新編集團(tuán)平衡計(jì)分卡開發(fā)手冊模板

目錄第一章為何要開展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目 1第一節(jié)平衡計(jì)分卡介紹 1第二節(jié)平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中作用 4第二章安瑞科控股戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡開發(fā)主步驟 5第一節(jié)安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡階段劃分 5第二節(jié)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開發(fā)總步驟 6第三章安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡開發(fā)前期準(zhǔn)備 8第一節(jié)組建項(xiàng)目團(tuán)體 8第二節(jié)確定安瑞科控股平衡計(jì)分卡開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 9第三節(jié)宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 10第四節(jié)前期資料搜集、閱讀和分析 10第四章戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡開發(fā) 12第一節(jié)訪談 12第二節(jié)組織協(xié)同需求分析 15第三節(jié)開發(fā)戰(zhàn)略圖 18第四節(jié)開發(fā)計(jì)分卡 23第五章戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)建立 33第六章平衡計(jì)分卡開發(fā)及推行過程中常見問題 37第一章為何要開展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一節(jié)平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡誕生于20世紀(jì)90年代初，概念來自于著名哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名管理咨詢教授Norton，在對美國12家績效管理成績卓著企業(yè)進(jìn)行十二個(gè)月研究以后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出。平衡計(jì)分卡在全球隊(duì)管理實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用，該方法不僅改變了傳統(tǒng)單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考評思想，而且，還驅(qū)動(dòng)企業(yè)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理表現(xiàn)，經(jīng)過實(shí)施平衡計(jì)分卡，很多企業(yè)在用戶、內(nèi)部步驟、學(xué)習(xí)和成長等方面也取得了突破性進(jìn)展。一．平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡自1992年正式誕生后十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不停地對其進(jìn)行完善，標(biāo)志性結(jié)果是在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表三篇文章和公開出版四本書。了解了平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)。1．四個(gè)維度確實(shí)立。1990年畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所研究機(jī)構(gòu)資助一個(gè)項(xiàng)目，叫“未來組織業(yè)績衡量”，是基于當(dāng)初以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為主業(yè)績衡量方法已經(jīng)過時(shí)，單一地依靠于概括性財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，會(huì)妨礙企業(yè)發(fā)明未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值能力。在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目組尋求到了除財(cái)務(wù)指標(biāo)外其它三個(gè)層面非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長，這是未來財(cái)務(wù)業(yè)績動(dòng)因和先導(dǎo)指標(biāo)，這是平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)。并在1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡－－驅(qū)動(dòng)業(yè)績指標(biāo)》一文。2．引入了基于戰(zhàn)略指標(biāo)，即使這些指標(biāo)不能十分完美地被衡量。平衡計(jì)分卡誕生后，開始在企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認(rèn)識(shí)到，衡量指標(biāo)體系是一個(gè)很強(qiáng)激勵(lì)因子，尤其是當(dāng)指標(biāo)完成和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤時(shí)。所以，衡量什么將直接造成職員和組織能夠完成什么。不過，一個(gè)企業(yè)要完成什么呢？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，一個(gè)組織或個(gè)人要完成決不只是現(xiàn)在部分指標(biāo)，還應(yīng)有部分個(gè)人或組織對未來承諾。就這個(gè)看似簡單問題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)理念引入了平衡計(jì)分卡。并于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》一文。3．使戰(zhàn)略變得可實(shí)施，成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計(jì)分卡只是完成了用指標(biāo)來引導(dǎo)組織及個(gè)人來完成戰(zhàn)略，不過并沒有系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進(jìn)行管理。在企業(yè)實(shí)踐過程中，很多企業(yè)不約而同地將平衡計(jì)分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理工具，關(guān)鍵表現(xiàn)在：一是開始建立起基于平衡計(jì)分卡個(gè)人或組織目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多原因架構(gòu)，使企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)全部和指標(biāo)相一致，而平衡計(jì)分卡中指標(biāo)又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)行動(dòng)方案聚焦于目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。行動(dòng)方案關(guān)鍵源于三個(gè)原所以產(chǎn)生：一是為了填補(bǔ)衡量指標(biāo)缺失；二是為了填補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效差距；三是基于戰(zhàn)略需要。