來8家藥企ADC出海捷報。圖表：2021年-2023年5月ADC出海匯總資料來源：生物藥大時代公眾號2.4.5全球ADC藥物交易頻發(fā)除了中國，日韓相關ADC/PDC也有部分企業(yè)冒尖出來。未來可能會和中國有所競爭，值得關注。圖表：2019-2022年國外ADC藥物重磅交易整理資料來源：醫(yī)藥魔方72.52023-2030年ADC全球及中國市場預測ADC藥物研發(fā)已進入4.0時代，關鍵要素持續(xù)優(yōu)化2.5.1全球ADC市場規(guī)模預測全球ADC市場規(guī)模有望達到647億美元：根據(jù)科倫博泰招股書數(shù)據(jù)，全球ADC市場規(guī)模從2017年16億美元快速增長至2021年55億美元，預計2030年全球ADC市場規(guī)模有望達到647億美元，年復合增長率30%。圖表：2020-2030年ADC藥物全球市場規(guī)模（億美元）資料來源：科倫博泰招股書，弗若斯特沙利文，健康界，德邦研究所2.5.2中國ADC市場規(guī)模預測中國ADC藥物市場規(guī)模飛速擴張。中國ADC藥物市場源自于2020年國內(nèi)首款ADC藥物Kadcyla獲批上市，根據(jù)科倫博泰招股書數(shù)據(jù)，中國ADC藥物市場2022-2030年將以72.8%的的年復合增長率擴張，至2030年中國ADC藥物市場有望達到662億元。圖表：2020-2030年ADC中國市場規(guī)模（億元）資料來源：科倫博泰招股書，弗若斯特沙利文，健康界，德邦研究所2.6ADC藥物靶點由同質(zhì)化走向多元化2.6.1ADC藥物靶點布局由同質(zhì)化走向多樣化根據(jù)醫(yī)藥魔方數(shù)據(jù)顯示，全球ADC藥物靶點布局較為集中，HER2賽道擁擠程度最高。中國企業(yè)ADC藥物靶點熱度前三的分別是HER2、TROP2和CLDN18.2。隨著ADC藥物的不斷更新迭代，研發(fā)熱情持續(xù)升級，國內(nèi)外藥企也開始尋求差異化靶點，開始涉足新靶點/無成藥性靶點的ADC藥物，同時也積極探索靶點組合，嘗試雙抗ADC的新模式。圖表：ADC藥物TOP靶點資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所圖表：靶點及靶點多樣化2.6.2HER2ADC賽道研發(fā)格局愈發(fā)激烈（一）全球共有3款獲批，1款國產(chǎn)NDA，5款國產(chǎn)進入三期臨床全球共3款HER2ADC獲批上市。羅氏的T-DM1（Kadcyla，恩美曲妥珠單抗）2013年獲FDA批準上市。2019年，T-DXd（DS-8201，Enhertu）成為第二個獲批的新型HER2ADC藥物。2021年，榮昌生物的RC48在中國獲批上市。中國3款獲批+1款NDA+5款三期。科倫的A166已提交上市申請，另有石藥的SYA1501、復星的LCB14-0110、樂普生物的MRG002、恒瑞的A1811和新碼生物的ARX788，5款HER2ADC進入三期臨床階段。圖表：全球HER2ADC研發(fā)進展（三期及以上）資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所整理。備注：復星醫(yī)藥為本公司關聯(lián)方，該表所列內(nèi)容僅為同類型產(chǎn)品的整理與總結(jié)，不代表本公司研究所任何投資建議。（二）HER2ADC適應癥布局全面重點布局HER2陽性乳腺癌、胃癌、非小細胞肺癌等適應癥適應癥布局扎堆。HER2在多種癌癥中過表達，如乳腺癌、胃癌、肺癌、卵巢癌等。全球已上市或III期階段的HER2ADC均布局HER2陽性乳腺癌適應癥，另外胃癌和非小細胞肺癌也是各家重點布局適應癥。圖表：部分HER2ADC適應癥研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，各公司年報，各公司公告，德邦研究所。備注：復星醫(yī)藥為本公司關聯(lián)方，該表所列內(nèi)容僅為同類型產(chǎn)品的整理與總結(jié)，不代表本公司研究所任何投資建議。（三）HER2ADC乳腺癌臨床療效對比DS8201療效優(yōu)異目前全球共3款HER2ADC獲批上市。DS-8201療效優(yōu)異，已取代T-DM1成為二線治療新標準，但也存在著不可忽視的安全性風險。其他多款在研HER2ADC產(chǎn)品在乳腺癌治療領域已經(jīng)進入3期臨床階段。圖表：HER2陽性乳腺癌適應癥數(shù)據(jù)對比（四）全球僅1款獲批，國產(chǎn)在研眾多，科倫領跑全球僅1款TROP2ADC獲批上市。戈沙妥珠單抗是目前唯一獲批的TROP2ADC，2020年4月FDA首次批準上市用于治療后線TNBC。2022年6月，在中國獲批上市用于治療后線TNBC。國產(chǎn)在研眾多，科倫領跑。科倫博泰的SKB264已進入三期臨床階段。此外，國產(chǎn)在研TROP2ADC眾多，但大多數(shù)仍處于臨床早期階段。圖表：全球TROP2ADC研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所整理2.6.3TROP2ADC適應癥布局全面（一）重點布局HER2陽性乳腺癌、胃癌、非小細胞肺癌等適應癥Trop2是重要的腫瘤發(fā)展因子，其高表達于多種腫瘤，如乳腺癌、胃癌、非小細胞肺癌、小細胞肺癌、結(jié)腸癌、胰腺癌等，可促進腫瘤細胞增殖、侵襲、轉(zhuǎn)移擴散等過程，由于三陰乳腺癌患者的Trop-2表達率高達90%，在正常組織中表達有限，因此目前臨床選擇的適應癥，主要集中在三陰乳腺癌。圖表：部分TROP2ADC適應癥研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，Biotech前瞻，德邦研究所整理（二）TROP2ADC三陰性乳腺癌臨床療效對比Trop2ADC展示出積極的治療晚期TNBC效果目前，以戈沙妥珠單抗、DS-1062和SKB-264為代表的Trop2ADC已顯示出積極的經(jīng)多線治療失敗的晚期TNBC效果。臨床入組人群均為經(jīng)多線治療失敗、晚期TNBC患者，后續(xù)隨著治療線數(shù)的前移，療效有望得到進一步提高，而合理設計ADC藥物各要素使其降低毒性仍是一大核心要點。