某公司內(nèi)訓課件：績效管理

培訓課題:績效管理課件編號：XXX6/4/20241績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構(gòu)建評價的技術(shù)平臺。前言6/4/2024“熱爐”法則每個公司都有自己的“天條”及規(guī)章制度，公司中的任何人觸犯了都要受到懲罰。業(yè)績結(jié)果也是，任何人、任何指標未達標，均需落實責任管理啟示“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差。（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。6/4/2024誰能把小車推走？如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in視野決定思路思路決定方法方法決定出路誰能變系改統(tǒng)？先解決思路問題，再找方法6/4/2024課程目錄一、思考人力資源管理的起點二、如何認識企業(yè)人力資源管理體系三、績效管理概述四、績效管理基本程序五、績效管理系統(tǒng)的有效運行6/4/20241、思考人力資源管理的起點1.1核心競爭力1.2人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變6/4/20246人力資源系統(tǒng)工作分析（崗位職責、任職資格、重要性等指標）人事測量（性格、氣質(zhì)、職業(yè)傾向、人格特征、邏輯思維、領(lǐng)導力等）選拔與招聘（簡歷、面試、背景、情景測試、勞資談判等）績效考核（認同、指標、量化、溝通、結(jié)果應用等）薪酬設(shè)計（崗位重要性、員工素質(zhì)、市場調(diào)查等）培訓開發(fā)（需求調(diào)查、過程推進、效果評估等）職業(yè)生涯規(guī)劃（專長、興趣、職業(yè)機會等）6/4/2024績效考核崗位分析薪酬管理人力資源系統(tǒng)……

戰(zhàn)略規(guī)劃人才選聘培訓開發(fā)勞動關(guān)系職業(yè)管理圖.目前中國企業(yè)HRM核心系統(tǒng)模型6/4/20241.1系統(tǒng)思考人力資源管理的起點：核心競爭力核心競爭力——是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合（質(zhì)量、成本、交期）。是一個過程，也即實現(xiàn)質(zhì)量、成本、交期等一系列流程、制度運行的程度和控制程度。6/4/2024核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。---然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產(chǎn)品、服務的資源與能力。6/4/2024人力資源管理與核心競爭力可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。財務收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更多的人才贏得核心競爭優(yōu)勢......培養(yǎng)與保留忠誠顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務...經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出6/4/20241.2人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變+++6/4/2024人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖6/4/20242、如何認識企業(yè)人力資源管理體系2.1基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng)2.2部門主管面臨的人力資源管理難題6/4/202414四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理2.1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)6/4/2024人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力6/4/20242.2企業(yè)人力資源管理主要問題人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問題落實性問題督導/監(jiān)控問題管理者的問題戰(zhàn)略目標/價值缺乏明確的目標規(guī)劃與導引缺乏明確的人力資源管理哲學缺乏清晰的組織職能定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào)缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標準缺乏效度評估工作管理層沒有重視與承諾HR工作缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設(shè)計的有效性缺乏系統(tǒng)化隊伍建設(shè)思路/舉措缺乏選/用人的標準界定缺乏人員優(yōu)化的機制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動發(fā)展/滿意度氛圍明哲保身自我意識績效管理缺乏績效文化牽引缺乏績效目標/指標合理設(shè)置缺乏整體績效管理體系規(guī)劃目標分解/落實不到位缺乏目標/計劃互動參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績效結(jié)果管理缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進缺乏及時的績效反饋缺乏績效責任承諾經(jīng)理人員輔導力不足。。。。。。總結(jié)：缺乏戰(zhàn)略性/價值規(guī)劃與牽引；缺乏標準制定與工具/技術(shù)支持；缺乏整體性設(shè)計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？

6/4/2024企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的6/4/2024基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的——漸變式突破與連動優(yōu)化管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合——基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并非適用于你不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同——所以解決問題途徑/方法也不同,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立——麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治——制造新的混亂結(jié)果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實突破/優(yōu)化——適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活6/4/2024企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性企業(yè)人力資源管理體系能力體系——有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決6/4/2024推動組織戰(zhàn)略目標建立責任文化/機制明確責任定位明確責任結(jié)果基于責任與結(jié)果薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選建立價值責任定位人員管理基點支點人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優(yōu)化勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓與組織學習組織價值與戰(zhàn)略6/4/2024有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設(shè)階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設(shè)第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設(shè)第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整--職能/責任權(quán)力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展—業(yè)務執(zhí)行力勝任標準與評價—提高崗位勝任率基于能力的甄選—構(gòu)建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制—營造“贏”的團隊員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃—組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)—價值與境界提升推動學習型組織建設(shè)—提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理—持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力6/4/20243、績效管理概述3.1定義3.2績效考評與績效管理3.3為什么要實施績效考核6/4/202423企業(yè)績效管理中的九大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；6/4/2024問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；6/4/2024什么是績效

