管理學(xué)第二篇計劃

管理學(xué)原理Email：1目錄第一篇總論第二篇計劃第三篇組織第四篇人事第五篇領(lǐng)導(dǎo)第六篇控制2決策Chapter43一、決策決策就是人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。決策包括以下特點：（1）．目標性（2）．可行性（3）．選擇性（4）．滿意性（5）．過程性（6）．動態(tài)性

決策的類型（1）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

（2）程序性決策和非程序性決策（3）個體決策和群體決策

（4）初始決策與追蹤決策

（5）科學(xué)決策與經(jīng)驗決策（6）確定性決策、風(fēng)險性決策、不確定性決策在此談?wù)摰臎Q策是針對組織決策而言，而非個人決策。4根據(jù)決策問題的類型分程序化決策：指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策。非程序化決策：指沒有常規(guī)可循，對不經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所做的決策。

非程序化決策程序化決策管理高層管理層次管理基層不良結(jié)構(gòu)問題類型結(jié)構(gòu)良好一、決策——分類5按決策的重要程度分類戰(zhàn)略決策：指直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、較長期的問題的決策。如企業(yè)的發(fā)展方向等管理決策：指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。如實施方案的選擇、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等業(yè)務(wù)決策：是企業(yè)在日常業(yè)務(wù)活動中為提高效率所作出的決策。如生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)日常安排、工作定額制定等。一、決策——分類6根據(jù)對未來的把握程度分類確定型決策：指未來的各種情況都是確定的，各種方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。如：出差（火車、汽車、飛機）。風(fēng)險型決策：指可供選擇的方案存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)會發(fā)生并不明確，決策者對未來的情況無法肯定的判斷，無論選擇哪個方案都有一定的風(fēng)險的決策。不確定型決策：在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗作出主觀判斷的決策。一、決策——分類7二、決策步驟1.找出制定決策的理由即確定決策目標（現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異）如：處于饑餓狀態(tài)的人2.找到可能行動的方案對企業(yè)的決策問題：★技術(shù)上可行★經(jīng)濟上可行★社會上可行3.對諸方案進行評估評價方案的價值標準：★最優(yōu)標準觀點泰羅提出的，運籌學(xué)家和管理科學(xué)專家所推崇8★滿意標準觀點諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，決策學(xué)派的代表人物西蒙提出★合理性標準觀點美國管理學(xué)家哈德羅?孔茨提出的4.選擇一個方案5.實施決策方案并對實施過程進行監(jiān)督與反饋★向下屬宣布決策方案★解釋決策的原因★分配企業(yè)資源★層層落實任務(wù)★監(jiān)督與反饋二、決策步驟9管理者制定決策步驟識別問題確定決策標準給標準分配權(quán)重擬訂方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果二、決策步驟10三、決策的影響因素環(huán)境過去決策決策者對風(fēng)險的態(tài)度★風(fēng)險厭惡；★風(fēng)險中立；★風(fēng)險追求組織文化時間11四、群體決策方法

★“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”★“一人計短，二人計長”★董事局：公司戰(zhàn)略決策★委員會安全委員會價格委員會投資決策委員會最常見的群體決策方式，就是以公司會議形式，依照會議議程，逐個項目討論；作出決策時通常以投票方式或以其他方式達成共識。12優(yōu)點缺點1.群體討論有助更透徹地了解及分析問題2.各組員的見識不同，可帶來不同意見或方案作出參考3.群體參與使各人得到滿足感，大家亦可相互扶持1.耗費大量時間2.組員可能盲從附和群體思想3.個人意見不一，難以達成大家滿意的方案4.群體決策沒有清楚界定個人的責(zé)任四、群體決策方法——優(yōu)缺點13頭腦風(fēng)暴法德爾菲法電子會議四、群體決策方法14五、決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論（經(jīng)典模型）20世紀50年代以前行為決策理論（行政模型）20世紀50年代,赫伯特·A.西蒙《管理行為》現(xiàn)代決策理論（政治模型）15

