集團(tuán)調(diào)研報(bào)告樣本

臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研匯報(bào)目錄一、全球化路線下發(fā)展戰(zhàn)略選擇1、集團(tuán)內(nèi)部全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無限。3、品牌戰(zhàn)略改弦更張4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)和集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理和改造3、獨(dú)特幕僚長(zhǎng)制度三、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力分析1、成本事先2、差異化3、一切服從于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力4、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和多元化擴(kuò)張四、財(cái)務(wù)狀態(tài)和特征1、財(cái)會(huì)制度2、上市融資3、資金利用效率近期資料指針分析五、跨文化人力資源管理和廈門燦坤臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析2、臺(tái)干集中管理燦坤模式附錄1：產(chǎn)品和服務(wù)分析附錄2、保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業(yè)文化附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄5：調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí)

臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報(bào)告臺(tái)灣燦坤跨國(guó)集團(tuán)成立于1978年，現(xiàn)在已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè)大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其廈門燦坤事業(yè)股份成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú)資股份制企業(yè)，也是現(xiàn)在唯一在深圳證券交易所異地B股上市企業(yè)。作為燦坤國(guó)際集團(tuán)旗下子企業(yè)，廈門燦坤是其家電事業(yè)群生產(chǎn)基地，關(guān)鍵生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器和煎鍋。在廈門燦坤創(chuàng)業(yè)早期，只有職員82人，年?duì)I業(yè)額60萬美元，然而十幾年后今天，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，營(yíng)業(yè)額高達(dá)2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑，廈門燦坤仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.68億美元，凈利潤(rùn)0.16億美元。企業(yè)主力小家電產(chǎn)品銷售量達(dá)成約3000萬臺(tái)，其中煎烤器1700萬臺(tái)，電熨斗1000萬臺(tái)，咖啡壺300萬，其控股子企業(yè)上海燦坤企業(yè)還生產(chǎn)電飯煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清楚地描述了廈門燦坤連續(xù)高速增加。廈門燦坤營(yíng)業(yè)額增加曲線廈門燦坤定在做全世界頂尖家電企業(yè)生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)“金母雞”——關(guān)鍵利潤(rùn)起源（燦坤集團(tuán)70%盈利來自于廈門燦坤制造業(yè)）。廈門燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先發(fā)展速度，取得了如此驕人成績(jī)，在企業(yè)管理上有何特色？有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？還存在什么問題？帶著這些問題，我們4月對(duì)廈門燦坤進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。走出廈門國(guó)際機(jī)場(chǎng)，燦坤巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色建筑群聳立在廈門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌和顯要地位。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生總體安排下，在陳飛先生熱情陪同下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層責(zé)任人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化大型車間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參與了股東常會(huì)。即使時(shí)間不長(zhǎng)，意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。值得強(qiáng)調(diào)是，集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機(jī)就接收了我們?cè)L問，激情洋溢，滔滔不絕，并所以而拒絕了香港一家著名報(bào)社記者采訪；廈門燦坤副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬诎倜χ泻臀覀冏?，回?fù)問題，指點(diǎn)迷津。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)提供最新資料，并參考相關(guān)燦坤媒體報(bào)道和學(xué)術(shù)研究，形成了本研究匯報(bào)。本匯報(bào)著重分析燦坤集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力形成，并考察企業(yè)富有特色組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理角度探討企業(yè)人力資源管理尤其是臺(tái)干管理模式，最終，從作為創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家吳燦坤先生富有傳奇色彩經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)管理之道。一、全球化路線下發(fā)展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過多年探索，燦坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)改變和探索，形成了現(xiàn)在符合實(shí)際企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求到本身最好定位。1、集團(tuán)內(nèi)部全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身燦坤集團(tuán)每個(gè)子企業(yè)，全部負(fù)責(zé)整體運(yùn)作步驟中最具經(jīng)濟(jì)效益一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)業(yè)分工全球化操作，發(fā)明產(chǎn)品更高附加值。廈門燦坤作為集團(tuán)家電制造最大基地，充足利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，以低成本和高效率取得含有全球性競(jìng)爭(zhēng)力，組成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力最關(guān)鍵步驟。歐美、日本子企業(yè)，則親密把握消費(fèi)者市場(chǎng)改變，并利用發(fā)展國(guó)家設(shè)計(jì)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，為總部隨時(shí)提供市場(chǎng)信息及和之相適應(yīng)最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計(jì)劃和營(yíng)銷計(jì)劃。臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地域3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團(tuán)每三個(gè)月召開一次全球經(jīng)理人會(huì)議。為了充足利用和整合集團(tuán)各子企業(yè)所發(fā)明效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化企業(yè)模式。現(xiàn)在，集團(tuán)95%產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)供給，從而有效地降低了成本。2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無限。燦坤集團(tuán)從OEM（Originalequipmentmanufacturer）起家，經(jīng)過全球資源內(nèi)部化，成功地向ODM（OriginalDesignMargin）模式轉(zhuǎn)型。1988年，大陸實(shí)施對(duì)外資開放政策，燦坤抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)初廈門燦坤開啟資金只有90萬美金，職員82人，僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額60萬美元。最初生意是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來了大量定單，廈門燦坤成為包含通用、飛利浦和西門子等多家國(guó)外大企業(yè)加工廠，第二年，其收入即達(dá)成600萬美元。不過，這種OEM生產(chǎn)模式，首先利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右，其關(guān)鍵利潤(rùn)均被委托企業(yè)所占有，而更關(guān)鍵是，這使得廈門燦坤完全受制于國(guó)外家電大戶，只是一個(gè)替人作嫁衣加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。所以，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每十二個(gè)月拿出營(yíng)業(yè)額5%以上用于新產(chǎn)品研究和發(fā)展，而且分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)置了六個(gè)開發(fā)部。至底，其集團(tuán)研發(fā)人員達(dá)500人，每十二個(gè)月新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品?，F(xiàn)在廈門燦坤已成功從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能依據(jù)市場(chǎng)情報(bào)、潛力和需求而開發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最終以用戶品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功效設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。所以，ODM毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)成35%以上。