哈佛大學(xué)危機(jī)管理課

哈佛大學(xué)危機(jī)管理課目錄TOC\h\h1102小時(shí)危機(jī)管理與考驗(yàn)：對(duì)波士頓馬拉松爆炸案的應(yīng)急響應(yīng)\h2把握危機(jī)中的機(jī)會(huì)\h3找出復(fù)雜環(huán)境中的秩序\h4融合不同的視角，樹立全局意識(shí)\h5運(yùn)用社會(huì)杠桿，使自己影響更多的人\h6維度1：認(rèn)識(shí)自我\h7維度2：掌握情況\h8維度3-1：建立聯(lián)通力\h9維度3-2：運(yùn)用聯(lián)通力\h10維度3-3：重塑聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)\h11運(yùn)用“林中散步”談判法協(xié)商分歧\h12破除經(jīng)驗(yàn)主義，及時(shí)決策轉(zhuǎn)向\h13運(yùn)用有限的時(shí)間和資源\h14你就是危機(jī)應(yīng)對(duì)的大牛馬薩諸塞州的波士頓，2013年4月15日，星期一下午2點(diǎn)49分，這一天陽光和煦，是舉辦馬拉松的絕佳天氣。優(yōu)秀的馬拉松選手早在幾個(gè)小時(shí)前就完成了比賽，現(xiàn)在剩余的選手們?nèi)员寂茉诓ㄒ了诡D街上，朝著設(shè)立在波士頓公共圖書館前的終點(diǎn)前進(jìn)。所經(jīng)之處，圍觀者高聲歡呼致意，街道上空飄揚(yáng)著代表每個(gè)參賽選手國家的國旗。忽然，一道光劃過天空，緊接著爆發(fā)巨響——一顆炸彈在圖書館對(duì)面的一家體育用品商店前引爆。爆炸聲回蕩在有著悠久歷史的波士頓后灣區(qū)，濃煙升入空中，有的人厲聲尖叫，有的人則驚恐困惑、目瞪口呆。14秒后，在爆炸地西側(cè)的臨近街區(qū)，第二枚炸彈被引爆，窗戶震裂，碎片橫飛，受傷者紛紛倒地。人們這時(shí)才意識(shí)到，可怕的事情發(fā)生了。隨后人們陷入了極度驚恐。與此同時(shí)，第一批應(yīng)急者全副武裝，迅速出動(dòng)。4月19日，星期五的晚上8點(diǎn)42分。在爆炸發(fā)生102個(gè)小時(shí)后，引爆第二枚炸彈的嫌犯在距離波伊斯頓街14公里外的水城郊區(qū)被逮捕。隨著地毯式搜捕宣告結(jié)束，這場可怕的爆炸案終于來到了尾聲。在102個(gè)小時(shí)里，人們體會(huì)到了悲痛、堅(jiān)強(qiáng)、英雄主義與韌性。這102個(gè)小時(shí)，也考驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)者們及其團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力?！颉颉虬l(fā)生在星期一的馬拉松比賽爆炸案直接導(dǎo)致3人喪生，264人受傷，其中許多人生命垂危。事故幸存者被分派到各個(gè)創(chuàng)傷中心緊急救治。星期二、星期三，各醫(yī)院開始為傷者提供醫(yī)學(xué)治療，針對(duì)此起爆炸案的調(diào)查也全面啟動(dòng)。這時(shí)的波士頓還處在驚恐當(dāng)中。星期四，也就是4月18日，執(zhí)法人員公開了嫌疑人的一些模糊照片，他們的面部被棒球帽的帽檐擋住了，看不清楚。幾個(gè)小時(shí)后，兩名嫌疑人又制造了一起恐怖槍擊案，殘忍地槍殺了麻省理工學(xué)院的一名駐校警察。肇事者是一對(duì)兄弟——塔梅爾蘭·察爾納耶夫和焦哈爾·察爾納耶夫。星期五早上，肇事者之一塔梅爾蘭在水城與警方展開了激烈槍戰(zhàn)，隨后被擊斃，亦有一名警察因他而身負(fù)重傷。焦哈爾畏罪潛逃。第二天，相關(guān)部門宣布“就地避難”（shelter-in-place）的指令，整個(gè)城市開始自動(dòng)戒嚴(yán)。波士頓如同一座廢棄的空城，在街頭只能看見執(zhí)法人員的身影。唯一沒有陷入沉寂的是波士頓的周邊城鎮(zhèn)水城，全副武裝的警察在挨家挨戶搜捕焦哈爾·察爾納耶夫。經(jīng)過一整天的地毯式搜索，嫌犯最終在一座房屋后院的一艘汽艇內(nèi)被捕。2013年初春的那一周充滿了悲劇色彩，有的人失去了至親，有的人遍體鱗傷，沒有人知道痛苦何時(shí)才會(huì)消退。給領(lǐng)導(dǎo)者的啟示我們?yōu)椴ㄊ款D馬拉松爆炸案應(yīng)急處置團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人組織了一場調(diào)研。其中有些人參與過哈佛大學(xué)國家應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，或參加過我們?cè)诋?dāng)?shù)嘏e辦的元領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這些人都非常樂意分享案情經(jīng)過，介紹他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧?，以及他們是如何運(yùn)用元領(lǐng)導(dǎo)力課程內(nèi)容的，并且總結(jié)從這些經(jīng)歷中學(xué)到了什么。我們從調(diào)研中挖掘到一些極具價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，能普遍適用于常規(guī)情況和緊急事件。參與調(diào)研的被訪者包括執(zhí)法人員、應(yīng)急處置官員、政治領(lǐng)導(dǎo)人、商界人士和市民。換句話說，被訪者來自這場驚心動(dòng)魄的102小時(shí)危機(jī)處置中涉及的所有相關(guān)群體。我們想要知道這起案件的應(yīng)急響應(yīng)與處置的整個(gè)過程、起因及影響，對(duì)事件進(jìn)行不斷探索和挖掘是我們的工作。但剛開始時(shí)，我們并不清楚自己要探索些什么。后來，我們聽到許多有關(guān)卓越領(lǐng)導(dǎo)力和勇氣的故事。我們也在這起悲劇中發(fā)現(xiàn)了一些高光時(shí)刻。雖然爆炸波及的受傷人數(shù)令人驚愕，但經(jīng)歷了最初幾次爆炸的傷者都頑強(qiáng)地活了下來，這得益于危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者們精細(xì)的計(jì)劃、醫(yī)護(hù)人員的積極響應(yīng)和協(xié)助，以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們的卓見，實(shí)屬不易。嫌犯在102個(gè)小時(shí)內(nèi)被逮捕，整座城市終于停止了煎熬。波士頓市民在此期間表現(xiàn)出了異常的堅(jiān)忍?！安ㄊ款D當(dāng)自強(qiáng)”的口號(hào)在波士頓和城市外廣為流傳，這一口號(hào)的確有深刻的含義。這座城市敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者也在一言一行中踐行著這種頑強(qiáng)的精神，有條不紊地與各方合作，用“元領(lǐng)導(dǎo)”的原則和實(shí)踐做出榜樣。他們的決策力和行動(dòng)力把震驚不已的波士頓市民召集在一起，每個(gè)人都渴望能參與到自我救援之中。我們所有的采訪與調(diào)研都以爆炸案發(fā)生前為起點(diǎn)：“4月15日，星期一下午2點(diǎn)45分，你在哪里？在做什么？”然后，我們會(huì)繼續(xù)問道：“爆炸之后，你經(jīng)歷了什么？”人們的回答是一個(gè)又一個(gè)令人震驚的成功故事。事實(shí)上，他們此前早已為自己成為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者做了充分的準(zhǔn)備，因此在這場應(yīng)急案件中他們能取得成功不是幸運(yùn)或者偶然。多年來，波士頓舉辦的獨(dú)立日慶?；顒?dòng)、新年活動(dòng)、奪冠慶典活動(dòng)和馬拉松比賽這類大型公眾活動(dòng)如同一次又一次演習(xí)，考驗(yàn)著這座城市的應(yīng)急體系。人們也不斷思考：危難發(fā)生時(shí)要如何處理？紛雜的機(jī)構(gòu)和龐大的市民群體可以在多大程度上一起合作？這些演習(xí)給了城市的領(lǐng)導(dǎo)者們建立聯(lián)系的機(jī)會(huì)，也讓他們思考可能會(huì)共同面臨的糟糕情況，從而未雨綢繆，主動(dòng)做好危機(jī)前的準(zhǔn)備。曾經(jīng)在一起共同演練的經(jīng)歷使得在危機(jī)到來時(shí)，指揮者們可以鎮(zhèn)定自若。在采訪中，我們不斷聽到同樣的表述：“爆炸的消息剛傳來時(shí)，我們都震驚了。但很快，此前的訓(xùn)練和準(zhǔn)備就在腦海中浮現(xiàn)，我們冷靜下來，想著‘我們可以’?！痹谛袆?dòng)的過程中，他們信任彼此，也信任整個(gè)體系，大家都認(rèn)為“我們可以”“我們必須行動(dòng)起來”。“元領(lǐng)導(dǎo)力”的實(shí)戰(zhàn)型示范作用在波士頓的這起事件中異常醒目，而此次爆炸案也為我們提供了很多真實(shí)的案例和經(jīng)驗(yàn)。也許你不需要應(yīng)對(duì)一起恐怖襲擊，但這些經(jīng)驗(yàn)仍然實(shí)用。在事態(tài)和結(jié)果仍未可知的情況下，“他們”可以幫助你協(xié)調(diào)不同群體和機(jī)構(gòu)，完成高風(fēng)險(xiǎn)的工作。我們?cè)诓ㄊ款D馬拉松爆炸案這種極端案例下所觀察到的應(yīng)急反應(yīng)策略也可以啟發(fā)日常的領(lǐng)導(dǎo)力。有些一貫的原則和做法使大家能夠在自己負(fù)責(zé)的工作中凝聚集體的力量。下文中，我們將分享并探討這些發(fā)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)需要親身經(jīng)驗(yàn)波士頓緊急救護(hù)局局長吉姆·胡利當(dāng)時(shí)在馬拉松終點(diǎn)附近的阿爾法醫(yī)療救護(hù)帳篷內(nèi)。他說：“我聽見了第一聲爆炸聲，還以為是哪個(gè)街邊攤販的煤氣罐炸了，或者是哪輛車回火了。緊接著聽到了第二聲爆炸聲，我頓時(shí)意識(shí)到這是一起襲擊事件。”爆炸案發(fā)生前，倫納德·馬庫斯剛和吉姆·胡利就后者的領(lǐng)導(dǎo)能力做了一次談話。胡利是一位沉默寡言、盡職盡責(zé)的人，從波士頓緊急救護(hù)局的醫(yī)護(hù)人員一路晉升到波士頓緊急救護(hù)局局長的位置。在組織日常工作時(shí)，他更多靠的是以身作則的自律性，而不是所謂個(gè)人魅力。談話時(shí)胡利講道，做好團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是他的職責(zé)所在。他說：“有時(shí)遇到大規(guī)模傷亡事件，我的理性時(shí)刻提醒自己承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭羊的職責(zé)。但我的感性卻希望我能奔向現(xiàn)場去救治傷員，那才是我作為醫(yī)生的工作，那才是我擅長做的。身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我還需要努力學(xué)習(xí)更多的事情。”統(tǒng)領(lǐng)緊急救護(hù)局的工作絕非易事。一些救護(hù)車屬于市政廳車隊(duì)，其他的歸屬于各類私營公司，所有車都由911調(diào)度中心統(tǒng)一調(diào)度。胡利曾學(xué)習(xí)過其他國家應(yīng)對(duì)爆炸案的經(jīng)驗(yàn)，知道要將傷員分派到不同的創(chuàng)傷中心，因?yàn)槿绻克屯患裔t(yī)院，那么這家醫(yī)院將會(huì)面臨巨大的周轉(zhuǎn)壓力。他也知道那些輕傷患者最好可以自行前往醫(yī)院，這樣救護(hù)車可以救助更多的重傷患者。警察和消防員此時(shí)也需要加入他們的合作團(tuán)隊(duì)。他還知道，普通民眾的驚慌失措會(huì)不斷地影響救援進(jìn)度。幸運(yùn)的是，胡利和其他領(lǐng)導(dǎo)者都對(duì)此有過細(xì)致的思考，明白自己要做什么。應(yīng)急預(yù)案已就位，之前也演練過，每個(gè)人都清楚自己的職責(zé)是什么，知道能從彼此身上獲得什么幫助。他們彼此之間早已建立起充分信任的關(guān)系。所以，在4月的那天，所有的計(jì)劃、演練和堅(jiān)持都有了收獲。爆炸后的第十一天，胡利和倫納德再次碰面。之前那次談話仍記憶猶新。互相問候之后，倫納德問道：“你怎么沒有像醫(yī)生一樣奔去救治傷員呢？”胡利回答：“我是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。有個(gè)人快不行了，我有種沖動(dòng)想去救她，但我沒有。我好不容易才遏制住這種沖動(dòng)，因?yàn)槲也荒茏咤e(cuò)一步，必須要有人從大局看問題，這個(gè)人就是領(lǐng)頭羊，就是我。我們必須有序地疏散人群，而我清楚地知道如何去做。我也想過如果還有炸彈該怎么辦，我必須想到下一步該做什么。所以，我留在了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該坐的位子上?！蹦且豢?，吉姆·胡利悟出了“元力在于自己”的道理。他承擔(dān)起了領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)，做到了思慮周全。波士頓當(dāng)自強(qiáng)在爆炸案的應(yīng)急響應(yīng)過程中有很多細(xì)節(jié)都彰顯了領(lǐng)導(dǎo)者的英雄主義、善意、紀(jì)律性、謙遜和信任。我們回顧了案件過程，想要尋求應(yīng)急響應(yīng)成功背后的原因。在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都懷有強(qiáng)烈的合作意識(shí)、大局觀和堅(jiān)忍的精神。