經(jīng)典模型行政模型政治模型明確的問題和目標條件確定關(guān)于備選方案及其結(jié)果的完全信息經(jīng)濟人假設(shè)和理性選擇含糊的問題和目標條件不確定關(guān)于備選方案及其結(jié)果的不完全信息有限理性標準和滿意原則多元化;沖突的目標條件不確定/含糊關(guān)于備選方案及其結(jié)果的不完全信息聯(lián)盟成員之間討論和討價還價五、決策理論——三種決策模型16目標與計劃Chapter517一、目標一、目標的概念目標是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標項目和指標，以及指標的時限等。二、目標的類型★高層目標：整個組織及所有目標的共同目標★中層目標：組織內(nèi)主要部門或單位的目標★基層目標：簡單而且易于度量18三、組織的主要目標宣稱目標和實際目標組織的主要目標是用來形容組織的理想，表明組織的價值觀和存在的意義。通常是一句有系統(tǒng)、簡短、易記的句子，用以提醒員工、顧客、投資者等這個組織的經(jīng)營原則及哲學(xué)。如：香港美達電腦公司的主要目標是：“通過科技創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)高容量產(chǎn)品潮流，生產(chǎn)完全合適市場所需產(chǎn)品，提高（電腦）行業(yè)地位。”某高校的主要目標是：“提高高等教育以培養(yǎng)專業(yè)人才，使能洞察并迎合社會需求及科技變化的新形勢?！币弧⒛繕?9四、目標應(yīng)有的特質(zhì)實際而又具有挑戰(zhàn)性

★目標容易達到－→失去激勵員工的作用★比登天還難－→員工會放棄爭取特定而又易于量度★例如目標是：制造高素質(zhì)的產(chǎn)品（×）將產(chǎn)品的可靠度增至99.99%（√）制定組織的主要業(yè)務(wù)項目定下完成目標的期限將目標與報酬聯(lián)系一、目標20目標類型承認目標的程度1.利潤率89%2.增長（銷售額、雇員數(shù)量的增長）82%3.市場份額66%4.社會責(zé)任65%5.雇員的福利62%6.產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)62%7.研究與開發(fā)54%8.多元化（識別和進入新市場的能力）51%9.效率50%10.財務(wù)的穩(wěn)定性48%例：目標21以高科技制造高素質(zhì)產(chǎn)品，滿足客戶需要，使企業(yè)成為全球最優(yōu)良的制品公司主要目標●取得15%的資產(chǎn)回報率●運用最具效益的科技●提供最佳的客戶服務(wù)高層目標●生產(chǎn)60000件產(chǎn)品●壞貨率少于0.00034%生產(chǎn)部●維持總負債與股東資金的比率為400%●流動資金為1000萬元財務(wù)部●每半年檢討員工薪酬一次●于一星期內(nèi)解答員工投訴人事部中層目標22●管理生產(chǎn)線A,生產(chǎn)150萬件產(chǎn)品●壞貨率少于0.00034%生產(chǎn)管工甲●每月提交財務(wù)報告●控制壞帳限于5%財務(wù)分析員●每半年作一次員工薪酬評核報告●接到員工投訴兩天內(nèi)，須要作出回應(yīng)人事部主任低層目標制品公司的組織目標示例23我們需要改進公司的績效我們希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者目標雇員個人目標一、目標——傳統(tǒng)設(shè)定目標方法24一、目標——目標管理目標管理（MBO）：由上下級共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。個人目標總和等于組織目標目標管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效25一、目標——目標管理計典型步驟指定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要目標各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵促進目標的成功實現(xiàn)26二、組織計劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。計劃包含目標和實現(xiàn)目標的方法。一、計劃工作的主要內(nèi)容（5W1H）1.做什么（what）：明確企業(yè)所要進行活動的內(nèi)容和要求2.為什么做（why）：明確計劃制定的原因和目的，并論證計劃的可行性3.在什么時候做（when）：明確計劃實施的地點或場所274.由誰去做（why）明確實施計劃的部門和有關(guān)責(zé)任人員

5.怎么做（how）明確計劃實施的方式和方法二、計劃工作的特征

1.計劃為目標服務(wù)

2.計劃的首要性（見下圖）

3.計劃的普遍性

4.計劃的效率性二、組織計劃28計劃目標和如何實現(xiàn)目標建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)配備什么樣的員工，哪些部門需要怎樣有效地指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標準計劃工作在管理流程中的位置二、組織計劃29三、計劃的的作用計劃是組織的前提計劃是指揮的依據(jù)計劃是控制的標準計劃是減少風(fēng)險掌握主動的手段計劃是減少浪費、提高效益的方法二、組織計劃30四、計劃的類型1.按時間劃分

長期計劃：5年以上的計劃

中期計劃：1年以上5年以下的計劃

短期計劃：1年以下的計劃2.按層次劃分

戰(zhàn)略計劃：決定企業(yè)未來發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平的計劃，涉及資源獲取。

戰(zhàn)術(shù)計劃：確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達到的目標，即生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

作業(yè)計劃：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的實施計劃，確定日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。二、組織計劃31