6/4/20241、績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”6/4/20242、績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。6/4/2024

績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x6/4/2024有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。6/4/2024績效考評績效管理判斷式計劃式評價表關(guān)注過程尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評？6/4/2024組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標資金人員技術(shù)信息支持每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理3、為什么要實行績效管理6/4/2024組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。6/4/2024管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差6/4/2024績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部6/4/20241）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理6/4/20244、績效管理基本程序4.1計劃4.2輔導4.3反饋4.4改進4.5運用6/4/202437企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與ＫＰＩ崗位業(yè)務重點與ＰＩ目標/計劃回報/報酬考核/檢查教練/輔導部門業(yè)務重點與ＫＰＩＳ績效管理組織與責任體系績效管理績效考核制度績效管理的四大要素6/4/2024績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效6/4/2024績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段6/4/2024績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準1、績效計劃階段6/4/2024不同緯度評價的優(yōu)缺點360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應用于素質(zhì)測評，不能替代業(yè)績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領(lǐng)導、管理和監(jiān)督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。6/4/2024考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。2）行為性效標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。6/4/2024與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、（科室）事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。6/4/2024

“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）發(fā)表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。特征性效標更多的應用于素質(zhì)測評中素質(zhì)與素質(zhì)測評6/4/2024素質(zhì)的內(nèi)涵

素質(zhì)（Competency），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。

素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能6/4/2024素質(zhì)構(gòu)成要素的特點相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：螃蟹、貓頭鷹和蝙蝠去上惡習補習班。數(shù)年過后，它們都順利畢業(yè)并獲得博士學位。不過，螃蟹仍橫行，貓頭鷹仍白天睡覺晚上活動，蝙蝠仍倒懸。6/4/2024素質(zhì)構(gòu)成要素的特點素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。????特點二：如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！?/4/2024素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生。素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型素質(zhì)1-知識技能2-我形象3-個性4-動機績效

1-產(chǎn)品質(zhì)量2-滿意度3-新技能掌握程度等投入產(chǎn)出過程行動1-特定的行為方式素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。6/4/2024素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。6/4/2024素質(zhì)模型素質(zhì)模型（CompetencyModel）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。6/4/2024研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導者6/4/2024素質(zhì)模型究竟是什么成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力6/4/2024素質(zhì)示例——影響力定義：運用數(shù)據(jù)、事實等直接影響手段，或通過人際關(guān)系、個人魅力等間接策略來影響他人，使其接受自己的觀點或使其產(chǎn)生預想行為的能力。關(guān)鍵點：為影響他人所采取行動的復雜性。行為分級：一級：直接說服采用單一、直接的方法或論據(jù)對他人進行說服（如：講大道理、平鋪直敘法、死纏爛打等），試圖使他人支持自己的觀點或要求對方做出承諾或保證。二級：簡單多元法采用兩種以上的步驟，或準備多種論據(jù)進行說服，但仍然是按照自己的想法進行，沒有表現(xiàn)出有意識地針對被影響對象設(shè)計影響方式。三級：對癥下藥善于換位思考，能夠根據(jù)對方的關(guān)注點（如：興趣、愛好、利益、聲譽、顧慮等），把握恰當時機，靈活選擇適合對方的說服影響方式，或調(diào)整影響的內(nèi)容和形式。預先考慮到不同對象的可能反應，提前做出準備或預備方案，期待并準備應付別人可能會產(chǎn)生的反應。四級：巧借力法尋找支持自己觀點并能對別人真正產(chǎn)生影響的人物，使用連環(huán)套的方式對目標施加影響，如：借助上級力量，游說關(guān)鍵性人物，利用人際關(guān)系網(wǎng)絡進行間接影響等。五級：利益聯(lián)盟能夠根據(jù)情況設(shè)計復雜的影響策略，與關(guān)鍵人物結(jié)成政治或利益聯(lián)盟，采用幕后交易的方式獲得他們的支持。6/4/2024素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。6/4/2024通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。（如背景調(diào)查）了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。（如情景模擬）盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)6/4/2024業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合；