同時(shí)，因?yàn)闋N坤強(qiáng)大研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)單代加工廠角色，擺脫了和國(guó)外家電大戶互動(dòng)中被動(dòng)地位。現(xiàn)在，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)70%以上，而OEM僅剩下不足5%。為了填補(bǔ)本身研發(fā)不足，燦坤實(shí)施設(shè)計(jì)外包。企業(yè)和世界著名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)企業(yè)簽署合約，為企業(yè)提供最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成了穩(wěn)定合作關(guān)系，有甚至沒有和菲利普等著名品牌企業(yè)合作，而唯認(rèn)燦坤。這么，燦坤既取得了引導(dǎo)市場(chǎng)最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降低了企業(yè)本身研成本。3、品牌戰(zhàn)略改弦更張1999年前后記者筆下，吳燦坤被描繪為未來華人品牌發(fā)明明日之星。那些采訪隨筆和名人傳記，鋪陳出振奮人心藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)EUPA、SWIFT等品牌很快將在歐美市場(chǎng)上和菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤豪言壯語：企業(yè)能夠利用OEM、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，“燦坤品牌價(jià)值有一天會(huì)超出任何人想象”。確實(shí)，燦坤成功地發(fā)明了自己品牌，其在集團(tuán)營(yíng)業(yè)額中比重也由1993年1.8%快速攀升到25%。多年來，燦坤企業(yè)自創(chuàng)品牌產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率逐年增加，假如包含專銷美國(guó)市場(chǎng)“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營(yíng)業(yè)額占全部營(yíng)業(yè)額從1993年1.8%，發(fā)展為1998年24%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心統(tǒng)計(jì)，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，不管是銷售量還是著名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場(chǎng)擁有率高達(dá)30%左右，初，市場(chǎng)擁有率更是爬升至33%，名列第一?！癊UPA燦坤電器”電熨斗在由中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)舉行“全國(guó)品質(zhì)第一”產(chǎn)品評(píng)價(jià)中，奪得熨斗類全國(guó)品質(zhì)第一榮譽(yù)，使?fàn)N坤電器品牌形象在廣大消費(fèi)者心目中，又向前跨出了一大步。同時(shí)，燦坤自有品牌產(chǎn)品成功攻入了美日市場(chǎng)。1990年?duì)N坤即收購(gòu)了一家名為“NOVATREND”在小企業(yè)，更名美國(guó)燦坤，成立美國(guó)銷售前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國(guó)市獨(dú)推和其它地域不一樣“Swift”品牌，塑造低價(jià)迷你更新快品牌形象。1998年，燦坤用當(dāng)初在美國(guó)和阿里齊名當(dāng)紅拳王喬治·福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治·福爾曼”牛排機(jī)，熱銷美國(guó)近500萬臺(tái)，成為全美十年來最暢銷家庭用具。在平均價(jià)格20美元美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，這個(gè)產(chǎn)品竟賣到99.9美元高價(jià)，大賺一筆。當(dāng)年，燦坤牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上擁有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢(shì)。這種強(qiáng)勁勢(shì)頭確實(shí)能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒有一席之地。然而，可能會(huì)令這些記者失望是，吳燦坤并沒有在自己發(fā)明奇跡中頭腦過熱，她在冷靜反思以后，對(duì)一度強(qiáng)調(diào)品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)調(diào)整。在全球化日漸深入今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)路。韓國(guó)大集團(tuán)不惜以低利潤(rùn)為代價(jià)和西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車殷鑒不遠(yuǎn)。海爾企業(yè)以低價(jià)格試圖打開西方市場(chǎng)，不免使疑問重重，低價(jià)格通常代表底層產(chǎn)品，能樹立膾炙人口品牌嗎？犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？和其在條件不成熟時(shí)強(qiáng)行出擊，不如在獲取現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，漸漸進(jìn)行品牌滲透，等候時(shí)機(jī)。而現(xiàn)實(shí)利益獲取，在今日全球化時(shí)代，必需在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢(shì)和最好定位。4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。對(duì)于燦坤而言，品牌經(jīng)營(yíng)在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)關(guān)鍵。燦坤雙本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含兩個(gè)部分，一是“世界工廠”，廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”發(fā)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)基地?，F(xiàn)在，廈門燦坤已成為包含飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名家電生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國(guó)市場(chǎng)總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。燦坤集團(tuán)燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺(tái)灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國(guó)燦坤燦坤3C日本燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部運(yùn)籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場(chǎng)臺(tái)灣3C連鎖店日本3C通路中中國(guó)銷家電制造商和電子通路商結(jié)合。經(jīng)過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門能夠更了解熟悉市場(chǎng)需求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場(chǎng)認(rèn)可產(chǎn)品——“末端通路能夠決定品牌”。所以，在結(jié)束市場(chǎng)開發(fā)階段進(jìn)入產(chǎn)銷整合期后，燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門，經(jīng)過廈門眾多人才，便捷通訊和交通，立即搜集來自全國(guó)各地市場(chǎng)訊息，其能夠很快和生產(chǎn)單位互動(dòng)，開發(fā)出市場(chǎng)適銷、用戶歡迎產(chǎn)品。經(jīng)過銷售，快速立即地把握世界市場(chǎng)改變，立即反饋，改善設(shè)計(jì)。世界工廠，利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”本業(yè)。雙本位發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，相互配套，燦坤充足把握世界地域分工和專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮本身競(jìng)爭(zhēng)力定位，成為全球化浪潮中弄潮兒。二、垂直架構(gòu)和集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤企業(yè)曾嘗試建立一個(gè)扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，降低了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉企業(yè)同聽，建立了一個(gè)精煉、扁平管理體系。這為廈門燦坤發(fā)展曾起了相當(dāng)關(guān)鍵作用。但伴隨企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不一樣事業(yè)部?jī)?nèi)，反復(fù)設(shè)置了相同職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人相互溝通比較困難，使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。所以，企業(yè)立即調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采取垂直等級(jí)（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地廈門燦坤，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)置不一樣事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦坤集團(tuán)下屬企業(yè)，廈門燦坤研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)同時(shí)，全部要接收臺(tái)灣總企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財(cái)務(wù)部門，只對(duì)臺(tái)灣總企業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)原料采購(gòu)和產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷等工作，也均由集團(tuán)總企業(yè)采購(gòu)部和貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。這種垂直企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對(duì)企業(yè)控制緊湊而有力，降低了任務(wù)指令從下達(dá)成實(shí)施時(shí)間延遲，同時(shí)提升了各部門工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中含有極強(qiáng)應(yīng)變能力。和垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)施含有強(qiáng)烈色彩集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地子企業(yè)最高責(zé)任人全部是副總經(jīng)理。