三個層次計劃的比較戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃作業(yè)計劃

計劃期長適中短（3~5年）（1年）（月、旬、周）

時間單位粗適中細（年為單位）（月、季）（日、小時）

空間范圍大中?。ㄈ郑ㄜ囬g）（班組）

詳細程度高度綜合綜合詳細

不確定性高適中低

管理層次高層中層低層二、組織計劃32計劃的層次體系抽象具體使命目標

戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式的計劃

方案：一項綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃二、組織計劃33戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。程序：指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計劃有效性和保證目標實現(xiàn)的基本手段。規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強。規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標的綜合性計劃，其實現(xiàn)依賴于派生的具體計劃的完成情況。預(yù)算：數(shù)量化的財務(wù)計劃，未來一定時期內(nèi)的資金運動、收支狀況和利潤目標的預(yù)期報告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標準。二、組織計劃34三、計劃的權(quán)變因素一、組織的層次一般情況下，大企業(yè)中，基層管理者以作業(yè)計劃為主；隨職位上升，更偏向戰(zhàn)略性的計劃。高層管理者----總經(jīng)理，以戰(zhàn)略計劃為主。小企業(yè)中，所有者兼管理者的計劃，既有作業(yè)又有戰(zhàn)略性計劃。二、環(huán)境的不確定因素不確定性大時，偏向指導(dǎo)性，短期性計劃。三、企業(yè)的生命周期形成期：變化大，可預(yù)見性小。短期、指導(dǎo)性計劃為主。為保持靈活性，不易明確具體問題，以便隨時調(diào)整。成長期：目標更確定，資源預(yù)見性提高。短期、具體計劃，計劃易明確成熟期：更穩(wěn)定。長期、具體計劃衰退期：要重新考慮發(fā)展目標。資源要改變分配方向，短期、指導(dǎo)性計劃。35績效衰退期成熟期成長期形成期時期指導(dǎo)性計劃短期的、更具體的計劃長期的、具體計劃短期的、更具指導(dǎo)性的計劃企業(yè)的生命周期三、計劃的權(quán)變因素36四、未來許諾的期限許諾概念（Commitmentconcept）：是指計劃期限應(yīng)該延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾。當(dāng)前的計劃越是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。計劃的時間長短，應(yīng)結(jié)合相關(guān)許諾完成的時間而定．某學(xué)院授予一名３０歲的社會學(xué)教授終身聘用資格（許諾），那么在決定授予其資格時，學(xué)院應(yīng)已有一個計劃，這項計劃至少要覆蓋30~40年甚至更長。更重要的是，這項計劃應(yīng)當(dāng)證明在這段期間永久的地需要社會學(xué)導(dǎo)師。三、計劃的權(quán)變因素37五、制訂計劃的步驟掌握機會根據(jù)：市場、競爭、顧客的需要、組織的優(yōu)點、組織的缺點確定目標組織要在什么方向、需要實現(xiàn)什么目標和何時完成前提條件計劃將在什么樣的內(nèi)部和外部環(huán)境中運行和實現(xiàn)擬定方案為完成目標最有希望的抉策方案是什么評價方案根據(jù)實現(xiàn)目標的價值標準，哪種方案提供最佳機會、最低成本、最大利潤去實現(xiàn)目標選擇最佳方案選擇組織將采取的行動方案編制派生計劃如設(shè)備采購計劃、人員培訓(xùn)計劃、原材料采購計劃編制預(yù)算如項目預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、工資預(yù)算38六、現(xiàn)代計劃方法滾動計劃法目標管理法39六、現(xiàn)代計劃方法——滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。具體做法：用近細遠粗的辦法制定計劃40將計劃期分為幾個時間段：第一個時間段為執(zhí)行計劃后幾個時間段為預(yù)計計劃

執(zhí)行計劃：詳細具體，要求按計劃執(zhí)行

預(yù)計計劃：比較粗略，根據(jù)情況變化可進行修改上期五年計劃：9495969798

執(zhí)行預(yù)計計劃計劃本期五年計劃：9596979899

執(zhí)行預(yù)計計劃計劃

滾動計劃的優(yōu)點

計劃的嚴肅性和應(yīng)變性得到統(tǒng)一

提高了計劃的連續(xù)性六、現(xiàn)代計劃方法——滾動計劃法41績效分析計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇2000實際執(zhí)行情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施績效分析2001實際執(zhí)行情況比較具體計劃具體計劃200020012002比較粗略計劃20032004比較具體計劃具體計劃200120022003比較粗略計劃20042005五年期的滾動計劃發(fā)

42戰(zhàn)略性計劃Chapter643主要內(nèi)容戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理使命、愿景、戰(zhàn)略目標外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析基本競爭戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略44一、戰(zhàn)略(Strategy)定義對資源的有效使用加以規(guī)劃以摧毀敵人。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。（《辭海》）戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定一個適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標。（克勞塞維茨）戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為了達到賦予他的特定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用，（德國毛奇）戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。（毛澤東）45戰(zhàn)略：一個企業(yè)根據(jù)所處特定的情形而選擇的一系列行動。（1947年紐曼）戰(zhàn)略：管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)作什么。（1954年德魯克）一、戰(zhàn)略(Strategy)定義46“一個企業(yè)基本的長期目標和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目標所必須采取的行動和對資源的分配?！?/p>

－－艾爾弗雷德?

