如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核

如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核？不論企業(yè)性質(zhì)與大小，搞過(guò)績(jī)效考核的，沒(méi)有不牢騷滿(mǎn)腹的，且績(jī)效考核多以失敗收?qǐng)?。為什么企業(yè)對(duì)績(jī)效考核不滿(mǎn)如此之多？又是什么原因造成了績(jī)效考核在企業(yè)中最終以失敗收?qǐng)?？人力資源專(zhuān)家結(jié)合多年的咨詢(xún)實(shí)踐和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了績(jī)效考核失敗的四點(diǎn)原因，教你如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核。我們先從一段對(duì)話開(kāi)始：一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績(jī)效考核表問(wèn)我：“為什么這項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來(lái)的？”我回答他：“因?yàn)閯e人都是這么定的?！彼謫?wèn)：“為什么企業(yè)不能自行設(shè)計(jì)績(jī)效考核表，而必須借助咨詢(xún)公司？”我回答：“因?yàn)檫@套工具是西方傳來(lái)的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會(huì)?！彼謫?wèn)：“如果我們老板請(qǐng)您來(lái)做我們的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，您會(huì)用這樣的表格嗎？”我回答：“不會(huì)！因?yàn)檫@套東西根本不適合中國(guó)的企業(yè)。我只會(huì)根據(jù)企業(yè)員工實(shí)際量身定做?！彼玑屩刎?fù)地說(shuō)道：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績(jī)效考核，實(shí)施之后就進(jìn)入了我的離開(kāi)倒計(jì)時(shí)?！蔽颐髦蕟?wèn)：“為什么呢？”他說(shuō)：“員工不滿(mǎn)，干部報(bào)怨，老板遷怒于我，走人就成了必然?！睘槭裁匆髦蕟?wèn)？因?yàn)槲遗龅筋?lèi)似情況太多了！不論國(guó)營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過(guò)績(jī)效考核的，沒(méi)有不牢騷滿(mǎn)腹的。除非考核方法有創(chuàng)新切合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)同且能帶來(lái)收入的增加，否則無(wú)不以失敗收?qǐng)?。日本索尼常?wù)副總裁天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》，萬(wàn)科創(chuàng)始人王石的《績(jī)效主義是膿包》，對(duì)教條主義的撻伐也佐證了績(jī)效考核失敗率之高。為什么對(duì)績(jī)效考核不滿(mǎn)如此之多？人力資源專(zhuān)家——華恒智信結(jié)合多年的咨詢(xún)實(shí)踐和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了以下幾點(diǎn)原因，我們一起結(jié)合企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)分析一下：你的企業(yè)是否也有這些問(wèn)題呢？。案例一：領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情。T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績(jī)效管理，希望尋找一套適合公司的績(jī)效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢(xún)公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)。實(shí)際推行績(jī)效管理體系過(guò)程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績(jī)效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢(xún)公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法;另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門(mén)經(jīng)理工作忙，需要探討的問(wèn)題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。推進(jìn)過(guò)程中，那些不重視的公司，完全把績(jī)效管理當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門(mén)，結(jié)果出來(lái)后，沒(méi)有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢(xún)公司，并以公司不適合績(jī)效管理為由拒絕推進(jìn)。最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績(jī)效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門(mén)的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問(wèn)題，這種不重視，造成了最終的失敗。實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績(jī)效管理目標(biāo)，讓人力資源部門(mén)去做，甚至有些公司直接找咨詢(xún)公司去做。人力資源部門(mén)和咨詢(xún)公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢(xún)公司的事，甚至認(rèn)為填表格評(píng)價(jià)下屬會(huì)影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績(jī)效管理;二是公司和部門(mén)管理人員對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒(méi)有精力開(kāi)展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績(jī)效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過(guò)計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫(xiě)會(huì)比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。如何解決這個(gè)問(wèn)題？首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識(shí)提升了，才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵(lì)，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí)，開(kāi)拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表?yè)P(yáng);公司需要沖業(yè)績(jī)的時(shí)候，能創(chuàng)造銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的行為就應(yīng)該得到表彰;公司需要推行新制度時(shí)，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇?？傊粳F(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問(wèn)題的工作就應(yīng)該受到激勵(lì)。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對(duì)公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù)。分析了績(jī)效考核在企業(yè)中失敗的原因，我們可以得出，績(jī)效管理的提升，重在堅(jiān)持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績(jī)效考核的失敗與否與企業(yè)內(nèi)部管理水平高低有直接關(guān)系。所以，推行績(jī)效考核不能急功近利，不能因?yàn)榭?jī)效考核無(wú)法解決企業(yè)所有問(wèn)題就放棄實(shí)施，否則只能以失敗收?qǐng)觥？?jī)效管