圖表：三陰性乳腺癌適應癥數(shù)據(jù)對比資料來源：科倫博泰招股書，2022SABCS，SacituzumabGovitecaninMetastaticTriple-NegativeBreastCancerAdityaBardiaetal.，德邦研究所整理2.6.4nectin-4ADC賽道火熱（一）全球僅1款獲批，中國尚無產(chǎn)品獲批上市全球僅1款nectin-4ADC獲批上市，國內(nèi)尚無獲批藥物。在美國，維恩妥尤單抗在2019年12月首次獲批上市用于治療尿路上皮癌。其在中國已于2023年3月遞交上市申請，用于治療既往接受過PD-1/PD-L1抑制劑和含鉑化療治療的局部晚期或轉(zhuǎn)移性尿路上皮癌患者。重點布局尿路上皮癌適應癥。Nectin-4廣泛存在于實體瘤中，在尿路上皮癌，乳腺癌，肺癌，頭頸癌，卵巢癌等腫瘤中均具有極高的表達。Nectin-4可通過激活P13K/Akt通路促進腫瘤的增殖和遷移，是一種腫瘤相關誘導劑，這些特性使Nectin-4成為了一種理想的抗腫瘤藥物靶點。目前臨床研究多布局于尿路上皮癌適應癥。圖表：全球nectin-4ADC研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所整理（二）nectin-4ADC尿路上皮癌臨床療效對比nectin-4ADC已證明其成藥性對于Nectin-4靶點的研發(fā)則相對小眾，維恩妥尤單抗的臨床數(shù)據(jù)已展示出nectin-4ADC優(yōu)異臨床潛力。國內(nèi)自研9MW2821在開展的多項臨床研究覆蓋10余種腫瘤，初步數(shù)據(jù)顯示，在II期臨床研究推薦劑量（RP2D）下具有良好的安全性，在12例尿路上皮癌腫評受試者中，客觀緩解率（ORR）達50%，疾病控制率（DCR）達100%。圖表：尿路上皮癌適應癥數(shù)據(jù)對比資料來源：醫(yī)藥魔方，Powles,Thomasetal.《EnfortumabVedotininPreviouslyTreatedAdvancedUrothelialCarcinoma》，邁威生物公告，德邦研究所整理2.6.5HER3ADC賽道格局良好（一）共有4款藥物進入臨床階段，第一三共最快，百利天恒緊隨其后HER3作為HER家族成員之一，不僅可以單獨誘導腫瘤發(fā)生，而且可以和其他家族成員協(xié)同誘導腫瘤發(fā)生、轉(zhuǎn)移進展、藥物抵抗（包括放化療、內(nèi)分泌治療耐藥）。HER3在多種實體腫瘤中均有表達，包括乳腺癌、肺癌等，其中在NSCLC肺癌中占80%左右，乳腺腫瘤中占30%~50%左右。目前已有4款HER3ADC處于臨床階段。第一三共的U3-1042進度最快，已進入三期臨床。百利天恒的EGFR/HER3雙抗ADC藥物BL-B01D1處于二期臨床。另有映恩生物的DB-1310和恒瑞醫(yī)藥的SHR-A2009進入一期臨床。重點布局在非小細胞肺癌，整體競爭格局良好。圖表：全球HER3ADC研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所整理（二）HER3ADC非小細胞肺癌臨床療效對比HER3ADC在非小細胞肺癌展示初步療效百利天恒的EGFR/HER3雙抗ADC在EGFR-MutatedNSCLC患者中的ORR數(shù)據(jù)(63.2%)優(yōu)于第一三共的U3-1042(41.0%)，目前全球臨床階段的HER3ADC都是靶向單一靶點，BL-B01D1的突出優(yōu)勢在于可同時靶向EGFR、HER3，精準殺滅腫瘤細胞；并且這兩個靶點在實體瘤中發(fā)生率較高，可覆蓋更多人群。圖表：非小細胞肺癌適應癥數(shù)據(jù)對比資料來源：醫(yī)藥魔方，ASCO官網(wǎng)，BUSINESSWIRE，CPHI制藥在線，德邦研究所整理2.6.6CLDN18.2ADC研發(fā)尚處早期階段（一）CLDN18.2ADC產(chǎn)品重點布局在胃癌等消化道實體瘤領域截至2023年6月，全球共14款CLDN18.2ADC藥物進入臨床階段，且多數(shù)產(chǎn)品均處于早期臨床階段。適應癥布局多集中在胃癌等消化道實體瘤。在病理情況時，CLDN18.2可以表達在胃癌（70%），胰腺腫瘤（50%），食管癌（30%）。鑒于其在胃癌及胰腺癌腫的高表達率，CLDN18.2有望成為胃癌領域的重要靶點。圖表：全球CLDN18.2ADC研發(fā)進展資料來源：醫(yī)藥魔方，免疫時間微信公眾號，德邦研究所整理（二）CLDN18.2ADC胃癌臨床療效對比CLDN18.2ADC在胃癌領域展示初步療效截止2023年6月，真正公布臨床數(shù)據(jù)的CLDN18.2ADC產(chǎn)品僅SYSA1801和CMG901。根據(jù)已公布的早期結(jié)果來看，CMG901在ORR和DCR數(shù)據(jù)占優(yōu)，但由于兩項研究尚處于早期階段，樣本數(shù)量較少，CLDN18.2ADC能否在胃癌臨床療效中占據(jù)優(yōu)勢，還有待時間驗證。圖表：胃癌適應癥數(shù)據(jù)對比資料來源：醫(yī)藥魔方，ASCO官網(wǎng)，CISION，德邦研究所整理三、ADC藥物企業(yè)快速成長策略及建議3.1企業(yè)沒有成功，只有成長3.1.1企業(yè)成長階段劃分在企業(yè)成長階段劃分上，以企業(yè)成長的主要動因（主要依靠什么成長）為依據(jù)。這既能抓住企業(yè)成長的主要矛盾，也便于讀者認知。還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數(shù)十家行業(yè)領先企業(yè)的成長過程，提出企業(yè)成長的五個階段：1.創(chuàng)業(yè)階段。這一階段，企業(yè)為生存而尋找、探索機會，主要的戰(zhàn)略行為是商業(yè)模式試驗以及產(chǎn)品和服務的試錯。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，還談不上正規(guī)組織，但有了組織的胚胎，蘊含著基本治理和利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設的主要任務和相關行動是構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團隊、形成領導核心以及制定基礎性的組織規(guī)則。