我們的調(diào)研初心就是想了解這些領(lǐng)導(dǎo)者和他們的元領(lǐng)導(dǎo)力，然后總結(jié)出在其他情境下也可以普遍適用的理論。我們發(fā)現(xiàn)，應(yīng)急處置機(jī)構(gòu)和政客就共同目標(biāo)凝聚起來，也正是這一共同目標(biāo)構(gòu)筑起“波士頓當(dāng)自強(qiáng)”的精神，并且在領(lǐng)導(dǎo)者和民眾之間不斷傳遞。的確，這其中存在一些競爭關(guān)系，本有可能造成一些干擾，引發(fā)一些失誤，但波士頓這座城市非常崇尚競爭，鼓勵(lì)執(zhí)法機(jī)構(gòu)與聯(lián)邦政府、州政府及地方政府，乃至醫(yī)院和大學(xué)醫(yī)學(xué)院研究中心之間展開良性的競爭。他們沒有否認(rèn)競爭的存在，而是想強(qiáng)調(diào)，在那102個(gè)小時(shí)里，競爭無足輕重。領(lǐng)導(dǎo)者們跨越了彼此之間的障礙，深諳攜手合作才會(huì)變得更高效、更強(qiáng)大，各自為營、各懷目的反而會(huì)使自己和這座城市每況愈下。所以他們?cè)缭缍ê昧撕献鞯幕{(diào)，在合作的氛圍中度過了一個(gè)星期。從這個(gè)案例可以看出一個(gè)簡單而深刻的道理：在危機(jī)面前，恐怖分子是壞人，是“他們”；其余人不論彼此之間是否曾經(jīng)存在競爭，都是“我們”自己人。因此，在應(yīng)急響應(yīng)的過程中，每個(gè)人也可以不斷地從這種互相幫助、彼此寬慰的氛圍中獲得力量?！颉颉虮òl(fā)生后的幾分鐘內(nèi)，案發(fā)地點(diǎn)附近的威斯汀酒店就成立了臨時(shí)緊急行動(dòng)中心。上百名應(yīng)急響應(yīng)人員聚集到一起，馬薩諸塞州州長德瓦爾·帕特里克和幾名高級(jí)政要也來到一個(gè)小型會(huì)議室里。有個(gè)重要的事情在等待他們決斷：誰來領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查這起爆炸案？州長后來向我們解釋道：“我擔(dān)任過檢察官，知道必須有人來主導(dǎo)這次調(diào)查。所有人都得聽從他的調(diào)遣。”這個(gè)決定可能會(huì)引起聯(lián)邦、各州與城市之間的司法糾紛，所以帕特里克州長讓所有領(lǐng)導(dǎo)人聚集到一起，他先簡單詢問了一下在座眾人的意見。大家都同意此次事件由聯(lián)邦調(diào)查局特工里克·德斯勞力爾斯統(tǒng)籌。隨后，州長就像航空飛行中的空乘對(duì)坐在逃生通道旁的乘客宣讀安全須知一樣，他盯著每個(gè)人的眼睛問道：“你同意讓里克·德斯勞力爾斯領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查工作嗎？”得到口頭肯定后，他才向下一個(gè)人繼續(xù)提問。每個(gè)人都表示同意，眾人表決通過后，德斯勞力爾斯開始主導(dǎo)此次案件的調(diào)查。后來我們采訪了德斯勞力爾斯，詢問他那一周的經(jīng)歷。我們照例順著案件時(shí)間線提問，提到了爆炸案事發(fā)當(dāng)天的一個(gè)重大決策——在爆炸發(fā)生后，波士頓公共交通系統(tǒng)依舊在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們問道：“當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定的時(shí)候，您在哪里？”“我不在現(xiàn)場?！彼鸬??！暗蓍L說當(dāng)時(shí)您已經(jīng)開始負(fù)責(zé)案件調(diào)查了?！薄拔邑?fù)責(zé)案件調(diào)查，但不負(fù)責(zé)整體的運(yùn)行?！薄澳钱?dāng)時(shí)誰負(fù)責(zé)整體運(yùn)行呢？”他思考了一會(huì)兒，自己也有些困惑地回答道：“可能沒有人負(fù)責(zé)吧?！边@個(gè)回答令我們不解。我們研究過許多領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)國家級(jí)重大危機(jī)的案例，那些案例中總會(huì)有一個(gè)明確的執(zhí)行負(fù)責(zé)人。颶風(fēng)卡特里娜發(fā)生后，是聯(lián)邦應(yīng)急管理局局長邁克爾·布朗挑起重?fù)?dān)；H1N1流感暴發(fā)時(shí)，美國疾病控制與預(yù)防中心前代理主任理查德·貝瑟臨危受命；墨西哥灣原油泄漏事故發(fā)生時(shí)，責(zé)任落在美國海岸警衛(wèi)隊(duì)指揮官薩德·艾倫上將的肩上。我們都在這些事件的應(yīng)急處置期間研究并采訪過這些領(lǐng)導(dǎo)人。但重新查看波士頓爆炸案的應(yīng)急處置記錄后，我們發(fā)現(xiàn)德斯勞力爾斯說的是對(duì)的，整個(gè)案件并沒有明確的執(zhí)行負(fù)責(zé)人。帕特里克州長是一位性格剛毅、值得尊敬的政治領(lǐng)導(dǎo)人，盡管許多事情不在其權(quán)力范圍內(nèi)，但他在一些機(jī)構(gòu)內(nèi)仍有很大的權(quán)威。從一開始，他就為團(tuán)隊(duì)奠定好了合作的基調(diào)，后來這種基調(diào)便成為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)起了各自的職責(zé)，但沒有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人掌管所有事務(wù)。沒有統(tǒng)領(lǐng)全局的事故指揮官，響應(yīng)工作是如何成功的呢？群體領(lǐng)導(dǎo)力正當(dāng)我們抱著疑問翻閱采訪記錄想要找到答案時(shí)，埃里克走進(jìn)了倫納德的辦公室，簡簡單單地拋出一個(gè)詞——群體領(lǐng)導(dǎo)力。什么是“群體領(lǐng)導(dǎo)力”？本章只做簡單介紹，第8章介紹聯(lián)通力時(shí)，我們會(huì)更深入地探討群體領(lǐng)導(dǎo)力。群體領(lǐng)導(dǎo)就是在沒有具體的總負(fù)責(zé)人的情況下，不同個(gè)體都自覺地履行自己的職責(zé)，并出色地完成任務(wù)。在一個(gè)特定的結(jié)構(gòu)內(nèi)，比如一個(gè)殖民地或一個(gè)社群，人們都遵循著一種慣例、一些體系內(nèi)部的規(guī)則和社會(huì)規(guī)范，依此決策并行動(dòng)?？梢韵胂笠幌嘛w鳥成對(duì)飛過的畫面，沒有一只鳥扮演帶頭人的角色，但所有的鳥還是可以規(guī)整地列隊(duì)飛翔。魚群也是類似的道理。螞蟻和白蟻會(huì)一起筑造結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜的巢穴，每只螞蟻都嚴(yán)遵恪守一系列蟻群內(nèi)部的行為規(guī)范。哈佛大學(xué)社會(huì)生物學(xué)家愛德華·威爾遜曾寫道：“了解過地球上現(xiàn)在或曾經(jīng)存在的生物就會(huì)發(fā)現(xiàn)，螞蟻、白蟻、蜜蜂和人類是最成功的物種。為什么呢？因?yàn)樗鼈冏疃煤献??！彪m然有關(guān)增進(jìn)積極協(xié)作的組織設(shè)計(jì)和其他結(jié)構(gòu)性策略的研究不在少數(shù)，但關(guān)于危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的行為學(xué)研究還是乏善可陳。因此我們重溫了從波士頓爆炸案中汲取的經(jīng)驗(yàn)，試圖從他們的思維和行動(dòng)中找尋一些規(guī)律。根據(jù)德斯勞力爾斯的分享，我們?cè)谶@起復(fù)雜案件中發(fā)現(xiàn)了一些與秩序和管控有關(guān)的問題，比如：是什么在驅(qū)使人們英勇地拯救他人生命？彼此互相競爭的機(jī)構(gòu)如何實(shí)現(xiàn)親密的合作？在經(jīng)歷了數(shù)不清的風(fēng)險(xiǎn)和困難的一周里，人們是怎么做到彼此信任的？這些領(lǐng)導(dǎo)者和他們的屬下是否遵循著某些默認(rèn)的原則或規(guī)則？這是不是人類的本能，能否在一些簡單生物的行為交往中找到類似案例？后來，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)受訪者的經(jīng)歷都遵循特殊的順序，主要可以概括為五個(gè)特點(diǎn)。第一，人們首先關(guān)注的是拯救生命。接受采訪的領(lǐng)導(dǎo)者都提到過“共同使命”的重要性，這個(gè)“共同使命”就是拯救生命。救援人員、市民、調(diào)查人員都愿意犧牲自己的生命拯救他人。第二，他們?cè)谛袆?dòng)中展現(xiàn)出了慷慨的態(tài)度和行為，都明白“助人者自助”的道理。第三，各個(gè)組織機(jī)構(gòu)各司其職。每個(gè)領(lǐng)域的響應(yīng)人員都清楚自己和他人的職責(zé)是什么，彼此互不干涉且互相尊重，這才得以成功處理此次危機(jī)。第四，領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系和做法令人尊敬，人們后來紛紛稱贊這種“不自大，不斥責(zé)”的做法。第五，早在爆炸案發(fā)生之前，人們就建立起了長期穩(wěn)固的、以信任為基礎(chǔ)的聯(lián)系。我們將波士頓馬拉松爆炸案的應(yīng)急處置總結(jié)成“群體領(lǐng)導(dǎo)力”的五個(gè)原則，然后將觀察到的結(jié)果同受訪者做了分享。聯(lián)邦調(diào)查局的里克·德斯勞力爾斯就是踐行這五個(gè)原則的代表，他聽完分享后回應(yīng)道：“是的，這就是我們所做的工作，只不過當(dāng)時(shí)我并沒有意識(shí)到這些?！痹I(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)維度只要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要控制或干涉他人的工作職責(zé)，那么整個(gè)過程和產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)截然不同。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都領(lǐng)導(dǎo)著自己機(jī)構(gòu)的工作，負(fù)責(zé)自己的指揮鏈。相互之間的合作可以強(qiáng)化彼此的力量，進(jìn)而達(dá)成任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都無法獨(dú)自達(dá)成的成就。這種合作帶來的是井然有序，而不是互相爭斗。領(lǐng)導(dǎo)者齊心協(xié)力，就可以在復(fù)雜的關(guān)系中實(shí)現(xiàn)平衡，這種平衡輻射多重群體，比如官方應(yīng)急響應(yīng)體系下的執(zhí)法人員、醫(yī)護(hù)工作者、政府官員，進(jìn)而影響到志愿者、企業(yè)家和市民，敦促大家自愿配合并遵守合作計(jì)劃。面對(duì)可怕的緊急事件，他們都表現(xiàn)出了共同的責(zé)任感和善意。有了群體性的鞭策，應(yīng)急響應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者就可以設(shè)定好基調(diào)并向前推進(jìn)。那么，波士頓馬拉松爆炸案的響應(yīng)過程和成果是如何體現(xiàn)“元領(lǐng)導(dǎo)力”的理念和實(shí)踐的呢？“元”意味著“改變”“超越”“升級(jí)”，意味著“更高維度”。這些領(lǐng)導(dǎo)者都有宏觀上的“元意識(shí)”，知道自己的責(zé)任是什么。雖然每個(gè)人都只在自己機(jī)構(gòu)的權(quán)限范圍內(nèi)行事，但更宏大的目標(biāo)是維護(hù)大家的共同使命，通過集體協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。爆炸案中這些參與應(yīng)急處置的領(lǐng)導(dǎo)者共同彰顯的素質(zhì)就是“元領(lǐng)導(dǎo)力”。前文也提到，“元領(lǐng)導(dǎo)力”有三個(gè)維度。第一個(gè)維度是“個(gè)人”。在波士頓的例子中，領(lǐng)導(dǎo)者的情商和號(hào)召能力讓人們因共同的目標(biāo)而聚在一起。雖然“不自大，不斥責(zé)”是在后來采訪時(shí)才提到的，但許多人都認(rèn)為，沒有這種精神就無法實(shí)現(xiàn)必要的合作。領(lǐng)導(dǎo)者都非常務(wù)實(shí)，對(duì)手頭的任務(wù)都承擔(dān)起了首要責(zé)任。總而言之，面對(duì)挑戰(zhàn)，他們深知自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起怎樣的責(zé)任?！霸I(lǐng)導(dǎo)力”的第二個(gè)維度是“情境”。爆炸案中領(lǐng)導(dǎo)者遇到的情境總的來說就是“四不”——“不穩(wěn)定”“不確定”“不簡單”“不明晰”。爆炸隨時(shí)可能繼續(xù)，肇事者也一度無法鎖定。那個(gè)未知的肇事者究竟是獨(dú)自作案的恐怖分子，還是大型犯罪團(tuán)伙的成員？他（們）是否還在謀劃更大的襲擊？波士頓現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)者并不清楚事情會(huì)如何發(fā)展，但是他們必須做好防范。爆炸的性質(zhì)已經(jīng)足夠惡劣了，萬一響應(yīng)措施沒有達(dá)到預(yù)期怎么辦？畢竟這涉及許多機(jī)構(gòu)組織，協(xié)調(diào)工作已經(jīng)難如登天了，而且很多重大決策并沒有現(xiàn)成的正確答案。領(lǐng)導(dǎo)者必須前瞻性、最大限度地預(yù)測(cè)事態(tài)走向，做出決策，展開行動(dòng)，同時(shí)根據(jù)事態(tài)演變調(diào)整策略。