【星巴克公司盈利模式與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略探究12000字（論文）】

引言縱觀星巴克當(dāng)下的發(fā)展，星巴克所采取的運(yùn)營(yíng)策略無(wú)疑是有效的。其連續(xù)16年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為最受歡迎的公司，也是唯一一家將咖啡店開設(shè)在四個(gè)大洲的世界級(jí)品牌，2020年首次登入世界五百?gòu)?qiáng)名單，在餐飲子榜中排名第三。反觀我國(guó)的自主咖啡品牌發(fā)展和取得的市場(chǎng)份額并不多，在國(guó)內(nèi)也很難受到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)可和信任。這一方面是由于星巴克出現(xiàn)的時(shí)間，剛好趕上中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界接軌的重要階段，在國(guó)內(nèi)咖啡品牌興起的十?dāng)?shù)年前就已經(jīng)開始了市場(chǎng)的拓展和運(yùn)作，并且背靠美國(guó)本土星巴克的技術(shù)和資金支持，在搶占市場(chǎng)的前期做了非常好的鋪墊；另一方面是由于現(xiàn)在我國(guó)的居民收入在二十世紀(jì)初期有了質(zhì)的飛躍，消費(fèi)水平大幅提高，尤其是年輕人的購(gòu)買力大幅上漲。星巴克的消費(fèi)觀念，購(gòu)買體驗(yàn)和文化輸出使得國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者認(rèn)可其品牌價(jià)值。這與星巴克所采取的盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略息息相關(guān)。本文將從多個(gè)角度詳細(xì)分析其中蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，并將其揭示以供參考。一、盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綜述（一）盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概況盈利模式是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)內(nèi)部因需要不斷改進(jìn)盈利能力而逐漸形成的特有的，賴以生存的商務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)獲利的主要方式。在管理學(xué)中，許多專業(yè)研究都將企業(yè)的盈利模式作為重要的研究對(duì)象。盈利模式分為自發(fā)的盈利模式和自覺的盈利模式。其主要區(qū)別是企業(yè)能否針對(duì)實(shí)際的盈利狀況進(jìn)行總結(jié)，并加以調(diào)整。后者相比前者具有更好的針對(duì)性、清晰性和靈活性。其應(yīng)用方式是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行價(jià)值識(shí)別和管理，在經(jīng)營(yíng)要素中找到盈利機(jī)會(huì)，是尋找企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，分析企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，確定產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。盈利模式也是一種組織機(jī)制可以使企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造獲取和利益分配。盈利模式中的商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對(duì)象及其目的，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)內(nèi)部的資源配置情況。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)謀劃并執(zhí)行的對(duì)企業(yè)發(fā)展具有全局性和長(zhǎng)期性影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)，是企業(yè)制定的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)計(jì)劃。使企業(yè)資金能夠有效被利用且均衡的流動(dòng)，擴(kuò)大企業(yè)財(cái)務(wù)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的最終目的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，其側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)未來(lái)的前景，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所做出的判斷。（二）盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式之間的聯(lián)系企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中制定的計(jì)劃、組織關(guān)系、具體的實(shí)施措施和企業(yè)對(duì)內(nèi)外部控制、與生產(chǎn)和服務(wù)相關(guān)的管理工作的總稱。運(yùn)營(yíng)過(guò)程是投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程使勞動(dòng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值。盈利模式直接掛鉤企業(yè)的收入流，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心架構(gòu)。盈利模式通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的詳細(xì)調(diào)研分析，制定生產(chǎn)計(jì)劃和提供服務(wù)，對(duì)資源進(jìn)行整合，確定生產(chǎn)的內(nèi)容和方向，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中必不可少的一部分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式中，關(guān)于調(diào)動(dòng)和利用企業(yè)資金所采取的策略，是統(tǒng)籌企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)資金流向的手段。