2.機會成長階段。由于能力、資源基礎薄弱，許多企業(yè)超越創(chuàng)業(yè)期、擺脫生存風險的關鍵在于獲得外部市場機遇。企業(yè)主要戰(zhàn)略任務是把外部市場機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵉臉I(yè)績增長，關鍵的戰(zhàn)略舉措是營銷創(chuàng)新，以營銷驅(qū)動成長。而組織建設的主要任務則是打造激情型營銷團隊。3.系統(tǒng)成長階段。第一次管理整合有效進行之后，企業(yè)就會進入高歌猛進的系統(tǒng)成長階段——不管外部機遇存在抑或不存在，都能依托自身的系統(tǒng)、整體能力成長。這一階段企業(yè)主要戰(zhàn)略任務是擴大主業(yè)優(yōu)勢和復制成功，關鍵戰(zhàn)略行為是資源動員、集聚和壓強。與“系統(tǒng)成長”相匹配，創(chuàng)造卓越業(yè)績的必然是具備高能量、高能力的組織。4.分蘗成長階段。這一階段，企業(yè)主要戰(zhàn)略任務是實現(xiàn)新業(yè)務曲線的拉升，發(fā)育新業(yè)務，關鍵戰(zhàn)略行為是收購兼并以及資源共享。5.重構(gòu)成長階段。欲突破成長限制、打破組織衰亡的宿命，企業(yè)需通過戰(zhàn)略重構(gòu)來實現(xiàn)可持續(xù)成長。這一階段的戰(zhàn)略主題是二次創(chuàng)業(yè)、重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略動作是尋找新的機會，選擇新的業(yè)務領域；重新定義產(chǎn)業(yè)、業(yè)務以及商業(yè)模式創(chuàng)新等。3.1.2企業(yè)成長的內(nèi)在機制從整體、動態(tài)角度看，五階段成長模型具有以下含義：第一，從初次創(chuàng)業(yè)階段到重構(gòu)成長階段是企業(yè)成長的初次循環(huán)，以后還有可能經(jīng)歷多次循環(huán)。這也意味著企業(yè)生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創(chuàng)新可以使企業(yè)重生。第二，企業(yè)成長是從低級發(fā)展形態(tài)向高級發(fā)展形態(tài)的遞進。企業(yè)從前一個成長階段進入下一個成長階段，意味著生存模式、競爭能力的升級。而“較低”“較高”發(fā)展形態(tài)的標志，一是戰(zhàn)略層面的經(jīng)營模式（包括業(yè)務結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、成長依托等）以及動態(tài)競爭、趕超方式，二是組織層面的架構(gòu)、機制及效能。第三，從成長的動力機制看，有三組矛盾共同驅(qū)動企業(yè)成長：一是戰(zhàn)略和組織的矛盾。每一個成長階段，戰(zhàn)略都會對組織提出要求，后者須匹配前者；同時，前一個階段的組織變革，往往又為下一個階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了條件。二是戰(zhàn)略層面“機會與能力”之間的矛盾。前兩個階段的戰(zhàn)略重心在于機會；第三、第四個階段的戰(zhàn)略重心在于能力；而到了第五個階段，面對未來的不確定性，戰(zhàn)略重心則是機會和能力雙維。三是組織層面的“組織化與反組織化”之間的矛盾。從創(chuàng)業(yè)階段一直到分蘗成長階段，組織演進的基本方向是強化組織的規(guī)范性、一致性，提高組織的復雜性。但正是從分蘗成長階段開始，組織演進的另外一種方向也呈現(xiàn)出來：多中心、分布式、網(wǎng)絡化和有機化（彈性化）。第四，企業(yè)從前一個成長階段進入后一個成長階段，須經(jīng)歷管理及組織變革。只有成功變革，企業(yè)才能邁進更高的成長階段。3.1.3五階段企業(yè)成長模型的指導意義一、如何從機會成長轉(zhuǎn)向系統(tǒng)成長。當外部市場環(huán)境發(fā)生變化、機會退潮時，如何解決組織能力基礎薄弱問題，如何實現(xiàn)能力驅(qū)動的增長，成了許多民營企業(yè)近年來最為關注也最為焦慮的問題。這一問題確實關鍵并且解決起來難度大、見效慢。針對這一組織與戰(zhàn)略不匹配的矛盾，企業(yè)成長模型給出了人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)生培養(yǎng)人才、管理體系導入、專業(yè)職能發(fā)育等導航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業(yè)參考這些建議，取得了較好的效果。二、欲從系統(tǒng)成長轉(zhuǎn)向分蘗成長。這屬于企業(yè)從中小企業(yè)通向大型企業(yè)過程中的戰(zhàn)略選擇問題。這個問題具有普遍性。很多企業(yè)單一業(yè)務發(fā)展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業(yè)盲目進行多元化擴張，管理失控，資金鏈斷裂，教訓慘痛。企業(yè)成長模型說明了多元擴張的基本邏輯，提出了新業(yè)務發(fā)育的操作建議。三、已成為行業(yè)領導者的大型企業(yè)，面對一個或多個主營業(yè)務市場需求衰落、商業(yè)模式老化的戰(zhàn)略以及如何持續(xù)成長的難題。本模型針對這些企業(yè)的“再出發(fā)”二次創(chuàng)業(yè)問題，以戰(zhàn)略、組織雙維重構(gòu)為主題，提出了富有啟發(fā)性的理念和策略。企業(yè)成長是一個漫長的、沒有終點的航程。任何企業(yè)都不可能沿著別人的航標前行，都需找到適合自身的方向和航線。那么，導航還有意義嗎？企業(yè)家應如何參考、使用企業(yè)成長模型呢？