敵人在暗處，他們必須做好萬全的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)對(duì)的危機(jī)有兩個(gè)，這兩種情況都非常兇險(xiǎn)，需要考慮無數(shù)個(gè)不確定因素。案發(fā)第一天，真正的危機(jī)狀況是波伊斯頓街的恐怖襲擊，針對(duì)這種情境他們做過演習(xí)。案發(fā)第五天，危機(jī)變成了在水城內(nèi)對(duì)嫌犯的地毯式搜捕，這是人們未曾預(yù)料到的。人們?cè)诘谝惶烀枋龀鞘姓w情況時(shí)還沒有用到“混亂”這個(gè)詞，但描述第五天的槍戰(zhàn)和搜捕時(shí)，幾乎每個(gè)人都用了這個(gè)詞。“元領(lǐng)導(dǎo)力”的第三個(gè)維度是“聯(lián)通力”。案發(fā)第一天，參與應(yīng)急響應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者在會(huì)合時(shí)還有過短暫的遲疑，當(dāng)時(shí)他們的首要關(guān)切點(diǎn)還是如何與同事們辦理入住這種雜事。但到了第五天，他們意識(shí)到不管發(fā)生什么，只要彼此之間的聯(lián)通效率越高，外部的執(zhí)行力量行動(dòng)起來就會(huì)越高效、越迅速、越精準(zhǔn)。所以第五天開始搜尋犯人時(shí)，各個(gè)應(yīng)急處置團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人便第一時(shí)間聚集到一起。有了這種協(xié)同的力量，他們就可以高效地“向下”處理同事的報(bào)告，“向上”對(duì)接各自的領(lǐng)導(dǎo)，“對(duì)內(nèi)”聯(lián)絡(luò)組織內(nèi)部的同事，“對(duì)外”銜接指揮系統(tǒng)外的人員。在整個(gè)執(zhí)行過程中，大家同舟共濟(jì)，處處體現(xiàn)著聯(lián)通的特點(diǎn)。在爆炸案這種性質(zhì)惡劣且非同尋常的狀況下，他們還是共同發(fā)揮了“群體領(lǐng)導(dǎo)”的力量。這種合作精神也傳遞到了民眾之間，為這座受傷的城市增添了韌性。而這種韌性，正是“波士頓當(dāng)自強(qiáng)”之所在。但這些原則和做法要如何融入自己的“元領(lǐng)導(dǎo)力”實(shí)踐中來呢？在接下來幾章我們會(huì)繼續(xù)談到。自我發(fā)問?你有沒有經(jīng)歷過類似情境呢？不一定是處理某個(gè)重大危機(jī)，也可能是發(fā)生在運(yùn)動(dòng)隊(duì)、宗教場所、工作團(tuán)隊(duì)、鄰里之間或家人之間的緊急情況，這些情境都需要一定程度的群體領(lǐng)導(dǎo)。?你是否經(jīng)歷過一些群體領(lǐng)導(dǎo)的失敗案例，比如大家沒有遵守“不自大，不斥責(zé)”的原則，或者違反了其他某個(gè)原則？?重溫波士頓馬拉松爆炸案領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)急響應(yīng)過程。你在“個(gè)人”、“情境”和“聯(lián)通力”這三個(gè)維度的實(shí)踐中觀察到了什么？你是否親歷過那種“井然有序而非互相爭斗”的案例？小時(shí)候我們常玩抓人的游戲：一群人四處逃竄，千方百計(jì)地防止自己被抓住。你的行動(dòng)必須要快，最后一個(gè)被抓的人會(huì)成為下一輪抓人的人。一旦成了“抓人的人”會(huì)發(fā)生什么呢？你的視角會(huì)發(fā)生變化，隨之而來你看待其他玩伴的心理活動(dòng)會(huì)發(fā)生改變，你的行動(dòng)策略也會(huì)在瞬間進(jìn)行自我調(diào)整。這種改變既是身體上的，也是心理上的。剎那間，你成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。如果你害怕做“抓人的人”，那么這種改變會(huì)令你非常不安。如果你喜歡展示自己的速度和敏捷力，那么你會(huì)欣然接受這個(gè)改變，“奮不顧身”地去抓人，感受腎上腺素的飆升。但是，做一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和玩抓人游戲是有微妙差異的。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對(duì)自己負(fù)責(zé)，還要對(duì)所有人負(fù)責(zé)。從你的下屬到老板，從同事、合作者到客戶、供應(yīng)商，甚至是普通大眾，他們都指望著你。領(lǐng)導(dǎo)者是需要引導(dǎo)并啟發(fā)行動(dòng)的人，是匯集并篩選復(fù)雜矛盾信息的人，是可以窺見真相的人，是有謀略的人，亦是最終決策的人。成功與否取決于你，每個(gè)人也都仰賴著你。如果無法成功，就只能面臨失敗。一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者的方式很多，通常是獲得一個(gè)頭銜和與之而來的職責(zé)。但有時(shí)候也取決于具體情況，而不是你頭上的光環(huán)和標(biāo)簽，或許只是因?yàn)槟阍趯?duì)的時(shí)間出現(xiàn)在了對(duì)的地點(diǎn)而已。機(jī)會(huì)來臨時(shí)要緊緊抓住，要堅(jiān)信沒有任何人能夠比你更勝任這個(gè)職責(zé)。不要害怕承擔(dān)責(zé)任，不要錯(cuò)失機(jī)遇。你是領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都得指望你。要堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者非你莫屬！和抓人游戲一樣，成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的視角和策略必須改變，因?yàn)槟阋瓿扇蝿?wù)，去挑戰(zhàn)、去克服，所以要快速厘清自己有哪些資源，如何才能使資源發(fā)揮最大效益；學(xué)會(huì)思考，在現(xiàn)有的有限選擇中拓展思路，找到別人沒有發(fā)現(xiàn)的替換項(xiàng)。然后，你需要考慮清楚怎么和大家一起開辟一條新的道路來達(dá)成目的。如果你有資質(zhì)成為一位“元領(lǐng)導(dǎo)者”，就不要逃避這個(gè)角色。如果你是某個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員，那么每個(gè)隊(duì)員都可以成為“元領(lǐng)導(dǎo)者”?！霸I(lǐng)導(dǎo)者”不僅可以適用于一個(gè)人，也可以適用于一群人，由一群人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。在危機(jī)不可避免地到來時(shí)，“你”或者“你們”必須嚴(yán)陣以待。當(dāng)那一刻真的到來時(shí)，你需要挺起胸膛去縱橫馳騁、力挽狂瀾?！霸I(lǐng)導(dǎo)”時(shí)刻再有一個(gè)月，美國海岸警衛(wèi)隊(duì)指揮官薩德·艾倫上將就要結(jié)束自己40年的傳奇職業(yè)生涯正式退休了。艾倫在職業(yè)生涯中參與了多次危機(jī)應(yīng)急處置行動(dòng)。2005年，時(shí)任美國總統(tǒng)小布什曾要求艾倫擔(dān)任2005年卡特里娜颶風(fēng)的應(yīng)急指揮官。那是現(xiàn)代社會(huì)最嚴(yán)重的一次管理危機(jī)之一?！稌r(shí)代》雜志曾經(jīng)稱贊艾倫的領(lǐng)導(dǎo)力，將他封為“墨西哥灣的英雄”。某天深夜，一陣巨響撕裂了空氣中的寧靜，英國石油公司深水地平線鉆井平臺(tái)爆炸，瞬間帶走了11名鉆井工人的生命。爆炸使鉆井平臺(tái)下的管道錯(cuò)位，原油噴涌而出，流入墨西哥灣，現(xiàn)場局面瞬間失控。海岸警衛(wèi)隊(duì)立即采取行動(dòng)，撲滅了鉆井臺(tái)的大火，地區(qū)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制及時(shí)啟動(dòng)?，F(xiàn)場的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者很快意識(shí)到，這可能不僅僅是一起簡單的鉆井事故。后來的幾天里，那些擔(dān)憂全部變成了現(xiàn)實(shí)。時(shí)間快進(jìn)到2010年4月30日晚上，艾倫家的電話響起。來電的是美國國土安全部部長珍妮特·納波利塔諾。她代表時(shí)任美國總統(tǒng)奧巴馬致電艾倫，要求他擔(dān)任現(xiàn)場指揮官。原油泄漏事故還在繼續(xù)，海洋局域生態(tài)系統(tǒng)危在旦夕，一場政治危機(jī)正在發(fā)酵。次日，也就是5月1號(hào)，艾倫被正式任命為墨西哥灣原油泄漏事件的國家事故指揮官。他的職責(zé)是協(xié)調(diào)聯(lián)邦政府、各州和地方政府相關(guān)機(jī)構(gòu)，確保法律指定的“責(zé)任方”（參與鉆井的相關(guān)方）采取必要的措施收拾好殘局。于是，艾倫成了這次重大應(yīng)急處置任務(wù)的代言人。艾倫后來告訴我們：“‘就是你了’就是我內(nèi)心的感覺。那場危機(jī)確實(shí)需要我們發(fā)揮元領(lǐng)導(dǎo)力?！卑瑐愂窃I(lǐng)導(dǎo)力理論的熱心倡導(dǎo)者，該理論也整合了他在職業(yè)生涯中的很多個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)案例。艾倫上將擔(dān)任卡特里娜颶風(fēng)事件的指揮官時(shí)，第一次結(jié)識(shí)倫納德·馬庫斯，后來，他經(jīng)常作為演講者參與哈佛大學(xué)國家應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目。艾倫解釋道，控制原油泄漏不過是整個(gè)復(fù)雜響應(yīng)過程中最明確的一個(gè)小任務(wù)。英國石油公司在事故中被認(rèn)定為“責(zé)任方”，遭受了重大損失。但矛盾的另一面卻是，英國石油公司固然有錯(cuò)在身，但卻是案發(fā)現(xiàn)場唯一掌握技術(shù)設(shè)備專業(yè)知識(shí)并且能夠扭轉(zhuǎn)局面的一方。同時(shí)，華盛頓的民選官員、墨西哥灣沿岸各州州長和地方官員都為了保護(hù)自己的選民利益而不斷施壓，想要盡快渡過這次危機(jī)。除了政治上的壓力，媒體也做好了激發(fā)民怨并且將任何失誤都毫不留情地送上頭條的準(zhǔn)備?！霸谶@種情況下，我們必須找到能聯(lián)合各方并且順利完成目標(biāo)的方法?！卑瑐惢貞浀溃拔覀円诤Ｆ矫嬉韵?500米，沒有任何人類活動(dòng)的深海里塞住油井。我們還要平息政治上的敏感點(diǎn)。我自始至終都明白，沒人能保證可以按照預(yù)期完成任務(wù)?！蹦鞲鐬车撞康挠途€在噴泄，正當(dāng)應(yīng)急處置團(tuán)隊(duì)要采用“滅頂法”（堵塞法）將油井密封起來時(shí)，科學(xué)家們卻給這個(gè)預(yù)案做了危險(xiǎn)預(yù)警。由于井噴的壓力過強(qiáng)，科學(xué)家們預(yù)計(jì)噴與封之間的對(duì)沖力可能會(huì)震裂周邊海床，大量的原油也會(huì)因此失控而流入海水中（此種可能性大約有20%）。艾倫上將也意識(shí)到了此種可能發(fā)生的概率，但是要阻止這種情況發(fā)生，自己或他人所面臨的更好的選擇卻極其有限。艾倫上將是此次危機(jī)處置的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，他別無選擇。超越權(quán)威的影響力“元領(lǐng)導(dǎo)力”這種思維模式和實(shí)踐方法能夠放大你作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。它既有縝密的理論支撐，也有豐富的實(shí)踐案例。它指引著你對(duì)自我的感知，以及你的思維方式和行動(dòng)方向。元領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)盡可能地了解自己當(dāng)前面臨的情況。他們能夠感知自我，充滿好奇心，用多維度的視角看待身邊的人，了解自己與他們的關(guān)系，不僅能看到事物之間的聯(lián)系，還懂得在下屬之間培養(yǎng)這種意識(shí)。有了這種理解周遭復(fù)雜事物的能力，就能擁有更強(qiáng)大的影響力來領(lǐng)導(dǎo)下屬、克服挑戰(zhàn)、利用機(jī)遇。不斷擴(kuò)展自己權(quán)威以外的影響力是元領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力。他們不僅明白如何抓住機(jī)遇，還懂得不同機(jī)遇在不同人身上的含義，確定共同的目標(biāo)與價(jià)值，使大家同心協(xié)力。追隨者作為團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種共同的使命和目標(biāo)是任何一個(gè)人或組織都無法獨(dú)自支撐起來的，正所謂獨(dú)木不成林。加入具備此種能力的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)對(duì)你大有裨益。成為領(lǐng)頭羊意味著有人會(huì)追隨你的步伐。對(duì)你的追隨者來說，有的任務(wù)“非你莫屬”，但其實(shí)也“非他們莫屬”。因?yàn)槟銈兪且粋€(gè)整體。他們?cè)趯ひ捯粋€(gè)領(lǐng)航員，而你不管有沒有正式的頭銜和權(quán)力，都可以扮演這個(gè)角色。