【業(yè)財融合視角下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)共享中心的優(yōu)化探究實例15000字（論文）】

業(yè)財融合視角下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)共享中心的優(yōu)化研究實例目錄第一章緒論 11.1研究背景與研究意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2財務(wù)共享服務(wù)概述 11.3基礎(chǔ)理論 21.3.1業(yè)務(wù)流程再造理論 21.3.2信息化管理理論 21.3.3標準化理論 21.3.4扁平化管理理論 2第2章案例分析：碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建 32.1碧桂園集團概述 32.2碧桂園財務(wù)共享中心的搭建 32.2.1集團財務(wù)共享中心概況 32.2.2碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu) 42.2.3集團財務(wù)共享的建設(shè) 62.3碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程圖 72.4碧桂園財務(wù)共享模式出現(xiàn)的問題分析 72.4.1可靠性維度原因分析 72.4.2響應(yīng)性維度原因分析 82.4.3保證性維度原因分析 9第三章財務(wù)共享模式的優(yōu)化 113.1可靠性維度的改進方案 113.1.1運用DMAIC模型加強質(zhì)量管理 113.1.2實現(xiàn)工程扣款業(yè)務(wù)和財務(wù)共享服務(wù)對接 123.1.3完善系統(tǒng)間接口 133.2響應(yīng)性維度的改進方案 133.2.1建立全面的知識管理體系 133.2.2健全人才培養(yǎng)機制 143.2.3建立完善的員工績效評估制度 143.2.4強化過程管理建立應(yīng)急預(yù)案 153.3保證性維度的改進方案 153.3.1改進工作流平臺 153.3.2健全安全管理制度 153.4移情性維度的改進方案 163.4.1財務(wù)人員的職業(yè)方向分流 163.4.2創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化 16第四章結(jié)論 17參考文獻 19

摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨重要的發(fā)展機遇，但是機遇的同時伴隨著巨大的發(fā)展挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)市場發(fā)展的要求，提高自身的財務(wù)管理水平，許多企業(yè)開始建立財務(wù)領(lǐng)域的共享服務(wù)中心，財務(wù)共享模式主要是通過優(yōu)化管理、流程和技術(shù)，由共享中心按照統(tǒng)一標準流程進行會計核算、資金結(jié)算和報表編制，有效降低公司運營成本，提高核心競爭力。然而，由于構(gòu)建過程的復(fù)雜性，企業(yè)在實操中會遇到許多實際問題和困難。本文以碧桂園集團為例，以財務(wù)共享服務(wù)中心作為研究對象，主要探討該模式下碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量，從四個維度進行分析，并給出優(yōu)化建議。關(guān)鍵字：業(yè)財融合房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)共享第一章緒論1.1研究背景與研究意義1.1.1研究背景1980年以前，由于政府實行計劃經(jīng)濟體制，房地產(chǎn)業(yè)十分蕭條。當時，沒有一個企業(yè)能像現(xiàn)在這樣，在取得土地后，開始商品房的綜合建設(shè)。當時的房屋幾乎都是中華人民共和國成立時保存下來的房屋，或者是政府按標準分類的房屋。隨后經(jīng)歷一系列措施的提出，房地產(chǎn)行業(yè)成為一項熱門產(chǎn)業(yè)，近年來，房地產(chǎn)市場的競爭越來越激烈，由于各種樓市降溫政策出臺，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著巨大的壓力。新形勢下各種新型金融工具層出不窮，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建推動房地產(chǎn)企業(yè)進一步發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢，恒大，萬科，碧桂園等大型房地產(chǎn)企業(yè)積極推進共享中心的建設(shè)。1.1.2研究意義傳統(tǒng)的財務(wù)人員大部分時間都花在會計處理上，很少有時間提供支持和服務(wù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)會計模式已經(jīng)落后，企業(yè)開始轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，促進業(yè)財融合。各企業(yè)開始運用管理會計方法，大力促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，讓財務(wù)人員拓寬視野，熟悉企業(yè)的經(jīng)營模式，為企業(yè)提供管理支持服務(wù)，在此基礎(chǔ)上大力推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。本文以碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心為例，從四個維度進行服務(wù)質(zhì)量分析并提出優(yōu)化建議。1.2財務(wù)共享服務(wù)概述RobertGunn等人（1993）認為共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理模式。張慶龍（2015）指出，財務(wù)共享服務(wù)本身就是基于信息技術(shù)的過程共享。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新型財務(wù)管理模式，目前正在大中型企業(yè)中興起，有效解決大型企業(yè)管理部門冗余，效率低下的難題。它利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將分散在不同地方、易規(guī)范、重復(fù)性強的業(yè)務(wù)集中到一處記賬和報告，確保會計記錄和報告結(jié)構(gòu)的規(guī)范、規(guī)范和統(tǒng)一，它不僅簡化了財務(wù)部門，降低了人工成本，而且大大提高了財務(wù)效率和經(jīng)營效率。1.3基礎(chǔ)理論1.3.1業(yè)務(wù)流程再造理論流程再造理論指為適應(yīng)不斷變化的企業(yè)環(huán)境，按照專業(yè)分工和獨立原則，對傳統(tǒng)工作流程拆分并由各業(yè)務(wù)部門承擔，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中非增值部分進行調(diào)整，其核心思想是重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的核心競爭力。