首先，不要過于強調(diào)自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時遵循普遍規(guī)律和基本原則。其次，不要刻舟求劍，需注意企業(yè)實踐和模型之間的差別，既借鑒模型中的意見和方法，又創(chuàng)造性地摸索自身成長的路徑。這也是對本模型的豐富、補充和校正。企業(yè)成長實踐日新月異，成長模型也應不斷迭代、發(fā)展和創(chuàng)新。3.2新創(chuàng)企業(yè)成長模式研究近年來，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟高速發(fā)展，尤其是國家“雙創(chuàng)雙扶”扶持政策的力度加大，國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)活動的日趨活躍，特新創(chuàng)企業(yè)為促進經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供了積極促進因素，因此新創(chuàng)企業(yè)成長、發(fā)展與壯大越來越被人們所關注，新創(chuàng)企業(yè)的成長模式研究具有明顯的時代和現(xiàn)實意義，本文在對新創(chuàng)企業(yè)成長要素進行分析，以期為我國新創(chuàng)企業(yè)的成長提供借鑒。所謂的新創(chuàng)企業(yè)一般指創(chuàng)業(yè)者利用各種可以利用的商業(yè)機會，通過整合資源創(chuàng)建的一個新的具有法人資格的商業(yè)經(jīng)濟實體，它能夠為社會生產(chǎn)提供需要的產(chǎn)品及為社會提供需要的服務，以獲利和成長為目標，在這一過程中創(chuàng)造屬于自己的價值。創(chuàng)業(yè)是一項需要長期堅持的過程，創(chuàng)業(yè)路上將充滿無窮無盡的挑戰(zhàn)。企業(yè)想要更好的發(fā)展不僅需要根據(jù)每個階段的發(fā)展去制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，還要有長遠的遠見、布局、資源和人才。新創(chuàng)企業(yè)是通過整合資源開發(fā)產(chǎn)品或服務從而獲利的過程，因此，新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)業(yè)者的人力資本和社會資本共同發(fā)揮作用，二者對新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)立和成長起著至關重要的作用。創(chuàng)業(yè)管理的實證研究成果顯示，新創(chuàng)企業(yè)面臨著很高的失敗率，我國新創(chuàng)企業(yè)生命周期超過三年的不到50%，其中，創(chuàng)業(yè)過程中成長要素缺失是重要原因。3.2.1新創(chuàng)企業(yè)成長要素一個企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展都離不開創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團隊、機會、資源等要素，企業(yè)要健康持續(xù)發(fā)展必須要與時俱進，創(chuàng)業(yè)者要學習、創(chuàng)業(yè)團隊要學習，學習先進的管理手段為企業(yè)發(fā)展鋪平道路。下圖為新創(chuàng)企業(yè)成長模式：（1）新創(chuàng)企業(yè)者人力資本一個企業(yè)的成長只靠創(chuàng)業(yè)者是行不通的，雖然，創(chuàng)業(yè)者是一個企業(yè)的核心組成，但是隨著近年來，知識經(jīng)濟的不斷興起，越來越多的高科技術不斷涌現(xiàn)，人們發(fā)現(xiàn)，僅靠個人力量越來越難以成功創(chuàng)業(yè)，然而，一個團隊的力量是不容小覷的。因此，創(chuàng)業(yè)者要擴寬人脈資源發(fā)掘更多人才，組建自己的創(chuàng)業(yè)團隊，更好的為新企業(yè)提供有利條件。（2）新創(chuàng)企業(yè)者社會資本社會資本是一種“實際或潛在資源的集合，不是單獨的實體，而是可以通過人力資本關系網(wǎng)將這些資源合理整合運用到自己的企業(yè)，而且這些關系或多或少是制度化的”。而社會資本又可以分結(jié)構(gòu)社會資本、關系社會資本和認知社會資本等，社會資本在新創(chuàng)企業(yè)中可以將自己關系網(wǎng)通過潛在或?qū)嶋H的資源合理整合，還可以通過建立外部關系網(wǎng)絡來豐富自己的社會資本，獲得更多有利于企業(yè)發(fā)展的信息，從而獲得高收益。由此可以得知：企業(yè)的社會資本為新創(chuàng)企業(yè)提供了便利條件，是新創(chuàng)企業(yè)成長與發(fā)展必不可少的因素。3.1.2對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響在新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立及成長過程中，人力資本和社會資本是創(chuàng)業(yè)者擁有的最重要的資本，二者相互促進，相互制約。創(chuàng)業(yè)者的人力資本與社會資本在新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)建成長的不同階段所發(fā)揮的作用不同。（1）人力資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)建初期階段，創(chuàng)建者的人力資本發(fā)揮著更為明顯的作用。新創(chuàng)企業(yè)通過人力資本可以為其創(chuàng)建者介紹更多的企業(yè)家，提供更多的創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)商機;為企業(yè)發(fā)展提供更多的道路，同時也會通過人力資源影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間;其次，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的、扎實的基礎。