【企業(yè)員工流失的原因與解決對(duì)策-以S公司為例8200字（論文）】

正文一、員工流失的理論概述（一）員工流失的內(nèi)涵員工流失可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和管理。企業(yè)不浪費(fèi)人才的現(xiàn)象就是企業(yè)失去活力的現(xiàn)象。目前造成員工流失現(xiàn)象的主要原因是薪酬、發(fā)展平臺(tái)、環(huán)境等因素的影響，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都造成了一定程度的危害。員工流失有顯性流失和隱性流失。顯性離職是指員工因內(nèi)部因素、地區(qū)因素或人為因素導(dǎo)致公司員工薪酬管理困難而自發(fā)從原公司離職到其他公司的行為。影響原公司員工的發(fā)展。公司過(guò)重的員工流失意味著員工足夠強(qiáng)壯，人際關(guān)系和個(gè)人因素復(fù)雜，工作被動(dòng)失業(yè)，殘疾不能與所有人才一起發(fā)揮，因此不影響公司發(fā)展。本研究討論的員工流失或員工離開(kāi)公司尋找另一種出路的情況。然而，在一些企業(yè)中，員工流失的問(wèn)題導(dǎo)致了員工培訓(xùn)成本的損失，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了巨大的損失。這就是為什么我們需要采取一系列的措施來(lái)盡可能的防止員工流失的問(wèn)題。（二）員工流失對(duì)企業(yè)的影響1.導(dǎo)致人力資源成本的浪費(fèi)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)需要更加關(guān)注最終利潤(rùn)，企業(yè)利潤(rùn)只是收入減去成本。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式是吸引人才，所以需要充分利用員工的主觀能動(dòng)性，最大限度地完成工作，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工創(chuàng)造更多價(jià)值并能夠提供更多價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)帶來(lái)深刻的變革和提升。本研究討論的員工流失或員工離開(kāi)公司尋找另一種出路的情況。人事變動(dòng)可以在一定程度上促進(jìn)社會(huì)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過(guò)改變員工的工作條件，可以記錄員工的潛力和勞動(dòng)力。然而，在一些企業(yè)中，員工流失的問(wèn)題導(dǎo)致了員工培訓(xùn)成本的損失，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了巨大的損失。這就是為什么我們需要采取一系列的措施來(lái)盡可能的防止員工流失的問(wèn)題。所以，在用工管理中，公司需要對(duì)用工需求進(jìn)行流線型分析，注重人才與工作的匹配程度。2.損傷企業(yè)的品牌形象現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)影響迫使企業(yè)建立一個(gè)更好的品牌形象。但是，如果公司經(jīng)常面臨員工流失的問(wèn)題，那么這些員工在市場(chǎng)環(huán)境下的流失就說(shuō)明公司并不理想。這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌結(jié)構(gòu)。目前，品牌形象已成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，是公司發(fā)展的重要條件。特別是，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不同于在職者的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是新興企業(yè)要想開(kāi)發(fā)足夠的市場(chǎng)資源，就要注重企業(yè)形象的塑造，提高市場(chǎng)知名度，提高整體業(yè)績(jī)。如果經(jīng)常發(fā)生內(nèi)部人員流失的情況，在消費(fèi)者眼中則被標(biāo)記為不可靠。同時(shí)，由于人力資源問(wèn)題，公司缺少優(yōu)秀人才工作。3.影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 員工激勵(lì)是推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，但員工的個(gè)人能力與工作環(huán)境密切相關(guān)。如果公司員工的工作環(huán)境很差，會(huì)進(jìn)一步損害員工的自我發(fā)揮能力。如果員工有一個(gè)更好的工作環(huán)境，他們會(huì)對(duì)工作有很大的熱情。這樣的工作態(tài)度會(huì)對(duì)外部世界產(chǎn)生重大影響，甚至?xí)龠M(jìn)公司內(nèi)部的穩(wěn)定。良好的工作環(huán)境能有效提高員工的工作積極性，增加員工的創(chuàng)造力，減少業(yè)務(wù)流動(dòng)率。