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將各區(qū)域的基礎(chǔ)會計工作整合到共享中心，是一個流程顛覆和重塑的過程。首先，建立共享中心是為了完善財務(wù)管理功能。共享系統(tǒng)中提到，信息系統(tǒng)應(yīng)加強對業(yè)務(wù)單位財務(wù)信息的控制，有效預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，其次，共享中心可以為管理人員提供數(shù)據(jù)分析和決策支持，避免盲目決策，最后，作為獨立的單位共享中心，高效的信息處理能力可以達到提高財務(wù)運作效率的目的。1.3.2信息化管理理論信息管理理論主要是將財務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造與信息系統(tǒng)相結(jié)合。ERP系統(tǒng)及會計電算化的發(fā)展促進信息化的發(fā)展，集團各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)通過信息化系統(tǒng)得到整合，采購、庫存、生產(chǎn)、物流、財務(wù)等數(shù)據(jù)通過信息化系統(tǒng)被實時傳遞共享，提高企業(yè)經(jīng)營效率。信息管理方法解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的信息滯后、數(shù)據(jù)分散、失真以及會計信息處理準則不一致等問題。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展越來越離不開財務(wù)管理，財務(wù)信息化成為集團企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑，建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。1.3.3標準化理論標準化理論指企業(yè)在生產(chǎn)流程中將重復(fù)的操作制定統(tǒng)一的標準，按照標準進行操作，實現(xiàn)最大產(chǎn)值和最佳經(jīng)濟效益。它是企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必不可少的理論，可以規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的重復(fù)操作，節(jié)省時間，提高效率，促進業(yè)務(wù)流程再造。1.3.4扁平化管理理論扁平化管理理論是一種提高企業(yè)管理效率的新型管理模式，它可以提高企業(yè)對相關(guān)業(yè)務(wù)管理作出及時決策的能力，并將決策快速地傳遞到各個部門。它主要通過組織結(jié)構(gòu)的一系列優(yōu)化運作來實現(xiàn)扁平化管理，其特點是減少不必要的決策傳遞，節(jié)約時間，提高業(yè)務(wù)效率。扁平化管理的最終目的是降低內(nèi)部決策水平，提高決策效率。第2章案例分析：碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建2.1碧桂園集團概述碧桂園集團，即碧桂園控股有限公司（股份代號：02007.HK），集團總部位于廣東省佛山市，是中國最大的新型城鎮(zhèn)化住宅開發(fā)商。集團采用集中化、標準化經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)范圍包括物業(yè)開發(fā)、建筑安裝、裝飾裝修、物業(yè)管理、物業(yè)投資、酒店開發(fā)管理、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、機器人等；碧桂園集團為滿足市場需求提供多元化產(chǎn)品，主要包括聯(lián)體住宅及洋房等住宅區(qū)項目以及車位和商鋪，同時，開發(fā)和管理酒店，提高房地產(chǎn)項目的升值潛力。此外，酒店獨立于房地產(chǎn)開發(fā)，2019年全年銷售額7715億元，居中國房地產(chǎn)業(yè)首位。2.2碧桂園財務(wù)共享中心的搭建碧桂園集團在2015年展開大量調(diào)研，期望探尋世界級企業(yè)實行的財務(wù)管理新格局。在對大量大型企業(yè)進行訪談和調(diào)研后，碧桂園集團著手進行財務(wù)共享的研究。在過去很多公司在財務(wù)核算方面只關(guān)注數(shù)據(jù)及報表。碧桂園集體提出不僅要做股東價值的守護者，還要成為公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略顧問，不僅要做企業(yè)的績效官還要為企業(yè)創(chuàng)造價值。于是，碧桂園集團將原來的財務(wù)會計職能分為兩部分，一部分傳統(tǒng)的財務(wù)會計分為財務(wù)會計工作。另外一部分加入績效考核，歸納為新型財務(wù)。2016年1月1日起，全面推進財務(wù)共享服務(wù)中心。碧桂園集團將大量的編碼、內(nèi)容、文字的表達進行標準化統(tǒng)一，將過去的資料進行統(tǒng)一編碼，這是一個非常大的工作量。從成本方面來看，大量的瑣碎工作開始集中辦公，尤其是財務(wù)方面，比如稅務(wù)方面，配合營銷部門做營銷，也可能配合成本管理，或者配合合約部門做合約管理。這套系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了標準化、規(guī)范化，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，如今大量的數(shù)據(jù)在進行檢索之后再提供給決策者，給決策者一個實時的時間了解重大的支撐變化。2.2.1集團財務(wù)共享中心概況碧桂園集團之所以成功構(gòu)建財務(wù)共享中心是因為管理層大力支持且公司具有高效的執(zhí)行能力。為提高財務(wù)管控和支持能力，2015年底集團與用友達成戰(zhàn)略合作，開展共享咨詢。根據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、綜合成本、政府政策、人力資源、城市競爭力和管控等因素，碧桂園集團在順德總部設(shè)置共享中心。降低集團財務(wù)運作成本提高財務(wù)管理水平與效率提高集團整合和核心競爭力向外界提供商業(yè)化服務(wù)多種模式選擇組織架構(gòu)和人員地址選擇技術(shù)平臺的規(guī)劃最佳實踐參考人員素質(zhì)要求政府監(jiān)管關(guān)系推進計劃成立組建小組選擇技術(shù)平臺流程詳細設(shè)計崗位設(shè)定績效指標協(xié)調(diào)外部服務(wù)商新人員招聘員工培訓(xùn)最終用戶反饋服務(wù)標準簽訂安置冗余人員團隊組建服務(wù)標準修訂新服務(wù)納入持續(xù)性培訓(xùn)服務(wù)調(diào)查機制技能專業(yè)化員工保留計劃員工轉(zhuǎn)型非現(xiàn)金獎勵技術(shù)更新專業(yè)伙伴對外承攬共享建設(shè)及運營（2016-2020）對內(nèi)：業(yè)務(wù)支撐、經(jīng)營輔助、決策支持共享拓展（2020-2021）對外服務(wù)圖2.1碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)劃圖碧桂園集團有很多種業(yè)務(wù)但主要集中在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，房地產(chǎn)板塊是最好的財務(wù)共享服務(wù)的試點板塊。