錢德勒（A.Chandler)1962“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型?！?/p>

－－肯尼斯?安德魯斯（K.Andrews)“它決定公司業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來?！?/p>

－－伊丹敬之（H.Itami)一、戰(zhàn)略(Strategy)定義47美國安索夫（I.Ansoff)名著《企業(yè)戰(zhàn)略》指出：戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的，或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素組成：（1）產(chǎn)品和市場范圍：企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場。（2）增長向量：企業(yè)計劃對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向。（3）競爭優(yōu)勢：那些可以使企業(yè)處于強有力競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性。（4）協(xié)同作用：企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。一、戰(zhàn)略(Strategy)定義48明茨伯格5P戰(zhàn)略定義計劃(plan)

型戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行動在后。模式(pattern)型戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計策(ploy)型戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略是為了威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達到預(yù)期競爭目的。定位(position)型戰(zhàn)略：強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作觀念(perspective)型戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動一、戰(zhàn)略(Strategy)定義49戰(zhàn)略管理的定義公司戰(zhàn)略就是指定組織目標、目的和為實現(xiàn)這些目標、目的所必需的政策或計劃的方式。它以定義公司正在從事或?qū)⒁獜氖潞畏N業(yè)務(wù)以及屬于或?qū)⒁蔀槟撤N類型的公司來描述。

———RichardLynch

戰(zhàn)略管理，就是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的狀況及其變化，制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對戰(zhàn)略實施的評價和反饋來調(diào)整與制定新戰(zhàn)略的過程。二、戰(zhàn)略管理50二、戰(zhàn)略管理——過程51二、戰(zhàn)略管理——特點1、戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題2、戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種優(yōu)勢3、戰(zhàn)略決策與企業(yè)的活動范圍有關(guān)4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略適應(yīng)5、戰(zhàn)略建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值，戰(zhàn)略擴展6、戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的價值觀和期望的強有力的影響。9、戰(zhàn)略決策是天然復(fù)雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變52二、戰(zhàn)略管理——層次公司層戰(zhàn)略:我們從事什么行業(yè)?事業(yè)層戰(zhàn)略:我們?nèi)绾胃偁?職能層戰(zhàn)略:我們?nèi)绾沃С质聵I(yè)層戰(zhàn)略?多元化公司紡織單位化學(xué)單位汽車零部件單位財務(wù)研發(fā)制造營銷53企業(yè)總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。二、戰(zhàn)略管理——層次54戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(SBU)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭二、戰(zhàn)略管理——層次55三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標術(shù)語定義以個人為例Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價值觀和期望健康、健全Visionorstrategicintent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負參加倫敦馬拉松長跑Goal目的對組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強肌肉Objective目標關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Corecompetence核心能力提供競爭優(yōu)勢的資源、作業(yè)或技能靠近健全中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗Strategies戰(zhàn)略長期方向參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競賽Strategicarchitecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動步驟：評估戰(zhàn)略和行動的有效性需要時修正戰(zhàn)略和/或行動監(jiān)測體重，計時跑：如果達到進步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動56三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標愿景使命目標1目標4目標3目標2使命、愿景、戰(zhàn)略目標的關(guān)系57三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標——企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨(mission)：代表著企業(yè)高于一切的目的或存在的理由。要回答的是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答：“我們的企業(yè)為什么要存在？”“我們到底是什么樣的企業(yè)？”“我們想成為什么樣的企業(yè)？”“誰是我們的客戶？”“我們應(yīng)該經(jīng)營什么？”58三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標——宗旨內(nèi)容企業(yè)生存目的：應(yīng)當(dāng)說明企業(yè)滿足顧客何種需求，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)何種產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)：對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基本價值觀、一致認可的行為準則以及共同信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。主要通過對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境（顧客、社區(qū)、政府、股東、員工）的態(tài)度體現(xiàn)。企業(yè)形象：企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象。59三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標