“業(yè)績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”；

“業(yè)績”與“素質(zhì)”評價的周期不同；

“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。

6/4/2024績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標6/4/2024指標逐級分解示意圖某中外合資團隊，現(xiàn)在進行三個主要部門，銷售部，生產(chǎn)部，人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績指標的分解。根據(jù)團隊戰(zhàn)略需要，團隊高層采用頭腦風暴法，確定了KPA，然后確定團隊階段目標和策略發(fā)展重點，依次是：1、在2010年維持或增加市場分額，銷售額達到15億，2、通過減少廢品數(shù)量提高利潤率。在2010年維持或增加市場分額，銷售額達到15億通過減少廢品數(shù)量提高利潤率銷售額市場占有率廢品率（廢品量）15億30％－32％5%6/4/2024在2010年維持或增加市場分額，銷售額達到15億通過減少廢品數(shù)量提高利潤率銷售額市場占有率廢品率15億30％－32％5％公司指標落實在部門指標上銷售部生產(chǎn)部人力資源部銷售額15億市場占有率30％－30％客戶滿意度80％采取缺陷率降低3％一次加工合格率97％廢品率減少5％工藝改進制度在3月份推行實施銷售人員提供及時率100％骨干人員流失率小于1.5％生產(chǎn)部進行QC培訓、工藝控制培訓培訓合格率不小于90％生產(chǎn)人員技能合格率不低于90％（采取技能考核和SOP推廣培訓）6/4/2024部門指標進一步細化在分部（崗位）上人力資源部KPI銷售人員提供及時率100％骨干人員流失率小于1.5％生產(chǎn)部進行QC培訓培訓合格率不小于90％生產(chǎn)人員技能合格率不低于90％人力資源部招聘培訓1、銷售人員及時提供率100％，并確保在試用期間合格率不低97％。

2、改進招聘面試方法規(guī)范招聘程序與制度并在7月份正式頒布主要解決規(guī)范各類人員招聘渠道規(guī)范和人員招聘成本計算規(guī)范的問題1、全年進行三次QCC培訓分別在4月，6月和8月份完成。每月進行SOP培訓2、在3月份明確QCC培訓小組的組織人員與師資3、組織生產(chǎn)部階段完成培訓計劃，累計培訓合格率不低于90％4、針對生產(chǎn)人員技能不足的原因，與生產(chǎn)部制定相關(guān)改進課程，培訓推廣覆蓋率不小于70％，關(guān)鍵崗位90％5、組織生產(chǎn)人員技能培訓考試，成績合格率不低于95％6、加強工藝紀律的核查7、加強新業(yè)務員的培訓，列出詳細計劃并施行考核6/4/2024績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。6/4/2024示例：應負責任與績效目標之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標應負責任衡量標準2010年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%6/4/2024績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢生產(chǎn)部協(xié)助生產(chǎn)部門績效考核工作，工藝核查工作、事故處理等工作人力資源部專員涉及的內(nèi)、外部客戶6/4/20241、不準確的目標/計劃是在浪費管理者的時間目標/計劃迫使管理者認真思考要干什么和怎么干，搞清楚這兩個問題本身就具有價值，即使最終結(jié)果沒有完全達到預期的目標。2、目標/計劃可以消除變化管理者制定目標/計劃的目的是預測變化和制定最有效的應變措施。目標/計劃本身不能消除變化，無論管理者如何制定目標/計劃，變化總會發(fā)生。3、目標/計劃降低了靈活度目標/計劃意謂著承諾，它之所以成為一種約束，是因為管理者在制定目標/計劃后就不再作任何修正了。事實上，目標/計劃應該是動態(tài)的。不僅如此，有些計劃是可以作得更靈活的。設(shè)立目標常見的三大誤區(qū)6/4/2024KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導確定并被考核者認同的關(guān)鍵業(yè)績指標能……1、使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中6/4/2024KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間6/4/2024關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇

1）問自己三個方面問題：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？

2）跟進選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系6/4/2024案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務重點背景介紹：1、某集團公司成立于1992年，截至2010年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過十八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到先進水準，目前在職人員1000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)100人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一。戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標客戶提供快速服務，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認可團隊使命與目標2、提煉出組織目標要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％6/4/2024舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖公司戰(zhàn)略目標核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務外部顧客滿意度響應及時性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性供應能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度6/4/20241、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用6/4/2024第三步：定義關(guān)鍵績效指標以及確定標準關(guān)鍵業(yè)績指標確定原則衡量要點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標有明確的責任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？該指標是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標的責任人容易明確么？該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面6/4/2024關(guān)鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)（八問）指標是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標是否容易被理解？指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被基本控制二問：該指標是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計算不準確？三問：該指標是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動來對指標結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標是否可以實施？指標可以量化么？指標是否有可信的衡量標準五問：該指標是否可衡量？有關(guān)指標是否可以從標準記錄中獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？六問：該指標是否可低成本獲得？指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？指標承擔者是否已經(jīng)清楚責任和如何實現(xiàn)？七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致？指標與組織上一層指標是否聯(lián)系？指標與組織下一層指標是否聯(lián)系？八問：指標是否與整體指標一致？？6/4/2024指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標準化管理：新產(chǎn)品文檔準確率生產(chǎn)工藝標準制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復使用率6/4/2024績效結(jié)果通過四個方面考慮形成指標數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量不合格次數(shù)/個數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)瑕疵數(shù)成本利潤率成本費用人工成本實際費用預算費用每小時費用人均勞動生產(chǎn)率質(zhì)量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務滿意率時限及時率周期：截至2003年3月份前2月4日——3月4日期間中午12點前提交時點：中午12點前完成(質(zhì)量符合要求）下午15：00之前6/4/2024某公司案例：KPIs指標體系構(gòu)成