2016年6月，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點，財務(wù)共享服務(wù)中心在集團房地產(chǎn)領(lǐng)域進行了試點。財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)流程為：首先試點集團在房地產(chǎn)行業(yè)的標準業(yè)務(wù)類型，如支付、費用分擔、會計和報告分擔等，然后逐步推進；先總部后地域；先國內(nèi)再國外；先從比較成熟的信息支撐板塊和區(qū)域加快建設(shè)消息支撐平臺，再要求其他板塊加快建設(shè)。2.2.2碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)1.集團財務(wù)的組織架構(gòu)碧桂園集團在集團層面實施共享財務(wù)服務(wù)，并建立了共享財務(wù)服務(wù)中心。共享財務(wù)是共享服務(wù)中心的職能，戰(zhàn)略財務(wù)是集團財務(wù)和資金中心的職能，業(yè)務(wù)財務(wù)是區(qū)域財務(wù)和資金中心的職能，該中心向共享中心報告業(yè)務(wù)信息并向共享財務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。圖2.2集團財務(wù)組織架構(gòu)對財務(wù)管理采取全面的把握并實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)功能是集團財務(wù)中心的一項任務(wù)。集團財務(wù)資金中心的工作任務(wù)是制定財務(wù)控制制度以及績效考核制度、內(nèi)部控制、制定資金管理政策及融資方案、決策支持等。區(qū)域資金中心的基本會計職能將轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，財務(wù)人員的職責主要是執(zhí)行和監(jiān)測預(yù)算，計劃稅收，并分析運營結(jié)果，以支持本組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員主要負責支持區(qū)域業(yè)績管理、財務(wù)分析、盈利分析等，同時控制費用；提供業(yè)務(wù)決策；維護原始會計記錄等。共享中心提供的服務(wù)主要有規(guī)范核算、集中處理標準流程業(yè)務(wù)及結(jié)算會計交易。在管理關(guān)系上，共享服務(wù)中心屬于職能部門，對總部匯報工作。在業(yè)務(wù)方面，區(qū)域在線項目的會計交易和資金支付是集中處理的。區(qū)域財務(wù)資金中心協(xié)助落實財務(wù)流程、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，從管理模式上看，集團財務(wù)資金中心管理區(qū)域財務(wù)資金中心。集團財務(wù)資金中心負責財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計，財務(wù)共享服務(wù)中心負責優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)共享，區(qū)域財務(wù)中心負責提供分析報告。2.財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，強化管理職能，碧桂園集團實施了財務(wù)共享，優(yōu)化組織架構(gòu)，在財務(wù)共享下設(shè)立運營管理部和業(yè)務(wù)財務(wù)部。圖2.3集團財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)3.區(qū)域財務(wù)資金中心的組織架構(gòu)隨著時間的推移，最初的記賬和出納的職位不太適合財務(wù)共享模式，應(yīng)該被取消。區(qū)域財務(wù)組織的建設(shè)需要員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾矸治鲂拓攧?wù)人員，提升專業(yè)化服務(wù)能力，強化價值管理。設(shè)置區(qū)域財務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)具備會計核算和財務(wù)管理職能，必須考慮幾個因素：與共享財務(wù)服務(wù)中心對接，進行基本的會計核算；為運營提供財務(wù)支持，提高資產(chǎn)價值；考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，有效管理項目。綜上，各財務(wù)部門建立了兩級扁平化垂直管理組織架構(gòu)，分為會計和財務(wù)管理，加強專業(yè)管理，實現(xiàn)區(qū)域集中管理，完成與財務(wù)共享服務(wù)中心的對接，提升對于快速發(fā)展的業(yè)務(wù)的相應(yīng)速度以及專業(yè)化服務(wù)能力。圖2.4區(qū)域財務(wù)資金中心的組織架構(gòu)2.2.3集團財務(wù)共享的建設(shè)碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心從2015年10月下旬開始準備建設(shè)，到2015年底完成各項籌備工作，然后直到下一年第一季度完成方案設(shè)計工作；從2016年第二季度開始，廣東省的兩個地區(qū)和省外的一個地區(qū)被選中進行試點。成功地進行了工作人員的招聘和培訓(xùn)、系統(tǒng)配置和測試，以及系統(tǒng)上線前的動員和推廣工作。在2016年年中完成試點地區(qū)的正式啟動，并在2016年底前向國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域全面推廣。財務(wù)共享中心由集團總部管理，并向集團總部的財務(wù)中心報告。財務(wù)共享中心主要在以下六個方面履行服務(wù)職能：應(yīng)付賬款管理、總賬、成本回收、資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理和資金管理。圖2.5碧桂園集團組織結(jié)構(gòu)關(guān)系確保集團財務(wù)控制的重要工具是財務(wù)信息技術(shù)。集團的財務(wù)共享中心逐步解決了過去幾年面臨的許多問題，如會計政策和財務(wù)會計制度的統(tǒng)一性和規(guī)范性、派駐項目部的財務(wù)人員的獨立性難以保證、人員成本的節(jié)約等。財務(wù)組織流程得到優(yōu)化，財務(wù)共享中心對一些簡單的流程和標準化的財務(wù)工作進行了集中管理，對房地產(chǎn)上市公司通過信息技術(shù)促進財務(wù)控制起到了示范作用。2.3碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程圖實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)是轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理模式以及業(yè)務(wù)流程的再造，是對原有的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，順應(yīng)了現(xiàn)代金融發(fā)展的趨勢。