——企業(yè)宗旨九要素用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)觀念自我認知對公眾形象的關(guān)切對員工的關(guān)心對生存、增長和盈利的關(guān)切60三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標——愿景組織所企望的未來狀態(tài)，組織的抱負。愿景只描述對未來的期望，而不包括實現(xiàn)這些愿望的具體途徑與方法。陳述維度例子從質(zhì)與量的角度到2000年成為1250億美元的公司（1990年沃爾瑪）成為世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司。（50年代索尼）成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代（1950年波音）從戰(zhàn)勝競爭對手的角度粉碎阿迪達斯（耐克50年代）摧毀雅馬哈（本田70年代）從相關(guān)角色的角度用20年時間成為像今天惠普公司一樣受人尊敬（某辦公設(shè)備公司）成為西部的哈佛（40年代斯坦福大學(xué)）從內(nèi)部改造的角度通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司（通用電器80年代）將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊荆_克維爾1995年）61三、使命、愿景、戰(zhàn)略目標——戰(zhàn)略目標可接受性可檢驗性可分解性可實現(xiàn)性62目標類型承認目標的程度1.利潤率89%2.增長（銷售額、雇員數(shù)量的增長）82%3.市場份額66%4.社會責(zé)任65%5.雇員的福利62%6.產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)62%7.研究與開發(fā)54%8.多元化（識別和進入新市場的能力）51%9.效率50%10.財務(wù)的穩(wěn)定性48%例：82家企業(yè)的企業(yè)目標（Y.K.雪蒂）63例：德魯克公司目標體系市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物以及財務(wù)資源獲利性經(jīng)理的工作表現(xiàn)以及提高工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度社會責(zé)任64一般環(huán)境分析（PEST分析）★Political政治、法律★Economic經(jīng)濟★Social社會、物質(zhì)★Technological技術(shù)四、外部環(huán)境分析——PEST分析651、哪些環(huán)境因素正在影響組織？2、當(dāng)前哪些因素最重要？未來幾年？政治/法律壟斷法環(huán)境保護法稅收政策國際貿(mào)易管制勞工法政府穩(wěn)定社會文化因素人口統(tǒng)計收入分配社會變動性生活方式的變化對工作和休閑的態(tài)度消費觀念教育水平經(jīng)濟因素商業(yè)周期GNP趨勢利率貨幣供應(yīng)通貨膨脹失業(yè)可支配收入能源供應(yīng)和成本技術(shù)政府在科研中的投入政府和產(chǎn)業(yè)界對技術(shù)的重視創(chuàng)新與開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)換的速度精神損耗的速度四、外部環(huán)境分析——PEST分析66新入侵者供應(yīng)商替代品買方競爭對手買方的侃價的能力賣方的侃價的能力替代品的威脅新進入者的威脅四、外部環(huán)境分析——五種力量分析67五種力量分析---新進入者的威脅

典型的進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟進入所需的資金獲得分銷渠道商標、專利絕對成本優(yōu)勢（經(jīng)驗曲線、必要投入的渠道、低成本產(chǎn)品設(shè)計的專有）預(yù)期的報復(fù)法律或政府行為差異化轉(zhuǎn)換成本四、外部環(huán)境分析——五種力量分析68五種力量分析--買方實力

買方侃價杠桿買方集中程度相對企業(yè)的集中程度購買數(shù)量買方信息替代品買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本向后整合的威脅克服危機的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌差異質(zhì)量/性能的影響買方的利潤決策者的激勵四、外部環(huán)境分析——五種力量分析69五種力量分析—供方的實力

供方力量決定因素：投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入現(xiàn)狀供方的集中度批量大小對供方的重要性前向整合相對后向整合的威脅投入對成本和特色的影響四、外部環(huán)境分析——五種力量分析70五種力量分析--替代品的威脅

替代品的威脅產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代需求的替代總量替代不使用也可以看做一種替代決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向四、外部環(huán)境分析——五種力量分析71五種力量分析--競爭對手的對抗競爭者多寡以及力量對比市場增長率轉(zhuǎn)換成本固定費用和儲存成本附加價值周期性生產(chǎn)性過剩產(chǎn)品差異商標專有信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性購并的可能性退出壁壘四、外部環(huán)境分析——五種力量分析72產(chǎn)業(yè)進入和退出障礙矩陣回報高回報高穩(wěn)定風(fēng)險大回報低回報低穩(wěn)定風(fēng)險大