（2）社會資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響新創(chuàng)企業(yè)在獲取所需資源時，創(chuàng)建者的社會資本的貢獻更為突出。新創(chuàng)企業(yè)可以通過社會資本降低交易成本，并在交易過程中獲得企業(yè)發(fā)展需要的外部資源;促進企業(yè)之間的長期合作、資源共享，新創(chuàng)企業(yè)在長期接觸后將會得到行業(yè)內(nèi)部認可，大大提升企業(yè)知名度和信譽度;促進員工之間的信任與溝通，增強企業(yè)凝聚力，讓員工之間不會因為一點原因產(chǎn)生分歧，員工的配合與支持才能使企業(yè)更好的發(fā)展，因此取得員工的信任對新創(chuàng)企業(yè)來說十分重要;新創(chuàng)企業(yè)在社會資本與人力資本共同支持下將會得到意想不到的結(jié)果，作用力將會使某一因素作用力的翻倍，因此社會資本會與人力資本共同制約著新創(chuàng)企業(yè)的成長與發(fā)展。近年來，新創(chuàng)企業(yè)應運而生，越來越多青年人選擇自主創(chuàng)業(yè)，在新創(chuàng)業(yè)過程中必然會經(jīng)歷或多或少的磨難，本文通過對新創(chuàng)企業(yè)從人力資本和社會資本兩個方面進行分析，可以得出新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展需要二者共同作用，可以為新創(chuàng)企業(yè)奠定基礎，為新創(chuàng)企業(yè)的成長發(fā)揮應有的效應，才能使新創(chuàng)企業(yè)更好的、長期的、健康的、持續(xù)的發(fā)展。3.3從企業(yè)競爭戰(zhàn)略看企業(yè)成長“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在20世紀90年代提出了通用的一般的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。在廣泛的市場中，有成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而在細分的特定市場中使用的戰(zhàn)略便是集中化戰(zhàn)略。通過案例分析進一步解釋說明這三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，由此引出三種不同的企業(yè)競爭角度，分別是不爭之爭、競爭轉(zhuǎn)為合作以及以為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、人類進步作出貢獻為初衷。企業(yè)競爭作為企業(yè)成長的立足點，唯有以德為本、注重內(nèi)生性的成長方可使其基業(yè)長青，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。3.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略經(jīng)典的理論是經(jīng)久不衰的，雖然目前很多學者對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進行了補充，但還是萬變不離其宗，為了在競爭的市場中取得競爭優(yōu)勢，以獲取一席之地，在大多數(shù)企業(yè)身上都或多或少能見到這三種戰(zhàn)略的影子。（一）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)盡量地壓縮成本，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)因其較低的成本，可以形成市場中的進入障礙、增加企業(yè)討價還價的能力等等，然而如果過度專注于低成本可能會導致其忽視顧客需求，也容易喪失質(zhì)量和特色，甚至可能會深陷價格戰(zhàn)的泥潭之中。豐田的生產(chǎn)方式就是典型的運用成本領先戰(zhàn)略的代表，豐田在生產(chǎn)過程中所建立的“看板體系”是一種逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，它以最后一道生產(chǎn)工序為起點，由后一道生產(chǎn)工序在需要的時候向前一道生產(chǎn)工序索取材料，而前一道工序也只需要生產(chǎn)后一道工序所需要的數(shù)量即可，這樣可以有效避免生產(chǎn)過剩的問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品。除了“看板體系”，豐田的生產(chǎn)方式還強調(diào)實時存貨、排除浪費、生產(chǎn)平衡化等等，嚴格按照消費者的需求生產(chǎn)必要的數(shù)量，排除各種不必要的時間、人力等資源的浪費，盡量使需求與供應達成平衡以降低庫存與生產(chǎn)浪費等種種措施都指向了成本領先戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，顧名思義，指的是企業(yè)通過提供與市場上的競爭對手不同的別具一格的產(chǎn)品或者服務，以此來樹立競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。但差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的研發(fā)能力提出了不低的要求，除此以外，還要求市場上存在多樣化的需求，而且使用類似的差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少，最好是獨樹一幟的。除了增加企業(yè)討價還價的能力、降低替代品的威脅等種種優(yōu)勢之外，它還能降低消費者對于價格的敏感程度，消費者愿意為其獨到之處買單。但是使用差異化戰(zhàn)略需要避開一個誤區(qū)，就是不能夠機械化地制造差異，這種差異化是建立在市場上確實有這種需求的前提下，或者說差異化得是合理的，否則便是無意義的。