集團財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)業(yè)務(wù)流程的建設(shè)原則是：影像流、實物流、資金流同步，重新調(diào)整作業(yè)順序。同時，為了更好地控制信息的完整性，增加關(guān)鍵流程的控制點，使基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財務(wù)管理分離，財務(wù)支持業(yè)務(wù)，增加財務(wù)價值。財務(wù)共享模式實現(xiàn)三流同步，碧桂園集團根據(jù)自己的實際業(yè)務(wù)，將實施財務(wù)共享的目標和原則相結(jié)合，把基礎(chǔ)會計工作集中至財務(wù)共享中心，優(yōu)化單據(jù)填報、影像提交、流程審批以及狀態(tài)跟蹤等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。圖2.6財務(wù)共享服務(wù)運作圖2.4碧桂園財務(wù)共享模式出現(xiàn)的問題分析2.4.1可靠性維度原因分析Ｑ01至Ｑ05是可靠性維度測評問題，各問題的得分及平均分如下：表2.1可靠性維度各項得分維度序號衡量指標項目平均分維度平均分可靠性Q01業(yè)務(wù)流程設(shè)計全面合理4.57325.0823Q02報賬單據(jù)操作規(guī)范標準5.3129Q03入賬自動化，報賬信息保持完整性5.4207Q04財務(wù)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同管理，實現(xiàn)流程審程狀態(tài)共享化和業(yè)務(wù)處理透明化5.5715Q05與其他系統(tǒng)間數(shù)據(jù)接口一致4.5333從上表中我們可以看到各可靠性維度的數(shù)值，項目Q01和Q05的平均值低于各維度的平均值，現(xiàn)在我們單獨分析數(shù)值較低的Q01和Q05。1.業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和實際操作分離通過重建業(yè)務(wù)流程，碧桂園財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)中心有效地簡化了同類活動，推進了信息收集點，將業(yè)務(wù)語言自動轉(zhuǎn)化為財務(wù)語言，使財務(wù)處理更接近業(yè)務(wù)前端，并通過信息共享提高會計效率。然而，該模式在試點階段遇到了一些問題，影響了員工的生產(chǎn)力和客戶滿意度。財務(wù)共享服務(wù)中心是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的實施者，而財務(wù)部門的員工是開發(fā)者。制定流程的人和實施流程的人之間的不一致會導(dǎo)致一些不利影響，對流程設(shè)計部門的反饋時間較長。關(guān)于費用報銷流程，業(yè)務(wù)流程只支持預(yù)算金額大于實際金額的情況，不處理實際金額超過預(yù)算金額的情況，所以員工需要通過其他流程提交報銷單據(jù)，這樣的操作界面不流暢，不利于提高共享服務(wù)的效率，也會導(dǎo)致客戶滿意度降低。2.財務(wù)流程再造不全面財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)進行分析，確保端到端的優(yōu)化，提供數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一平臺，以便及時獲取財務(wù)信息。碧桂園集團的高速、高質(zhì)量、低成本的核心競爭力是建立在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資源和流程整合的基礎(chǔ)上的。在成本管理方面，碧桂園依靠精細的動態(tài)成本管理和對動態(tài)成本的實時監(jiān)控。在財務(wù)共享服務(wù)中心成立之初，碧桂園在應(yīng)付賬款流程中優(yōu)化了已開票、未開票和單獨開票的技術(shù)扣款業(yè)務(wù)，但工程扣款未納入共享中心，只能通過人工線下錄入的方式補齊，這對規(guī)范工程扣款業(yè)務(wù)管理、防范不及時或錯過扣款風(fēng)險有負面影響。通過對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)流程的有效整合，業(yè)務(wù)流程得到簡化和標準化，并建立了記錄交易和自動數(shù)據(jù)處理的標準化模式。財務(wù)共享的特征之一是流程的標準化，同時也是提高用戶滿意度和作業(yè)質(zhì)量的核心要點之一。此外實現(xiàn)流程持續(xù)優(yōu)化離不開對再造后的流程運行的關(guān)注，財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)會計模式不同，這導(dǎo)致了一些問題，如共享服務(wù)中心的某些流程在運行中缺乏整合，流程設(shè)計不完善。就工程扣款業(yè)務(wù)來講，此業(yè)務(wù)為手工補錄模式，扣款金額及審核都在線下進行，存在人為操控的風(fēng)險，也耗費人力及時間成本，而扣款的風(fēng)險控制效果確不好，有時還會出現(xiàn)扣款登記不及時和無主債的現(xiàn)象。隨著房產(chǎn)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度增加和項目的擴展房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算越來越復(fù)雜，這就要求企業(yè)進一步加強對風(fēng)險和動態(tài)成本的控制，并提高企業(yè)內(nèi)部流程的標準化程度。3.系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口存在不一致問題財務(wù)共享服務(wù)提高業(yè)務(wù)處理的效率的基礎(chǔ)是系統(tǒng)間取數(shù)統(tǒng)一，在試點階段，各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口存在一些問題，導(dǎo)致信息檢索不一致。明源成本系統(tǒng)與NC系統(tǒng)在數(shù)字采用規(guī)則上存在差異，因此在計算企業(yè)應(yīng)繳所得稅時，應(yīng)以離線明源成本系統(tǒng)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)為標準，對比兩個系統(tǒng)的差異，并制作Excel表格，上傳到NC系統(tǒng)，這樣不僅浪費時間和精力，也降低了財務(wù)處理效率。2.4.2響應(yīng)性維度原因分析響應(yīng)性維度的測評結(jié)果如下：圖2.2響應(yīng)性維度各項得分維度序號衡量指標項目平均分維度平均分響應(yīng)性Q06財務(wù)人員具備較好的專業(yè)技能4.89114.9669Q07高效處理單據(jù)5.0307Q08及時解決緊急事項4.5609Q09會計核算信息及時準確5.3847由于響應(yīng)性維度的客戶滿意度較低，所以針對得分低的Q06，Q07，Q08進行分析并找出影響客戶滿意度原因。