相反，如果企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)員工流失問(wèn)題，會(huì)使人的思維不穩(wěn)定，導(dǎo)致無(wú)法積極工作，從而進(jìn)一步影響企業(yè)的健康發(fā)展。（三）相關(guān)理論介紹1.雙因素理論雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克﹒赫茲伯格（1959）提出，也被稱為“激勵(lì)因素-保健因素”理論。保健因素是指那些與人的不滿情緒有關(guān)的因素，當(dāng)員工在滿足了諸如企業(yè)文化、工作環(huán)境、人際關(guān)系、生活條件、個(gè)人安全防護(hù)、社會(huì)地位等這些因素之后，這些不滿情緒就會(huì)被消除。但是當(dāng)這些因素沒(méi)有被滿足，員工就會(huì)有不滿的情緒。其具體表現(xiàn)為員工對(duì)工作本身的嚴(yán)重不滿意，輕則不能全身心地投入工作，或者消極怠工，嚴(yán)重的則會(huì)提出抗議甚至罷工。盡管員工在保健因素方面得到了滿足，也只不過(guò)是對(duì)企業(yè)的不滿感有所減少，而不會(huì)產(chǎn)生滿意感或者對(duì)工作的激情。激勵(lì)因素是指那些能夠促使員工產(chǎn)生工作滿意感的因素，主要來(lái)自于工作本身，例如：被企業(yè)認(rèn)可、工作成就、職位晉升、因表現(xiàn)良好而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)生涯的成長(zhǎng)等。當(dāng)這些因素被滿足時(shí)，員工便會(huì)產(chǎn)生滿意感，從而能夠激發(fā)員工的工作熱情。如果這些激勵(lì)因素沒(méi)有被員工滿足，大部分員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，但相對(duì)而言所帶來(lái)的影響并不大。簡(jiǎn)而言之，如果員工獲得了激勵(lì)因素，他們會(huì)在滿意和和沒(méi)有滿意之間二選一，而不會(huì)產(chǎn)生不滿意。2.需求層次理論從人力資源管理的角度來(lái)看，激勵(lì)主要是滿足員工個(gè)性化的需求，通過(guò)激發(fā)員工的積極主動(dòng)性，來(lái)達(dá)到發(fā)揮員工個(gè)人潛能的目的。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（1943）提出需求層次理論（HierarchyofNeedsTheory）。馬斯洛認(rèn)為，一方面，人的個(gè)體行為往往是受到未滿足的那些需求所影響的，另一方面，人的需求是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五個(gè)層次逐級(jí)提升的。二、西貝公司員工流失現(xiàn)狀（一）企業(yè)簡(jiǎn)介西貝公司是1988年5月在內(nèi)蒙古巴彥淖爾市臨河區(qū)創(chuàng)立的一家餐飲企業(yè)，創(chuàng)始人是賈國(guó)龍，于1999年6月來(lái)北京發(fā)展，后陸續(xù)向深圳、天津、石家莊、上海各地發(fā)展，西貝憑借堅(jiān)忍不拔的精神，精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和品牌意識(shí)，并憑著卓越的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)有效的管理，在日趨激烈的餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，脫穎而出，發(fā)展成中國(guó)高端市場(chǎng)中最大的中式全套服務(wù)連鎖餐廳之一。隨著西貝近年來(lái)的不斷發(fā)展，其員工隊(duì)伍也在不斷增加，在培訓(xùn)自己的員工的同時(shí)，繼續(xù)聘請(qǐng)多家知名餐飲集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員。同時(shí)，基于這些知名的企業(yè)管理理念，結(jié)合西貝公司的實(shí)際情況，制定了一套規(guī)范的操作流程、培訓(xùn)手冊(cè)和管理制度。（二）西貝公司員工流失的內(nèi)外部因素西貝公司總部辦公室人員有150多人，上海門(mén)店33家，員工1700左右，由于西貝公司門(mén)店眾多，且分布在各個(gè)省市，這里主要以西貝公司萬(wàn)體店為例進(jìn)行分析。西貝公司萬(wàn)體館店員工共638人，管理人員構(gòu)成如表1。表1管理人員構(gòu)成表類別高層管理人員中層管理人員初層管理人員基層人員合計(jì)人數(shù)815852420638占全體員工比例1.2%24.8%8.2%65.8%100%根據(jù)西貝公司人力資源部的最新統(tǒng)計(jì)，共調(diào)動(dòng)202名員工，員工流動(dòng)率(202/638)*100%=31.7%。人力資源專家的研究表明，如果一個(gè)公司的員工流動(dòng)率低于5%，則說(shuō)明公司的創(chuàng)新能力較弱，沒(méi)有工作熱情，但如果一個(gè)公司的員工流動(dòng)率超過(guò)15%，則會(huì)影響公司的穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)調(diào)查研究，該公司的員工流動(dòng)率高達(dá)31.7%，員工人數(shù)也相對(duì)較高。