海爾集團的理念中有一個被稱為“浮船法”的觀念，指的是在參與市場競爭時，永遠要比競爭對手略高一籌，半籌也行，這種觀念反映到戰(zhàn)略選擇上就是差異化戰(zhàn)略。在早期國內(nèi)家電冰箱供不應求的時期，許多廠家只追求數(shù)量，瘋狂地生產(chǎn)，在短時期內(nèi)他們確實獲得了巨大的利潤，但是海爾集團始終將質(zhì)量擺在第一位，在保證質(zhì)量的同時再盡可能地提高產(chǎn)量，這樣長時間下來，海爾樹立起了高質(zhì)量的口碑，以質(zhì)取勝。后來質(zhì)量管理風行全國，許多家電企業(yè)也都將質(zhì)量追了上來，此時，海爾集團在質(zhì)量上的差異化優(yōu)勢就被不斷地削弱了。當時許多家電企業(yè)打著沒有售后的口號，強調(diào)提供的產(chǎn)品的質(zhì)量好到不會損壞，以此來吸引消費者，但是海爾這時將目光又轉(zhuǎn)移到了服務上。通過提供人性化的售后服務，海爾集團又進一步拉大了自己與競爭對手之間的差異化優(yōu)勢。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦于某一細分市場或者領域的戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略可以得到更高的效率和更好的效果服務及特定的目標客戶群，以此形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它適用于存在不同細分市場的行業(yè)，消費者有特殊偏好或者需求；產(chǎn)業(yè)具有足夠的規(guī)模和增長潛力，因為如果沒有市場潛力和利潤空間，企業(yè)也是不愿意進入的；在這個細分的領域中鮮有競爭對手，因為在行業(yè)的領導品牌或一線品牌面前，其他中小企業(yè)是沒有實力去抗衡的，但是往往一些領軍品牌或者一線品牌，對細分市場不夠重視或者還沒有重視，那就等于給了這些中小企業(yè)一個發(fā)展的機會或者空窗期。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于它可以集中使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務于某一特定的目標、專業(yè)化程度更高，避開與競爭對手直接競爭等。但是過于狹小的目標市場可能難以支撐企業(yè)到達必要的市場規(guī)模，同時，顧客的需求是瞬息萬變的，一個細小的改變都可能導致集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢被削弱或消失。王老吉將目光聚焦在涼茶這一屬于飲料行業(yè)的一個細分市場領域，在品牌打造的初期，突出了“預防上火”這個中醫(yī)概念，作為飲料產(chǎn)品的附加價值。而且在廣告中的畫面都是年輕人在吃火鍋、燒烤等辛辣的食品時，舉起手中的王老吉碰杯，說服了更多的消費者相信這款飲品的去火功效。（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運用稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴經(jīng)營，被無數(shù)的企業(yè)家們爭相模仿與學習，在許多成功的企業(yè)身上都能看到阿米巴經(jīng)營的影子。阿米巴經(jīng)營是自負盈虧、獨立核算的，這在不知不覺中提高了員工的成本意識和積極性，因為阿米巴組織在完成一定的經(jīng)營目標時，需要通過降低成本費用增加利潤，而日常事務都由阿米巴員工執(zhí)行，所以需要增強阿米巴員工的成本意識，他們直接或間接地影響著成本費用水平。稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候，迫于沒有客戶的無奈，他做的都是同行不要的、放棄掉的業(yè)務，也許不是出于本意，但他走上了差異化戰(zhàn)略的道路。同時，他也堅信只有外行才能做出全新的創(chuàng)新。京瓷經(jīng)常會接受一些以當時的技術水平很難完成的訂單，頂著外界的壓力和風險一頭扎進新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，憑借著團隊強大的凝聚力和沖勁，他們每每都能取得成功，因而一直能夠走在行業(yè)的前端，成為行業(yè)的領軍品牌。3.3.2企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華（一）不爭之爭許多卓越的企業(yè)并不是靠競爭出來的，而是“第一個吃螃蟹的人”。他們專注于自我、開發(fā)自我、提升自我、超越自我，不斷地創(chuàng)造新的價值，做的是不爭之爭。就像喬布斯，蘋果的成功也不是同他人競爭出來的。他就是堅持做別人不做的事情，他多次強調(diào)客戶在使用MP3、使用手機時多么不方便，他認為現(xiàn)有的電子產(chǎn)品還不夠人性化，所以決心改變這些且決不妥協(xié)。在他的堅持下，蘋果公司推出了讓人耳目一新的產(chǎn)品。在十五年前，可以說市面上的手機產(chǎn)品處于“百花齊放”狀態(tài)，光是外觀上就有滑蓋的、翻蓋的，但是現(xiàn)在幾乎所有的產(chǎn)品都是“性冷淡風”，從一開始所有的按鍵都被取消，偌大的屏幕只有一個“Home”鍵，到現(xiàn)在是連“Home”鍵都被取消，滿眼都是屏幕。每年的蘋果發(fā)布會都能引起世界的關注，推出的新產(chǎn)品、甚至系統(tǒng)也不斷地被模仿著，它就像是手機界的一個風向標。同樣的，稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候也是因為承擔了同行不敢承擔的業(yè)務才由此打開了市場。所以從某種程度上來說，差異化戰(zhàn)略就是不爭之爭，因為真正激烈的競爭往往發(fā)生在差距不大、價格也差不多的產(chǎn)品之間。（二）競爭轉(zhuǎn)為合作把對手變?yōu)閹褪?，共同發(fā)展，攜手共進。比如早期的土豆和優(yōu)酷爭得不可開交，雙方都長期深陷虧損“泥潭”，但后來優(yōu)酷與土豆的合并達成了共贏。