1.財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)問題財務(wù)共享服務(wù)借助信息系統(tǒng)將財務(wù)與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離，提高財務(wù)服務(wù)滿意度及財務(wù)價值，實現(xiàn)跨區(qū)信息共享，保證公司適應(yīng)發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)之初，由于工作地域的轉(zhuǎn)變以及業(yè)務(wù)開展的要求，人員組成多為外聘財務(wù)人員，同時抽取項目組人員參與其中。當前財務(wù)共享功能主要體現(xiàn)在基礎(chǔ)會計上，分析經(jīng)營決策和提供財務(wù)分析的能力很弱。對共享服務(wù)人員的績效評價采用關(guān)鍵績效指標法，主要評價指標為工作效率、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和工作能力。表2.3考核指標及明細評估指標評估指標明細工作效率處理速度、響應(yīng)速度、反映速度服務(wù)質(zhì)量處理差錯率、財務(wù)系統(tǒng)操作熟練度服務(wù)態(tài)度上班考勤、電話接通率、對客戶反饋時間及服務(wù)態(tài)度工作能力執(zhí)行能力、溝通能力、系統(tǒng)操作能力、團隊合作能力、財務(wù)基礎(chǔ)知識、學(xué)習(xí)能力從上可知績效指標體系不全面：1.缺少財務(wù)維度，碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心以成本中心作為其組織屬性，通過業(yè)務(wù)流程的標準化、精簡、專業(yè)化和自動化，特別是通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高處理效率和質(zhì)量。降低人工成本也是其目的之一，因此缺少財務(wù)維度的考核，這不利于降低成本。2.學(xué)習(xí)和成長能力較弱。新型財務(wù)管理模式下，提高員工的學(xué)習(xí)和成長可以提高員工的工作質(zhì)量，這對健全財務(wù)共享模式具有積極意義。此外，績效評估的結(jié)果只用于員工的晉升和獎金，而沒有用于員工培訓(xùn)和其他福利。2.經(jīng)濟事項得不到及時解決在共享服務(wù)的實際操作中，業(yè)務(wù)流程會因人為錯誤或不可抗力而受阻，但這些交易必須立即得到處理，可是缺少相應(yīng)的應(yīng)急方案，只能重新走流程才能處理業(yè)務(wù)，嚴重影響業(yè)務(wù)處理效率。2.4.3保證性維度原因分析保證性維度得分相對較低，也是碧桂園集團在財務(wù)共享服務(wù)管理模式的初期建設(shè)中的工作重點，因此我們要分析低分原因。表2.4保證性維度各項目得分維度序號衡量指標項目平均分維度平均分保證性Q10共享報賬平臺有力支撐業(yè)務(wù)5.54055.0049Q11系統(tǒng)安全防范嚴謹4.8706Q12員工操作權(quán)限明確4.6035從上表可以看出，信息技術(shù)系統(tǒng)的支持并不到位，信息系統(tǒng)的建設(shè)主要以全面預(yù)算系統(tǒng)、明源成本系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)等系統(tǒng)為主，在幾大核心系統(tǒng)的合作下完成財務(wù)共享服務(wù)中心的運作。1.工作流平臺支撐不足只有發(fā)揮信息技術(shù)的輔助支撐作用才能實現(xiàn)不同組織的協(xié)同與數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化財務(wù)組織和流程。在試點運行階段信息化系統(tǒng)起著信息傳遞、共享與處理功能，但也存在系統(tǒng)不能支撐業(yè)務(wù)問題，也就是說信息化系統(tǒng)未完全磨合。流程的核心是報賬平臺，系統(tǒng)的開發(fā)是為了滿足不同類別的業(yè)務(wù)流程的需求，這些流程設(shè)置了不同的功能，但共享資金崗未開啟提醒功能，需要員工自己完成待付款事項的查詢，對于緊急事項的催辦只能通過線下催辦。2.系統(tǒng)安全防范體系不完善信息數(shù)據(jù)的安全十分重要，因為集團財務(wù)共享服務(wù)中心要在ERP系統(tǒng)上進行大量的單據(jù)錄入、儲存、加工、存取工作。碧桂園集團在財務(wù)共享服務(wù)中心制度建設(shè)中的系統(tǒng)防范安全體系和權(quán)責體系不完善問題主要表現(xiàn)在：一方面安全管理制度達不到安全性要求，只能保證財務(wù)中心的系統(tǒng)安全，因為集團全部機密數(shù)據(jù)都在財務(wù)共享中心，但下屬機構(gòu)的信息安全沒有相關(guān)制度保護。此外系統(tǒng)的日常檢查和維護無相應(yīng)制度規(guī)范，應(yīng)急方案更沒有相關(guān)制度可尋。另一方面下屬機構(gòu)的財務(wù)信息存在泄露風(fēng)險，系統(tǒng)權(quán)限設(shè)定不明確，員工可以接觸到信息和數(shù)據(jù)，但沒有明確的系統(tǒng)權(quán)限管理規(guī)則，員工無法接觸到整個系統(tǒng)，只能看到自己的工作內(nèi)容和權(quán)限，但缺乏相應(yīng)的規(guī)則。4.移情性維度原因分析在四個維度中，由于工作人員本身的良好服務(wù)和與客戶的有效溝通，移情維度總體上比較好。不足之處在于未對業(yè)務(wù)流程再造進行積極討論并提出有效改進建議。表2.5移情性維度各項目得分維度序號衡量指標項目平均分維度平均分移情性Q10一線服務(wù)人員熟悉公司業(yè)務(wù)5.10945.2339Q11及時有效與業(yè)務(wù)人員展開溝通5.5406Q12與流程制定人員進行有效溝通4.9503Q13對業(yè)務(wù)流程再造進行探討并提出改進建議5.0843Q14管理層與一線服務(wù)人員相互溝通5.2996Q15一線服務(wù)人員之間有良好的溝通和默契5.4192通過對上表數(shù)據(jù)進行分析，可以看出共享服務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)了解不足，在基礎(chǔ)核算工作中要花費大量時間與業(yè)務(wù)人員溝通，影響核算業(yè)務(wù)的效率效果。財務(wù)人員的信息系統(tǒng)分析能力較弱，財務(wù)和信息系統(tǒng)管理部門之間溝通不暢，財務(wù)人員不是很理解共享流程再造，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化過程的投入較少。第三章財務(wù)共享模式的優(yōu)化碧桂園組建了包括Sap運營技術(shù)支持團隊、Sap試點團隊、IBM咨詢顧問在內(nèi)的完備的項目團隊，通過切換新系統(tǒng)，碧桂園開展資金管理優(yōu)化升級項目。此次優(yōu)化堅持“高周轉(zhuǎn)，迎戰(zhàn)現(xiàn)金流”的發(fā)展原則，全面梳理系統(tǒng)的資金結(jié)算和運營業(yè)務(wù)鏈條，力圖做到分工明確。新資金管理模式堅持每筆款項都可以直接追蹤到員工個人的設(shè)計原則，成功完成資金管理升級的組織、人員和信息平臺的搭建工作。新的模式貼合碧桂園出款流程，將資金結(jié)算和運營板塊所有的工作內(nèi)容都包含在內(nèi)。