公司內(nèi)部員工對(duì)公司的滿意度較低，導(dǎo)致對(duì)公司缺乏信任，大量員工跳槽。1.雇傭關(guān)系結(jié)構(gòu)表2西貝公司員工雇傭關(guān)系雇傭關(guān)系勞務(wù)派遣合同工所占比率（%）65%35%隨著西貝公司的不斷擴(kuò)張，人力成本不斷增加，勞務(wù)派遣成為了新的招聘形式，由第三方勞務(wù)派遣，省去了員工的五險(xiǎn)一金，這明顯降低了公司的人力成本，兼職的人員越來(lái)越多，有些員工來(lái)一天賺一天錢就走了，有些員工晚上來(lái)兼職，也有一些來(lái)自社會(huì)上其他行業(yè)，這樣的局面無(wú)非加大了管理的難度，對(duì)后期人員的培養(yǎng)無(wú)疑造成很大的困難。2.西貝公司企業(yè)員工流失的總體狀況本研究通過(guò)對(duì)西貝人事情況的調(diào)查調(diào)查，得出較為嚴(yán)謹(jǐn)、有效的結(jié)果，明確西貝公司員工管理現(xiàn)存問(wèn)題、問(wèn)題產(chǎn)生的影響和解決問(wèn)題的方法。調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容及分析如下。（1）公司內(nèi)工作時(shí)間情況由圖可知，42%的人工作時(shí)長(zhǎng)均在一年以下，工作兩年至三年的人均占30%，四年及四年以上的人數(shù)較少，所占比例一共28%。出現(xiàn)情況主要是酒店的員工流失情況較為嚴(yán)重，人員更換速度較快，從第五題的人員分布來(lái)看，大部分人工作任務(wù)較重，其他待遇問(wèn)題在以下題中均有顯示出一般水平，因此酒店的員工流失情況較為嚴(yán)重，工作一年之內(nèi)的均為服務(wù)人員，工作四年及四年以上的人數(shù)太少，可能均為中層及以上人員。圖1從事酒店工作時(shí)長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)表（2）員工未來(lái)發(fā)展規(guī)劃數(shù)據(jù)顯示，在未來(lái)三年的職業(yè)選擇中，只有27%的人選擇留在酒店，21%的人選擇在其他酒店工作，52%的人選擇在酒店以外的行業(yè)工作。酒店員工流失嚴(yán)重。在這種情況下，無(wú)論是烏魯木齊西貝餐廳還是其他酒店，員工流失更為嚴(yán)重。照片中入住酒店的人數(shù)不到30%選擇其他職業(yè)的占50%以上。它可以得出的結(jié)論是，酒店的低工資和較重的工作任務(wù)意味著員工不打算繼續(xù)這個(gè)職業(yè)，酒店服務(wù)人員的數(shù)量和其他非管理層員工太多人離開(kāi)，這使酒店正常運(yùn)營(yíng)是很困難的。圖2未來(lái)選擇方向統(tǒng)計(jì)表（3）員工未來(lái)發(fā)展情況酒店員工認(rèn)為酒店的晉升空間一般占絕大多數(shù)，約為37%，但低于20%的人認(rèn)為晉升空間使很大的，約43%的人認(rèn)為晉升空間很小或非常小的，小的晉升空間也成為西貝減少的主要原因之一是餐飲工作人員。就員工的績(jī)效而言，晉升空間是最重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)。有較大晉升空間的員工的利潤(rùn)感和成就感會(huì)相應(yīng)增加，工作積極性也會(huì)提高。相反，如果他們看不到升職的空間，他們的工作熱情就會(huì)下降。還會(huì)考慮選擇其他更好的工作，這也是西貝員工流失的又一原因。圖3未來(lái)預(yù)期情況統(tǒng)計(jì)表（4）員工福利情況酒店員工普遍認(rèn)為酒店待遇一般不錯(cuò)的占64%，認(rèn)為酒店待遇很好或不錯(cuò)的只占15%左右，認(rèn)為酒店待遇很差或不好的占15%左右，分析表明，西貝的待遇是很普通的，所以想用好的待遇留住人才或員工是不行的。圖4福利待遇統(tǒng)計(jì)表三、西貝公司員工流失存在的原因（一）薪酬待遇不合理從以上內(nèi)容了解了整體薪資管理系統(tǒng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的設(shè)置是不合理的，缺乏一定的戰(zhàn)略層次。管理人員支付薪水時(shí)不考慮其他支付標(biāo)準(zhǔn)或支付方式。這種荒謬的策略將員工之間的薪酬差距暴露無(wú)遺，整體失衡造成的內(nèi)部矛盾不斷加劇。公司薪酬分配尚未建立科學(xué)合理的考核體系，即使分配方法與績(jī)效掛鉤，分配過(guò)程也不會(huì)透明，導(dǎo)致不平衡。隨后的獎(jiǎng)金分配沒(méi)有遵循更科學(xué)、更合理的制度，導(dǎo)致更多員工在心理上認(rèn)為這些都是自己應(yīng)該得到的固定收入，導(dǎo)致員工心態(tài)不平衡。