如果團(tuán)隊(duì)對(duì)你有信心，認(rèn)可你勾勒的藍(lán)圖，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)成為你忠實(shí)的追隨者。你的追隨者會(huì)堅(jiān)信，只要同心協(xié)力，就可以達(dá)成共同的目標(biāo)，也會(huì)收獲更多生命的意義和價(jià)值。領(lǐng)頭羊的職責(zé)不僅限于日常管理或下命令，它還代表著行為和態(tài)度，而不是職責(zé)和頭銜。成功的組織機(jī)構(gòu)無論大小都會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)者們分散安排在各個(gè)層級(jí)和部門中，同時(shí)還會(huì)有所投入，不斷培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。可口可樂前CEO（首席執(zhí)行官）穆泰康說過：“我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都有做領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。領(lǐng)導(dǎo)力并不只是組織機(jī)構(gòu)高層人士的特質(zhì)，我在我們公司各個(gè)層級(jí)的員工身上都看到了卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力?！毕窨煽诳蓸饭具@樣的情況在各行各業(yè)都存在。無論你身處體系中的哪個(gè)階層，都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。這聽起來有些令人卻步，但元領(lǐng)導(dǎo)力的視角可以幫助你理解領(lǐng)導(dǎo)力的全貌和各個(gè)分支。這些技能和方法都是可以習(xí)得的。終有一天，你可以根據(jù)自己面臨的狀況和扮演的角色來運(yùn)用元領(lǐng)導(dǎo)力原則，達(dá)到元領(lǐng)導(dǎo)的最佳效果。這并不是一套固定規(guī)則，更像是擁有了一種可以更好地認(rèn)知自己和周遭事物的方法，可以更全面地判斷自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的深層次意義，更準(zhǔn)確地識(shí)別事物的發(fā)展模式，更好地預(yù)測(cè)下一步會(huì)發(fā)生什么，然后做出決策，開始行動(dòng)。將這種能力嵌入日常領(lǐng)導(dǎo)過程中，這樣無論是處于危機(jī)變化中，還是重要時(shí)刻來臨時(shí)，你都能像艾倫上將一樣提前做好準(zhǔn)備，找準(zhǔn)自己的角色，展開行動(dòng)。意外來臨時(shí)，平日里行之有效的方法就是未雨綢繆之舉。元領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)維度元領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)維度，即“個(gè)人”“情境”“聯(lián)通力”。作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要引導(dǎo)不同利益攸關(guān)方，比如你的下屬、上司以及所有其他相關(guān)的個(gè)人、伙伴、實(shí)體企業(yè)等；這些利益攸關(guān)方有的在你的職能范圍內(nèi)，有的完全沒有聯(lián)系。元領(lǐng)導(dǎo)力就是在這三個(gè)維度的無縫銜接中催生出來的力量。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這三個(gè)維度會(huì)成為你充足的后備資源，讓你應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇。元領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)維度是個(gè)人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有多了解自己？你如何看待周圍的一切？如何定義作為領(lǐng)導(dǎo)者的自己？你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)都會(huì)做什么？不會(huì)做什么？情緒非常重要。你是不是一個(gè)高情商的人？你如何處理下屬的情緒問題？你是不是一個(gè)自律的人？你能否在壓力中尋求平衡？形勢(shì)隨時(shí)可能發(fā)生變化，作為領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都指望著你，有太多事情需要了解，又有太多事情需要引導(dǎo)。而且不是每個(gè)人、每件事都站在你這邊，總有人盼著你一敗涂地。領(lǐng)導(dǎo)者從來都不是一個(gè)簡單的角色，但如果扮演得好，就能獲得豐厚的回報(bào)。元領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)維度是情境，是事情的真實(shí)情況，亦是客觀事實(shí)。危機(jī)本身即工作的具體背景和環(huán)境，身處其中的你需要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，其他團(tuán)隊(duì)成員也必須面對(duì)突發(fā)狀況、要求和困境。往往領(lǐng)導(dǎo)者接手的具體情況是糟糕的局面。大家都希望你能徹底摸清復(fù)雜情況，改善它、克服它、打敗它或充分利用它。事實(shí)上，工作中的具體情境也常常出現(xiàn)變化，有太多事情需要完成，而且關(guān)鍵是分秒必爭。元領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)維度是聯(lián)通力，具體細(xì)分為四個(gè)方向。每個(gè)方向都具有獨(dú)特的效果，起到不同的作用。聯(lián)通力的四個(gè)方向聯(lián)通力的第一個(gè)方向是“向下”（見圖1.1），即管理并監(jiān)督他人。往常，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的海量著作都在解讀如何更好地激勵(lì)并管理下屬。許多領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬可以順從指揮，但不知道怎樣去做。而元領(lǐng)導(dǎo)者明白，要獲得下屬的投入和忠誠，他們必須先對(duì)自己投入，對(duì)自己忠誠。面對(duì)那些稱呼你為“老板”的人，你要問的第一個(gè)問題是：“我如何才能讓你們每一個(gè)人都變得更好？”直系下屬越成功，你們要共同完成的工作就越有可能成功。圖1.1聯(lián)通力的四個(gè)方向力量協(xié)同的第二個(gè)方向正好相反，是“向上”，對(duì)你的上司或者選區(qū)負(fù)責(zé)。如果你和大多數(shù)人一樣，在一個(gè)有層級(jí)的組織中工作，那么誰是你的上司就一目了然。如果你是一位民選官員，那么你的上司就是那些“吹毛求疵”的選民。如果你是一位CEO，那么你的上司就是董事會(huì)成員、企業(yè)投資者，當(dāng)然還有客戶。向上做匯報(bào)時(shí)，上司（們）會(huì)對(duì)你的表現(xiàn)有所期待，也有他們內(nèi)心期望的交流方式與信息上報(bào)方式。他們知道自己要做什么樣的決策，也知道什么決策更適合讓你來接辦。你的工作絕不能止步在把事情捋順而已，否則你就只是簡化了工作內(nèi)容。你還必須主動(dòng)地去尋求改變，積極參與到上下級(jí)關(guān)系的構(gòu)建中。所謂“職能范圍之外的影響力”就包括你對(duì)上司（們）的影響力，這其中涉及你有沒有能力讓他們支持你，接受你希望達(dá)成的目標(biāo)，并利用他們的影響力去改變、去決策、去行動(dòng)。第三個(gè)方向是“對(duì)內(nèi)”，即協(xié)調(diào)各個(gè)部門、商業(yè)分支和同一機(jī)構(gòu)的不同團(tuán)隊(duì)。在共同處理大的危機(jī)時(shí)，你會(huì)遇到與你身處同樣層級(jí)或者同樣管理結(jié)構(gòu)的人，這時(shí)你的影響力可以超越部門與單位間的界限。每間辦公室、每個(gè)部門、每一種職能和每個(gè)人都在彼此關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)。許多組織機(jī)構(gòu)可能有共同的目標(biāo)，因此有共同的管理模式和職能。雖然如此，你還是會(huì)面對(duì)一些特殊的部門，比如創(chuàng)意部門、現(xiàn)場執(zhí)行部門或者有司法權(quán)限的部門。比起廣義上的合作，這些部門更注重獨(dú)立性，而獨(dú)攬成果和榮譽(yù)的做法會(huì)激化競爭，進(jìn)而阻礙合作的開展；同類型的部門也會(huì)通過競爭來獲取晉升機(jī)會(huì)，或爭奪內(nèi)部有限的資源。你需要找到工作或者“戰(zhàn)斗”的方式，在遵守總體管理目標(biāo)的同時(shí)，進(jìn)一步達(dá)成自己的目標(biāo)。首先，你要對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的部門負(fù)責(zé)，對(duì)你的“大本營”負(fù)責(zé)，這與你要對(duì)整個(gè)公司的活動(dòng)負(fù)責(zé)是一個(gè)道理。宏觀地去考慮組織架構(gòu)可以讓你離企業(yè)獲得“元成功”更進(jìn)一步。企業(yè)如果獲得成功，就意味著必須聯(lián)動(dòng)營銷、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)。聯(lián)通力的最后一個(gè)方向是“對(duì)外”，即跳出自己的組織框架，接觸那些對(duì)你的宏大目標(biāo)有幫助的重要人物、機(jī)構(gòu)和群體。這就是企業(yè)中的元領(lǐng)導(dǎo)力。若想在不同組織之間發(fā)揮元領(lǐng)導(dǎo)力，就要找到或建立一個(gè)令人信服的共同目標(biāo)，將不同層級(jí)或不同管理結(jié)構(gòu)中的人聯(lián)系到一起。對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩方面的職能動(dòng)態(tài)不同。前者表示各個(gè)利益攸關(guān)方擁有共同的利益，包括聲譽(yù)、股價(jià)或其他，同時(shí)忠于同一位CEO，而對(duì)外并不存在這種正式的聯(lián)系。對(duì)外的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)要求你理解、尊重并承認(rèn)不同利益攸關(guān)方的合法權(quán)益。與不在自己管轄范圍內(nèi)的人建立共同目標(biāo)，在執(zhí)行過程中發(fā)揮自己的影響力。比如，2015年，雀巢前CEO、現(xiàn)任董事保羅·巴爾克曾呼吁各方一同應(yīng)對(duì)全球營養(yǎng)和食品安全問題。他在世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布的一篇評(píng)論文章中提到，全球范圍內(nèi)應(yīng)對(duì)包括營養(yǎng)、醫(yī)療、住房、氣候變化等一系列結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)與合作是各方走向成功的唯一道路。這里的“各方”包括政府、非營利機(jī)構(gòu)、社區(qū)，還包括像雀巢這樣的跨國大企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈末端的農(nóng)民。他帶領(lǐng)雀巢承擔(dān)起了領(lǐng)導(dǎo)者的角色，投身于更偉大的事業(yè)——投資農(nóng)村教育，并且為農(nóng)民的生活和社區(qū)發(fā)展搭建了一個(gè)扎實(shí)的合作框架。對(duì)于一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的個(gè)體，沒有人可以強(qiáng)大到掌控每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一種關(guān)系和每一位人物。沒有人可以直接發(fā)號(hào)施令，把所有人聚集在一起做一件大事，或者解決一個(gè)頭疼、棘手的問題；事實(shí)上，就連總統(tǒng)和CEO也沒有這種能力，因?yàn)樘幚泶朔N挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)秩序要比團(tuán)隊(duì)控制更重要。協(xié)調(diào)所有人是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。凝聚起共同個(gè)體的力量，需要在不同部門間建立共同的努力方向，發(fā)揮某個(gè)人或某個(gè)崗位職責(zé)范圍之外的影響力。具備元領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)椴煌年嚑I塑造一個(gè)共同的使命。他們通過極具感染力的故事，創(chuàng)造條件建立起共同的價(jià)值觀和令人奮進(jìn)的目標(biāo)，讓每位參與者都能感到自己是不可或缺的貢獻(xiàn)者。他們知道單憑一己之力無法找到最優(yōu)解，必須找到機(jī)會(huì)不斷強(qiáng)調(diào)，讓所有人都意識(shí)到這一點(diǎn)。在實(shí)踐中運(yùn)用聯(lián)通力元領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌，將組織戰(zhàn)略、運(yùn)營和前線工作結(jié)合起來。