并于1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中應(yīng)用》一文，出版了《平衡計(jì)分卡――化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書。4．戰(zhàn)略在組織中縱向傳輸。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可實(shí)施，而且需要整個(gè)組織全部專著于戰(zhàn)略，即全部業(yè)務(wù)單位全部是圍繞著戰(zhàn)略來開展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。出版了《戰(zhàn)略中心型組織》一書，指出成功戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵照五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)過實(shí)施層領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作語言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個(gè)職員日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)步驟。5．戰(zhàn)略地圖誕生－清楚地描述戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡即使從1993年就已經(jīng)十分清楚地認(rèn)識(shí)到起源于戰(zhàn)略指標(biāo)是很關(guān)鍵，不過直到《戰(zhàn)略地圖》一書出版，才系統(tǒng)地提出了清楚、簡明戰(zhàn)略描述工具――戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計(jì)分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無形戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜戰(zhàn)略變得簡單，而且就如同財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)通用語言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一個(gè)通用業(yè)務(wù)語言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖框架是“2－3－4－3”6．戰(zhàn)略在組織中橫向協(xié)同。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)僅有縱向一致性還不夠，在當(dāng)今企業(yè)中全部包含著多個(gè)業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)和外部環(huán)境上多個(gè)相關(guān)者也有著這么那樣聯(lián)絡(luò)，在這些聯(lián)絡(luò)中是否也貫穿著企業(yè)戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版《組織協(xié)同》一書中回復(fù)了這些問題。該書指出，由董事會(huì)、高層人員、企業(yè)三部分組成平衡計(jì)分卡是企業(yè)治理體系基石。而且指出，財(cái)務(wù)和用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)成長層面協(xié)相同等。平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程是由指標(biāo)――行動(dòng)方案――戰(zhàn)略圖，在組織中傳輸是由企業(yè)――組織縱向傳導(dǎo)――組織橫向協(xié)同，對戰(zhàn)略管理是由衡量戰(zhàn)略――管理戰(zhàn)略――描述戰(zhàn)略步驟組成，并不是沿著其現(xiàn)有順向邏輯關(guān)系展開。由此可見，平衡計(jì)分卡是一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐不停完善管理工具，而不是經(jīng)過嚴(yán)密推導(dǎo)得來。二．平衡計(jì)分卡四個(gè)維度平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考評企業(yè)各層次績效水平。1．財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)成什么樣財(cái)務(wù)目標(biāo)?財(cái)務(wù)維度目標(biāo)是企業(yè)股東和投資者最為關(guān)注目標(biāo)，這些目標(biāo)全方面綜合地反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營情況。2．用戶維度該維度目標(biāo)定義了“為達(dá)成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給用戶提供什么樣服務(wù)”因?yàn)?，只有向用戶提供了滿意產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3．內(nèi)部步驟維度內(nèi)部步驟目標(biāo)定義了“為使我們用戶和股東滿意，我們應(yīng)含有哪些優(yōu)勢？企業(yè)必需形成哪些關(guān)鍵能力？我們應(yīng)該采取什么樣內(nèi)部步驟”。4．學(xué)習(xí)和成長維度該維度目標(biāo)定義了“為提升內(nèi)部運(yùn)行效率、效益，滿足用戶需求從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)必需在哪些方面不停學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度目標(biāo)是相互支撐，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)必需有優(yōu)異市場表現(xiàn)，取得用戶信賴；為了取得市場，企業(yè)又必需在內(nèi)部步驟方面取得突破；為了建立高效運(yùn)行系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不停成長，職員應(yīng)該不停學(xué)習(xí)。以上四個(gè)維度目標(biāo)關(guān)系以下圖所表示：知知識(shí)，技能，系統(tǒng)，和工具財(cái)務(wù)結(jié)果用戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖1－1平衡計(jì)分卡各維度間因果關(guān)系三．平衡計(jì)分卡通常組成要素平衡計(jì)分卡包含以下四個(gè)方面組成要素：1．維度維度表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)見解，通常在確定企業(yè)戰(zhàn)略利益相關(guān)者過程中確定，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計(jì)分卡時(shí)將其定義為財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟和學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度。2．戰(zhàn)略目標(biāo)指從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)鍵中分解、細(xì)化出來關(guān)鍵性目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對行動(dòng)陳說，能夠明確我們怎樣實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略實(shí)施。3．指標(biāo)和指標(biāo)值指標(biāo)是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)值對指標(biāo)具體要求，是評價(jià)指標(biāo)是否達(dá)成尺度。4．行動(dòng)方案行動(dòng)方案是支持指標(biāo)和目標(biāo)具體計(jì)劃。