（二）個(gè)人發(fā)展空間受阻從人力資源研究的相關(guān)數(shù)據(jù)中可以看到大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)需要重視員工的工資，但實(shí)際上工資僅僅是所有內(nèi)容的組成部之一，想要激發(fā)員工的責(zé)任心和忠誠(chéng)度，最重要的就是改善人員的個(gè)人價(jià)值，從企業(yè)內(nèi)部使人員獲得較高的認(rèn)可，而核心層次的人員需要給他們更多自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，很多員工需要合理的職業(yè)規(guī)劃和挑戰(zhàn)，如果員工在日常培訓(xùn)的過(guò)程中可以獲得良好的培訓(xùn)效果以及對(duì)應(yīng)的晉升渠道，那么員工在努力的過(guò)程中才會(huì)更具有積極性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式是吸引人才，并能夠提供更多價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)帶來(lái)深刻的變革和提升。因此，企業(yè)制定的工資管理制度應(yīng)該更加實(shí)用可行，要有科學(xué)合理的薪酬制度，使員工能夠根據(jù)不同的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成工作。在許多公司中，培訓(xùn)是基于標(biāo)準(zhǔn)的，并不能真正滿足員工的基本需求。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)和部門(mén)的發(fā)展，最重要的是要注意培訓(xùn)要求高，了解員工勝任崗位的真實(shí)情況，從員工的角度去識(shí)別真正的知識(shí)、技能和素質(zhì)。之所以有很多臨時(shí)培訓(xùn)，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的話變了，但其實(shí)大部分都沒(méi)有把重點(diǎn)放在培訓(xùn)本身上。數(shù)據(jù)分析表明，訓(xùn)練方法沒(méi)有真正的目的，是不合理的。通過(guò)簡(jiǎn)單的方法或數(shù)據(jù)收集來(lái)收集大量的教育內(nèi)容，降低了教育的整體專業(yè)性。這種效果也可能存在缺陷。由于教育部門(mén)上報(bào)的需求缺乏及時(shí)、合理的反饋，目前對(duì)問(wèn)題的排查不夠明顯，在一定程度上難以滿足實(shí)際的培訓(xùn)要求。（三）對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感企業(yè)管理系統(tǒng)存在管理混亂、缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖等缺點(diǎn)。公司管理混亂，員工不喜歡留在公司，員工之間能很好的溝通，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)不好，工作很被動(dòng)。工作不順利，員工當(dāng)然會(huì)選擇離開(kāi)。對(duì)于員工的發(fā)展和分配，任務(wù)是要給員工一定的緊迫感。但是，如果發(fā)展不科學(xué)，它本身的功能就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。此外，公司的大多數(shù)員工都不希望被別人攻擊。因此，他們不太可能向別人承認(rèn)自己的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，信任是核心。團(tuán)隊(duì)之間缺乏信任就不能工作，在團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)中，采取各種措施加強(qiáng)人力資源建設(shè)，實(shí)現(xiàn)觀念的統(tǒng)一，團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、觀念和價(jià)值觀。通過(guò)以上分析，公司在管理方面取得了一定的成績(jī)，但由于缺乏企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)面臨著許多發(fā)展問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)精神的建構(gòu)導(dǎo)致認(rèn)同感和歸屬感的缺失。（四）企業(yè)沒(méi)有建立合理的人才選拔機(jī)制招聘是企業(yè)發(fā)展的生命力之源，招聘是高度科學(xué)的，需要仔細(xì)的計(jì)劃。但是，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的調(diào)查，確定公司沒(méi)有合理的招聘計(jì)劃和人力資源招聘制度，招聘流程和模式不完善。此外，值得注意的是，公司對(duì)公司的人員儲(chǔ)備并沒(méi)有做更合理的統(tǒng)計(jì)，人才儲(chǔ)備計(jì)劃并不順利。相反，它只在公司需要人才的時(shí)候使用，而不是更科學(xué)的招聘方法。在招聘過(guò)程中，是最高管理層決定了面試的結(jié)果。即使采用招聘的方式進(jìn)行招聘，也可以簡(jiǎn)單地根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好選擇人才，注重應(yīng)聘者合適的工作經(jīng)歷，而有選擇地忽略個(gè)人能力和招聘的可能性。