二、星巴克公司的概況和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分析（一）星巴克公司的概況1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況星巴克是一家于1971年成立的全球最大的連鎖咖啡企業(yè)，致力于烘焙世界上高品質(zhì)阿拉比卡咖啡，在全球開拓了82個(gè)市場(chǎng)，擁有超過(guò)32,000家門店。自1999年進(jìn)入中國(guó)，星巴克已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地200多個(gè)城市開展線下連鎖店業(yè)務(wù)，并設(shè)立了超過(guò)4,800家門店，擁有5.8萬(wàn)名星巴克會(huì)員。此外，星巴克也成功成為了在中國(guó)咖啡市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額占有率最高的品牌。當(dāng)今時(shí)代,餐飲連鎖業(yè)的發(fā)展日趨增速,已經(jīng)邁入了新的時(shí)期。對(duì)于這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代,如何把握時(shí)機(jī)促進(jìn)自身發(fā)展,已經(jīng)成了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心目標(biāo)。在餐飲連鎖企業(yè)當(dāng)中,星巴克公司的戰(zhàn)略管理?yè)碛休^好的代表性。[1]星巴克在面對(duì)一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)者時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)變通，不斷創(chuàng)新改革，為現(xiàn)制咖啡行業(yè)的歷史畫下一筆濃墨。星巴克是全球最大的咖啡連鎖店,作為知名品牌,已經(jīng)在無(wú)形中擁有了經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的“溢價(jià)權(quán)”[2]星巴克的品牌價(jià)值是其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從生產(chǎn)到銷售的全方位供應(yīng)鏈建設(shè)可以保證上游原料供應(yīng)的品質(zhì)，同時(shí)降低下游實(shí)際制作產(chǎn)品成本。區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張的方式有助于在當(dāng)?shù)亟⑵放普J(rèn)知，輻射周邊。優(yōu)質(zhì)原材料生產(chǎn)的高質(zhì)量產(chǎn)品，和具有持續(xù)的創(chuàng)新能力，堅(jiān)持定期推出新品，是積累口碑并能夠吸引消費(fèi)者的的基礎(chǔ)。門店打造線下體驗(yàn)場(chǎng)所，在進(jìn)行售賣營(yíng)銷的同時(shí)，通過(guò)良好體驗(yàn)增強(qiáng)用戶粘性，提高產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率?；仡櫺前涂嗽谥袊?guó)的22年發(fā)展歷史，其企業(yè)價(jià)值觀是形成優(yōu)勢(shì)品牌的保證。2.企業(yè)文化價(jià)值傳遞是企業(yè)希望通過(guò)對(duì)自身價(jià)值主張到價(jià)值實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程中必不可少的組成部分，包括企業(yè)向消費(fèi)者傳達(dá)價(jià)值主張的途徑、方式，并且企業(yè)還需要與消費(fèi)者建立忠誠(chéng)且持久的消費(fèi)關(guān)系。[3]星巴克通過(guò)店面裝潢和營(yíng)銷手段渲染出星巴克崇尚知識(shí)，尊重人性的氛圍，在星巴克的線下店鋪中，咖啡不單純的是一種商品，而是蘊(yùn)含著具有異域情調(diào)的文化知識(shí)。星巴克咖啡店給人提供了既可以享受悠閑生活、又可以進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的具有多重層次的環(huán)境，在這里你可以和人們交往、傾談，也可以面見客戶，洽談商務(wù)工作。正如美國(guó)星巴克公司董事長(zhǎng)舒爾茨先生說(shuō)的“當(dāng)您進(jìn)入一家星巴克咖啡店時(shí)，你獲得的不僅是最優(yōu)質(zhì)的咖啡飲品，你還有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)各類精英，享受動(dòng)人的音樂和溫馨的會(huì)客環(huán)境，以及有關(guān)在家調(diào)制咖啡的實(shí)用建議”。星巴克正努力地塑造一種多元化的交流環(huán)境。（二）咖啡行業(yè)背景從生產(chǎn)方面來(lái)說(shuō)，不顧市場(chǎng)需求波動(dòng)的咖啡供給和成本的穩(wěn)步上升，進(jìn)一步使世界各地咖啡種植者的生活壓力增大。根據(jù)國(guó)際咖啡組織(ICO)的數(shù)據(jù)，全球咖啡價(jià)格仍然是近年來(lái)最低的。這主要是由于供過(guò)于求——即使全球消費(fèi)在迅速增長(zhǎng)，但生產(chǎn)水平的無(wú)節(jié)制提高繼續(xù)使市場(chǎng)供過(guò)于求。[4]咖啡是一種遍布全球的生產(chǎn)作物，其市場(chǎng)集中性較差，生產(chǎn)者議價(jià)能力低，并且加上原材料的產(chǎn)能過(guò)剩，使得大部分處于上游的咖啡種植并不能獲得一個(gè)穩(wěn)定且客觀的收入狀態(tài)。生產(chǎn)方面雖然是咖啡產(chǎn)品和質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)，但其價(jià)值貢獻(xiàn)和獲利水平處于咖啡行業(yè)底部。從收購(gòu)加工環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，同樣由于市場(chǎng)的不集中，所以其行業(yè)規(guī)范因地緣問題導(dǎo)致難以形成一個(gè)全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，該環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)咖啡行業(yè)的影響和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值貢獻(xiàn)處于較低水平。從流通營(yíng)銷環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，由于直接面對(duì)消費(fèi)者，市場(chǎng)的集中和品牌價(jià)值的加持，該環(huán)節(jié)議價(jià)和獲利能力均處于行業(yè)上游。該產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值貢獻(xiàn)絕大部分來(lái)自這一環(huán)節(jié)。我國(guó)國(guó)內(nèi)的咖啡原料大部分來(lái)自于云南地區(qū)。