再比如美國的AVK也曾是京瓷的競爭對手，但是后來他們通過互換股票的形式進行了并購，雙方都獲得了巨大的收益以及長足的發(fā)展。（三）為產(chǎn)業(yè)進步、人類發(fā)展作出貢獻稻盛和夫把“應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類社會進步與發(fā)展作出貢獻”作為企業(yè)價值觀。就像他在創(chuàng)立第二電電時，是因為他覺得日本長途通信費過于昂貴，希望通過京瓷的參與可以降低長途電話費，為民造福，以這種“動機至善，了無私心”的崇高精神創(chuàng)辦了第二電電。美國的默克公司堅定地執(zhí)行著“保存和改善生命”的價值觀，為人類的醫(yī)藥事業(yè)作出了極大的貢獻。3.3.3企業(yè)的成長企業(yè)的成長機會支配著企業(yè)的生產(chǎn)活動，而這種成長機會包含了企業(yè)家所能觀察到的所有的可能性，包括市場的外部誘因和企業(yè)內(nèi)部的潛能挖掘，這就要求企業(yè)家不斷地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并利用這兩方面的成長機會。因而企業(yè)家與經(jīng)營者是有很大區(qū)別的，限制企業(yè)家發(fā)揮潛能的最大的影響因素源于缺乏對于新的經(jīng)營活動和新領域的興趣，所以從某種程度上來說，如果企業(yè)家沒有野心，企業(yè)的成長就是有限的，企業(yè)家的野心是企業(yè)成長的第一步。（一）外部誘因外部誘因指的是企業(yè)家通過對外部環(huán)境的觀察發(fā)現(xiàn)的可供企業(yè)進一步發(fā)展的機會，比如對于特定產(chǎn)品的需求的增長或者可以獲得更好的市場地位或一些壟斷優(yōu)勢的機會等等。這種外生的成長方式一般是通過擴張的形式實現(xiàn)的，而擴張的形式一般分為利用自身的資源開辟新市場以及收購現(xiàn)有的企業(yè)來獲得市場兩種。就像現(xiàn)在中國的新能源汽車市場仿佛是個新的風口，有許多聞所未聞的新企業(yè)一下子涌入我們的視線中，如蔚來、理想、小鵬等等。在一些行業(yè)的領軍企業(yè)或者大企業(yè)面前，中小企業(yè)是沒有實力與之抗衡的，但是在一些還沒能引起大企業(yè)的重視的市場里，這些中小企業(yè)有了發(fā)展的機會。除了這些新興的企業(yè)，在2020年全球新能源汽車增長34%的基礎上，許多企業(yè)跨界進入這個市場想分一杯羹。比如說出“乘著風口，豬都能飛起來”的名言的雷軍，也在2021年3月份宣布小米將進入造車領域，而在去年，小米是通過與多家汽車企業(yè)展開合作的形式先行進入該領域，比如小米手機可以成為小鵬、比亞迪的車鑰匙，貼到車身上就能開門，還有小米手表也可以智能控制部分蔚來汽車。（二）內(nèi)部潛能挖掘挖掘內(nèi)部潛能，首先要讓員工能夠“各司其職”。企業(yè)家或者管理者通過對員工的觀察，要將他們合理安排在其擅長的崗位上，這樣才能讓其真正發(fā)揮出作用。其次要能夠“物盡其用”。因為企業(yè)作為一個資源的集合地，有許多資源可能并沒有完全運用上，造成了資源的“閑置”。人力資源以及物質(zhì)資源的運用是需要琢磨的，需要企業(yè)家或者管理者“慧眼識珠”將資源更好地利用起來，有些看似已經(jīng)被充分利用的資源實際上可能還存在更好的利用方式。在業(yè)務擴張的初期，對于規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)整的管理能力的需求是很大的，因而企業(yè)不斷派一些人才去往前線參與項目，讓他們的管理能力得到快速增長，其實也是在增強企業(yè)的管理能力，所以從某種程度上來說企業(yè)的成長離不開員工的成長。而當企業(yè)步入穩(wěn)定運營之后，對于管理能力的需求可能不再那么大了，而此時可能就會出現(xiàn)管理潛能過剩的情況，進而產(chǎn)生擴張動機。（三）不確定性與風險只要是人，就會存在主觀上的局限性，所以企業(yè)家的判斷影響著公司成長過程中的風險和不確定性。各種對未來的主觀不確定性可以追溯兩個原因，一個是企業(yè)家的性格，還有一個就是企業(yè)家所獲得的資源和信息還不夠充分。而資源的投入與產(chǎn)出都是有成本的，越是專業(yè)化的資源，其投資者的風險就越大，因為越是專業(yè)化的資源，其局限性就越強。所以在目前，大多數(shù)企業(yè)會通過簽訂長期的交易合同來規(guī)避這一風險。公司可以利用來獲得成長的機遇會被主觀的不確定性和客觀的風險所局限，而局限的程度則取決于企業(yè)自身的管理潛能，比如獲取市場信息的能力、對擴張進行規(guī)劃的能力等等。在處理不確定性和風險時不可避免地會占用企業(yè)的管理能力和資源，這就降低了可以用于擴張的管理潛能。3.3.4小結(jié)企業(yè)的競爭是企業(yè)成長的立足點，企業(yè)的發(fā)展過程相當不易，企業(yè)內(nèi)部或外部的成長誘因需要通過企業(yè)家敏銳的嗅覺和觀察力去挖掘與發(fā)現(xiàn)。然而這還只是企業(yè)成長的第一步，如何利用這些誘因使得企業(yè)獲得內(nèi)生性或是外生性的成長也是同樣重要的。企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，若是企業(yè)內(nèi)部或外部有成長誘因，那么毫無疑問應該抓住內(nèi)部或外部的成長的機會，但應當注意，魚與熊掌不可兼得，當企業(yè)內(nèi)部與外部都具有可以使得企業(yè)獲得成長的誘因時，企業(yè)切記不可貪心，因為管理的資源和潛能是有限的，如果同時將精力和資源花費在兩方面，極大可能會得不償失，反而錯失了機遇。如今不少企業(yè)似乎都有一個“通病”，即現(xiàn)有業(yè)務陷入瓶頸時，甚至現(xiàn)有業(yè)務還正在穩(wěn)步進行時，總是想去嘗試進入當下最火的行業(yè)分一杯羹。比如前幾年的房地產(chǎn)市場非?；钴S，于是有很多企業(yè)擱置本業(yè)，轉(zhuǎn)而投身房地產(chǎn)項目的投資行業(yè)；聽說液晶電視賺錢就進入液晶電視行業(yè)；聽說空調(diào)和智能手機賺錢就又一窩蜂地涌入。