如果做得好，聯(lián)通力將深深地根植在組織文化中。無論是在理論上，還是在實(shí)踐中，當(dāng)你同時(shí)將“向下”“向上”“對(duì)內(nèi)”“對(duì)外”的力量在組織內(nèi)外協(xié)同連接時(shí)，你就形成了企業(yè)思維。美國西南航空就是一個(gè)很好的例子。它的成功建立在一流的客戶滿意度上，該公司的理念是提供一流的客戶體驗(yàn)，股票代號(hào)為“LUV”（音同“LOVE”即“愛”），代表著對(duì)客戶的“愛”和企業(yè)總部的位置——得克薩斯州達(dá)拉斯的愛田（LoveField）。美國西南航空的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也可以從其口號(hào)中體現(xiàn)出來：“勇士精神，仆人的心，充滿樂趣的態(tài)度?！泵绹髂虾娇盏墓芾韺又?，旅客的體驗(yàn)與登機(jī)口服務(wù)人員、飛行乘務(wù)員的服務(wù)至關(guān)重要。旅客們并不會(huì)和CEO打交道，一線員工才是傳達(dá)企業(yè)價(jià)值的人。這就是為什么美國西南航空特別注重員工待遇，也希望員工能以同樣的方式服務(wù)客戶。在這里，員工是一種資產(chǎn)，而不是成本。高管們?cè)诳偛款I(lǐng)導(dǎo)員工，乘務(wù)人員也同樣在各自的領(lǐng)域被賦能，積極發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。員工們?cè)谑斋@快樂和參與感后，自然會(huì)主動(dòng)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，積極解決問題。美國西南航空的機(jī)票定價(jià)也非常貼心，額外收費(fèi)很少，減輕了客戶和員工的壓力。不僅如此，他們還制定了非常明確且細(xì)致的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值和服務(wù)預(yù)期。從理念到運(yùn)營再到物流，都體現(xiàn)著卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。在西南航空，每一個(gè)人都理解“元力在于自己”的含義。他們收獲的成果當(dāng)然也令人滿意，美國西南航空一直都是盈利最高的美國航空公司?！颉颉蛉绾螌⒃I(lǐng)導(dǎo)力與你學(xué)過的其他領(lǐng)導(dǎo)力理論結(jié)合使用呢？正如你在前面的章節(jié)中看到的，我們已經(jīng)將元領(lǐng)導(dǎo)力的研究與領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典理念和當(dāng)代思想結(jié)合起來。我們非常感激并且尊重?zé)o數(shù)的研究人員、教育者和管理人員所做的貢獻(xiàn)，然而，《哈佛商業(yè)評(píng)論》所做的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些理論約有85%都只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層，而沒有關(guān)注機(jī)構(gòu)中的不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的理解過于狹隘，無法了解領(lǐng)導(dǎo)者面臨的具體情況。目前，領(lǐng)導(dǎo)者最為普遍且棘手的機(jī)遇和挑戰(zhàn)通常出現(xiàn)在復(fù)雜的組織系統(tǒng)與串聯(lián)不同機(jī)構(gòu)的網(wǎng)格之間。每個(gè)組織都各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品服務(wù)或產(chǎn)出的一個(gè)部分，但是供應(yīng)鏈卻日益全球化。組裝一部手機(jī)需要十幾家企業(yè)共同完成。組織機(jī)構(gòu)也更加依賴自由職業(yè)者、承包商和外包供應(yīng)商等群體。不同體系下有這么多組織、團(tuán)隊(duì)和問題，本來就無法完全順暢地合作。這就是為什么元領(lǐng)導(dǎo)力格外強(qiáng)調(diào)施展協(xié)同力和影響力。雖然不同的人和狀況永遠(yuǎn)不能被完全掌控，但是他們依舊可以被安置于一個(gè)相對(duì)具有生產(chǎn)效率的序列之中。此種多變多元的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)就是元領(lǐng)導(dǎo)力概念的核心意義，亦是將元領(lǐng)導(dǎo)力定義為“受人追隨”的原因。為了詮釋這一點(diǎn)，讓我們回到墨西哥灣原油泄漏的例子。◎◎◎艾倫上將沒有太多的選擇。原油不斷滲出，給生態(tài)環(huán)境，以及政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活都帶來了嚴(yán)重影響。為了成功應(yīng)對(duì)這些問題，他必須在民眾和組織之間建立起集體觀念，盡管他們都不愿意站在同一戰(zhàn)線上。承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色之后，他還有很多困難需要克服。公眾都義憤填膺。路易斯安那州的格蘭德島上，有人立起了一塊諷刺英國石油公司的路牌，寫著：“禁止釣魚，禁止游泳，不然我們?cè)趺答B(yǎng)孩子！”但是艾倫并沒有簡單地將英國石油公司妖魔化，也沒有無視那些高管。他讓這些人和他站在同一條戰(zhàn)線，協(xié)助他收拾殘局。艾倫知道，沒有英國石油公司的經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備和專業(yè)技能，他們是無法控制原油泄漏的。此外，防護(hù)資源都在民主黨奧巴馬政府的管控下，而受到影響的各州州長卻都是清一色的共和黨人，于是各州之間為了有限的防護(hù)資源開始了激烈的爭奪。當(dāng)時(shí)各州的態(tài)度無一不是：“這是我們的海岸線！”路易斯安那州普拉克明斯郡郡長比利·農(nóng)格塞爾是美國新聞節(jié)目的常客，也是當(dāng)時(shí)對(duì)聯(lián)邦政府應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制批評(píng)最為激烈的地方領(lǐng)導(dǎo)人之一，他說：“這些人一無所知，根本沒有放寬眼界去思考?！泵恳惶?，漁業(yè)和旅游業(yè)數(shù)百萬美元的利潤不斷虧損。濱海地區(qū)的房屋售賣和租賃全部陷入停滯，一位地方房地產(chǎn)商說，那次漏油事件真的是“猝不及防的一擊”。艾倫上將不僅要擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)重任，還要說服每一位參與響應(yīng)和受到影響的人，讓他們知道自己也有必要出一份力。作為元領(lǐng)導(dǎo)者，他必須克服短視，明白控制原油泄漏、解決所有問題不能單靠他——國家事故指揮官——一人的力量。英國石油公司既是法律規(guī)定的“責(zé)任方”，也是可以參與響應(yīng)的一個(gè)盟友。同樣，各州州長們、地方領(lǐng)導(dǎo)人以及聯(lián)邦諸機(jī)構(gòu)也是不可或缺的力量，他們一起組成了這個(gè)龐大的響應(yīng)體系。讓所有人都參與進(jìn)來貢獻(xiàn)力量并不容易，這比找出阻止原油泄漏的技術(shù)辦法還令人苦惱。艾倫上將知道這些人就是自己需要的“追隨者”，讓他們一起合作就是元領(lǐng)導(dǎo)力的核心挑戰(zhàn)。艾倫上將最終完成了任務(wù)。墨西哥灣海水底部的油井完成了封堵，環(huán)境污染盡管很嚴(yán)重，但也盡最大可能得到了控制。你為什么領(lǐng)導(dǎo)你為什么領(lǐng)導(dǎo)？每個(gè)人的回答或許都會(huì)不同。大多數(shù)人會(huì)說這能讓生活變得更有意義。的確，創(chuàng)造意義就是人類生活的核心所在。對(duì)有些人來說，生活的意義是找尋一個(gè)目標(biāo)，努力在社會(huì)中變得更好。對(duì)有些人來說，意義是通過金錢和市場地位來衡量的。所以，意義可以是權(quán)力、名譽(yù)、糾正錯(cuò)誤、解決沖突、找尋刺激、延續(xù)傳統(tǒng)或者推陳出新。有的人會(huì)把一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的使命當(dāng)作自己個(gè)人的使命。那么，你的答案是什么呢？元領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)是熱情澎湃、樂于奉獻(xiàn)，在找尋意義的過程中可以激勵(lì)他人，號(hào)召他人。人們會(huì)追隨某些領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以幫助他們一起找尋意義，也許是一位政治領(lǐng)導(dǎo)人、一位精神領(lǐng)袖、一位商界領(lǐng)袖或者一位藝術(shù)領(lǐng)袖。不論有沒有工資，會(huì)不會(huì)監(jiān)督他們工作，人們都愿意聚集在這些人身后。腦海中想象一下那些激勵(lì)過你，你追隨過的領(lǐng)導(dǎo)者。你會(huì)相信他們，在他們身上看到自己的抱負(fù)。你會(huì)感謝他們認(rèn)可你的自我價(jià)值。這些領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)你，肯定你的努力，于是你想加倍努力，隨后分享并傳遞這種熱情。有的領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)新高效地解決問題，有的領(lǐng)導(dǎo)者則格外關(guān)注身邊的團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展。跟隨此類領(lǐng)導(dǎo)者是極其有成就感的。這種領(lǐng)導(dǎo)力可以激發(fā)出更優(yōu)秀的成果，提高團(tuán)隊(duì)忠誠度，這是任何職位描述或評(píng)價(jià)都無法詮釋的。這種意義上的元領(lǐng)導(dǎo)可以激發(fā)合力，不僅可以讓你感到成就滿滿，也能讓你的追隨者感到滿足。這就是我們見到蘇拉婭·達(dá)利勒博士總結(jié)出的道理。后來，我們也都成了達(dá)利勒博士的追隨者?！颉颉虺蔀轭I(lǐng)導(dǎo)者需要巨大的奉獻(xiàn)精神和勇氣。每年一月的冬季學(xué)期，我們都會(huì)給哈佛大學(xué)的研究生參加強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力的集訓(xùn)課程。第一天，我們會(huì)指定學(xué)生在午餐后扮演一位自己國家的高級(jí)別官員，登臺(tái)做一個(gè)介紹性的演講。是的，這就是他們第一天要完成的任務(wù)。他們需要在五分鐘內(nèi)查閱官員的身份背景、角色以及工作職責(zé)，并且給出履行這項(xiàng)職責(zé)的路徑。然后，學(xué)生與教學(xué)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)人員會(huì)點(diǎn)評(píng)每個(gè)演講者并且給出建議。我們將演講和點(diǎn)評(píng)都用視頻的方式記錄下來，并在課后要求同學(xué)觀看自己的表現(xiàn)。這個(gè)課程任務(wù)是為了逼學(xué)生一把。有一年上課的時(shí)候，學(xué)生都去邊吃午飯邊準(zhǔn)備演講，來自阿富汗的化學(xué)家蘇拉婭·達(dá)利勒博士向我們走來。她有些不悅：“你怎么能讓我扮演公共衛(wèi)生部長呢？你又不是不知道我是女性。在阿富汗，女性是不可能擔(dān)任那個(gè)職務(wù)的?！蔽覀冞€是請(qǐng)她努力嘗試一下，把這個(gè)職位當(dāng)作自己的夢(mèng)想。午飯過后，蘇拉婭不情愿地進(jìn)行了一番演講，內(nèi)容非常形式化?？梢钥闯?，她對(duì)促進(jìn)阿富汗的衛(wèi)生事業(yè)并沒有什么熱情，而且視角局限在一個(gè)診所，而不是從國家的角度去談。她非常緊張，對(duì)自己和這份“職業(yè)”的愿景不是特別自信。星期五，為期一周的領(lǐng)導(dǎo)力課程迎來了尾聲。我們要求學(xué)生再演講一次。這一次，他們可以選擇自己的角色和聽眾。到這個(gè)階段，學(xué)生都已經(jīng)體驗(yàn)并學(xué)習(xí)了元領(lǐng)導(dǎo)力的全部課程，經(jīng)歷了多場互動(dòng)練習(xí)、講座和討論。我們常常會(huì)在學(xué)生身上看到自信和投入，每個(gè)人都表現(xiàn)出煥然一新的精神面貌。那個(gè)星期五，蘇拉婭再次以阿富汗公共衛(wèi)生部長的身份做了演講。這一次，她放開了自己，為婦女和兒童健康描繪了一個(gè)宏偉藍(lán)圖。她計(jì)劃提升整個(gè)國家的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，演講中她的聲音冷靜堅(jiān)定、目標(biāo)明晰，并且非常務(wù)實(shí)。演講最終的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)非常簡單，那就是看看大家會(huì)不會(huì)追隨你。蘇拉婭話音剛落，整個(gè)教室的學(xué)生和老師都爆發(fā)出熱烈的歡呼聲，全體起立為她鼓掌良久。四個(gè)月后，在哈佛大學(xué)2005級(jí)畢業(yè)典禮上，她告訴大家自己馬上要回到祖國，就任公共衛(wèi)生部副部長一職。五年后，部長一職有了空缺，她便晉升為部長，在這個(gè)崗位上從2010年工作到2014年，并于2015年被任命為阿富汗常駐聯(lián)合國代表，成為阿富汗就任這一職位的第一位女性。