退出障礙大小小大進入障礙產(chǎn)業(yè)進入和退出障礙的選擇（哪一個方位最理想？哪一個方位最不理想？）四、外部環(huán)境分析——五種力量分析73產(chǎn)業(yè)總體吸引力一個企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略來影響五種力量，但可能加劇競爭和惡化環(huán)境很多企業(yè)的成功來自其產(chǎn)業(yè)的吸引力，而不是他們閃光的管理戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略中心問題：1、產(chǎn)業(yè)吸引力2、相對競爭地位（好產(chǎn)業(yè)有優(yōu)劣企業(yè)之分）四、外部環(huán)境分析——五種力量分析74四、外部環(huán)境分析——戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團分析的目標是識別精細定義的集團，每一個集團代表具有相似的戰(zhàn)略特征，遵從類似的戰(zhàn)略或在相似的基礎(chǔ)競爭。這種集團通?？梢杂脙蓚€或三個關(guān)鍵特征的組合作為競爭基礎(chǔ)來識別。分析就是尋求組織和集團間差別最大的特征。這類分析有下列用途：它有助于識別誰是最直接的競爭者，什么樣的基本競爭對抗會在戰(zhàn)略集團中出現(xiàn)，在其它集團如何一個組織是否能從一個戰(zhàn)略集團轉(zhuǎn)移到另一個集團戰(zhàn)略集團分布圖可以用來識別戰(zhàn)略機遇戰(zhàn)略集團分布圖還有助于識別重大的戰(zhàn)略問題75戰(zhàn)略集團分析——識別特征產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的程度地理覆蓋的程度所服務(wù)的市場細分的數(shù)目所用的分銷渠道品牌的數(shù)量營銷努力(例如廣告擴張，銷售力量的規(guī)模)垂直整合的程度產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先(是領(lǐng)先者還是跟隨者)研發(fā)能力(產(chǎn)品或過程的創(chuàng)新)成本地位(例如在降低成本方面的投資)生產(chǎn)能力的利用率價格政策裝備水平所有制結(jié)構(gòu)(獨立公司或母子公司關(guān)系)與有影響的團體的關(guān)系(例如政府、城市)組織的規(guī)模戰(zhàn)略集團分析的目標是識別精細定義的集團，每一個集團代表具有相似的戰(zhàn)略特征，遵從類似的戰(zhàn)略或在相似的基礎(chǔ)競爭。這種集團通常可以用兩個或三個關(guān)鍵特征的組合作為競爭基礎(chǔ)來識別。分析就是尋求組織和集團間差別最大的特征。四、外部環(huán)境分析——戰(zhàn)略集團分析76例：戰(zhàn)略集團和戰(zhàn)略空間C3國內(nèi)自主商標B2國內(nèi)小品牌A3國內(nèi)主流品牌A1跨國主流品牌Colman’sABFUnitedBiscuitsUnigateHillsdown,BookerUnilever,BSNNestle,GrandMet0推銷強度推銷成本占銷售額的%15

戰(zhàn)略集團：80年代EC食品加工業(yè)1000地理覆蓋EC面積的%77四、外部環(huán)境分析——競爭對手分析競爭對手在做和能做什么未來目標企業(yè)各層級和各方面能力實力和不足現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的什么驅(qū)使著競爭對手?競爭對手的反應(yīng)競爭對手對目前的地位滿意嗎?競爭對手可能做何種行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?競爭對手的易攻擊處在哪里?什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)78未來目標