3.1可靠性維度的改進方案在建立財務(wù)共享中心模式后，重要的是不斷改進業(yè)務(wù)流程。對流程優(yōu)化和可行性分析的完整監(jiān)測是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。具體原則：1、標準化原則，發(fā)掘同類業(yè)務(wù)的共性，規(guī)范和優(yōu)化整個流程，提高運營效率。2.端到端原則，分析公司治理和財務(wù)管理，確保端到端優(yōu)化和改進整個過程。3.強化管控原則，梳理影響財務(wù)管理的環(huán)節(jié)中的潛在風(fēng)險點，夯實系統(tǒng)管控，實現(xiàn)在線管控。4.業(yè)財融合原則。優(yōu)化流程審批節(jié)點，實現(xiàn)財務(wù)向業(yè)務(wù)的前端延伸，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)支撐能力。綜上，要想最大化的實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造的效益只能明確優(yōu)化方向，實時追蹤評價流程運作的效率、成本及質(zhì)量。3.1.1運用DMAIC模型加強質(zhì)量管理DMAIC模型是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。六西格瑪管理是一個管理概念，也是一種流程改進方法，包括五個階段：定義、測量、分析、改進和控制，通常用于改進現(xiàn)有流程，包括制造流程、服務(wù)流程、工作流程等。碧桂園集團滿足運行六西格瑪管理模式的基礎(chǔ)要求是：碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心的核心業(yè)務(wù)是各種交易的采購、銷售、支付和收款。實施共享服務(wù)全面協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵方式之一是改進財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程。在碧桂園集團共享金融服務(wù)中心的試運行階段，由于跨系統(tǒng)整合不足，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員之間溝通不夠，其業(yè)務(wù)流程需要改進。此外，碧桂園集團的現(xiàn)狀主要有以下幾點：一是管理層為共享服務(wù)中心的建設(shè)提供強有力的管理支持，公司有強大的執(zhí)行力；第二，為支撐項目團隊的構(gòu)建，集團積極開展各項培訓(xùn)；三是碧桂園集團擁有充足的資金。3.1.2實現(xiàn)工程扣款業(yè)務(wù)和財務(wù)共享服務(wù)對接為規(guī)范工程扣款，實時監(jiān)控業(yè)態(tài)成本，成本應(yīng)付流程優(yōu)化的下一步是工程扣款操作的優(yōu)化。由明源成本系統(tǒng)發(fā)起應(yīng)扣款請款，確保進度款過程扣款的專業(yè)性以及對無主債的統(tǒng)一管理，體現(xiàn)真實的項目動態(tài)成本，此外為保證工程扣款業(yè)務(wù)和財務(wù)共享服務(wù)更好地對接應(yīng)先完善成本應(yīng)付流程。在進行工程扣款流程設(shè)計時必須明確界定優(yōu)化目標：第一，為了保證及時登記，解決扣款管理難的問題，扣款申請應(yīng)在明源系統(tǒng)中發(fā)起，這樣可以有效控制扣款，及時登記申請。第二，確保登記，明確扣除的性質(zhì)，特別是扣除的對象，建立統(tǒng)一的無人認領(lǐng)債務(wù)行政登記冊，密切關(guān)注無人認領(lǐng)債務(wù)的轉(zhuǎn)移情況，并對無人認領(lǐng)債務(wù)進行統(tǒng)一管理。第三，過程監(jiān)控，借助強制引入底線管理方法同時借助系統(tǒng)固化，強化進度款過程的專業(yè)性控制，代繳代扣成本必須及時錄入系統(tǒng)，反映項目的實際動態(tài)成本，實現(xiàn)全成本管理。圖3.1工程扣款流程圖建設(shè)財務(wù)共享中心的核心是規(guī)范業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部服務(wù)，以降低運營成本，同時提高服務(wù)效率，更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。上述流程圖站在全成本角度同時基于動態(tài)成本實時監(jiān)控，在扣款池管理扣款項目，明確有明確對象及無主債的扣款。通過強制引入和底線管理思想，出臺扣款管理細則，加強對申請支付人員費用的預(yù)控，給出專業(yè)意見，通過監(jiān)控過程來反映真實的動態(tài)成本。優(yōu)化扣款管理：第一，明確區(qū)分人工記錄的罰款、扣款申請產(chǎn)生的扣款以及在費用分攤表上重新輸入的水、電、電話等扣款的來源。第二是實施扣款池管理，確保完整、及時地記錄借貸、支付、借貸回報和其他信息，以及清理無人認領(lǐng)的債務(wù)和清算債務(wù)的借貸調(diào)整功能。第三，審批項目支付和引入扣款原則，強制引入扣款，修改扣款權(quán)限管理和扣款底限管理，防止遲扣和漏扣的風(fēng)險。第四，明源系統(tǒng)與共享報賬平臺的數(shù)據(jù)接口完善后，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)改寫功能，使NC系統(tǒng)的實際支付記錄傳輸?shù)矫髟聪到y(tǒng)的實際支付模塊，同時反映在扣款池中，達到實際支付扣款后的成本降低效果。3.1.3完善系統(tǒng)間接口電子文件成像技術(shù)允許員工掃描并將相關(guān)附件和應(yīng)付賬款上傳到系統(tǒng)中，減少了發(fā)票的傳輸，增加了周轉(zhuǎn)時間，電子圖像跟隨業(yè)務(wù)流程的流動，使審計更加方便。電子圖像避免了多份拷貝，與付款單的聯(lián)系也便于集中管理。發(fā)票登記簿的計算機化有利于在后期階段組織信息，在財產(chǎn)結(jié)清后，進行財產(chǎn)增值稅的清算。在成像系統(tǒng)中實施接口標準和規(guī)范要求，以方便在其他系統(tǒng)中獲取成像信息。而現(xiàn)階段成像系統(tǒng)只實現(xiàn)了與財務(wù)輔助系統(tǒng)的對接，需要擴展與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接。在集團精細化管理要求下，要求優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)平臺和財務(wù)輔助系統(tǒng)的接口，保證對各個系統(tǒng)進行全面維護，完善檢索功能，增強系統(tǒng)同步性，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時共享。3.2響應(yīng)性維度的改進方案3.2.1建立全面的知識管理體系碧桂園集團財務(wù)共享服務(wù)中心自2016年建成并試運行以來，一直沒有系統(tǒng)的操作指南和手冊。碧桂園集團應(yīng)完善知識管理體系，提高知識水平。一方面，它可以系統(tǒng)地梳理和總結(jié)現(xiàn)有共享模式的背景、操作流程和操作規(guī)范，以提煉出系統(tǒng)化的結(jié)果。