在星巴克進(jìn)入我國(guó)的早期階段，星巴克使用進(jìn)口的咖啡原料，幾乎不選擇亞洲地區(qū)供貨商提供的產(chǎn)品。是由于在這個(gè)時(shí)期國(guó)內(nèi)咖啡原料的種植和生產(chǎn)一方面在技術(shù)上還不夠成熟，尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)?；纳a(chǎn)作業(yè)環(huán)境。另一方面，來(lái)自大洋彼岸的國(guó)際品牌需要進(jìn)口咖啡原料這一噱頭包裝自身品牌，提高自身的品牌附加值，從而能夠打通中高端市場(chǎng)，獲取更高的利潤(rùn)。而隨著中國(guó)咖啡行業(yè)的種植技術(shù)的提高，產(chǎn)業(yè)的不斷優(yōu)化升級(jí)，加上高運(yùn)輸保存成本進(jìn)口的原材料帶來(lái)的附加收益逐漸下降，星巴克也逐漸放開了原材料的選擇。目前，星巴克已經(jīng)成為了我國(guó)云南咖啡產(chǎn)地采購(gòu)規(guī)模較大的采購(gòu)商之一。（三）國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)分析我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速，國(guó)民收入提高速度快，消費(fèi)水平也隨之不斷提升。長(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)并未形成飲用咖啡飲品的生活習(xí)慣，因此，我國(guó)人均咖啡消費(fèi)量與發(fā)達(dá)國(guó)家相比依然處于較低水平。2018年我國(guó)大陸地區(qū)咖啡人均消費(fèi)量?jī)H為德國(guó)的0.71%，美國(guó)的1.6%。全球咖啡市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1.7萬(wàn)億美元，而我國(guó)目前咖啡市場(chǎng)規(guī)模只有約700億人民幣，與人口可容納的市場(chǎng)份額差距較大。當(dāng)前中國(guó)的咖啡消費(fèi)水平雖然相對(duì)較低，但增長(zhǎng)形勢(shì)非常樂觀。目前國(guó)內(nèi)的咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率為15%，相比全球年增長(zhǎng)率的2%，我國(guó)的這一指標(biāo)約為國(guó)際水平的7.5倍。由于中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)并未達(dá)到飽和，尚處于不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的階段。這一市場(chǎng)階段可以促進(jìn)品牌知名度的擴(kuò)大，消費(fèi)群體的增長(zhǎng)速度也處于加速上升水平。結(jié)合目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)，中國(guó)是全世界最具潛力的咖啡消費(fèi)大國(guó)。[5]在業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)方面，在星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期階段，一方面由于這一時(shí)期中國(guó)尚處于改革開放初期，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)咖啡的接受程度較低，且消費(fèi)能力和消費(fèi)觀念與星巴克的定位不匹配，另一方面由于咖啡原材料，產(chǎn)品質(zhì)量和制作工藝在中國(guó)境內(nèi)處于低水平階段，行業(yè)門檻較高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少。所以星巴克與其他行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)并不激烈。后來(lái)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，居民消費(fèi)意愿逐漸強(qiáng)烈，行業(yè)門檻的逐步降低，不僅涌入了大批的創(chuàng)業(yè)者和其他品牌，原先的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同樣開始采用擴(kuò)張戰(zhàn)略。星巴克通過(guò)利用各種手段在這一時(shí)期脫穎而出，躍居為咖啡零售端的領(lǐng)跑者。星巴克躍居為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵因素是因?yàn)槠髽I(yè)制定的整體戰(zhàn)略相較其競(jìng)爭(zhēng)者更具有優(yōu)越性，更符合市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。而星巴克的整體戰(zhàn)略的實(shí)施離不開企業(yè)的盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。二者為星巴克提供了良性的獲利模式和科學(xué)的資金流動(dòng)，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提供了幫助，及時(shí)調(diào)整完善企業(yè)短板和缺陷的同時(shí)擴(kuò)大了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，星巴克的盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)星巴克在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的優(yōu)勢(shì)地位起到了決定性的作用。三、星巴克盈利模式分析星巴克盈利模式的構(gòu)建建立在對(duì)咖啡行業(yè)背景的調(diào)查研究和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)之上。受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，星巴克在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中采用了競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)且具有優(yōu)越性的盈利模式。本章節(jié)主要研究星巴克盈利模式的體系來(lái)展示其蘊(yùn)含的企業(yè)策略導(dǎo)向和經(jīng)濟(jì)規(guī)律。盈利模式的體系由業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，分別由星巴克的營(yíng)銷方法和運(yùn)營(yíng)策略構(gòu)成。星巴克采取的能夠迎合市場(chǎng)需求的營(yíng)銷方法是盈利模式產(chǎn)生業(yè)務(wù)并獲利的實(shí)質(zhì)方法，星巴克運(yùn)用的符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式的運(yùn)營(yíng)策略是能夠?qū)崿F(xiàn)獲利的前提條件。