蘇拉婭·達(dá)利勒博士成為阿富汗公共衛(wèi)生與健康的倡導(dǎo)者，成為自己國家那些戰(zhàn)爭受害者的代言人。她不顧危險(xiǎn)，定期前往那些被恐怖襲擊和絕望摧毀的地區(qū)，一來為了了解當(dāng)?shù)氐那闆r，再者為了幫助幸存者身體康復(fù)和心理重建，而這一切都是因?yàn)樗烙H自去往前線有多么重要。后來她告訴我們：“我意識(shí)到人很容易被困在日常事務(wù)當(dāng)中，比如沒完沒了地簽署各類文件。這些事情特別容易上手，也不會(huì)讓你耗費(fèi)太多腦力，或者說，根本不會(huì)對(duì)你形成任何挑戰(zhàn)，因?yàn)槟阋呀?jīng)適應(yīng)了。但是，我突然發(fā)現(xiàn)做這些事情沒什么意義。你的成就就是簽了多少文件嗎？所以……我向自己承諾，每天都去做一件令自己害怕的事情。這很重要，對(duì)我制定決策很重要，對(duì)于這份工作很重要，對(duì)于阿富汗人也很重要?！边@就是奉獻(xiàn)精神。這就是勇氣?！颉颉蛟I(lǐng)導(dǎo)力是一種技能，也是一種藝術(shù)。在這里，你會(huì)找到不同模式、方法和理念，幫助你豐富自己的技能，加深自己的理解。如何將這些融入個(gè)人的專業(yè)儲(chǔ)備中，就要看個(gè)人的風(fēng)格、性格和領(lǐng)導(dǎo)技巧了。領(lǐng)導(dǎo)者身上有太多可以學(xué)習(xí)的東西，比如他們是如何掌握激勵(lì)人心、動(dòng)員群眾的能力的，是如何完成本來無法完成的任務(wù)的。他們?cè)阱e(cuò)誤和失敗中也有很多可以總結(jié)的東西。這也解釋了達(dá)利勒博士在冬季領(lǐng)導(dǎo)力課程上從第一天到最后一天的轉(zhuǎn)變，她就是這樣將專業(yè)知識(shí)應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)情境中的。元領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)你來說意味著什么呢？是找尋其他人無法找到的東西，是匯集自己的勇氣，是想象力，也可以是夢(mèng)想，是讓其他人和你一起開始探險(xiǎn)?！熬褪悄懔耍　笔菚r(shí)候發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用了。自我發(fā)問?你為什么領(lǐng)導(dǎo)？想要實(shí)現(xiàn)何種成就？?回想自己擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色的一個(gè)場景。從那次經(jīng)驗(yàn)中你可以學(xué)習(xí)到什么？?同樣，回想一個(gè)別人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色的場景。那個(gè)人做對(duì)了什么？為什么那樣做？這段記憶對(duì)你有哪些啟發(fā)？2004年，波士頓紅襪棒球隊(duì)一舉奪得世界大賽冠軍。談到這支家鄉(xiāng)的球隊(duì)，埃里克、巴里和倫納德心底就止不住地涌出自豪感（遺憾的是，我們團(tuán)隊(duì)里的約瑟夫是洋基隊(duì)的粉絲）。那一年，紅襪隊(duì)在世界大賽上打破了長達(dá)86年的“圣嬰詛咒”。詛咒來源是1920年紅襪隊(duì)將傳奇棒球運(yùn)動(dòng)員貝比·魯斯賣給了紐約洋基隊(duì)，從此紅襪隊(duì)一蹶不振。所有的專業(yè)棒球隊(duì)都有同等數(shù)量的運(yùn)動(dòng)員。2004年紅襪隊(duì)的球員名單中并沒有特別多的明星球員，而且隊(duì)員都自稱“一群傻子”。雖然如此，但是他們一起跨過了看似無法克服的障礙，扳回了落后于宿敵洋基隊(duì)三場比賽的局面，一舉贏得了美國聯(lián)盟冠軍賽。隨后，紅襪隊(duì)又在四場比賽中橫掃圣路易紅雀隊(duì)，成了世界冠軍。我們和約瑟夫以及不是紅襪隊(duì)粉絲的讀者一樣，都注意到紅襪隊(duì)在2012年和往年相比天差地別。紅襪隊(duì)投入了巨大財(cái)力組成了“夢(mèng)之隊(duì)”。但后來，紅襪隊(duì)在美聯(lián)東區(qū)墊底，比該區(qū)冠軍洋基隊(duì)落后了26場比賽。不同時(shí)期的紅襪隊(duì)到底有何不同？這和元領(lǐng)導(dǎo)力又有何關(guān)系？其實(shí)，不同之處在于運(yùn)動(dòng)員之間的關(guān)系，而不僅僅是他們的個(gè)人天賦。你領(lǐng)導(dǎo)的每個(gè)隊(duì)伍、機(jī)構(gòu)、社群都是一個(gè)“復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)”。想要領(lǐng)導(dǎo)大家，你必須抓住三個(gè)基本觀點(diǎn)：組織系統(tǒng)、復(fù)雜情境和自適應(yīng)能力。在這一章中，我們會(huì)介紹這些觀點(diǎn)，解釋它們之間的聯(lián)系，將每一點(diǎn)都運(yùn)用到元領(lǐng)導(dǎo)思維和實(shí)踐當(dāng)中。在閱讀過程中試著思考一下：如何將它們運(yùn)用到你自己的工作當(dāng)中呢？組織系統(tǒng)、復(fù)雜情境和自適應(yīng)能力：留意周圍的一切一個(gè)系統(tǒng)有若干部分相互聯(lián)系，共同協(xié)作，共同發(fā)生改變。某一部分變化會(huì)導(dǎo)致其他部分輕微或深刻的變化。一部新出臺(tái)的法律、一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)，或是一個(gè)始料未及的災(zāi)難，都可以解釋某個(gè)特定變化是如何影響系統(tǒng)中的其他部分的。通過調(diào)整優(yōu)先次序，這些新的要素會(huì)重新定義什么是重要的，應(yīng)該先關(guān)注什么，以及不需要過度關(guān)注什么。即便調(diào)節(jié)能力不是那么明顯，行為和事件也都是環(huán)環(huán)相扣的，正所謂“種豆得豆”。系統(tǒng)中各個(gè)部分之間的相互作用多種多樣，會(huì)呈現(xiàn)出復(fù)雜的特點(diǎn)。只要改變這個(gè)復(fù)雜情境中的一環(huán)，其連鎖反應(yīng)就會(huì)無處遁尋。有的復(fù)雜情境確實(shí)顯而易見，但其他交錯(cuò)復(fù)雜的關(guān)系即便可以厘清，也還是較難察覺的。沒有一個(gè)人或?qū)嶓w可以完全掌控這種復(fù)雜的局面，因?yàn)橛刑嘁蛩囟荚谟绊懼罱K結(jié)果?？梢哉故拘袆?dòng)復(fù)雜性的絕佳例子就是股市，國家政策、個(gè)別的企業(yè)行為、分析員的預(yù)測(cè)和投資者的態(tài)度都會(huì)影響股市動(dòng)態(tài)。如果涉及人為因素、特殊現(xiàn)象和不明因素，局面就更加復(fù)雜了。公司負(fù)責(zé)人、下屬和同事常常會(huì)做出令人困惑或無法預(yù)測(cè)的行為，性格之間的沖突也會(huì)加劇這種現(xiàn)象。自適應(yīng)能力是面對(duì)多變的情況和巨大的壓力時(shí)適應(yīng)變化的能力。為了更好地適應(yīng)，你需要清醒地認(rèn)識(shí)到具體的變化是什么，以及變化所帶來的影響。自適應(yīng)能力和人的生存本能有著千絲萬縷的聯(lián)系。具備此種能力的人會(huì)適應(yīng)變化并且生存下來。反之，無法適應(yīng)的人也就無法生存。比如，企業(yè)需要適應(yīng)諸如科技、經(jīng)濟(jì)、市場和人口的變化。能夠適應(yīng)并生存下來的公司往往能在這個(gè)動(dòng)態(tài)的市場中提升自己的位置。而沒能意識(shí)到變化并做出相應(yīng)改變的公司，則會(huì)衰落、破產(chǎn)或者被競爭者收購。就好比那些及時(shí)轉(zhuǎn)變線上運(yùn)營策略，采取新的企業(yè)模式的報(bào)社都生存了下來，而那些無法適應(yīng)者則無一例外都走向了失敗?！暗挚埂笔亲赃m應(yīng)能力的反義詞，而“韌性”才是自適應(yīng)能力的體現(xiàn)。綜上所述，這些現(xiàn)象組成了所謂復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，它是不同部分、行為相互作用和決策的集合?！拜斎搿睍?huì)影響結(jié)果的“輸出”，“輸出”又取決于決策和行動(dòng)，每個(gè)部分之間的關(guān)系會(huì)隨時(shí)間的變化而變化。比如，2014年，美國藥品零售和保健事業(yè)提供商“西維斯護(hù)理專家”更名為“西維斯健康”，以顯示自己在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域越來越重要的地位。為了順應(yīng)關(guān)于“健康”的新主題，該企業(yè)放棄了煙草這個(gè)巨大的利潤來源，下架了所有相關(guān)產(chǎn)品，成為全國第一個(gè)這樣做的社區(qū)連鎖藥房?！颉颉蚺c復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)相反的是另一種“簡單線性系統(tǒng)”。手表就是一個(gè)經(jīng)典的例子，手表的每個(gè)零部件都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，有自己的角色和功能，與另一部件依次銜接在一起。去掉任何一個(gè)部件，手表都無法正常運(yùn)作，這就是說，沒有一個(gè)部件是多余的。手表內(nèi)部是線性系統(tǒng)，生產(chǎn)手表的體系也是線性的，但如果手表的設(shè)計(jì)、價(jià)格、功能和營銷手段沒有緊跟市場，那么最終還是會(huì)被淘汰。還記得當(dāng)年流行的個(gè)人數(shù)字助理“掌上先鋒”嗎？現(xiàn)在已經(jīng)不存在了。曾幾何時(shí)，掌上先鋒就是市場標(biāo)準(zhǔn)。但是后來其功能越發(fā)滯后，在性能更佳的產(chǎn)品出現(xiàn)后，掌上先鋒也隨之消失了。背后的道理很簡單，這是因?yàn)榫€性系統(tǒng)和復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)會(huì)相互影響。簡單性蘊(yùn)含于復(fù)雜性之中。一個(gè)龐大而復(fù)雜的問題可以分解成容易理解、方便操作的任務(wù)，這就是高效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擔(dān)起的管理責(zé)任。作為一位元領(lǐng)導(dǎo)者，你需要兼顧錯(cuò)綜復(fù)雜的全局和構(gòu)成全局的簡單部分與元素?！颉颉蛉绾尉S持復(fù)雜和簡單之間的平衡呢？赫曼米勒公司就是一個(gè)很好的例子。該公司是一個(gè)極具創(chuàng)造力的家具生產(chǎn)商和零售商，以生產(chǎn)人體工學(xué)的艾倫椅著稱。其生產(chǎn)依賴全球的供應(yīng)鏈和分銷系統(tǒng)，并且注重優(yōu)化組裝和裝運(yùn)工序。不僅如此，設(shè)計(jì)師們構(gòu)想新產(chǎn)品時(shí)不會(huì)被設(shè)限，生產(chǎn)部門從來不會(huì)約束設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意。赫曼米勒的CEO布萊恩·沃克表示，在復(fù)雜和簡單之間尋得平衡就是要遵循“原則第一，規(guī)定第二”。也就是說，如果一個(gè)規(guī)定不符合企業(yè)核心理念，那么就沒有必要服從它，并且還要改變這項(xiàng)規(guī)定。赫曼米勒的原則隨著時(shí)間的推移不斷更新，公司的每個(gè)人都為此做出了貢獻(xiàn)。在沃克口中，原則是“我們很珍惜的東西”。這些原則包括人際關(guān)系、透明度、好奇心、探索精神、設(shè)計(jì)理念、包容性等。赫曼米勒的領(lǐng)導(dǎo)力文化具有復(fù)雜性的特點(diǎn)，同時(shí)也注重那些可以從“簡單性”中獲得的價(jià)值觀。近年來，赫曼米勒的高管們意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)需要他們將業(yè)務(wù)范圍延伸至辦公家具這種周期屬性強(qiáng)的領(lǐng)域之外，于是他們收購了自己的一個(gè)大客戶——零售商“咫尺設(shè)計(jì)”（DesignWithinReach），想在消費(fèi)市場中占據(jù)一席之地。赫曼米勒樂于豐富其企業(yè)形態(tài)，突破傳統(tǒng)制造業(yè)和B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的限制，從而豐富自我角色，成為一家重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、為消費(fèi)者提供居家與辦公家具、不斷壯大且持續(xù)獲得盈利的公司?！颉颉蛟谌魏谓M織里我們都能看到簡單的線性活動(dòng)，譬如發(fā)票就是一個(gè)簡單線性活動(dòng)的案例。但是像產(chǎn)品創(chuàng)新這樣的活動(dòng)，除了通過執(zhí)行正規(guī)程序來實(shí)現(xiàn)，還能通過非正式網(wǎng)絡(luò)、特別行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)驗(yàn)研發(fā)投入和持續(xù)質(zhì)量完善等復(fù)雜性活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。進(jìn)步，以及進(jìn)步所需的創(chuàng)新理念都源自復(fù)雜性。如果要從0到1發(fā)掘新穎、有價(jià)值的東西，那么內(nèi)部交流和決策需要非常靈活。項(xiàng)目執(zhí)行人也需要意識(shí)到自己是這個(gè)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)的一員，積極投身到變化之中，并調(diào)整新的努力方向。