另一方面，通過工作人員的溝通、協(xié)調(diào)和團隊合作，可以加強團隊之間的溝通，促進知識共享。例如，我們通過視頻、留言板、電子郵件等方式進行溝通，積極鼓勵組織中的每一位成員參與，在充分利用現(xiàn)有的顯性知識體系的同時，利用隱性知識進行知識再創(chuàng)造，提高知識創(chuàng)新能力。原有的知識系統(tǒng)也可以通過精簡系統(tǒng)中的記錄進行更新，從而提高知識水平。具體行動包括：第一，整理現(xiàn)有的知識產(chǎn)出，關(guān)注財務(wù)專業(yè)知識和共享知識，形成易于保存提取的系統(tǒng)文件，完善員工的內(nèi)部知識體系。第二，將知識管理系統(tǒng)嵌入到數(shù)控系統(tǒng)中，使得員工能夠快速學(xué)習(xí)新技能，并輕松地相互溝通。第三，定期召開會議，分享工作中的問題和解決方案，促進知識更新。第四，建立知識評估體系，促進知識共享的進程，建立共享知識與專業(yè)發(fā)展規(guī)劃之間的聯(lián)系，通過工作積累與分享，促進員工創(chuàng)造知識的能力。員工可以利用現(xiàn)有知識規(guī)范高效地工作，員工知識的提高還可以帶來更好的服務(wù)，此外員工對財務(wù)共享模式了解的越深入越有利于財務(wù)共享模式的順利試點上線。3.2.2健全人才培養(yǎng)機制財務(wù)人員的素質(zhì)和工作能力的匹配決定了財務(wù)共享模式的運行效果和效率，因此要保證財務(wù)共享模式及時準確的提供各種數(shù)據(jù)信息，為了實現(xiàn)公司的快速擴張，必須注重團隊的業(yè)務(wù)管理能力和員工本身的素質(zhì)。財務(wù)員工根據(jù)他們在共享財務(wù)服務(wù)中的工作類型被分為三類：業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和戰(zhàn)略決策。除了專業(yè)知識外，第一類人才還應(yīng)具備良好的溝通能力，這樣才能優(yōu)化資源配置。第二類人員主要處理交易流程，需要具備基本的會計和計算機技能。第三類人員應(yīng)具有戰(zhàn)略決策能力，能夠做出科學(xué)的財務(wù)決策。對于員工的培訓(xùn)應(yīng)注意以下幾個方面：第一，注重人才培養(yǎng)，從員工入職開始，新員工進行入職培訓(xùn)。當員工熟悉業(yè)務(wù)并提高了專業(yè)素質(zhì)，按照專業(yè)分類和持證上崗的要求，進入持證上崗的考核階段。經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，根據(jù)條件選拔出優(yōu)秀的員工進入管理理論強化培訓(xùn)的希望庫，通過對員工的強化培訓(xùn)，使他們成長為梯隊人才和領(lǐng)導(dǎo)人才。第二，績效評估系統(tǒng)的應(yīng)用可以改善員工與工作的匹配度，激勵員工學(xué)習(xí)和發(fā)展，提高他們對業(yè)務(wù)流程的熟悉程度，增強他們的創(chuàng)新能力。第三，建立崗位輪換制度。對于流程交易員工，他們可以定期輪換，以避免片面接觸單一業(yè)務(wù)線，并允許員工在其他業(yè)務(wù)線上得到鍛煉。對于財務(wù)和決策支持專業(yè)人員類別，員工也可以通過輪換從普通員工晉升到行政管理級別。此外，組織負責人應(yīng)多組織團隊活動，加強團隊的默契，定期召開會議，鼓勵員工多發(fā)言，確保組織信息的良好溝通和業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化。3.2.3建立完善的員工績效評估制度作為一種新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不同。有效的績效管理不僅是管理者高效、有序地應(yīng)對財務(wù)管理模式變革壓力的重要保障，也是對財務(wù)共享團隊業(yè)務(wù)流程的正確評價，進一步促進管理者根據(jù)評價結(jié)果優(yōu)化流程，從而形成績效優(yōu)化循環(huán)。財務(wù)共享中心作為對集團內(nèi)部服務(wù)的組織要實現(xiàn)優(yōu)化財務(wù)服務(wù)滿足度、降低財務(wù)人員成本、挖掘數(shù)據(jù)價值的目標，可以建立多層次的績效評價體系。平衡計分卡是一種廣泛使用的績效評估工具，它通過細化績效評估指標，對財務(wù)層面和學(xué)習(xí)與成長層面進行了補充。第一，財務(wù)層面，財務(wù)層面是成本中心，而成本中心的運營成本是財務(wù)指標的重點。在制定工作人員的績效衡量體系時，應(yīng)考慮人力資源成本和財務(wù)共享中心的運營成本。第二，學(xué)習(xí)與成長層面，具有良好學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工可以不斷優(yōu)化財務(wù)共享模式，更好地發(fā)揮財務(wù)共享的價值。因此，員工考核應(yīng)包括員工的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，員工績效考核應(yīng)考慮對員工接受培訓(xùn)的數(shù)量、培訓(xùn)的效果、員工對知識管理系統(tǒng)的貢獻等方面的評價。3.2.4強化過程管理建立應(yīng)急預(yù)案流程過程管理包括流程的運作效率、流程的契合性和流程的監(jiān)管性，建立流程關(guān)鍵控制點要重點關(guān)注各控制點的執(zhí)行效果。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，需要不間斷地跟蹤流程，及時糾正偏差，加強風(fēng)險控制，確定數(shù)據(jù)的價值，并在降低財務(wù)成本的基礎(chǔ)上提高對財務(wù)服務(wù)的滿意度。此外應(yīng)建立一系列針對流程管理的指引，逐步完善流程管理體系。密切追蹤停滯業(yè)務(wù)，建立工作責任制，將業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)嵌入到NC系統(tǒng)中，自動實時監(jiān)控業(yè)務(wù)流程。在實踐中，對于特殊情況造成的人為失誤或不可抗力，應(yīng)建立應(yīng)急預(yù)案模式，既要提高效率，又要提高服務(wù)滿意度。3.3保證性維度的改進方案3.3.1改進工作流平臺工作人員在工作時按照平臺流程操作界面的待發(fā)起、轉(zhuǎn)接和撤回設(shè)置進行業(yè)務(wù)處理操作。操作人員在進行需要準確性確認的業(yè)務(wù)時，在操作界面申請“待發(fā)起”，中止流程，在確認后重新發(fā)起流程。操作人員審批表單的權(quán)限不確定時可以在操作界面申請“轉(zhuǎn)接”，將任務(wù)交給有權(quán)限的人員操作。對于單據(jù)填寫錯誤的情況，在下一個環(huán)節(jié)還未開始審批前可以進行“撤回”操作。在緊急情況下，可以通過使用共享服務(wù)平臺提醒、支持流程中的排隊功能和定期反饋，在全套業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)后減少業(yè)務(wù)處理時間來實現(xiàn)服務(wù)協(xié)議水平。工作流平臺控制應(yīng)具備以下功能：1.明確區(qū)分普通和緊急操作。2.每個業(yè)務(wù)處理節(jié)點都有一個在線提醒功能。3.對于緊急事項，有一個隊列插入功能。4.