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子企業(yè)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子企業(yè)部分權(quán)力和業(yè)務(wù)亦由總部直接控制。比如，企業(yè)財(cái)務(wù)高度集中，各子企業(yè)2萬元以上資金支配均需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大關(guān)鍵部門：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購(gòu)、貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品最終確定部門?，F(xiàn)在燦坤小家電研發(fā)關(guān)鍵分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣燦坤負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外觀設(shè)計(jì)則交由國(guó)外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)部直接收控于總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)關(guān)鍵資源計(jì)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)資金利用和調(diào)配，并對(duì)效率、績(jī)效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見；人發(fā)部，負(fù)責(zé)各地干部任命、人員招聘、職員培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購(gòu)部負(fù)責(zé)大宗物資購(gòu)置（因?yàn)闋N坤采取垂直整合型生產(chǎn)，所以購(gòu)進(jìn)關(guān)鍵是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料）；貿(mào)易部負(fù)責(zé)燦坤家電全球市場(chǎng)營(yíng)銷。因?yàn)闋N坤家電是銷往世界各地，所以必需適應(yīng)全球不一樣市場(chǎng)特點(diǎn)，這么就決定了貿(mào)易部關(guān)鍵地位。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制含有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。不過它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年?duì)N坤起步階段發(fā)展特點(diǎn)和要求，是集團(tuán)總部控制緊湊而有力，指令下達(dá)直接、快速，提升了各部門工作效率，降低了管理成本。所以燦坤在市場(chǎng)應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本事先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，第二適合利用全球化發(fā)明集團(tuán)各步驟、各部門最好效益整體運(yùn)作步驟。所以，即使和當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營(yíng)、子企業(yè)自主化時(shí)尚相背，但對(duì)燦坤而言，含有其特色。它所存在缺點(diǎn)，在生產(chǎn)步驟上基礎(chǔ)上沒問題，因?yàn)樯a(chǎn)車間全部集中于廈門，關(guān)鍵集中于研發(fā)步驟，研發(fā)本身特征，和集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚(yáng)研發(fā)人員自主性。燦坤研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置，更和其企業(yè)垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)三個(gè)步驟各分散于歐美日本、廈門、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)和銜接至為關(guān)鍵。各步驟研發(fā)人員時(shí)常出現(xiàn)沖突，意見相左，外觀設(shè)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)和銜接工作，三方會(huì)談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲設(shè)計(jì)是委外包。另外，職員管理方面，企業(yè)也實(shí)施嚴(yán)格統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像很多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車間實(shí)施準(zhǔn)軍事化管理。因?yàn)楣と巳縼碜赞r(nóng)村，從自由散漫農(nóng)民到紀(jì)律、要求約束嚴(yán)格工人，嚴(yán)格管理是必需。不過，因?yàn)閺B門社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá)，職員沒有像珠三角洲很多企業(yè)那樣實(shí)施職員統(tǒng)一住宿和管制，研發(fā)部人員也和生產(chǎn)部一塊，極少?gòu)椥曰瘯r(shí)間，除應(yīng)急時(shí)爭(zhēng)取之外。臺(tái)干也實(shí)施準(zhǔn)軍事管理。2、家族企業(yè)治理和改造因?yàn)闁|方法管理多是受到儒家思想影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)極難跳脫家族企業(yè)框架。和其它很多臺(tái)灣企業(yè)一樣，燦坤早期也含有濃厚家族色彩。作為燦坤集團(tuán)創(chuàng)始人，吳燦坤一直同時(shí)兼任燦坤董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個(gè)燦坤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，是燦坤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決議最終決定者，有著“一票抵萬票”權(quán)力。除了吳氏家族外，還有其太太所在蔡氏家族。這兩大家族組員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)要職，吳燦坤妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣燦坤實(shí)業(yè)企業(yè)總經(jīng)理，而吳燦坤太太也曾長(zhǎng)久擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。其實(shí)家族企業(yè)有其優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槿繖?quán)屬于家族內(nèi)組員所共有，組員間多含有血緣，對(duì)于企業(yè)奉獻(xiàn)成了一個(gè)無形義務(wù)，即使工作超出負(fù)荷，仍能夠毫無怨言，更不會(huì)有罷工抗議情勢(shì)發(fā)生，對(duì)于企業(yè)整體而言，不管是財(cái)務(wù)或是人事，全部全部掌控在家族組員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳情形，無形中并凝聚組員相互向心力，共同為營(yíng)造全體利益而奮斗。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理在燦坤創(chuàng)業(yè)早期，經(jīng)過組員相互分工和有效率協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。但伴隨燦坤生產(chǎn)規(guī)模不停擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族組員越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。家族企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)全部者喜愛自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去一些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過分依靠家庭組員而不能很好利用外來人員技能；處理不好接班問題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)全部采行全部權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)分離制度，企業(yè)全部者透過股權(quán)擁有，分享企業(yè)成長(zhǎng)利益；專業(yè)經(jīng)理人則能夠透過專業(yè)素養(yǎng)，將本身推向領(lǐng)導(dǎo)顛峰，并發(fā)明更多財(cái)富，使得企業(yè)透過不停創(chuàng)新，得以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以在國(guó)外來說，百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、嬌生企業(yè)、奇異電器、3M、P&G等，舉例來說，如奇異企業(yè)，眾所周知這家企業(yè)創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，不過后續(xù)很多位實(shí)施長(zhǎng)，包含大家熟知杰克?威爾許(JackWelch)，卻發(fā)明出奇異長(zhǎng)久連續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)成績(jī)，而這些優(yōu)異實(shí)施官，卻全部是企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)久培養(yǎng)出來人才，而不是愛迪生家族組員。燦坤企業(yè)全部者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在問題，決心改造燦坤企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，將全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。作為臺(tái)灣實(shí)施“企業(yè)治理”首例，董事長(zhǎng)吳燦坤也要做臺(tái)灣“奇異威爾許”，去處企業(yè)家族色彩。6月，燦坤集團(tuán)宣告進(jìn)行企業(yè)交棒改造：燦坤集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷莊興擔(dān)任；原燦坤實(shí)業(yè)財(cái)務(wù)主管黃景重，也空降廈門，擔(dān)任財(cái)務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼講話人田竹英調(diào)升廈門燦坤董事會(huì)秘書。在股東大會(huì)，經(jīng)過了新一屆廈門燦坤董事會(huì)人選，在7位董事中，兩大家族組員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會(huì)中唯一股東組員，另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)新增了兩位獨(dú)立董事。在燦坤這次高層主管大變動(dòng)，關(guān)鍵是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所采取必需方法，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見。到現(xiàn)在為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團(tuán)中任職?！白尦隹偨?jīng)理一職只是第一步?！