判斷對手對自身地位、財務(wù)成果的滿意度，推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)行為的敏感性。競爭對手已經(jīng)聲明和未聲明的財務(wù)目標？它如何協(xié)調(diào)各目標之間的矛盾？它所追求的市場地位總體目標是什么？各管理部門對未來目標是否具有一致性？如果存在明顯的分歧甚至派別，那么是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變？競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人北京以及經(jīng)驗如何？其個人行為對整個組織未來目標的影響如何？競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何？獎勵制度如何？會計制度和慣例如何？四、外部環(huán)境分析——競爭對手分析79自我假設(shè)自我假設(shè)是企業(yè)各種行為取向的根本原因。對手如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵方面的地位和優(yōu)劣勢？是否把握精確適度？是否優(yōu)某些文化上、地區(qū)上或民族性上的差別因素會使競爭對手對事件的覺察和重視程度產(chǎn)生影響？是否有嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條會影響其對事件的看法？它如何估計同行的潛在競爭能力？是否過高或過低估計其中的任何一位？它如何預(yù)測產(chǎn)品的為了需求和行業(yè)趨勢？其預(yù)測依據(jù)是否充分可靠？對其當(dāng)前的行為決策有何影響？四、外部環(huán)境分析——競爭對手分析80現(xiàn)行戰(zhàn)略對手正在作什么？想什么？市場占有率如何？產(chǎn)品在市場上是如何分布的？采取什么銷售方式？有何特殊銷售渠道和促銷策略？研發(fā)能力如何？投入資源如何？產(chǎn)品價格如何制定？在產(chǎn)品設(shè)計、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn)品對成本影響較大？采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是特色經(jīng)營戰(zhàn)略，還是集聚戰(zhàn)略？四、外部環(huán)境分析——競爭對手分析81潛在能力分析對手戰(zhàn)略反應(yīng)的可能性、時間選擇、性質(zhì)和強度。核心潛力：對手各職能領(lǐng)域潛在能力如何？最優(yōu)與最差能力在什么部門？增長能力：人員、技術(shù)、市場占有率等方面有增長潛力嗎？財務(wù)、籌資是否支持增長？迅速反應(yīng)能力：各方面是否具備迅速反應(yīng)或發(fā)動即時進攻的能力？適應(yīng)變化能力：是否能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化？有無嚴重退出壁壘？持久耐力：長期較量能力如何？長期較量多大程度影響收益？四、外部環(huán)境分析——競爭對手分析82四、外部環(huán)境分析——市場細分戰(zhàn)略集團分析是關(guān)于組織之間差別的分析，它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷?。市場細分是關(guān)于消費者或用戶之間的異同分析。用戶是不會都一樣的：他們有不同的特征和需要，不同的行為，等等。理解市場細分分析，需要考慮下列問題:多種市場細分的基礎(chǔ)，圖總結(jié)了這些基礎(chǔ)評價細分市場的吸引力，可以應(yīng)用五種力量分析相對的細分市場份額通過自己獨有的能力發(fā)展和建立戰(zhàn)略才最有可能獲得競爭優(yōu)勢。因此識別最適合特殊能力的市場細分就非常重要了。與其全面地進入一個市場，不如集中于一個或幾個窄的和特殊的細分市場更為有利83市場細分的一些標準因素類型消費者市場產(chǎn)業(yè)/組織的市場人/組織的特征購買/使用條件用戶對產(chǎn)品特點的需求和偏好年齡，性別，民族收入家庭人口人生階段地區(qū)生活方式購買量品牌忠誠度使用目的購買行為購買的重要性選擇標準產(chǎn)品的相似性價格偏好品牌偏好希望的特性質(zhì)量產(chǎn)業(yè)地區(qū)規(guī)模技術(shù)贏利能力管理應(yīng)用，批量購買的重要性購買頻率購買過程選擇標準分銷渠道性能/服務(wù)要求來自供應(yīng)商的幫助品牌偏好希望的特性質(zhì)量四、外部環(huán)境分析——市場細分84五、內(nèi)部條件分析——資源、能力資源、能力與競爭能力資源（Resources）指企業(yè)用以為顧客提供由價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。能力（capabilities）:能夠把企業(yè)資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標的技能稱之為資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱能力。85競爭能力標準競爭能力（competencies）也稱作獨特競爭能力（distinctivecompetencies），指企業(yè)擁有的與競爭者不同的，可以使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的資源和能力。判斷標準：稀有性難以模仿性（實體獨特性、路徑鎖定性、因果模糊性）持久性獲利性不可替代性優(yōu)越性五、內(nèi)部條件分析——資源、能力86有形資源實物資源廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)感財務(wù)資源現(xiàn)有資金和可融資資源無形資源組織資源企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與采購、銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源技術(shù)儲備，如專利、商標、版權(quán)、交易秘密、成功必備知識革新所需資源，如技術(shù)人員、研究條件人力資源管理者與員工的培訓(xùn)、經(jīng)驗、知識、洞察力、適應(yīng)型、共識、忠誠等企業(yè)形象在顧客和社會公眾等利益相關(guān)者中的形象企業(yè)文化宗旨、理念、價值觀資源五、內(nèi)部條件分析——資源、能力87MEI競爭優(yōu)勢來源：19世紀：原材料（material）20世紀：能源動力(energy)21世紀：知識(information)五、內(nèi)部條件分析——資源、能力88能力企業(yè)能力類型舉例職能領(lǐng)域能力營銷能力敏銳的市場意識正確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新獨到的工藝技術(shù)較強的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造精密制造復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系較強的信息分析與加工能力商務(wù)電子化的能力五、內(nèi)部條件分析——資源、能力89跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍有效的創(chuàng)新方法戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅(qū)動的與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟有效的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時候進行文化變革的能力續(xù)上表五、內(nèi)部條件分析——資源、能力90五、內(nèi)部條件分析——價值鏈分析valuechainanalysis：用來描述從事一項特殊的業(yè)務(wù)或公眾服務(wù)所必須的各種活動，以及這些各自的活動如何聯(lián)系在一起。價值分析最初是作為一種財會分析被引入，用來“照亮”復(fù)雜的制造過程中的每一步驟的附加價值，從而確定在哪里可以改善成本和（或）增加價值。識別各個活動(separateactivities)和評估附加價值(valueadded)這兩個分別的基本步驟被麥克爾

波特聯(lián)系起來分析一個組織的競爭優(yōu)勢。正是執(zhí)行特殊活動的能力和管理活動之間聯(lián)系的能力才是組織競爭優(yōu)勢的源泉。波特指出理解戰(zhàn)略能力必須從識別各個價值活動開始。91企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購