其獲利方式的內(nèi)核在星巴克盈利模式的特征中得以體現(xiàn)。本章節(jié)通過(guò)結(jié)合星巴克2020年的季度財(cái)務(wù)報(bào)表和星巴克近六年的年度財(cái)務(wù)報(bào)表的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，分析計(jì)算其中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，進(jìn)而得出系統(tǒng)性的結(jié)論。圖3-1-1星巴克2020年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)圖3-1-2星巴克近六年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比（一）星巴克的盈利模式體系1.星巴克的營(yíng)銷方法星巴克利用品牌文化歸屬感來(lái)建立關(guān)系營(yíng)銷。在關(guān)系營(yíng)銷之中，品牌需要提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，使消費(fèi)者的身份轉(zhuǎn)向用戶、伙伴的角色。通過(guò)宣傳企業(yè)追求的綠色可循環(huán)、高端飲品、顧客至上的品牌文化來(lái)增強(qiáng)用戶粘性，并提高用戶的依賴和歸屬感。從而達(dá)到訂單的良性循環(huán)，使其用戶形成消費(fèi)習(xí)慣。營(yíng)造品牌儀式感并能夠獲得消費(fèi)者認(rèn)同是需要漫長(zhǎng)的過(guò)程的，這不僅需要品牌充分了解消費(fèi)者的消費(fèi)模式和消費(fèi)心理，并且還需要品牌能夠?qū)崟r(shí)地緊密圍繞著社會(huì)的消費(fèi)導(dǎo)向進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品優(yōu)化和服務(wù)升級(jí)。星巴克擁有穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的消費(fèi)者,它與消費(fèi)者之間擁有強(qiáng)烈的情感聯(lián)系和共鳴,與消費(fèi)者之間共同建立彼此的身份認(rèn)同,共同建立品牌文化,最終讓品牌價(jià)值不斷升高,品牌文化構(gòu)建趨于完善。[6]文化的屬性決定了星巴克在品牌運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的走向,是星巴克能與消費(fèi)者建立良好關(guān)系的直接推動(dòng)力。當(dāng)消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，其自我消費(fèi)概念往往會(huì)有明顯的偏好，當(dāng)這一偏好與星巴克所宣傳的產(chǎn)品特征產(chǎn)生相似點(diǎn)時(shí)，這一產(chǎn)品就更有可能被選擇。而在這個(gè)選擇過(guò)程中，星巴克利用關(guān)系營(yíng)銷的手段，將這類群體中更容易對(duì)某一品牌產(chǎn)生依賴的轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟?duì)星巴克來(lái)說(shuō)，美國(guó)文化是其品牌文化的基礎(chǔ)因素，而消費(fèi)文化與亞青年文化作為隨著時(shí)代發(fā)展而產(chǎn)生的新風(fēng)向標(biāo)，是社會(huì)走向的體現(xiàn)，也體現(xiàn)了外在的社會(huì)心理特征。這些文化共同作用于星巴克品牌身上的過(guò)程，也是連接消費(fèi)者與星巴克品牌的過(guò)程。[7]由于通信技術(shù)的革新和外送行業(yè)的蓬勃發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐在中國(guó)已經(jīng)成為一種較為主流的消費(fèi)方式。因此，星巴克為了抓住這一機(jī)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，2018年8月2日，星巴克與阿里巴巴開展戰(zhàn)略合作,將在北京和上海等重點(diǎn)商圈試運(yùn)行外送業(yè)務(wù),并逐步向全國(guó)延伸。目前消費(fèi)者可以下載星巴克移動(dòng)應(yīng)用,體驗(yàn)“啡快”和“專星送”產(chǎn)品,“啡快”用于在線點(diǎn)到店取,“專星送”是指在線點(diǎn),30分鐘內(nèi)送達(dá)服務(wù)。[8]這不光讓客戶可以通過(guò)在線的方式體驗(yàn)星巴克服務(wù)，還進(jìn)一步提高了用戶黏性。支撐品牌所有營(yíng)銷策略的核心因素是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控，產(chǎn)品質(zhì)量是品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以立足的最根本要素。星巴克對(duì)于咖啡和甜品的品質(zhì)要求十分苛刻，在制作產(chǎn)品的過(guò)程中要控制精確的時(shí)間，嚴(yán)格控制產(chǎn)品的原料配比，并選用成本更高的高質(zhì)量礦物質(zhì)水，甚至對(duì)于制作過(guò)程中牛奶和奶泡的溫度都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。2.星巴克的運(yùn)營(yíng)策略星巴克對(duì)品牌的受眾群體有非常清晰的認(rèn)知，星巴克選擇的目標(biāo)是愿意為高品質(zhì)的咖啡支付其高品牌附加值的中產(chǎn)階級(jí)，同時(shí)又不會(huì)將產(chǎn)品上限定的太高，使受眾群體出現(xiàn)階級(jí)差距。因此，星巴克瞄準(zhǔn)的目標(biāo)群體的特征明顯。首先有一定的收入水平，消費(fèi)意愿活躍，愿意花錢買“享受”；其次喜歡追求時(shí)尚，容易被網(wǎng)絡(luò)或大眾環(huán)境的營(yíng)銷手段所鼓動(dòng)而跟隨潮流,購(gòu)買流行產(chǎn)品或者新品以彰顯自己的審美和格調(diào)。消費(fèi)傾向于能夠展示自己社會(huì)屬性的品牌。星巴克將中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)作為首要目標(biāo)消費(fèi)群體，相對(duì)于傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌不僅可以獲得更可觀的利潤(rùn)，還可以提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，擴(kuò)大品牌影響力，形成企業(yè)特有印象。星巴克將自己定位為獨(dú)立于家庭、辦公室以外的“第三空間”,它的目標(biāo)市場(chǎng)是白領(lǐng)階級(jí)。在咖啡廳，星巴克播放的大多數(shù)是自己開發(fā)的有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的音樂，這些都滿足那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層的需要。