眳菭N坤稱，她本人今年內(nèi)將辭掉包含廈門燦坤董事長(zhǎng)在內(nèi)一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實(shí)現(xiàn)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，根本擺脫家族經(jīng)營(yíng)色彩。燦坤對(duì)經(jīng)營(yíng)班子此番調(diào)整，表明對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有很高期許，不僅有賬面上每個(gè)月營(yíng)收及贏利靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針，更需計(jì)劃燦坤長(zhǎng)久贏利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。燦坤于7月在漳州開土動(dòng)工了計(jì)劃用地一百六十萬平方米漳州燦坤工業(yè)園，計(jì)劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營(yíng)小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，意在擴(kuò)大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。估計(jì)到，園區(qū)產(chǎn)值達(dá)七億美元，職員三萬人。這對(duì)專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求。吳燦坤稱：“以后將由董事會(huì)監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。燦坤有賴專業(yè)經(jīng)理人來發(fā)明爆發(fā)性利潤(rùn)?！?、獨(dú)特幕僚長(zhǎng)制度垂直架構(gòu)和集權(quán)式管理，和分權(quán)式管理各有長(zhǎng)短，燦坤有部分機(jī)制避免垂直集權(quán)體制所帶來負(fù)面效應(yīng)，幕僚長(zhǎng)制度就是一項(xiàng)有趣創(chuàng)新，即使這個(gè)職位本意并非如此，甚至不是專為此設(shè)置，但在客觀上在此方面發(fā)揮了一定作用，或說含有減緩垂直集權(quán)體制負(fù)效應(yīng)功效傾向，最少含有未來發(fā)揮此趨勢(shì)功效潛力和前景?！澳涣拧币辉~源于日本，意思是謀士，幕后出計(jì)劃策人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中，恐怕也是獨(dú)一無二。1990年，廈門燦坤聘用了先前在海關(guān)任職朱成德為幕僚長(zhǎng)。當(dāng)初目標(biāo)只是為了經(jīng)過幕僚長(zhǎng)社會(huì)關(guān)系拓展?fàn)N坤和外界政府部門聯(lián)絡(luò)，且幕僚長(zhǎng)還負(fù)責(zé)部分建廠早期煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS（管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)創(chuàng)建等。不過經(jīng)過了十多年，幕僚長(zhǎng)職位仍然。在這么一個(gè)視工作和效率至上企業(yè)當(dāng)中，這絕對(duì)不是人情原因能夠決定，而是因?yàn)樗_實(shí)是一個(gè)行之有效制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初設(shè)置初衷。幕僚長(zhǎng)嚴(yán)格說來并不是一個(gè)行政等級(jí)，大致沒有實(shí)權(quán)，但因?yàn)樗凶罡邔幼骱蠖?，?duì)下級(jí)職員言行有著一樣約束力，但又含有其緩沖性。所以，下級(jí)職員實(shí)施幕僚長(zhǎng)指令，并不和職位升遷、薪酬增加直接相關(guān)，所以能夠在一定程度上避免短期行為、短視行為。因?yàn)槟涣砰L(zhǎng)并不是真正上級(jí)，各個(gè)職員就會(huì)勇于把不一樣意見、想法向她有所反應(yīng)，而不用太顧及上下級(jí)關(guān)系，以此幕僚長(zhǎng)成為了燦坤當(dāng)中高層和中低層經(jīng)理人之間溝通一座橋，尤其是臺(tái)干和大陸職員之間協(xié)調(diào)。在廈門燦坤這個(gè)臺(tái)資企業(yè)中，大陸和臺(tái)灣職員共存，文化、管理理念沖突在所難免。這時(shí)，幕僚長(zhǎng)作為大陸一方高級(jí)管理者，又充當(dāng)了調(diào)整者角色，首先，維護(hù)大陸職員利益，調(diào)動(dòng)她們工作熱情，其次，又切實(shí)有效地阻止了雙方尖銳沖突，維護(hù)了企業(yè)共同利益，也有利于兩種文化間相互溝通和交流。作為廈門燦坤總經(jīng)理左膀右臂，因?yàn)槠涮厥馕恢?，使得她成為了溝通高層管理者和中層管理者，大陸干部和臺(tái)灣干部一座橋梁，緩沖了她們之間矛盾沖突，更有利于兩種文化溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長(zhǎng)特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。她類似于不管部部長(zhǎng)，因?yàn)闆]有直接行政責(zé)任和等級(jí)隸屬關(guān)系，她在瑣事纏身、終日忙碌管理者中，應(yīng)該能夠相對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至和最高層決議者和而不一樣。假如是這么，那么和西方企業(yè)所出現(xiàn)一個(gè)新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用含有參謀性、顧問性專業(yè)人士，和管理者關(guān)系相對(duì)松散，在企業(yè)中含有相對(duì)獨(dú)立性，其彈性和潤(rùn)滑作用，其獨(dú)立和協(xié)調(diào)作用，在一定程度上能夠減緩垂直等級(jí)架結(jié)組成官僚作風(fēng)。三、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力分析小家電制造，進(jìn)入門檻低。小家電研發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。所以，作為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很猛烈，不僅存在含有強(qiáng)大品牌小家電跨國(guó)巨頭，而且潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能伺機(jī)崛起，大陸沿海不少地域就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們經(jīng)過仿造生產(chǎn)進(jìn)入該行業(yè)。由此，怎樣鑄造關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，在猛烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，成為燦坤人不遺余力追求。燦坤小家電今日輝煌，從一個(gè)生產(chǎn)電熨斗底盤小加工廠到今天有著雄厚生產(chǎn)能力“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨(dú)特關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力——成本事先和差異化。依靠成本事先，燦坤集團(tuán)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力取勝；經(jīng)過產(chǎn)品差異化，燦坤親密注視世界各地市場(chǎng)特色和消費(fèi)者需求改變，燦坤致力于占領(lǐng)市場(chǎng)前沿，并引領(lǐng)需求走向。同時(shí)，緊緊圍繞關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)實(shí)施集權(quán)化縱向一體管理，經(jīng)過全球范圍集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團(tuán)全方位努力爭(zhēng)取降低成本，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)。成本事先假如一個(gè)企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又顯著低于行業(yè)平均值，那么無疑地，這個(gè)企業(yè)會(huì)取得較高利潤(rùn)。見下圖：123平均價(jià)格利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)成本成本成本1是通常參與者，2是成本事先者，3是差異化兼成本事先者燦坤進(jìn)行成本事先策略方法有：1）垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地子企業(yè)，全部只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作步驟中最具效益一環(huán)，而且這種高效益是經(jīng)過全球范圍集團(tuán)內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工全球化操作來實(shí)現(xiàn)。這使得燦坤集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充足利用經(jīng)濟(jì)全球化，使世界范圍內(nèi)比較優(yōu)勢(shì)集于一身。垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本控制，而且是含有全球競(jìng)爭(zhēng)力成本控制。燦坤產(chǎn)品從最小零部件起全部是自己來生產(chǎn)，各個(gè)生產(chǎn)步驟整合到一起，產(chǎn)品自制率極高，95%生產(chǎn)和裝配在企業(yè)一體化完成。立即遷往漳州園區(qū)也是為了愈加好發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)效應(yīng)，避免很多中間步驟成本浪費(fèi)。擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實(shí)現(xiàn)低成本一個(gè)關(guān)鍵先決條件。努力爭(zhēng)取取得并保持較大市場(chǎng)份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著這個(gè)目標(biāo)努力?，F(xiàn)在是全球最大煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量?jī)H次于菲利普。，累計(jì)生產(chǎn)煎烤器1700萬臺(tái)，電熨斗1000萬臺(tái)，咖啡壺300萬臺(tái)。作為全球最大煎烤器和電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有職員10500名，49條裝配生產(chǎn)線，累計(jì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品共3000萬臺(tái)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)2.7億美元，有效發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以強(qiáng)大制造能力甩開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)過培訓(xùn)，快速移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)踐證實(shí)，反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練能夠發(fā)覺更有效生產(chǎn)方法，更有可能提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。燦坤經(jīng)過教育培訓(xùn)基層崗位職員和管理干部，加速她們對(duì)工作熟悉程度，就能夠移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本事先。全廠推進(jìn)Cost-down活動(dòng)，從采購(gòu)－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。