使用行動(dòng)方案兩種情況為：一是，有些情況下指標(biāo)只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以，用行動(dòng)方案用來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)；二是，當(dāng)指標(biāo)目標(biāo)值和現(xiàn)有情況有很大差距時(shí)也會(huì)設(shè)置行動(dòng)方案。四．平衡計(jì)分卡四個(gè)平衡1．財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)平衡：平衡計(jì)分卡處理了只關(guān)注單一財(cái)務(wù)指標(biāo)弊端；2．結(jié)果和驅(qū)動(dòng)平衡：強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)匹配；3．內(nèi)部和外部平衡：平衡計(jì)分卡關(guān)注了企業(yè)內(nèi)外相關(guān)利益者；4．長久和短期平衡：平衡計(jì)分卡既要求關(guān)注短期績效目標(biāo)，又關(guān)注長久戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)；HYPERLINK返回第二節(jié)平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中作用平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略實(shí)施中作用：平衡計(jì)分卡經(jīng)過戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評定和戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理三個(gè)步驟把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來,是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)目標(biāo)管理或KPI方法通常依據(jù)總部給財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到組織內(nèi)各個(gè)層面，但難以確保和企業(yè)戰(zhàn)略連接，所以，所設(shè)定指標(biāo)不能反應(yīng)出企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展：平衡計(jì)分卡經(jīng)過財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部步驟、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度目標(biāo)設(shè)置達(dá)成了企業(yè)長久和短期發(fā)展平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡、內(nèi)部和外部目標(biāo)平衡及結(jié)果和驅(qū)動(dòng)平衡。平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織單位協(xié)同中作用：平衡計(jì)分卡重視縱向和橫向協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略實(shí)施，避免各自制訂單位目標(biāo)而產(chǎn)生沖突。平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理者實(shí)時(shí)跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施情況：傳統(tǒng)績效考評十二個(gè)月只做一兩次，和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié),平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)立即考評戰(zhàn)略實(shí)施情況，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境改變情況實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、考評指標(biāo)及行動(dòng)方案，從而最終確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部運(yùn)行績效考評平衡計(jì)分卡是全球最好企業(yè)普遍采取并公認(rèn)優(yōu)異管理體系戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部運(yùn)行績效考評平衡計(jì)分卡是全球最好企業(yè)普遍采取并公認(rèn)優(yōu)異管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效考評更為科學(xué)有效加深各層面縱向一致加強(qiáng)各部門間橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡正確利用能夠使組織戰(zhàn)略實(shí)施力大為增強(qiáng)企業(yè)形象 圖1－2項(xiàng)目實(shí)施所帶來益處返回第六章平衡計(jì)分卡開發(fā)及推行過程中常見問題采取平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理其實(shí)質(zhì)是一次管理變革，作為管理方法變革，需要避免以下問題：1．領(lǐng)導(dǎo)重視不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部門經(jīng)理沒有充足了解平衡計(jì)分卡對企業(yè)及部門工作關(guān)鍵意義，所以，在平衡計(jì)分卡開發(fā)、分解、研討等階段沒有給應(yīng)有重視，這么部門職員也不會(huì)主動(dòng)完成相關(guān)工作，項(xiàng)目要成功，其責(zé)任人不能只是項(xiàng)目牽頭部門，而是企業(yè)全體高管和全部部門經(jīng)理。2．沒有將戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)行活動(dòng)中高層管理團(tuán)體在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)沒有針對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充足溝通，沒有經(jīng)過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略化為經(jīng)營活動(dòng)。3．沒有實(shí)現(xiàn)組織協(xié)作和管理系統(tǒng)協(xié)同沒有利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織中橫向協(xié)調(diào)和縱向一致，平衡計(jì)分卡沒有和戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)及其它相關(guān)管理系統(tǒng)掛起鉤來。4．沒有將戰(zhàn)略管理變成一個(gè)連續(xù)性過程連續(xù)性包含兩個(gè)層面，一是，把利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略績效回顧作為一個(gè)連續(xù)性工作來完成；二是，在戰(zhàn)略績效管理過程中將平衡計(jì)分卡體系和戰(zhàn)略緊密掛鉤，當(dāng)企業(yè)環(huán)境、資源發(fā)生改變、戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，平衡計(jì)分卡也要進(jìn)行立即調(diào)整，確保企業(yè)各項(xiàng)工作對戰(zhàn)略目標(biāo)連續(xù)性支撐。5．只把平衡計(jì)分卡作為考評工具，而沒有和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。HYPERLINKHYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返回HYPERLINK返