[9]企業(yè)的運(yùn)營(yíng)一定要選擇利潤(rùn)豐厚的行業(yè)，或者是這一行業(yè)的頭部區(qū)域，或者是這一區(qū)域的頭部環(huán)節(jié)。這不僅可以為企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)，讓企業(yè)的資本積累更迅速，還可以使企業(yè)獲得更高的成長(zhǎng)空間，更能夠吸引更優(yōu)質(zhì)的客戶，獲得附加值更高的訂單。利潤(rùn)區(qū)在很大程度上決定了企業(yè)的平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的環(huán)境因素和方向性因素。[10]結(jié)合上文中對(duì)咖啡行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的分析，咖啡行業(yè)的整體利潤(rùn)區(qū)集中于流通營(yíng)銷環(huán)節(jié)，近90%的行業(yè)價(jià)值在這一環(huán)節(jié)產(chǎn)生，而星巴克作為一家現(xiàn)制咖啡品牌企業(yè)，其所經(jīng)營(yíng)的絕大部分業(yè)務(wù)都在此環(huán)節(jié)展開，并在這一環(huán)節(jié)處于行業(yè)支配地位，進(jìn)一步擴(kuò)大了星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。星巴克在各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的定價(jià)并不相同，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“三級(jí)價(jià)格歧視”，這是由于星巴克通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，決定對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)時(shí)更多考慮產(chǎn)品的零售空間以及消費(fèi)者的期望，“從亞太地區(qū)門店的反饋來(lái)看，抱怨最多的是人多的問題而不是售價(jià)問題。顧客愿意承受多花一點(diǎn)錢讓店內(nèi)的人變少一些?！贝送猓捎谄溟_設(shè)門店所需要使用的原材料和機(jī)器設(shè)備大部分從美國(guó)本土進(jìn)口至中國(guó)，貿(mào)易和物流運(yùn)輸費(fèi)用相對(duì)于歐美洲要高昂的多。受此影響，亞太星巴克的定價(jià)相對(duì)于美國(guó)本土要更高，尤其是中國(guó)地區(qū)。并且由于星巴克采用全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的方法來(lái)保證其品牌價(jià)值，而中國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)與發(fā)展中地區(qū)的消費(fèi)能力差距較大，這也造成了其產(chǎn)品在不同地區(qū)的接受程度有一定程度的差異。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)證據(jù)收集,企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)員工的經(jīng)營(yíng)管理技能,對(duì)這些公司的發(fā)展和產(chǎn)能至關(guān)重要,建議將員工培訓(xùn)作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)踐,這不僅可以依靠本身所產(chǎn)生的資源減少運(yùn)營(yíng)成本，還可以通過(guò)提高員工的素質(zhì)和能力來(lái)避免過(guò)度負(fù)債。[11]星巴克不僅定期開展針對(duì)基層員工，連鎖店店長(zhǎng)的營(yíng)銷技巧培訓(xùn)，業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和對(duì)產(chǎn)品的宣傳技能訓(xùn)練。同樣對(duì)地區(qū)經(jīng)理人，高級(jí)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有計(jì)劃的戰(zhàn)略意識(shí)培養(yǎng)，這使得星巴克的團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)能夠得到不斷的提升，也能夠使管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)汲取最新的企業(yè)管理的相關(guān)知識(shí)，并反哺星巴克，進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營(yíng)策略。3.星巴克盈利模式的特征權(quán)益凈利率是衡量企業(yè)通過(guò)使用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的重要指標(biāo)，星巴克在2015年至2018年表現(xiàn)良好，權(quán)益凈利率處于上升態(tài)勢(shì)，盈利水平不斷提高。在2018年達(dá)到峰值。2019年和2020年受全球經(jīng)濟(jì)低迷和疫情黑天鵝事件的發(fā)生，這一指標(biāo)跌入負(fù)值，但從報(bào)表中可以看到，星巴克在2019年仍是盈利的，直到2020年因被迫關(guān)閉大量門店，收入增長(zhǎng)第一次出現(xiàn)下降。利用杜邦分析法，并與其他指標(biāo)相結(jié)合，可以得出，星巴克的盈利模式的典型特征是高負(fù)債拉動(dòng)ROE，主要是由于財(cái)務(wù)杠桿加大所導(dǎo)致。權(quán)益乘數(shù)大于1時(shí)，資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益乘數(shù)同時(shí)增加。