燦坤在全廠推進(jìn)Cost—down活動(dòng)，從采購(gòu)—生產(chǎn)—管理全方位降低成本，確立了“在合理成本上，生產(chǎn)出市場(chǎng)接收、用戶歡迎產(chǎn)品”經(jīng)營(yíng)方針。廈門燦坤充足發(fā)揮全廠技術(shù)力量，落實(shí)技術(shù)改造激勵(lì)方法，主動(dòng)推進(jìn)新工藝技術(shù)改良。燦坤為了激勵(lì)職員提出部分能夠改善工作情況，提升效率降低成本“改善提案”，要求提案一旦被企業(yè)采納，則會(huì)給獎(jiǎng)金及其它方法獎(jiǎng)勵(lì)。所以，僅燦坤下屬鋁加工廠所實(shí)施“改善提案”就達(dá)8000多份。，廈門燦坤所實(shí)施重大技術(shù)改造項(xiàng)目達(dá)成34項(xiàng)，節(jié)省成本近1000萬元。低成本是怎樣造成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？當(dāng)買方對(duì)價(jià)格有要求時(shí)，低成本者會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生利潤(rùn)可進(jìn)行再投入，以提升產(chǎn)品質(zhì)量，和此同時(shí)價(jià)格依舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是低成本帶來一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)，成本事先存在部分問題，1）.過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)造成企業(yè)失去和用戶需求改變聯(lián)絡(luò)，在此方面，燦坤經(jīng)過其另一本業(yè)“世界通路”得以填補(bǔ)。2）.很多形成低成本方法是輕易仿效，一旦出現(xiàn)含有更高利潤(rùn)、更低固定成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是一個(gè)更大威脅。低價(jià)格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電關(guān)鍵算路徑，燦坤經(jīng)過不遺力地降低成本，實(shí)際等于抬高了該行業(yè)進(jìn)入門檻。燦坤規(guī)模優(yōu)勢(shì)和重直整合效應(yīng)，是通常新興企業(yè)難以模擬。所以，僅此還不夠，燦坤經(jīng)過“差異化”來強(qiáng)固其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。差異化差異化成功關(guān)鍵是，對(duì)于用戶來說，產(chǎn)品在一些方面是唯一、有價(jià)值。即使價(jià)格高些，用戶也會(huì)為這些特點(diǎn)付款；假如同時(shí)還有成本控制話，就會(huì)取得更高利潤(rùn)。如上面圖標(biāo)。經(jīng)典例子是燦坤針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)傾斜式牛排機(jī)，降低高脂肪攝入，熱銷美國(guó)近500萬臺(tái)，成為全美十年來最暢銷家庭用具。當(dāng)年，即在美國(guó)市場(chǎng)上達(dá)成80%壟斷。這是經(jīng)典差異化策略取勝例子。燦坤是經(jīng)過不停創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)差異化，經(jīng)過強(qiáng)大研發(fā)來擴(kuò)大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘用國(guó)外著名設(shè)計(jì)師，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額5%以上。同時(shí)，廈門燦坤擴(kuò)建了一支200人規(guī)模技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大在產(chǎn)品研發(fā)上領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。燦坤經(jīng)過集團(tuán)“世界通路”，親密關(guān)注消費(fèi)者需求改變，引領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)。尤其重視結(jié)合世界各關(guān)鍵市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣和地域文化特征，經(jīng)過協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤每十二個(gè)月重金投入5%年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，新產(chǎn)品帶來經(jīng)濟(jì)效益約占整年度營(yíng)業(yè)收入30%。，燦坤準(zhǔn)備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場(chǎng)。經(jīng)過不停研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化發(fā)明了其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。快速應(yīng)對(duì)用戶反應(yīng)，只要有90%把握就推出產(chǎn)品。和此相對(duì)照，日本企業(yè)往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場(chǎng)，這面對(duì)變幻莫測(cè)消費(fèi)者市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品速度相當(dāng)快。，燦坤共推出108個(gè)新產(chǎn)品，平均每?jī)蓚€(gè)工作日開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品，如此快產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。估計(jì)再推出242種新產(chǎn)品。3、一切服從于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力燦坤集團(tuán)縱向一體化組織結(jié)構(gòu)和集權(quán)化管理，是服務(wù)于其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力取向，是為了經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大程度地降低成本。95%關(guān)鍵配件全部由本集團(tuán)內(nèi)提供，經(jīng)過組織內(nèi)富有效率指令和行政配置來替換市場(chǎng)，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主流和趨勢(shì)，但在燦坤現(xiàn)在是行之有限，或說適合中國(guó)小家電制造行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國(guó)起步相對(duì)較晚，燦坤獨(dú)得先機(jī)；和之相關(guān)零部件配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂于“自給自足”。不過，小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，在可預(yù)見未來，大陸制造廠商和配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，到時(shí)，燦坤面臨競(jìng)爭(zhēng)將加劇，其現(xiàn)相關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力及和之相配組織結(jié)構(gòu)也見面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，廈門燦坤將品保步驟和生產(chǎn)親密結(jié)合起來。不管是成本事先優(yōu)勢(shì)還是差異化全部必需確保產(chǎn)品高質(zhì)量，不然就不得不降價(jià)處理，那么一切努力取得競(jìng)爭(zhēng)力全部白費(fèi)了。燦坤高度重視品保步驟，提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到控制品質(zhì)目標(biāo)。因?yàn)榇藭r(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺點(diǎn)是無法改變，而且浪費(fèi)了物力。所以，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)步驟，在生產(chǎn)車間實(shí)施PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各個(gè)事業(yè)部車間來自己管理，后者是由企業(yè)品保部門來管理。有效地提升了燦坤產(chǎn)品質(zhì)量水平。4、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和多元化擴(kuò)張?jiān)诎l(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。燦坤集團(tuán)在高速成長(zhǎng)久間，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟(jì)膨脹誘惑下，燦坤也像很多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)浪潮之中。微波爐和IT業(yè)冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，快速回歸其關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，退出非關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，如虧損燦坤科技企業(yè)，全力發(fā)揮本身集中優(yōu)勢(shì)。怎樣尋求合適成長(zhǎng)路徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時(shí)、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思問題。在競(jìng)爭(zhēng)猛烈市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)是實(shí)施專業(yè)化還是多元化，是實(shí)施相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期什么階段實(shí)施，全部應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力作為根本。集中有限資源，重視Ｒ&Ｄ，激勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)長(zhǎng)久有效關(guān)鍵能力，為長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。在建立關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，再向和關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展，實(shí)施低度多角化經(jīng)營(yíng)。很多企業(yè)在不合適時(shí)機(jī)展開多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是在高速成長(zhǎng)階段四處擴(kuò)張，急劇膨脹，或選擇了不適宜行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果連同整個(gè)集團(tuán)全部陷入多元化泥淖之中。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠立即改弦更張，確定了鑄造關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)方向，和和此緊密相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略。