因此，企業(yè)招聘可以看作是對(duì)人的邀請(qǐng)，而不是滿足人才的需求。四、西貝公司員工流失的解決對(duì)策（一）打造更完美合理的報(bào)酬制度1.根據(jù)員工需求完善激勵(lì)制度在調(diào)整一般薪酬比例結(jié)構(gòu)時(shí)，要根據(jù)各個(gè)部門(mén)和職能進(jìn)行有效的調(diào)整。這種設(shè)置方法是比較相應(yīng)的工資和份額。一般情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效比率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行政部門(mén)，在合理調(diào)整結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，要依照不同的性質(zhì)和比例設(shè)置對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，而業(yè)務(wù)部門(mén)也需要按照個(gè)人薪酬的比例，使員工獲得充分的積極性的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。在工程部門(mén)或營(yíng)銷部門(mén)當(dāng)中，要重視不同的團(tuán)隊(duì)配合，提高整體績(jī)效比重，是其他部門(mén)重視團(tuán)體績(jī)效提高整體員工在團(tuán)隊(duì)過(guò)程當(dāng)中的任職意識(shí)，在調(diào)整不同崗位的薪酬待遇和比例的情況下，才能充分改變當(dāng)下的制度。企業(yè)當(dāng)中的不同工作人員所設(shè)置的崗位待遇和薪酬并不完全相同，但是工作年限和待遇一般情況下會(huì)以拋物線增長(zhǎng)的方式呈現(xiàn)，在員工面前，要依照員工的付出制定不同的分配制度，而員工的積極性也能在此基礎(chǔ)上獲得有效的提升。2.增強(qiáng)薪酬中的激勵(lì)性因素在企業(yè)當(dāng)中更具備競(jìng)爭(zhēng)力的方式就是能吸引住人才的方式，所以要充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，盡可能完成工作，使員工的實(shí)力得到充分發(fā)揮，使員工在創(chuàng)造更多價(jià)值的基礎(chǔ)上給企業(yè)帶來(lái)深度的變革和完善。所以企業(yè)制定的薪酬管理制度要更加切實(shí)可行，而且具備科學(xué)合理狀態(tài)的薪酬制度，更能是員工在依照不同的崗位協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上完成自身的工作。一般情況下，很多崗位的薪酬比例以及對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容過(guò)于復(fù)雜，產(chǎn)生的波動(dòng)性較大，但要重視員工的崗位價(jià)值，通過(guò)增加績(jī)效和比例的方式來(lái)激發(fā)員工的熱情。3.應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)當(dāng)下的大多數(shù)企業(yè)較為重視人才的培養(yǎng)，尤其是以團(tuán)隊(duì)式的人才培養(yǎng)為主，雖然個(gè)體的能力相對(duì)優(yōu)秀，但團(tuán)結(jié)的力量卻能使整體人才的力量發(fā)揮到最大的效果。因此，為了制定相應(yīng)的激勵(lì)制度最重要的是讓員工放棄個(gè)人主義，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一般情況下團(tuán)隊(duì)的建設(shè)能夠使員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)程度更深，而且激勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)達(dá)到的效果會(huì)更好，這些也會(huì)使員工在努力的過(guò)程中更能獲得希望，也擁有與其他人共同協(xié)作的意識(shí)和集體榮譽(yù)感。（二）營(yíng)造廣闊的職業(yè)發(fā)展空間西貝必須對(duì)員工進(jìn)行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃?？傊?，建立一個(gè)更完整的計(jì)劃體系可以讓員工在工作中更好地欣賞自己的價(jià)值，不要對(duì)未來(lái)感到困惑，也是幫助公司。最合適的人可以在更合適的時(shí)間進(jìn)行這項(xiàng)工作。首先，公司必須根據(jù)員工的實(shí)際情況了解相關(guān)因素，如年齡、性格等，對(duì)他們進(jìn)行合理的測(cè)試，然后分析最適合他們的職業(yè)。其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)自己職業(yè)的了解，尋找更適合自己的工作和職位，并通過(guò)有效的動(dòng)員，幫助員工了解自己的工作職責(zé)，使所有員工都能充分利用。第三，定期對(duì)員工進(jìn)行隨訪，讓所有員工根據(jù)更適合的崗位規(guī)劃新的工作。