懂得利用復(fù)雜性的機(jī)構(gòu)都是非常機(jī)敏、愿意根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化來應(yīng)對(duì)并調(diào)整自己目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。讓我們回到2004年與2012年的紅襪隊(duì)。很明顯，簡單地在每個(gè)位置上塞一名球員沒有任何意義，不管他們個(gè)人是何等天資聰穎，都不能保證整個(gè)球隊(duì)有出色的表現(xiàn)。事實(shí)上他們的做法是企圖以簡單線性思維方式為復(fù)雜系統(tǒng)提供解決方案，因?yàn)橼A得比賽并不是只看個(gè)人表現(xiàn)的。凱文·米勒是2004年紅襪隊(duì)的一壘手，他向娛樂與體育電視網(wǎng)（ESPN）波士頓的記者描述團(tuán)隊(duì)氛圍時(shí)說道：“我們這些職業(yè)棒球運(yùn)動(dòng)員不僅是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，更像是家人。我們業(yè)余時(shí)間一起出去玩，一起吃飯，真心喜歡彼此。這是金錢買不來的?！?004年的紅襪隊(duì)就像蜜蜂家族一樣，各有分工，團(tuán)結(jié)友愛。但是到了2012年，紅襪隊(duì)采用簡單線性的思維模式來應(yīng)對(duì)復(fù)雜問題，從而出現(xiàn)了相反的結(jié)果，最終釀成大錯(cuò)。簡單線性的思維模式有時(shí)是必要的，比如飛行員和醫(yī)生使用的檢查清單。在無法充分依靠自己的記憶力時(shí)，檢查清單可以幫助飛行員在起飛前檢查所有重要操作；同樣，醫(yī)院里醫(yī)生給病人開具的檢查清單可以確認(rèn)手術(shù)程序，確認(rèn)病人身份，讓病人接受正確的治療，確保所有步驟按秩序進(jìn)行。這種簡單的線性操作可以避免人們?cè)谟龅綇?fù)雜情況時(shí)犯錯(cuò)。你面臨的任務(wù)是辨認(rèn)何為簡單活動(dòng)，何為復(fù)雜活動(dòng)，然后找出合適的解決方案。在引入檢查清單之前，駕駛飛機(jī)或者做一臺(tái)手術(shù)都是看起來異常復(fù)雜的任務(wù)，無法用簡單的方法來應(yīng)對(duì)。但是，“簡單”清單的引入?yún)s能大大改善飛行員的飛行安全和人們的醫(yī)療安全。適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境只要你愿意，和“復(fù)雜”成為朋友也不是不可能的。復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)最好從宏觀著手，它不像線性系統(tǒng)那樣擁有直接的、始終如一的規(guī)律，其反應(yīng)和決策更容易根據(jù)不同的情況發(fā)生不同的變化。比如一位CEO在星期一會(huì)上的發(fā)言贏得了掌聲，但到了星期五，同樣的話可能會(huì)招來一片噓聲。你的行為、所做的決策和事物之間的關(guān)系都不是一成不變的，甚至還有很多不確定性，你永遠(yuǎn)無法確定此前適用的東西在未來會(huì)不會(huì)同樣適用。而元領(lǐng)導(dǎo)者由于既能看到全局，也能看到細(xì)節(jié)，所以能夠更好地掌握事情的復(fù)雜屬性。他們通過復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)看待世界，既可以看到全局的變化，又可以看到各個(gè)部分之間的聯(lián)系。對(duì)那些想要引領(lǐng)變化的人來說，擁有一個(gè)“元領(lǐng)導(dǎo)”視角至關(guān)重要。此處的關(guān)鍵詞是找出規(guī)律，并使自己厘清克服障礙的途徑，積極引導(dǎo)各部分相互作用。哪些變量可以影響目前的態(tài)勢(shì)？是經(jīng)濟(jì)因素、政治原因，還是情緒問題？原因何在？哪些因素舉重若輕，哪些因素又舉輕若重？這些變量的優(yōu)先次序是怎樣的？在厘清各部分之間的聯(lián)系時(shí)還需要問一下自己：處于聯(lián)系中的人在做什么？他們的行為會(huì)不會(huì)影響更多人的行為？是積極影響還是消極影響？如果看到了這些變化，你就能更好地判斷事情的最終結(jié)果，以及你們所追求的最終目標(biāo)能否有效達(dá)成。有時(shí)你是促進(jìn)變化的主要變量，有時(shí)你只是順應(yīng)事情的發(fā)展方向而已。你獲得成功后，人們還會(huì)選擇要不要繼續(xù)追隨你。復(fù)雜性往往伴隨著艱難的選擇。用復(fù)雜的濾鏡看待自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們的行為不會(huì)永遠(yuǎn)滿足你的預(yù)期，所以我們需要找出規(guī)律。以下案例源于我們的實(shí)地調(diào)研。假設(shè)你要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，任職某企業(yè)的執(zhí)行董事，還有一個(gè)第二順位的女性候選人此前也希望得到這個(gè)職位，但沒能成功。這時(shí)你是選擇留下這個(gè)競爭對(duì)手，還是找其他人代替她？她未來會(huì)不會(huì)站在你這邊，會(huì)不會(huì)削弱你的權(quán)威？這不是一個(gè)簡單的“上司與下屬”之間的問題，不是說一句“照我說的做”就可以解決的。像偵探一樣，你可以和她開始一段談話以便了解她的意圖。她可能具備企業(yè)管理相關(guān)的知識(shí)與資歷，這些都非常有價(jià)值。所以，你給她提供一些展示自己能力的機(jī)會(huì)，若結(jié)果并不理想，那么她雖然意識(shí)到問題，但會(huì)有意識(shí)地隱瞞問題。你找她的同事談話，發(fā)現(xiàn)她還挑起了一些負(fù)面情緒，這些負(fù)面情緒已經(jīng)困擾到團(tuán)隊(duì)中的其他人。若果真如此，事情的走向就一目了然。你要盡早采取行動(dòng)——找個(gè)人代替她?！颉颉蛴煤唵蔚姆椒ń鉀Q復(fù)雜的問題是很多機(jī)構(gòu)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。頻繁變更組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)責(zé)任制的組織之所以不會(huì)成功，是因?yàn)樗鼈冊(cè)噲D使組織中自然而然的變化趨于靜止。人腦在設(shè)計(jì)一個(gè)組織架構(gòu)時(shí)，本就無法原原本本地反映出復(fù)雜性，尤其是在這種日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，每個(gè)聯(lián)系之間都有太多的變量要考慮。勞動(dòng)密集型體制在20世紀(jì)的工業(yè)時(shí)代創(chuàng)造出了很高的效率和生產(chǎn)力，但正被21世紀(jì)數(shù)字時(shí)代的預(yù)測(cè)算法替代?？茖W(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，基于人工智能的自動(dòng)化決策能逐漸代替線性活動(dòng)。留給人類的問題則越來越多地和創(chuàng)新創(chuàng)造及知識(shí)共享相關(guān)，這些都是富有活力的復(fù)雜性活動(dòng)，需要自上而下地破除僵化規(guī)則。這種變化如何映射到領(lǐng)導(dǎo)行為中呢？在尋找解決方案時(shí)你會(huì)意識(shí)到，一個(gè)人根本無法掌握所有必要信息，但每個(gè)人卻能掌握其中的一部分。所以，我們要做的是勤于提問和分析，不斷思考和尋找能改變當(dāng)前情況的選項(xiàng)，確保做出的選擇符合當(dāng)前實(shí)際，而不是符合你的個(gè)人期待。復(fù)雜性活動(dòng)的解決方案絕不是淺顯的，你需要仔細(xì)觀察，細(xì)致分析各個(gè)部分之間的聯(lián)系，因?yàn)檫@些聯(lián)系會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。萬物皆復(fù)雜。理解這句話是了解領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)態(tài)變化的第一步。復(fù)雜性不是一個(gè)亟待解決的問題，不是一個(gè)亟須治療的癥狀。你無法逃避，但可以克服。尋找秩序復(fù)雜性也為我們提供了選擇。元領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在復(fù)雜性中尋找秩序，并鼓勵(lì)追隨者一起尋找。而秩序可以通過交流、決策、部署行動(dòng)、實(shí)施響應(yīng)來實(shí)現(xiàn)，為體系注入一定程度的預(yù)見性和穩(wěn)定。有了秩序，你就知道自己要對(duì)他人有何期待，也可以知道別人會(huì)對(duì)你有何期待。這樣一來就可以用清晰的邏輯去引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，理清誰應(yīng)該做什么事、什么時(shí)候做、在哪兒做等等。秩序可以幫你在復(fù)雜性和簡單性之間實(shí)現(xiàn)微妙且妥帖的平衡。那么如何才能更好地識(shí)別不同選項(xiàng)，盡可能做出最好的選擇呢？有革新能力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)找出不同情況下的規(guī)律，然后去行動(dòng)，創(chuàng)造新的規(guī)律并建立新的秩序。理想情況下，你的干預(yù)措施會(huì)按照預(yù)想發(fā)生改變。比如，一個(gè)前瞻性的危機(jī)預(yù)案需要做到明確職責(zé)、按需調(diào)配資源、信息透明，并采取透明的行動(dòng)來建立秩序。如果一場災(zāi)難性的颶風(fēng)迫在眉睫，當(dāng)局應(yīng)該提前計(jì)劃好誰要做些什么，如何分配緊急物資，避難場所建在哪里。如此，潛在的混亂才能被平穩(wěn)地轉(zhuǎn)化為秩序。為什么深入了解秩序可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者渡過復(fù)雜的難關(guān)呢？因?yàn)橹刃蚝蜔o序?qū)儆诠采P(guān)系。我們的大腦負(fù)責(zé)處理信息和疏導(dǎo)情緒，讓我們理解眼前發(fā)生的事。想想你認(rèn)識(shí)的人。有的人有潔癖，極其渴望條理和秩序。其他人則沒有這種困擾，桌面凌亂也能心如止水。不管周遭看起來何等混亂，有些人總能在種種混亂中發(fā)現(xiàn)秩序。他們會(huì)一邊安撫你一邊說：“這叫亂中有序！”他們所拒絕的其實(shí)是由別人定義并強(qiáng)加的秩序。如何在混亂中實(shí)現(xiàn)井然有序呢？首先要辨別出當(dāng)前的規(guī)律，然后提高效率，做到看到開始就能判斷結(jié)果。然而，秩序過于井然會(huì)抑制創(chuàng)造力、適應(yīng)能力和應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的能力。不要讓自己被無序拖入煩躁疲憊之境。元領(lǐng)導(dǎo)力的一部分包括在利用復(fù)雜性的同時(shí)也要直面無序，以此作為通向新秩序的臺(tái)階。這恰恰是許多領(lǐng)導(dǎo)者大意的地方。他們會(huì)驚慌失措，無法評(píng)判當(dāng)前事態(tài)的復(fù)雜屬性。在不具備更好選項(xiàng)的前提下，打亂現(xiàn)有規(guī)律只會(huì)讓事情越來越糟。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上為了改變而改變并不能算作一種進(jìn)步。在秩序和無序的天平上，“混亂”位于無序這一邊，在異常復(fù)雜的情境下是不可避免的。一個(gè)系統(tǒng)在從穩(wěn)定狀態(tài)A過渡到穩(wěn)定狀態(tài)B的過程中，“混亂”就是求穩(wěn)的必要因素。所有的改變都蘊(yùn)含一定程度的混亂，它會(huì)令人不安、令人困惑、令人畏懼，也常常難以預(yù)測(cè)。但是“混亂”本質(zhì)上不是一個(gè)貶義詞。和“復(fù)雜性”一樣，“混亂”只是一種現(xiàn)象。人們面對(duì)的混亂可能是自然災(zāi)害，比如颶風(fēng)、傳染病或地震，也可能是人為災(zāi)害，比如恐怖主義、叛亂、市場崩潰或預(yù)算赤字等。有些雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為了改變當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)或政治格局而故意制造戰(zhàn)略性混亂，從而走出困境。秩序有其獨(dú)特的作用，混亂也是如此。比如更換辦公室地板可以增加員工之間的交流，鼓勵(lì)更大的創(chuàng)新，這是將混亂元素注入物理空間；抗議者選擇在假日購物季阻斷交通，從而讓更多人關(guān)注他們的訴求；一位高管打破一般的工作匯報(bào)機(jī)制，親自同一線工人交談，了解情況。所有這些例子都是通過一定的混亂措施來創(chuàng)立新秩序的?！颉颉蚪⒒蛑亟ㄖ刃虻姆绞接泻芏?，控制是其中一種。組織結(jié)構(gòu)圖可以確定由誰來發(fā)號(hào)施令，由誰來管控全局，進(jìn)而厘清權(quán)力的邊界。比如，信息技術(shù)控制著數(shù)據(jù)、知識(shí)和通信的流動(dòng)。法律、規(guī)則和章程規(guī)定什么能做，什么不能做。在極端情況下，政客和組織領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用人們對(duì)混亂的恐懼，為他們嚴(yán)苛甚至專制的統(tǒng)治來正名。