大企業(yè)和小企業(yè)本質(zhì)區(qū)分在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)是具體產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)是整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。燦坤集團(tuán)屬于后者。 任何具體產(chǎn)品和項(xiàng)目標(biāo)生命周期全部是有終止。任何具體產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟以后全部會(huì)轉(zhuǎn)入衰退，最終退出市場(chǎng)。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。一個(gè)行業(yè)之所以存在，不是因?yàn)樗芄┙o一些具體產(chǎn)品，而是因?yàn)樗軡M足特定需要，滿足需要方法則改變多樣，技術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)換、社會(huì)變遷全部會(huì)引發(fā)特定產(chǎn)品更新?lián)Q代。所以，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對(duì)成熟、以至毫無新機(jī)會(huì)市場(chǎng)并不存在。假如說，小企業(yè)因?yàn)槿狈Υ龠M(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代資金和技術(shù)實(shí)力，能夠借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤(rùn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。所以，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目標(biāo)短期利潤(rùn)，而要考慮更多長(zhǎng)遠(yuǎn)原因。 企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)行業(yè)，在一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能靠一個(gè)或少數(shù)多個(gè)贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚資金實(shí)力和技術(shù)貯備，在經(jīng)營(yíng)范圍上涵蓋一個(gè)行業(yè)中多數(shù)產(chǎn)品線。只有這么才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上巨大潛能。要想在經(jīng)營(yíng)范圍上覆蓋一個(gè)行業(yè)中多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必需有卓越技術(shù)創(chuàng)新能力和精良營(yíng)銷組織能力，這是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵源泉。企業(yè)要取得持久穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，就必需重視關(guān)鍵能力培養(yǎng)，改變?cè)兄蛔非筘?cái)務(wù)利潤(rùn)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大集團(tuán)要經(jīng)營(yíng)是行業(yè)，經(jīng)過對(duì)技術(shù)創(chuàng)新能力和營(yíng)銷能力培養(yǎng)，不停獲取在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，取得連續(xù)穩(wěn)定利潤(rùn)和財(cái)富。四、財(cái)務(wù)狀態(tài)和特征企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)，即資金起源和利用情況是衡量一個(gè)企業(yè)目前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，和在以后能否有更大作為關(guān)鍵依據(jù)。因?yàn)闆]有良好財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進(jìn)企業(yè)正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金利用低效率問題，則會(huì)降低企業(yè)潛在競(jìng)爭(zhēng)能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、深入影響以后發(fā)展。燦坤從一個(gè)只有八十多人，營(yíng)業(yè)額60萬美元小廠發(fā)展到今天職員近萬人，營(yíng)業(yè)額達(dá)成3億美元跨國(guó)企業(yè)，它財(cái)務(wù)情況良好性能夠分以下多個(gè)方面表現(xiàn)：財(cái)會(huì)制度廈門燦坤財(cái)務(wù)由兩個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)帳目，財(cái)務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團(tuán)總部資源管理處。獨(dú)立財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門和獨(dú)立完整會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理制度，避免了財(cái)務(wù)欺詐行為發(fā)生，也便于立即發(fā)覺問題，處理問題。上市融資，處理關(guān)鍵資金需求廈門燦坤十幾年發(fā)展，也得益于它成功上市，籌得了擴(kuò)大發(fā)展寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大路障。在廈門建廠早期，盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敷使用。到1992年，急需資金建立一個(gè)5000平方米廠房以應(yīng)付訂單。而對(duì)于臺(tái)資企業(yè)來說，向大陸銀行貸款十分艱苦，而此時(shí)正值大陸正在尋求一家外資上市“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過6個(gè)月日夜奮戰(zhàn)，最終在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價(jià)4.78元港幣，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。由此企業(yè)得到了下一步跳躍式發(fā)展開啟資金。（值得注意是，當(dāng)初大陸上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必需連續(xù)三年盈利”條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)身份上市發(fā)行，這在中國(guó)主板市場(chǎng)是前無古人后無來者。）大陸上市企業(yè)，是一個(gè)稀缺資源，不僅取得了籌募資金渠道，而且取得一個(gè)頗具含金量資格。就此而言，廈門燦坤能夠說取得天賜良機(jī)，在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無二，所以也不含有代表性。，燦坤實(shí)施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤以后發(fā)展奠定了雄厚資金基礎(chǔ)。同時(shí)，有了上市企業(yè)這個(gè)盤子，一旦需要擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，從資本市場(chǎng)上籌資無疑將是便利。最近幾年，燦坤跨國(guó)集團(tuán)相繼在臺(tái)灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國(guó)兩岸三地?cái)U(kuò)展到國(guó)際資本市場(chǎng)。所以，到現(xiàn)在為止，燦坤臨時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利和上市籌集資金臨時(shí)能夠滿足企業(yè)資金需求?？梢娚鲜袑?duì)于燦坤發(fā)展是關(guān)鍵一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有時(shí)候機(jī)遇能夠造就一個(gè)成功企業(yè)，就要看是否能夠把握住它。盡管燦坤能夠說是資金無憂了，不過并未放松對(duì)資金利用效率控制。接下來幾點(diǎn)是從這一角度來敘述。3、資金利用效率特殊收付款方法。對(duì)于燦坤這類小家電制造商來說，必需要有開啟資金購(gòu)置原材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?，而且只有?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造費(fèi)用及運(yùn)輸、流通所占用流動(dòng)資金是相當(dāng)大。燦坤含有這么優(yōu)勢(shì)以有效降低流動(dòng)資金需求：收款方法多為立即票據(jù)，平均收款期為40天；付款方法多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也和燦坤打造良好信譽(yù)直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財(cái)務(wù)情況良好還表現(xiàn)為它存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這關(guān)鍵是因?yàn)闋N坤大全部為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量存貨。接到訂單以后，再進(jìn)行購(gòu)置原料和生產(chǎn)。平時(shí)只需要備有安全庫(kù)存即可。有時(shí)候這些庫(kù)存全部不計(jì)入燦坤庫(kù)存，只是作為供貨商賒銷，所以庫(kù)存甚至能夠?yàn)榱?。成本控制不遺余力。對(duì)于小家電制造商來說，成本核實(shí)是財(cái)務(wù)中一個(gè)關(guān)鍵方面，不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著以后發(fā)展?jié)摿τ卸啻?。這一點(diǎn)已在產(chǎn)品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力中作了探討。近期資料指針分析項(xiàng)目/年度中期中期1999年度投資收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)2.242.131.971.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.7611.2918.88償債能力流動(dòng)比率0.940.910.91.331.22速動(dòng)比率0.670.610.6911應(yīng)收帳款

周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)