內(nèi)部后勤

生產(chǎn)經(jīng)營

外部后勤

市場銷售

服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動圖：基本價值鏈

92價值鏈分析——基本活動內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，涉及接受、存儲和分配輸入到產(chǎn)品/服務(wù)。包括材料處理，庫存控制，運輸?shù)冗\營(operations)，將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務(wù)：加工，包裝，組裝，測試等外部后勤(outboundlogistics)，收集、存儲和分配產(chǎn)品到消費者市場營銷(marketingandsales)，提供使消費者/用戶了解產(chǎn)品/服務(wù)的手段，使消費者/用戶購買。這包括銷售管理，廣告，銷售等等服務(wù)(service)，所有加強和保持產(chǎn)品/服務(wù)的活動，例如安裝，修理，培訓(xùn)和配件五、內(nèi)部條件分析——價值鏈分析93價值鏈分析——輔助活動采購(procurement)，設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動的資源。因此，它發(fā)生在組織的很多部分(電子商務(wù))技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，所有的活動都有“技術(shù)”，即使是簡單的知會(know-how)。關(guān)鍵技術(shù)可能直接涉及到產(chǎn)品(例如R&D產(chǎn)品設(shè)計)或過程(如流程開發(fā))或特殊資源(如原材料的改進)人力資源管理(humanresourcemanagement)，這是一個特別重要的領(lǐng)域，超越了所有的基本活動。它涉及招聘，培訓(xùn)，發(fā)展和獎勵組織中的人員基礎(chǔ)設(shè)施(infrastructure)，規(guī)劃、財務(wù)、質(zhì)量控制、信息管理等系統(tǒng)等對一個組織在基本活動中的表現(xiàn)極其重要。基礎(chǔ)設(shè)施還包括組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，它們承載著組織的文化五、內(nèi)部條件分析——價值鏈分析94

一個組織能夠影響價值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競爭優(yōu)勢的一個源泉消費者價值鏈分銷渠道價值鏈組織的價值鏈供應(yīng)商價值鏈價值系統(tǒng)分析五、內(nèi)部條件分析——價值鏈分析95五、內(nèi)部條件分析——組合分析組合分析(portfolioanalysis)可以用來進行平衡的評估，確保組合的強健同樣是戰(zhàn)略能力的一個主要方面。組合分析可以用來描述SBU的當(dāng)前分布，并評價這種組合的強弱。波士頓咨詢小組(BostonConsultancyGroup,BCG)首次提出的對業(yè)務(wù)單位進行分類的方法，將SBU的產(chǎn)品與市場成長率和相對市場份額(relativemarketshare)，即與自己最強競爭對手市場份額的相對比值)相聯(lián)系，因此稱為波士頓矩陣或波士頓箱。圖給出了原始波士頓矩陣的形式和幾種其它矩陣。96波士頓(BCG)矩陣（２０世紀７０年代）預(yù)計銷售增長率相對市場占有率高低高低問號QuestionMarks

？吉星

stars現(xiàn)金牛cashcows瘦狗dogs五、內(nèi)部條件分析——組合分析97事業(yè)特征處理方向現(xiàn)金牛處于低增長，高市場份額的事業(yè)．前景無多，但可產(chǎn)生大量現(xiàn)金．控制必要的投資水平,多擠奶吉星處于高增長，高市場份額份額的事業(yè)．前景無限，但現(xiàn)金流入量不多追加投資，當(dāng)增長降低后將成為“現(xiàn)金牛”問號處于高增長，低市場份額的事業(yè)，多屬于投機性產(chǎn)品，有較大風(fēng)險，雖占市場份額很少，但可能產(chǎn)生很高利潤率有的可能會成為吉星，另一些應(yīng)當(dāng)出售瘦狗處在低增長，低市場份額的事業(yè)．不需多投入也不會有很多產(chǎn)出，基本上沒有發(fā)展價值尋機出售或清理變現(xiàn)，絕不追加投資五、內(nèi)部條件分析——組合分析98麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力

高

中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資五、內(nèi)部條件分析——組合分析99百事可樂公司案例分析（矩陣）低高中一般強弱

市場規(guī)模增長率利潤幅度競爭強度季節(jié)性周期性資源可供性社會因素法律因素環(huán)境因素機遇與挑戰(zhàn)

相對市場占有率知名度/識別度回旋余地產(chǎn)品質(zhì)量/服務(wù)能力

相對成本利潤幅度資源與成功關(guān)鍵因素匹配程度產(chǎn)業(yè)吸引力子公司強勢6.73.310.01.01.03.36.7A=弗羅托雷;B=百事可樂;C=貝爾三明治;D=必勝客;E=肯德基ABCDE100六、基本競爭戰(zhàn)略Competitiveadvantage競爭優(yōu)勢Lowercost低成本地位Differentiation可察覺的特性Competitivescope競爭范圍Broadtarget全行業(yè)CostleadershipDifferentiationNarrowtarget細分市場Focusedlow-costFocuseddifferentiation三種基本競爭戰(zhàn)略101