為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領(lǐng)先利潤和增長6/4/2024某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例6/4/2024客戶服務某公司的案例6/4/2024市場領(lǐng)先某公司的案例6/4/2024技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例6/4/2024

KPI設(shè)計方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？內(nèi)部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略6/4/2024綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡：的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。6/4/2024綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。6/4/2024財務角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長6/4/2024綜合記分卡——客戶指標

要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。6/4/2024客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標會驅(qū)動其他客戶考核指標6/4/2024如何設(shè)計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/服務特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務特性關(guān)系形象

服務關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求6/4/2024綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標

要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。6/4/2024內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務流程形成產(chǎn)品/服務6/4/2024如何設(shè)計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關(guān)系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程

發(fā)展解決方案顧客服務顧客關(guān)系管理咨詢服務

供應鏈管理高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理

策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實務作業(yè)

符合基本要求6/4/2024綜合記分卡—學習與成長指標

要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。

6/4/2024學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是綜合記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工職業(yè)度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工認同，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率6/4/2024平衡計分卡因果關(guān)系鏈解決方案數(shù)據(jù)庫顧客忠誠度收入增長培養(yǎng)核心能力花在顧客身上的時間提供各種解決問題方案系統(tǒng)窩工期系統(tǒng)使用的便利性培訓結(jié)果完成個人發(fā)展計劃目標6/4/2024案例：A公司（綜合平衡記分法方法）

本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕巳〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標6/4/2024案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）新客戶數(shù)量2）（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。指標：1、軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、核心骨干流動率2、人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）6/4/2024KPI設(shè)計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI6/4/2024價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標

：

產(chǎn)銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能6/4/2024如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）6/4/2024KPI分解各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人6/4/2024分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算咨詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算6/4/2024和相關(guān)領(lǐng)導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標、領(lǐng)導若全背則導致了指標過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔該指標（e..g.網(wǎng)絡資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領(lǐng)導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應權(quán)重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領(lǐng)導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實6/4/2024通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進行有關(guān)服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃6/4/2024KPI指標分解的原則6/4/2024（1）確定各指標權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%403059570營銷總監(jiān)行政總監(jiān)采購總監(jiān)6/4/2024指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計KPI體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%6/4/2024指標定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%6/4/2024（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確6/4/2024職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以應負責任的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。6/4/2024KPI制定在實際操作中步驟1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設(shè)定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調(diào)度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率預算網(wǎng)絡成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標來源/KRA或CSF說明舉例6/4/2024KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻率

EBITDA

營銷成本投資回報率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡安全）（否決）重大障礙頭腦風暴6/4/20242.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產(chǎn)負債率計費處理準確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例6/4/2024然后按KPI選擇的原則進行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關(guān)鍵人員流失率（無）KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關(guān)健人員流失率（無）財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：6/4/20244、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明3.1確定分類權(quán)重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整前后端財務分類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務類權(quán)重稍小一些，否決類指標不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6，對所有權(quán)重結(jié)呆進行調(diào)整6/4/2024確定各KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類權(quán)重70%20%10%指標類別財務類服務/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）權(quán)重計算公式指標權(quán)重=（對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類該類所有指標的總加權(quán)得分60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.96/4/20244.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負責人講座有關(guān)指標4.3與上級領(lǐng)導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權(quán)重；核察指標、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認主要工作6/4/2024績效目標的衡量標準

SMART原則具體的（Specific）—目標是否具體？可衡量的（Measurable）—目標是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？6/4/20242、績效輔導階段一）、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：

數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

6/4/2024計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二）、持續(xù)的績效溝通績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。6/4/2024績效溝通的意義對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。6/4/2024績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通6/4/2024臺下評戲歪頭、近視、重聽是三位結(jié)拜兄弟。聽鄰居說，村里辦了一臺戲，他們?nèi)齻€就相約一起去看戲，散場后，他們私下討論著。歪頭評論著：“演技還不錯，只是戲臺歪了點?！苯晣@息道：“今天戲唱得可圈可點，知識造型差了點?！敝芈爴u著頭：“以我看來，整體都很棒，只是聲音小了點。”啟示品頭論足時，每個人通常會犯下將“一隅之見”視為“真知灼見”的毛病,考核中也會出現(xiàn)此類現(xiàn)象。這在績效管理系統(tǒng)中稱之為績效評價失誤(績效考核及反饋階段)6/4/20243、績效考核及反饋階段提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效