利潤(rùn)率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營(yíng)能力存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本組成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負(fù)債比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.7投資收益：從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定狀態(tài)。能夠說是比較令股東滿意成績(jī)。償債能力：從1999年到，流動(dòng)比率從1.22下降為0.94，速凍比率從1下降為0.67，考慮到燦坤收付款方法及存貨周轉(zhuǎn)速度來看，這并不能作為償債風(fēng)險(xiǎn)來看待，只是流動(dòng)資產(chǎn)占用相對(duì)較少造成。從某種程度上能夠看作燦坤資金利用效率較高。盈利能力：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率多年略有下降，從21.41%下降為18.66%，這可能和廈門燦坤廠生產(chǎn)能力受限相關(guān)。燦坤十年前剛進(jìn)入廈門時(shí)，是很適合當(dāng)初生產(chǎn)能力和環(huán)境要求，但以現(xiàn)在發(fā)展規(guī)模來看，舊式廠房車間極大造成了生產(chǎn)步驟不合理，增加了很多無須要搬運(yùn)，效率、成本極大損失。同時(shí)又面臨廈門環(huán)境問題改造，制造工業(yè)發(fā)展就更為受限。所以要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和盈利能力瓶頸突破，必需遷移到成本更低、設(shè)計(jì)更合理新廠區(qū)。經(jīng)營(yíng)能力：存貨周轉(zhuǎn)率從1999年4.34上升到7.01，幾乎提升了近1倍。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從1.09上升到1.14。說明燦坤占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)。資本組成：凈資產(chǎn)比率從36.13上升到41.1，資產(chǎn)負(fù)債率從63.87下降到54.03（這和流動(dòng)資產(chǎn)下降，流動(dòng)負(fù)債上升有一定關(guān)系），固定資產(chǎn)比率從20.7上升到46.18。說明燦坤多年發(fā)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒有大規(guī)模債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理和廈門燦坤臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析這里所說“跨文化管理”，并不一定是不一樣民族文化或國(guó)家文化之間，而是泛指含有較大文化和管理差異。實(shí)際上有民族和國(guó)家之間文化差異很小，而同一民族和國(guó)家之下可能存在更大差異。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣和大陸不管管理者和職員之間，全部存在相當(dāng)大文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后文化差異。大陸和臺(tái)灣即使同屬中華文化，但20世紀(jì)不一樣社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大文化差異。1945年以前臺(tái)灣在日本殖民統(tǒng)治下長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)，1949年以后兩岸長(zhǎng)久分治，臺(tái)灣在保持傳統(tǒng)文化同時(shí)，更多地接收了日本文化、美國(guó)文化影響，而大陸自19以來傳統(tǒng)文化改造幾乎貫穿整個(gè)世紀(jì)。這種隱性文化差異，比外化顯性中西文化差異帶來沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不一樣社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度管理和經(jīng)營(yíng)理念差異。大陸社會(huì)主義公有制深入人心，現(xiàn)在處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，大家價(jià)值取向和管理理念還未定型。臺(tái)灣社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制取法美國(guó)式資本主義，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理又受日本影響，在成功經(jīng)濟(jì)起飛過程中，形成了兼融美國(guó)式、日本式經(jīng)營(yíng)管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)獨(dú)具特色管理方法。兩岸職員同處廈門燦坤，文化差異之下沖突成為管理難點(diǎn)。文化和管理差異，往往成為跨文化管理瓶頸，假如處理不妥，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C(jī)。如1990年代后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道，臺(tái)商對(duì)大陸職員過于苛刻，甚至體罰等行為，引發(fā)職員反感和輿論反彈。甚至形成臺(tái)商和韓資企業(yè)老板不良印象較為突出。即使同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理沖突少。恰恰是在同文同種表像所掩蓋下文化差異，使雙方對(duì)文化沖突缺乏足夠心理準(zhǔn)備，所以一旦沖突發(fā)生，就會(huì)不知所措。在臺(tái)資企業(yè)中，通常會(huì)看到，臺(tái)籍干部看不起大陸職員，看不慣大陸職員行為舉止和生活習(xí)慣，對(duì)其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸職員也會(huì)有一樣多怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大造成強(qiáng)烈反差。1999年我在汕頭海霸王企業(yè)調(diào)研，和一主管訪談，聽到全是對(duì)大陸職員埋怨，對(duì)投資環(huán)境不滿。我所體會(huì)到是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán)境能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味埋怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟市場(chǎng)下，也不會(huì)有盡善盡美條件等候企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利環(huán)境下去開拓。其次，差異意味著潛在互補(bǔ)性，假如將二者有機(jī)地結(jié)合起來，各自揚(yáng)長(zhǎng)避短，也有可能形成更具活力管理模式。比如，同一個(gè)問題，雙方從不一樣角度考慮，從而更為全方面，即使一樣角度，因?yàn)樗季S方法不一樣，可能得出結(jié)論不一樣，從而能夠更為周全?；町悶榛?dòng)，激活企業(yè)能量。所以，大陸臺(tái)資企業(yè)在某種程度上也一個(gè)跨文化管理，現(xiàn)有沖突一面，也有互補(bǔ)一面。假如能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)和互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力人力資源配置。反之，文化沖突會(huì)造成組織內(nèi)耗。潛在優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，全在于管理，這使得外資企業(yè)中人力資源管理更為關(guān)鍵。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但具體經(jīng)驗(yàn)或尚存在缺點(diǎn)，有待深入調(diào)研和總結(jié)，本文只能是部分粗淺見解。廈門燦坤作為臺(tái)資企業(yè)，其高層干部以臺(tái)灣干部為主，中層干部即使大陸干部居多，不過每個(gè)事業(yè)部和職能機(jī)關(guān)經(jīng)理中最少有一位是臺(tái)灣干部。企業(yè)組員不一樣文化背景，使得文化融合問題在廈門燦坤對(duì)企業(yè)管理中變得十分突出。相對(duì)大陸干部而言，臺(tái)灣干部較為現(xiàn)實(shí)，雇傭觀念較強(qiáng)，絕對(duì)服從上司決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)誤決定也仍然堅(jiān)持，造成了很強(qiáng)短期行為，而不考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大陸干部思維活躍，常常會(huì)有不一樣意見反應(yīng)，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且因?yàn)檩^少接觸國(guó)外優(yōu)異管理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng)營(yíng)理念較為落后。所以，為了促進(jìn)文化融合，使臺(tái)灣干部和大陸干部能夠愈加好合作，互為補(bǔ)充，燦坤在管理中首先強(qiáng)調(diào)相互溝通。企業(yè)每個(gè)部門和生產(chǎn)單位每星期全部要組織一次“小朝會(huì)”，給各級(jí)管理人員和職員相互交流機(jī)會(huì)。同時(shí)，每個(gè)月還有一次跨部門“大朝會(huì)”，由企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人主持，使不一樣部門想法和意見能夠愈加好交流。燦坤一直提倡“做事冷酷，做人溫暖”標(biāo)準(zhǔn)，不管是臺(tái)灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種標(biāo)準(zhǔn)下，在燦坤才能出現(xiàn)部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺(tái)灣干部情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才和企業(yè)協(xié)作、人才和人才之間協(xié)作。含有了這種協(xié)作精神，任何人全部不會(huì)是企業(yè)麻煩制造者，而是效益發(fā)明者?？缥幕髽I(yè)企業(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并和正式組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否含有經(jīng)過融合達(dá)致友好可能性？抑或只可能形成在沖突中共存和發(fā)展矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面表現(xiàn)、形成過程和功效有何獨(dú)特征？在這方面，我們調(diào)研還有待深化。2、臺(tái)干集中管理燦坤模式臺(tái)灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下鳳凰山莊，周圍自然風(fēng)光宜人，公寓中有11個(gè)管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動(dòng)設(shè)施一應(yīng)俱全?？梢姡_(tái)灣干部生活環(huán)境很好，不過她們很不自由。燦坤對(duì)她們管理很嚴(yán)，天天晚上七、八點(diǎn)鐘企業(yè)統(tǒng)一送她們回去，11點(diǎn)鐘以前必需回到宿舍。已婚者3個(gè)月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期能夠回臺(tái)灣探親，企業(yè)報(bào)銷往返機(jī)票。燦坤這么做自然有理由：臺(tái)灣干部遠(yuǎn)離親人，工作壓力大，所以很輕易犯錯(cuò)誤，為了對(duì)臺(tái)干安全及其家眷負(fù)責(zé)，為了維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)，必需嚴(yán)格要求臺(tái)灣干部。不過，這種做法將會(huì)產(chǎn)生較大負(fù)面影響。1）伴隨燦坤規(guī)模擴(kuò)大，臺(tái)灣干部人數(shù)增加，企業(yè)需要支付越來越高費(fèi)用去維系這種管理方法。燦坤臺(tái)干休假期比很多臺(tái)資企業(yè)全部長(zhǎng)，所以成本也更高。2）更關(guān)鍵，這種半軍事化管理績(jī)效怎樣需要認(rèn)真考慮。準(zhǔn)軍事化管理常見于勞動(dòng)密集型企業(yè)中流水線上藍(lán)領(lǐng)工人，對(duì)白領(lǐng)和中高層管理者通常少見。