權(quán)益凈利率速動(dòng)比率=截止2020.9.27日，星巴克的凈資產(chǎn)收益率是-13.23%，速動(dòng)比率為0.85，同比2015至2019年，2020年星巴克的短期償債能力并不好，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。其收入水平下降30億美元。由于這一年全球經(jīng)濟(jì)受疫情影響較大，全球的企業(yè)普遍受到?jīng)_擊，因此星巴克的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力下降是正?，F(xiàn)象。但橫向觀察近六年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)如圖3-1-2所示，星巴克的重資產(chǎn)高負(fù)債的模式雖然通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿可以加大在營(yíng)業(yè)端的收入，但一旦發(fā)生了如2020年的疫情突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件或其他突發(fā)情況，或是隨著中美關(guān)系的緊張，星巴克的盈利模式就會(huì)受到較大的影響。星巴克與其他的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的店鋪經(jīng)營(yíng)模式——在同一個(gè)地區(qū)開設(shè)多個(gè)店鋪。這使得星巴克在這些重復(fù)開設(shè)店鋪地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)的同時(shí)，還擠壓了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間。在成本方面，傳統(tǒng)連鎖咖啡的店面一般處于黃金地段或者各大購(gòu)物中心，中高檔小區(qū)周邊。因此房租、人力、裝修和設(shè)備的支出相對(duì)于其他地段要高得多，營(yíng)業(yè)杠桿在放大銷售收入的同時(shí)也加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；但是，連鎖品牌因?yàn)樵O(shè)立在這些地區(qū)，也可以通過(guò)利用自己品牌優(yōu)勢(shì)，用戶忠誠(chéng)度和消費(fèi)習(xí)慣提高復(fù)購(gòu)率，節(jié)省了廣告等銷售費(fèi)用。傳統(tǒng)連鎖咖啡店采取了高成本、高定價(jià)的盈利模式，這種重資產(chǎn)模式在放大利潤(rùn)的同時(shí)，也使得利潤(rùn)受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)影響較大，居民消費(fèi)水平和商鋪?zhàn)饨鹱儎?dòng)會(huì)給企業(yè)的盈利空間造成較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。[13]另一個(gè)顯著的特征是，星巴克利用文化輸出獲得的各種收益為其帶來(lái)了更大的運(yùn)作空間。其盈利手段也不再僅僅是通過(guò)售賣咖啡和甜品等餐飲食品來(lái)攫取市場(chǎng)份額，而是逐漸形成了一個(gè)以星巴克品牌為核心，現(xiàn)制咖啡為主，多種衍生品并存形成了獨(dú)特的企業(yè)產(chǎn)品生態(tài)圈。星巴克的于2019年2月26日推出的限量“貓爪杯”在上市之前便成為了爆款，其二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格一度比發(fā)售價(jià)高出三倍。同年四月，星巴克推出了售價(jià)699元且限定會(huì)員購(gòu)買的“店長(zhǎng)公仔”同樣受到了市場(chǎng)的熱烈追捧。在這兩次衍生品的限量發(fā)售大獲成功后，星巴克開始定期推送各種不同的衍生產(chǎn)品，其銷售額占總銷售額的比率穩(wěn)已經(jīng)不容忽視，逐漸成為了星巴克利潤(rùn)構(gòu)成的重要獲利產(chǎn)品。周邊衍生品能夠獲得市場(chǎng)認(rèn)可并能夠讓消費(fèi)者買單需要品牌自身有一定的影響力，而推送的衍生品在受到消費(fèi)者的追捧時(shí)又能夠反哺品牌，進(jìn)一步提高品牌的附加值的同時(shí)還能夠使品牌獲得更多流量，持續(xù)保持品牌生命力。但衍生品的推出同樣具有風(fēng)險(xiǎn)，理智型消費(fèi)者認(rèn)為衍生品的推出使品牌純粹性下降。在隨機(jī)采訪中，部分消費(fèi)者明確表達(dá)了其利用品牌影響力推出售價(jià)溢出遠(yuǎn)高于其本身價(jià)值的周邊衍生品的商業(yè)行為令人難以接受。因此，企業(yè)需要充分調(diào)研市場(chǎng)，預(yù)估利用衍生品獲利可能導(dǎo)致客戶流失，企業(yè)形象及口碑下降的消極情況。（二）星巴克盈利模式總結(jié)星巴克作為一家線下實(shí)體零售企業(yè)，其商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在具有相對(duì)穩(wěn)定性的前提下又有著隨著社會(huì)和市場(chǎng)導(dǎo)向而調(diào)整的時(shí)新性。星巴克的運(yùn)營(yíng)策略包括企業(yè)的交易對(duì)象、市場(chǎng)定位、行業(yè)定位、定價(jià)策略、和員工培訓(xùn)計(jì)劃。星巴克的營(yíng)銷方法包括關(guān)系營(yíng)銷、線上營(yíng)銷、品牌文化輸出和宣傳產(chǎn)品優(yōu)越性。一方面，星巴克運(yùn)營(yíng)策略要素所構(gòu)成的商務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的形成提供了基礎(chǔ)條件，另一方面，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)提供利潤(rùn)反作用于商務(wù)結(jié)構(gòu)，為其提供了能夠不斷完善運(yùn)營(yíng)策略的必要資金來(lái)源。星巴克有效結(jié)合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商務(wù)結(jié)構(gòu)，形成了比較完善的盈利模式體系。通過(guò)對(duì)星巴克盈利模式特征的分析，這些特征一方面證明了星巴克的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性，一方面也揭示了其中蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四、星巴克財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析（一）星巴克財(cái)務(wù)戰(zhàn)略使用和導(dǎo)向在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇,企業(yè)不僅要提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力,還需要為企業(yè)的發(fā)展提供足夠的支持資金,這才能保證企業(yè)的市場(chǎng)地位不受影響。[13]提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及綜合實(shí)力,是離不開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的。資金是企業(yè)生存的關(guān)鍵,若是企業(yè)內(nèi)部資金短缺,則企業(yè)的資金流動(dòng)、業(yè)務(wù)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)、其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等都會(huì)受到不同程度的影響。[14]本文將通過(guò)使用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析法和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指數(shù)來(lái)對(duì)星巴克公司的企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)進(jìn)行分析，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指數(shù)是一種高效準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)指標(biāo)。該指標(biāo)可以較為直觀的地反映出經(jīng)營(yíng)者和股東的獲利情況和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r。經(jīng)濟(jì)增加值資本成本=債務(wù)資本+股本資本?現(xiàn)金和銀行存款股本資本=股東權(quán)益合計(jì)+少數(shù)股東權(quán)益+壞賬準(zhǔn)備