報銷效率表提供了業(yè)務(wù)處理時間和業(yè)務(wù)處理節(jié)點工作人員處理的文件數(shù)量等重要信息。3.3.2健全安全管理制度碧桂園集團在實時財務(wù)共享后，大量信息儲存在系統(tǒng)上，信息數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)連接，這對數(shù)據(jù)的安全管理制度要求很高。集團為創(chuàng)造安全穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境來抵制不良因素的威脅，從技術(shù)層面與管理層面規(guī)范系統(tǒng)使用原則。第一，在技術(shù)層面上建立一個自上而下的多層安全系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)輸入、傳輸和輸出的準確性。第二，在管理層面建立嚴格的安全管理制度和信息隱私保護制度。從安全性、可靠性和靈活性的角度出發(fā)，將內(nèi)控制度嵌入共享中心的系統(tǒng)管理中，有效減少人為干預(yù)，加強內(nèi)控管理。第三，加強對安全性、可靠性和系統(tǒng)靈活性的管理，提高集團對風(fēng)險的抵御能力。可靠性要求實施企業(yè)制度，從自身情況出發(fā)，建立一個多層次的控制體系。靈活性要求制度管理能靈活應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化。財務(wù)共享中心系統(tǒng)是一個為企業(yè)提供服務(wù)的平臺。操作權(quán)和平臺的授權(quán)范圍是信息和數(shù)據(jù)安全的保證。因此，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容，為員工設(shè)置不同的訪問權(quán)限。對于系統(tǒng)的升級和優(yōu)化管理，應(yīng)開發(fā)基于云技術(shù)的財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的跨地域集中，為統(tǒng)一財務(wù)政策體系提供良好平臺。企業(yè)首先要根據(jù)財務(wù)人員的角色級別確認操作系統(tǒng)的權(quán)限，一方面保證數(shù)據(jù)安全，另一方面可以設(shè)置訪問權(quán)限來控制機密數(shù)據(jù)，只有管理人員可以訪問整個共享系統(tǒng)，其他員工只能訪問與自己有關(guān)的模塊。3.4移情性維度的改進方案3.4.1財務(wù)人員的職業(yè)方向分流1.與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的財務(wù)人員在成本管理方面，集團提出精細化管理策略，成本管理采用供應(yīng)鏈組織模式。集團供應(yīng)鏈組織模式是以開發(fā)商為核心企業(yè)，從投入的生產(chǎn)要素開始，通過物流、資金流和信息流的管理，通過生產(chǎn)、銷售、消費和再投資，以及與政府機構(gòu)、金融機構(gòu)、設(shè)計師、供應(yīng)商、承包商和最終客戶建立合作關(guān)系。搭建共享服務(wù)平臺與供應(yīng)鏈管理的接口可以有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。在進行財務(wù)人員職責分流時，成本會計與業(yè)務(wù)人員溝通，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，將財務(wù)知識嵌入成本管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模塊，實現(xiàn)科學(xué)的業(yè)務(wù)決策，同時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，將業(yè)務(wù)問題傳達給風(fēng)險控制部門。2.財務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)分析員財務(wù)信息系統(tǒng)分析人員需要具備廣泛的金融專業(yè)知識和良好的計算機應(yīng)用技能。一方面，財務(wù)人員可以將財務(wù)知識嵌入到財務(wù)工具的開發(fā)和運行中；另一方面，改進財務(wù)工具需要財務(wù)人員根據(jù)系統(tǒng)的運行情況進行反饋。由于共享平臺的開發(fā)人員和企業(yè)財務(wù)人員是分開的，對實際操作中出現(xiàn)的問題溝通不及時，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率不高，財務(wù)人員對共享平臺的優(yōu)化貢獻不大。兩個部門都有會計人員，可以進行信息交流，促進信息系統(tǒng)的發(fā)展和完善。3.4.2創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化對企業(yè)文化的良好學(xué)習(xí)可以提高員工的滿意度。一方面，內(nèi)部滿意度的提高，與工作本身有關(guān)，首先反映在員工的能力、成就感、創(chuàng)造力和獨立性上。另一方面，外部的非工作滿意度會因個人晉升的機會、公司的薪酬和激勵制度、組織管理層的協(xié)調(diào)能力、組織內(nèi)部同事之間的關(guān)系、組織管理層和下屬之間的人際溝通、以及相互尊重的文化而得到提高。創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以確保各組織之間的持續(xù)學(xué)習(xí)和合作。因此，公司必須更加注意管理員工的工作態(tài)度，減少公司的人才流失：1.不斷提供學(xué)習(xí)機會，為員工提供工作內(nèi)外的學(xué)習(xí)機會，積極鼓勵員工成長學(xué)習(xí)。2.鼓勵探索和對話，支持團隊協(xié)作和學(xué)習(xí)，并創(chuàng)建系統(tǒng)來獲取和分享知識。在員工中創(chuàng)造一種自我反省、批評、溝通和對話的組織文化，以促進跨團隊和跨部門的學(xué)習(xí)。3.為學(xué)習(xí)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視員工的態(tài)度管理，建立有效的績效評估系統(tǒng)，以鼓勵和獎勵學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該為員工建立一個共同的愿景，使整個團隊能夠在一個學(xué)習(xí)型組織中工作。第四章結(jié)論企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式要有清晰的管理目標、優(yōu)化組織架構(gòu)、關(guān)注服務(wù)質(zhì)量及提升客戶滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)使業(yè)務(wù)流程再造，顛覆了從傳統(tǒng)財務(wù)處理模式，在大中型企業(yè)中受到廣泛應(yīng)用。在財務(wù)共享模式下，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造集中處理會計基礎(chǔ)核算工作，業(yè)務(wù)財務(wù)人員工作核心轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理分析中，提高