但專心致志深耕現(xiàn)有業(yè)務才是企業(yè)的立足之本，就像日本的數(shù)不勝數(shù)的長壽企業(yè)與其一直堅持的工匠精神密不可分，他們扎根于自己的核心工作，又能夠不故步自封，不斷地發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機遇變化，一輪輪突破自己既有的限制，成長起來。比如任天堂最早是生產(chǎn)花牌和撲克牌的企業(yè)，他們一直都在思考如何為顧客“創(chuàng)造獨特的娛樂方式”，在不斷地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能之后還能夠捕捉到外部環(huán)境的變化，將游戲領域的業(yè)務做到了極致。企業(yè)在市場中競爭時，企業(yè)內(nèi)生性的成長顯得更為重要，但是許多企業(yè)往往都忽視了這一點，盲目地去擴張，想以這種形式獲得更好的市場地位，于是他們將資源和管理能力都傾盡在外部擴張上面，企業(yè)一直得不到內(nèi)生性的成長，最終導致“大企業(yè)病”。在市場中，企業(yè)不可避免地會被卷入到競爭中，而企業(yè)選擇的競爭方式也決定了企業(yè)的成長路徑，無數(shù)個例子向我們證明了企業(yè)在競爭時以德為本、關注內(nèi)生性的成長方可基業(yè)長青，在激烈的市場中立于不敗之地。3.4創(chuàng)新企業(yè)快速成長的“秘訣”我們要鼓勵和引導社會資本投資新興產(chǎn)業(yè)，完善稅制以鼓勵員工持股和知識成果轉(zhuǎn)化，完善公司法以擴大企業(yè)創(chuàng)新空間，改進行業(yè)監(jiān)管以促進新舊業(yè)態(tài)的公平競爭在信息化、全球化的新環(huán)境下，創(chuàng)新的競爭越來越向技術應用的早期推移，一大批創(chuàng)新企業(yè)突破傳統(tǒng)的線性增長模式，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期就快速擴張，在盈利尚不明確甚至連盈利方式尚不清晰的情況下就達到驚人的規(guī)模。該模式起源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但隨著制造業(yè)的智能化和服務化，該模式正在擴展到越來越多的領域。3.4.1創(chuàng)新企業(yè)快速成長的新模式企業(yè)要快速成長，必須在用戶、內(nèi)部生產(chǎn)、融資等相關環(huán)節(jié)同步擴張。用戶擴張是龍頭，以需求帶動內(nèi)部生產(chǎn)和融資的擴張；內(nèi)部生產(chǎn)是基礎，企業(yè)提供更好的產(chǎn)品或服務才能實現(xiàn)用戶擴張；融資是支撐，長期的風險投資為企業(yè)的冒險活動提供關鍵支持。創(chuàng)新企業(yè)快速成長新模式的機制可以概括為：燒投資者的錢，博用戶的心，圓創(chuàng)業(yè)者的夢，革同業(yè)者的命。（1）燒投資者的錢風險資本為創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展燒錢，以幫助創(chuàng)新企業(yè)度過從技術發(fā)明到商業(yè)應用之間的“死亡之谷”。風險資本燒錢主要體現(xiàn)在兩個方面，一是投資期的巨額虧損。例如，京東自2009年以來融資近480億元人民幣，但經(jīng)營連續(xù)虧損，2014年虧損近50億元人民幣，2015年虧損約94億元人民幣。特斯拉自設立以來融資額超過10億美元，但經(jīng)營持續(xù)虧損，2010-2015年分別虧損1.5億美元、2.54億美元、3.96億美元、0.74億美元、2.94億美元、8.89億美元。二是創(chuàng)新企業(yè)的高死亡率。風險投資雖然盡力挑選優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，但創(chuàng)新企業(yè)的死亡率常常超過50%，天使資本投資的企業(yè)死亡率更是超過90%。風險資本敢于燒錢，秘訣在于其商業(yè)模式。風險資本投資高新技術企業(yè)，一旦成功就會獲得高額回報，可以覆蓋失敗企業(yè)的損失，因此可以利用投資組合來獲得相對較高的總體投資回報。風險投資一般持股時間較長，通常在3-7年左右，投資的評價標準不是企業(yè)盈利，而是企業(yè)的估值，或者說企業(yè)的長期盈利性。值得關注的是，風險資本已經(jīng)成為創(chuàng)新企業(yè)高速發(fā)展的主要資金來源，一旦企業(yè)呈現(xiàn)出巨大的發(fā)展?jié)摿?，風險資本就會蜂擁而至，單個企業(yè)的融資規(guī)模驚人，企業(yè)不再依賴自我積累逐步實現(xiàn)規(guī)模擴張，而是依靠風險資本實現(xiàn)爆發(fā)式增長。以特斯拉為例，特斯拉成立于2003年，2004年融資750萬美元，2005年融資1300萬美元，2006年融資4000萬美元，2007年融資4500萬美元，2008年融資8000萬美元，2009年融資1.15億美元，順利實現(xiàn)了從測試車到工程樣車到ModelS的銷售交付，實現(xiàn)爆炸式增長。（2）博用戶的心創(chuàng)新企業(yè)快速成長的基本條件是用戶的快速擴張，這一點在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的核心在于粘住用戶，甚至通過大量的免費服務留住客戶，只要能粘住客戶，就有機會找到盈利方式。要粘住客戶，關鍵是找準并滿足用戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。例如，三大門戶網(wǎng)站為用戶提供快捷的信息服務，但直到上市仍然沒有支持企業(yè)盈利的清晰模式，主要依靠投資者燒錢支撐，但后來通過廣告、無線增值、在線網(wǎng)游等業(yè)務實現(xiàn)了盈利。創(chuàng)新企業(yè)燒錢粘住客戶，表面上看是虧本買賣，實際上是一種新的商業(yè)模式。一方面，通過燒錢“收買”用戶，盡快形成領先的市場地位，鞏固品牌優(yōu)勢，抵御后進入者的競爭；另一方面，盡快形