時(shí)間20202019201820172016EVA-32.08億13.42億26.53億-40.5億-45.34億銷售增長(zhǎng)率-11.28%7.24%10.41%5.02%11.27%可持續(xù)增長(zhǎng)率125.44%負(fù)26.70%94.43%102.23%圖3-3星巴克企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)2020202020172016現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足EVA＞0EVA＜020192018圖3-4財(cái)務(wù)分析矩陣經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）即為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣縱坐標(biāo)，EVA大于零時(shí)，指標(biāo)落入Y軸上半軸，EVA小于零時(shí)，該年落入Y軸下半軸。橫坐標(biāo)為銷售增長(zhǎng)率-可持續(xù)增長(zhǎng)率，當(dāng)銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)，該年落入X軸右半軸，當(dāng)銷售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)，該年落入X軸左半軸。EVA大于零說(shuō)明企業(yè)在這一年為股東創(chuàng)造的價(jià)值大于股東投入。據(jù)圖3-4所示，在2018年和2019年，星巴克的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為其股東創(chuàng)造了新的價(jià)值。而在2020年，2017年和2016年，EVA均小于零。結(jié)合相關(guān)的其他數(shù)據(jù)和相關(guān)事件，說(shuō)明除2020年由于疫情影響導(dǎo)致其經(jīng)濟(jì)增加值減少外，2016-2017年星巴克采用了擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增加了門店的開設(shè)速度的同時(shí)，提高了員工的待遇。結(jié)合近五年星巴克的財(cái)務(wù)報(bào)表，其他相關(guān)數(shù)據(jù)及星巴克的相關(guān)報(bào)道和全球宏觀經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)，說(shuō)明目前星巴克正處于調(diào)整階段，其企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)有較大幅度的波動(dòng)。星巴克集團(tuán)在2019年采取了激進(jìn)的戰(zhàn)略，使得其資金處于緊張狀態(tài)，但預(yù)計(jì)未來(lái)收益更客觀。由于新冠疫情打亂了星巴克財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，星巴克不得不在2020年采用保守緊縮的財(cái)務(wù)策略穩(wěn)定企業(yè)基本盤，在這一基礎(chǔ)之上適度的進(jìn)行調(diào)整。星巴克采取了關(guān)閉門店，裁員等手段來(lái)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。雖然使星巴克得到了資金上的緩沖，但使星巴克的股東權(quán)益受到損失。另一方面，通過(guò)橫向?qū)Ρ纫咔槠陂g，有大量的企業(yè)面臨破產(chǎn)清算。其中包括了美國(guó)租車行業(yè)巨頭赫茲全球控股公司，世界著名內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。星巴克在疫情期間的抗壓表現(xiàn)和疫情后的企業(yè)恢復(fù)速度都處于領(lǐng)先水平，這說(shuō)明星巴克所處行業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平不高，星巴克所采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)仍有一定的風(fēng)險(xiǎn)抗壓能力。（二）星巴克財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征在綜合模型中，用于管理成本、資產(chǎn)和收入的所有戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)技術(shù)對(duì)預(yù)測(cè)盈利能力都有重要意義。這意味著，在管理成本、資產(chǎn)或收入時(shí)使用的每一項(xiàng)擬議技術(shù)都會(huì)影響綜合模型中的整體盈利能力。這強(qiáng)調(diào)了成本與盈利能力、資產(chǎn)與盈利能力、收入與盈利能力之間存在著顯著的關(guān)系。目前的研究發(fā)現(xiàn)，在管理成本和收入時(shí)使用的以客戶為中心的策略對(duì)盈利能力有很大的影響。[15]星巴克的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征是通過(guò)融資和加大負(fù)債，其目的是為了力求在更短的時(shí)間更快的通過(guò)消耗大量資金來(lái)達(dá)到自己開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略較為激進(jìn)，所帶來(lái)的波動(dòng)較大，風(fēng)險(xiǎn)較高。但由于公開的數(shù)據(jù)顯示星巴克開設(shè)門店，吸納消費(fèi)者加入會(huì)員的數(shù)據(jù)可觀，大眾和投資方對(duì)其品牌信任度較高，可以支撐其透支未來(lái)收入流來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)的操作，與波音公司為代表的西方大型知名企業(yè)的財(cái)務(wù)策略較為相似。因?yàn)檫@種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要較高的資本信賴程度，資金消耗量大，并且在這一期間投資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都處于較高水平。