專制統(tǒng)治者會(huì)通過實(shí)行嚴(yán)酷的控制來抑制事態(tài)的復(fù)雜性。沒有人可以獨(dú)自掌控一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)?？刂圃絿?yán)格，成功的概率就越低。過度管控幾乎不能解決問題，往往還會(huì)讓事態(tài)更糟。比如過于嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程有可能打壓組織的自我調(diào)適能力；政治壓迫常會(huì)引發(fā)叛亂，造成更大的混亂。雖然人們喜歡秩序，但是沒有多少人喜歡被控制，這會(huì)產(chǎn)生反作用力。那么有沒有替代之法呢？元領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)借助他們的全局觀、事態(tài)的發(fā)展和人力資源，一邊建立秩序，一邊施加管控。偏離秩序時(shí)，他們會(huì)放寬管控。無論身處何種狀況，他們總能找到一個(gè)平衡點(diǎn)。建立秩序的一個(gè)方法是運(yùn)用自己的影響力，而不是濫用權(quán)威。你可以確定一個(gè)目標(biāo)，清楚地闡明這個(gè)目標(biāo)，隨后號(hào)召大家自愿參與、積極行動(dòng)。但是，號(hào)召大家不等于命令大家。團(tuán)隊(duì)成員買你的賬，團(tuán)結(jié)到一起是因?yàn)樗麄冋J(rèn)可你的目標(biāo)，想要貢獻(xiàn)一份力，想要參與其中。他們很清楚怎樣進(jìn)一步維護(hù)秩序，并且在工作中熱情高漲。若沒有那種自上而下的嚴(yán)格管理模式，他們可以自由地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，提升自己的自適應(yīng)能力。還記得波士頓馬拉松爆炸案時(shí)人們所彰顯的集體智慧嗎？那就是秩序高于管控的完美詮釋。作為一名元領(lǐng)導(dǎo)者，你需要用自己的性格魅力、價(jià)值觀和使命來引導(dǎo)大家，讓他們自愿跟隨你。這種吸引力比控制要更有魔力?！颉颉蛎绹?lián)邦應(yīng)急管理局的革新可以解釋元領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)體系到底意味著什么。在重大災(zāi)難發(fā)生之后，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局負(fù)責(zé)引導(dǎo)和協(xié)調(diào)聯(lián)邦救援行動(dòng)，在混亂中重建秩序。2005年卡特里娜颶風(fēng)災(zāi)后救援期間，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局在響應(yīng)時(shí)協(xié)調(diào)不夠充分，加劇了混亂。當(dāng)時(shí)的情況對(duì)美國新上任的領(lǐng)導(dǎo)人來說絕對(duì)是一個(gè)嚴(yán)酷的考驗(yàn)。我們?cè)跒?zāi)難發(fā)生后立即趕赴現(xiàn)場，與現(xiàn)場指揮官交流后發(fā)現(xiàn)，相關(guān)機(jī)構(gòu)為了應(yīng)對(duì)這種程度的突發(fā)事件已經(jīng)做了很多準(zhǔn)備。盡管如此，當(dāng)事情發(fā)展到一定程度后，大多數(shù)的體系和領(lǐng)導(dǎo)者還是無法滿足受災(zāi)群眾的全部訴求。2009年奧巴馬政府開始執(zhí)政，首要任務(wù)是改變美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局的工作作風(fēng)。里奇·塞里諾是我的同事，也參與過國家應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目。2009—2014年，他擔(dān)任美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局副局長一職。在美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局服務(wù)時(shí)，他和克雷格·富蓋特局長改變了管理局的工作重心，重新定義了管理局的使命和運(yùn)營方式，并且在機(jī)構(gòu)內(nèi)部重塑信心。在混亂中重建秩序的一個(gè)前提是，不同機(jī)構(gòu)、社群和團(tuán)體需要齊心協(xié)力、通力合作。這種協(xié)調(diào)工作是無法通過命令來強(qiáng)行實(shí)現(xiàn)的，但卻可以通過協(xié)調(diào)來達(dá)成。奧巴馬政府意識(shí)到美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局需要重新定位自己，確定優(yōu)先次序。此前，那些受到災(zāi)難事件影響的人被稱作“受害者”；后來，他們使用“幸存者”一詞。受害者指那些不幸去世的人，而幸存者是那些積極參與災(zāi)后重建，在個(gè)人生活和社區(qū)活動(dòng)中彰顯堅(jiān)強(qiáng)與韌性的人。美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局將自己定位成“以幸存者為核心”的機(jī)構(gòu)，這個(gè)全新的定位加速了美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局內(nèi)部規(guī)章制度的更新，建立了災(zāi)后重建中心，加強(qiáng)了與非政府組織的聯(lián)系等。美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局不只改變了那些受災(zāi)人士的稱呼，還改變了工作的重心。該機(jī)構(gòu)重新將自己定位為全力以赴，在災(zāi)難降臨時(shí)為社區(qū)提供“全方位支持”的團(tuán)隊(duì)。這一全新的使命和運(yùn)營策略采用了更加宏觀的元領(lǐng)導(dǎo)視角，重新定義了危機(jī)情況下美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局與其他機(jī)構(gòu)和社區(qū)的關(guān)系。通過召集各方而不是發(fā)布強(qiáng)制性命令，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局能夠更好地與政府、企業(yè)、社區(qū)和非營利組織合作，并且互相提供支持，工作鏈條上的各方也都樂于貢獻(xiàn)力量。在整個(gè)應(yīng)急響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局成為黏合劑，聚合了不同主體的強(qiáng)大力量，匯集了更多的人和組織。解決問題不再只是依靠單方面的力量，每個(gè)人都成為參與者和共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。如此，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局建立起更為穩(wěn)定的秩序，更加有條不紊地為幸存者提供援助。美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局由此成為企業(yè)、非政府組織和年輕的新生力量都渴望加入的團(tuán)隊(duì)，而它也張開雙臂，積極促成各方的貢獻(xiàn)與合作。重新定位目標(biāo)，為其注入活力之后，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局還重新調(diào)整了機(jī)構(gòu)形式和職能的平衡。在官僚體制下的機(jī)構(gòu)，事情總會(huì)過度依附于形式。你會(huì)經(jīng)常聽到這樣的話，“我們一直以來都是這樣做的”，或者“這些規(guī)則不是我定的，我也是按規(guī)則行事”。以前，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局是一個(gè)典型的官僚體制機(jī)構(gòu)，觀念上和運(yùn)營上都是“形式”占據(jù)主導(dǎo)。而有的組織會(huì)提供新穎的服務(wù)和產(chǎn)品，真正調(diào)動(dòng)起員工的積極性，并且為客戶提供滿意的服務(wù)。這才是我們倡導(dǎo)的愿意調(diào)整為職能服務(wù)性質(zhì)的開放性組織。這里還涉及幾個(gè)必須回答的底線問題：在這樣的機(jī)構(gòu)里我們要做什么？什么才是達(dá)成目標(biāo)的最佳辦法？美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局沒有用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)和規(guī)定來達(dá)成目標(biāo)，而是打造出全新的組織戰(zhàn)略、決策方法和能夠?yàn)榻M織目標(biāo)提供支持的溝通模式。以此為依據(jù)，個(gè)體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中就可以進(jìn)行自我管理。因此在職能面前，形式相形見絀。2009年后，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局的領(lǐng)導(dǎo)者取得了怎樣的成就呢？里奇·塞里諾提出將私營部門納入美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局國家響應(yīng)協(xié)調(diào)中心（NationalResponseCoordinationCenter，NRCC）下轄的響應(yīng)體系。在那之前，私營部門根本無法參與應(yīng)急響應(yīng)組織。他說：“現(xiàn)在社會(huì)中95%的商業(yè)活動(dòng)是由私營部門完成的，因此它們只有參與到應(yīng)急響應(yīng)序列中，才能協(xié)調(diào)全國、各州和地方的應(yīng)急響應(yīng)工作。有人告訴我不能這樣做，這不合法。我告訴這些人：‘讓我看看你們提到的具體的法律條文?！髞淼氖聦?shí)表明，根本就沒有明確的禁令。他們又說：‘我們有相關(guān)的政策?！艺f：‘好呀，讓我看看這個(gè)政策?！詈笞C實(shí)也沒有相關(guān)政策。他們最后黔驢技窮，只好說：‘我們一直以來都是這樣做的?！腋嬖V他們：‘現(xiàn)在我們要改變以前的做法?！庇谑抢锲妗と镏Z最終將私人企業(yè)都納入了國家響應(yīng)協(xié)調(diào)中心的響應(yīng)體系中，這個(gè)改變的確成效顯著。里奇認(rèn)為，美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局的職責(zé)是幫助幸存者恢復(fù)社區(qū)功能。此外，他在職期間會(huì)定期審查每個(gè)規(guī)定和慣例，看看它們是否行之有效。那些不合適的規(guī)定和慣例則自動(dòng)被淘汰掉。危機(jī)中的多股力量、適應(yīng)調(diào)整和元領(lǐng)導(dǎo)力在任何復(fù)雜的體系中都存在三種力量，“支持你的”、“反對(duì)你的”和“中立的”。元領(lǐng)導(dǎo)力的全局視角會(huì)鼓勵(lì)你去了解并權(quán)衡這些力量，思考它們會(huì)給你和他人帶來怎樣的影響。有些力量是你可以控制的，有的則不行。這就是復(fù)雜性所在。這些力量既是有形的，也是無形的。那些顯而易見的力量，比如金錢、資產(chǎn)和設(shè)備，既可以為你提供便利，也可以對(duì)你施加阻礙。那些不易察覺的因素同樣能起到作用，比如人們的意見、人際關(guān)系的好壞、性格和外界的變化，有的甚至沒有多大相關(guān)性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你甚至還會(huì)擁有內(nèi)在的力量，比如你的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和情商等。那些支持你的力量，包括你多年間積累的盟友、個(gè)人觀點(diǎn)、信息、金錢或信譽(yù)等資源。這些力量可以讓你更具話語權(quán)和執(zhí)行力。這種支持你的力量越多，就越有充足的干勁去完成元領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。不過，要小心一點(diǎn)：不要誤讀或夸大你的力量，過度自信會(huì)讓努力付諸東流。而那些反對(duì)你的力量，包括你的敵人、阻礙你達(dá)成目標(biāo)的金錢和干擾信息等。你自己也會(huì)忽視一些東西，如果你不愿意改變思路，那么這些因素就有可能變成一股對(duì)你有害的力量。可能有害的因素還包括你對(duì)現(xiàn)狀的滿足，認(rèn)為你的預(yù)想目標(biāo)會(huì)給他們帶來損失的人。這些力量加在一起會(huì)讓你陷入停滯，或者至少會(huì)讓你感到困擾。中立的力量就是指對(duì)事態(tài)發(fā)展沒有絕對(duì)好與壞的各種中性因素。這些力量可以去爭取，它們有可能被說服，然后選擇是否支持你。這種中立力量對(duì)事態(tài)的發(fā)展影響也非常大，爭取到了，你或許可以成功。爭取不到，你或許就得和成功說再見了。向已知項(xiàng)邁進(jìn)這些力量的不同組合會(huì)決定復(fù)雜性的輪廓。解讀這種復(fù)雜性的關(guān)鍵是了解你自己知道什么，不知道什么。作為元領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)就是建立規(guī)則、確定目標(biāo)，并相應(yīng)地采取執(zhí)行措施，讓自己和其他人