如果你遇到一個(gè)員工不適合他的職位，也可以參加其他的測(cè)試，看看實(shí)際情況，這樣員工可以得到一個(gè)更適合的工作。第四，企業(yè)全體員工應(yīng)準(zhǔn)備相應(yīng)的發(fā)展文件，以便更好地了解員工的職業(yè)規(guī)劃，對(duì)員工進(jìn)行有效的評(píng)估，了解員工的日常工作狀況。也可以通過(guò)績(jī)效管理等方法讓員工在公司有一定的壓力和責(zé)任感，制定更完整的行動(dòng)計(jì)劃，讓員工和公司一起成長(zhǎng)，讓更多員工對(duì)未來(lái)充滿信心。在這種情況下，制定更合理的職業(yè)規(guī)劃可以幫助員工更好的了解自己，只有在了解自己的發(fā)展機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，才能對(duì)公司有更深入的了解。員工在日常培訓(xùn)的過(guò)程中可以獲得良好的培訓(xùn)效果以及對(duì)應(yīng)的晉升渠道，那么員工在努力的過(guò)程中才會(huì)更具有積極性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式是吸引人才，所以需要充分利用員工的主觀能動(dòng)性，最大限度地完成工作，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工創(chuàng)造更多價(jià)值并能夠提供更多價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)帶來(lái)深刻的變革和提升。因此，企業(yè)制定的工資管理制度應(yīng)該更加實(shí)用可行，要有科學(xué)合理的薪酬制度，使員工能夠根據(jù)不同的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成工作。（三）培養(yǎng)和建立團(tuán)隊(duì)精神作為企業(yè)管理者，發(fā)現(xiàn)員工的利益比發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)更重要，欣賞員工比批評(píng)更重要。同時(shí)，業(yè)務(wù)也不是很順暢，團(tuán)隊(duì)氛圍也不是很活躍，因?yàn)楣静荒芎侠淼墓芾韴F(tuán)隊(duì)。通過(guò)加強(qiáng)公司的企業(yè)精神，您可以進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。首先，在公司進(jìn)行施工隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，要保證施工的可持續(xù)性，并長(zhǎng)期保持。第二，你需要規(guī)劃你的團(tuán)隊(duì)，確保團(tuán)隊(duì)是負(fù)責(zé)任的，并在不同的階段設(shè)定你的發(fā)展目標(biāo)。完全依靠團(tuán)隊(duì)精神，在發(fā)展的道路上逐步引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以完成有目的的工作。第三，要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的特點(diǎn)，充分了解員工，確保良好團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。（四）建立合理的人才選拔制度為了更穩(wěn)定地推進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，要培養(yǎng)員工之間強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要完善團(tuán)隊(duì)招聘機(jī)制。在選拔和招聘人員的過(guò)程中，必須按照招聘人員的要求，具備較高的職業(yè)道德素質(zhì)，定期進(jìn)行各種定期質(zhì)量檢查，并對(duì)公司員工進(jìn)行相關(guān)考核。他們可以提供更好的待遇和發(fā)展，以滿足員工的專業(yè)素質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。同樣，應(yīng)制定績(jī)效評(píng)估的公平基準(zhǔn)。在團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的過(guò)程中，老板可以直接采用較低等級(jí)的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)透明的。在評(píng)估之后，我們必須對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。人力資源部門(mén)錄用后，人力資源部門(mén)和招聘部門(mén)會(huì)對(duì)新員工的工作情況進(jìn)行評(píng)估并提供反饋。本次評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要有：一是人力資源的反饋評(píng)價(jià)。人力資源是人力資源招聘的直接執(zhí)行者。因此，在招聘開(kāi)始后，人力資源經(jīng)理需要為每一個(gè)招聘人員提交一份評(píng)估反饋報(bào)告。這是招聘部門(mén)的