因此，通常在企業(yè)已經(jīng)具有一定的影響力的同時(shí)企業(yè)采取了擴(kuò)張性的全面戰(zhàn)略時(shí)，這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才會(huì)被采用。（三）星巴克財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總結(jié)當(dāng)全球貿(mào)易處于穩(wěn)定，和諧，正向發(fā)展；社會(huì)文化包容交匯程度高，沖突不激烈；咖啡制作工藝處于領(lǐng)先地位；企業(yè)倡導(dǎo)的綠色概念和世界可持續(xù)觀念相符；法律處于完善，且對(duì)跨國(guó)貿(mào)易制定的相關(guān)法規(guī)并不苛刻的情況下，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征是可以使星巴克快速獲得資本積累，提高盈利水平，使得其品牌價(jià)值主張到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)化速度快。但一旦出現(xiàn)各國(guó)或地區(qū)關(guān)系逐漸緊張，全球貿(mào)易低迷，社會(huì)文化沖突逐漸激烈等宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生不利情況時(shí)，這一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略容易使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)加大，更快速的進(jìn)入低迷階段，并且一旦價(jià)值鏈循環(huán)產(chǎn)生不利信號(hào)，容易對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重打擊。五、結(jié)論與啟示通過(guò)對(duì)星巴克公司的整體分析，結(jié)合行業(yè)背景和市場(chǎng)狀況?？梢钥闯?，星巴克是世界一流品牌，也是咖啡行業(yè)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大，市值最高的超級(jí)企業(yè)。其盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有相當(dāng)多的可取之處。但其采用的策略和方法在某些情況下會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)論一，企業(yè)的關(guān)系營(yíng)銷手段和運(yùn)營(yíng)策略有利于形成良性循環(huán)。通過(guò)對(duì)星巴克的營(yíng)銷手段和運(yùn)營(yíng)策略的研究，發(fā)現(xiàn)其針對(duì)目標(biāo)群體的經(jīng)營(yíng)策略十分有效，客戶留存率相比其他品牌處于較高水平。并且運(yùn)營(yíng)策略的有效性使星巴克一方面降低了營(yíng)銷成本，另一方面又為企業(yè)帶來(lái)了可觀的盈利收入。結(jié)論二，采用高負(fù)債的盈利模式容易發(fā)生不穩(wěn)定的情況。星巴克的高負(fù)債拉動(dòng)ROE的盈利模式是典型的高成本高收益的重資產(chǎn)模式，在其企業(yè)信譽(yù)良好，投資者普遍看好企業(yè)發(fā)展時(shí)，這種模式可以為企業(yè)帶來(lái)更多的收入，但其短期償債能力也下降到了一個(gè)并不安全的區(qū)域。結(jié)論三，激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一方面提高了盈利水平一方面加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。星巴克更愿意通過(guò)高效高消耗的方式利用企業(yè)資金，通過(guò)預(yù)支未來(lái)收入流來(lái)企圖搶占更多的市場(chǎng)份額，或者提前在市場(chǎng)布局，比如搶先在黃金地段開設(shè)門店。這使得在面臨突發(fā)事件時(shí)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降。綜上所述，星巴克的盈利模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并不完全適合我國(guó)企業(yè)，其形成的企業(yè)文化和特有的營(yíng)銷方式需要基于一定的規(guī)模和知名度的情況下才能被充分利用。對(duì)于擁有一定的用戶基礎(chǔ)，資金充裕且市場(chǎng)信賴程度高企業(yè)，其相關(guān)策略具有參考價(jià)值，但對(duì)于中小型企業(yè)需要避免盲目跟從。參考文獻(xiàn)主要參考文獻(xiàn)[1]王欣．餐飲連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理分析——以星巴克為例[J]．現(xiàn)代商貿(mào)業(yè)，2020，41(27)：70-71．[2]來(lái)秀峰.對(duì)星巴克定價(jià)問題的分析與思考[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2016(21)：62-63．[3]江婷．新零售背景下咖啡行業(yè)商業(yè)模式探討——星巴克、連咖啡的對(duì)比分析[J]．商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2019(01)：58-60．[4]MightyMario,GrancoGabriel.ModelingProfitabilityintheJamaicanCoffeeIndustry[J]．Agriculture，2021，1(2)．[5]李瑩.星巴克在中國(guó)的定價(jià)策略及收益分析[D]．吉林大學(xué)，2017．[6]賀琦．淺談星巴克品牌儀式感營(yíng)銷策略[J]．新聞傳播，2020(17)：84-85.[7]馮蘇杭.星巴克品牌關(guān)系營(yíng)銷研究[D]．湖南師范大學(xué)，2020．[8]張年．基于7Es組合的星巴克體驗(yàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析[J]．中外企業(yè)家，2020(07)：90-92．[9]鄧怡.星巴克成都公司財(cái)務(wù)案例分析[D]．電子科技大學(xué)，2014．[10]栗學(xué)思．商業(yè)模式制勝的五個(gè)法則[J]．企業(yè)管理，2017(06)：88-91．[11]JesúsSalvadorVivancoFlorido*，MarthaGonzalezAdame,MiguelAngelOropezaTagle“Financialstrategies,theprofessionaldevelopmentofemployersandperformanceofsme's”Procedia-SocialandBehavioralSciences174(2015)768–775[12]唐蘊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