臺(tái)灣干部天天全部要工作十多個(gè)小時(shí)，最少30天才能休息一次，這不是通常人所能夠承受得了，所以她們需要有自由時(shí)間去放松。而臺(tái)灣干部自由受到很大限制，她們幾乎沒有屬于自己時(shí)間，日常生活基礎(chǔ)上是兩點(diǎn)一線：?jiǎn)挝缓凸?。在?qiáng)大工作壓力下，單調(diào)而且沒有自由生活會(huì)使她們感到過于壓抑，所以極難在企業(yè)長(zhǎng)久做下去。無怪乎燦坤臺(tái)干被解職者不少，自動(dòng)離職者也不鮮見，更換頻繁。在職位安排上，大陸人員在高層管理中百分比太小，企業(yè)沒有實(shí)施本土化管理。臺(tái)灣人有天生地域觀念，她們不信任大陸人，更愿意讓臺(tái)灣人負(fù)責(zé)管理工作。當(dāng)然，不重用大陸人不止是地域觀念問題，這也和大陸人素質(zhì)相關(guān)系。我們調(diào)研對(duì)象既包含臺(tái)灣干部，也包含大陸干部，她們普遍認(rèn)為：大陸管理者責(zé)任心不夠強(qiáng)，在工作時(shí)會(huì)有很大折扣，而臺(tái)灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。尤其現(xiàn)在臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)不景氣，很多人全部尋求海外發(fā)展，而且把離臺(tái)灣最近大陸作為首選對(duì)象，這么，大陸臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣干部百分比是很大。因?yàn)榕_(tái)籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得很多有才能大陸人員感到在企業(yè)深入發(fā)展期望比較小，倒不如盡早離開企業(yè)，或加入新企業(yè)尋求愈加好升遷機(jī)會(huì)，或自己開企業(yè)做老板。集中式管理，使華人企業(yè)中家長(zhǎng)式管理在燦坤得到淋淳盡致表現(xiàn)。吳燦坤對(duì)臺(tái)干目標(biāo)是：“口袋健康，精神健康，身體健康”。而廈門燦坤副總作為最高領(lǐng)導(dǎo)，從婚姻生活，到安全，到工作，事無巨細(xì)，無不關(guān)心?，F(xiàn)任副總楊文芳先生，每七天二、周四要和臺(tái)干開會(huì)進(jìn)行溝通，了解其生活情況和思想動(dòng)態(tài)。還常常組織臺(tái)干開展打球等體育娛樂活動(dòng)，組織臺(tái)干外出旅游，突顯集體凝聚力和企業(yè)無微不至關(guān)心，力圖降低年輕人個(gè)性化發(fā)展受到阻礙對(duì)臺(tái)干負(fù)面影響。廈門臺(tái)資企業(yè)，現(xiàn)在還含有一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，緊鄰金門，小三通發(fā)明了很多便利。經(jīng)廈門臺(tái)商協(xié)會(huì)，金門接收廈門臺(tái)商子弟在當(dāng)?shù)鼐妥x。即使還不能和兒女繞膝，盡享天倫之樂，但孩子教育問題總算得以處理，這消除了大陸臺(tái)商臺(tái)干所面臨最大后顧之憂。而在珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲等臺(tái)商集中地，也經(jīng)大陸同意得以自行創(chuàng)辦臺(tái)屬學(xué)校，但這會(huì)增加臺(tái)商開支，師資等問題也少不少，和廈門臺(tái)商所享金門之近水樓臺(tái)，不可同日而語。臺(tái)干集中統(tǒng)一管理燦坤模式，也存在于部分大型臺(tái)資企業(yè)中，但小型臺(tái)資企業(yè)不含有統(tǒng)一管理?xiàng)l件，因?yàn)槿藬?shù)太少。這種模式，大致也僅存在于大型臺(tái)資企業(yè)中，這是由臺(tái)資企業(yè)特殊性所決定，其它外資企業(yè)不存在，不用說崇尚自由歐美企業(yè)，日韓企業(yè)、港資企業(yè)、東南亞華商企業(yè)全部不曾見。臺(tái)灣管理者來到大陸，她們素質(zhì)展現(xiàn)出參差不齊情況，很多大陸管理者能力要比臺(tái)灣干部強(qiáng)，她們期望能夠取得和臺(tái)灣干部一樣發(fā)展機(jī)會(huì)。而且大陸人員更熟悉中國(guó)市場(chǎng)，知道和大陸人打交道規(guī)矩，將更有利于企業(yè)發(fā)展。燦坤完全能夠經(jīng)過建立完善監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)大陸人員責(zé)任心不強(qiáng)缺點(diǎn)進(jìn)行糾正。不過，現(xiàn)在燦坤并沒有很好地利用一批大陸人才。大陸市場(chǎng)一直經(jīng)營(yíng)得不好，三角債務(wù)比較嚴(yán)重，關(guān)鍵原因也在于市場(chǎng)部責(zé)任人是臺(tái)灣人，不知道大陸市場(chǎng)運(yùn)作技巧。確實(shí)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有多個(gè)文化融合，不過需要有度把握，當(dāng)?shù)匚幕瘧?yīng)該處于主流位置。在中國(guó)近代史上，絕大部分洋行全部任用華商買辦幫助她們經(jīng)營(yíng)管理，因?yàn)樗齻冎蕾I辦更熟悉中國(guó)行情。對(duì)于現(xiàn)代外資企業(yè)，這也是一樣道理。在臺(tái)商投資早期，管理體制和經(jīng)營(yíng)方法移植，需要臺(tái)干，并經(jīng)過臺(tái)干培養(yǎng)大陸職員。在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，臺(tái)資企業(yè)有一個(gè)適應(yīng)大陸環(huán)境調(diào)適和改造文化磨合過程。據(jù)尤小姐曾參與調(diào)查表明，過去臺(tái)干薪資，要比在臺(tái)加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大致相同，僅多一點(diǎn)補(bǔ)助。這是因?yàn)榕_(tái)灣就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻所致。這有利于降低成本，但也因?yàn)槿绱耍芾肀就粱M(jìn)程受到制約。然而，本土化是一個(gè)趨勢(shì)，尤其是燦坤一樣以成本事先企業(yè)，經(jīng)過管理本土化降低成本。附錄1：產(chǎn)品和服務(wù)五類產(chǎn)品系列燦坤現(xiàn)在小家電關(guān)鍵有五類產(chǎn)品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.底產(chǎn)品情況統(tǒng)計(jì)依行業(yè)及產(chǎn)品別單位：人民幣千元行業(yè)產(chǎn)品主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)小家電Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529累計(jì)2,703,576499,611計(jì)算器附件94,84112,385累計(jì)2,798,417511,997燦坤美食烹調(diào)類產(chǎn)品（Gourmetcooking）（關(guān)鍵是煎烤器）占業(yè)務(wù)收入54%，其次是家居幫手（Homecomforts）（關(guān)鍵是電熨斗）占業(yè)務(wù)收入23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（關(guān)鍵是咖啡壺）占業(yè)務(wù)收入13%。另外燦坤還延伸其它產(chǎn)品線，如吸塵器、電飯煲、電烤箱、果汁機(jī)等，增加產(chǎn)品差異化。依地域分單位：人民幣千元地區(qū)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)美洲1,871,395372,527歐洲453,28170,310亞洲273,58242,241其它200,15926,919合計(jì)2,798,417511,997燦坤業(yè)務(wù)以國(guó)外為主，美洲份額占到67%，歐洲占到16%，亞洲份額只有10％，而且關(guān)鍵分布在日本。中國(guó)大陸市場(chǎng)份額極低，且僅僅維持成本收益持平。原因是大陸市場(chǎng)不像國(guó)外那樣完善，燦坤在大陸嘗試均以陷入三角債危機(jī)，無法收款而宣告結(jié)束。所以，燦坤產(chǎn)品投放目標(biāo)關(guān)鍵是國(guó)外，并對(duì)應(yīng)集中關(guān)鍵研發(fā)力量設(shè)計(jì)國(guó)外產(chǎn)品，對(duì)大陸沒有太大投入。占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10%以上產(chǎn)品情況產(chǎn)品類別比例銷售收入銷售成本毛利率家居幫手22.46%628,559498,19120.74%美食烹調(diào)51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合計(jì)96.61%2,703,5762,203,96518.48%附錄2、保密薪酬制分析廈門燦坤崗位薪酬保密發(fā)放，而不是績(jī)效工資制。保密薪酬制，就是組織內(nèi)薪酬不公開發(fā)放，雇員之間互不知曉，并不許可相互探聽。從邏輯上而言，工資公開發(fā)放理由是顯而易見，薪酬體系必需建立在公開、公正、公平基礎(chǔ)上，管理學(xué)教科書對(duì)此幾乎無一例外地加以強(qiáng)調(diào)。職員不了解相互酬勞水平，就不可能正確定識(shí)其努力程度同酬勞之間關(guān)系，從而不可能知道她們所得酬勞是否合理公平，薪酬激勵(lì)從何而來？然而，實(shí)際情形卻和此不一樣，甚至背道而馳，那么，保密薪酬制為何被燦坤采取，并為臺(tái)資企業(yè)和其它華商投資企業(yè)所廣泛采取呢？從勞資關(guān)系而言，保密薪酬制對(duì)資方和管理者很有利，應(yīng)該說是其廣泛實(shí)施關(guān)鍵原因。在現(xiàn)在中國(guó)，企業(yè)幾乎處于勞動(dòng)力無限供給有利地位，勞資博弈中資方和經(jīng)營(yíng)者處于絕對(duì)控制地位。所以勞資關(guān)系博弈格局是海外華商投資企業(yè)實(shí)施保密工資制基礎(chǔ)性條件。不過也應(yīng)該看到，20世紀(jì)后期以來，雇員角色和地位已經(jīng)有了很大改變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。而在我們調(diào)研對(duì)象中，保密工資制恰恰在管理層實(shí)施得更根本。所以，保密工資制可能更關(guān)鍵地是從管理績(jī)效出發(fā)，而不僅僅是因?yàn)楣蛦T在和資方博弈中處于弱勢(shì)地位。也就是說，保密薪酬制基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)在于有效管理，在受訪企業(yè)中，這種薪酬管理效價(jià)，被視為不言而喻事實(shí)。假如再考慮這種習(xí)慣法并不受法律保護(hù)，還受工會(huì)制衡，最少在美國(guó)是如此，在中國(guó)則既無通例基礎(chǔ)，也沒有法律明文保障薪酬保密制度，那么，該制度基于有效管理結(jié)論又得到了深入支持。保密薪酬制在企業(yè)管理上含有哪些合理性呢？和此相對(duì)應(yīng)，薪酬公開發(fā)放制有哪些不利原因？試從相互相關(guān)四個(gè)層面略作分析。第一，公平認(rèn)知主觀性。薪酬作為一個(gè)最關(guān)鍵激勵(lì)方法之一，在很大程度上取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲酬勞公平認(rèn)知。從邏輯上來說，公平認(rèn)知必需經(jīng)過比較，職員才能了解自己勞動(dòng)是否得到了公平酬勞。也就是薪酬評(píng)定和發(fā)放必需公開、透明，而且程度越高，公平認(rèn)知越強(qiáng)。不過這里必需含有兩個(gè)前提條件，前提之一，比較應(yīng)該含有客觀性可比要素，主觀性要素比較難以形成客觀公平認(rèn)知。前提之二是這一標(biāo)準(zhǔn)是完善、公正，假如這一標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，不一樣個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)同就會(huì)千差萬別。公平認(rèn)知恰恰含有較強(qiáng)主觀性，公阪純一等日本學(xué)者對(duì)此作了敘述。其一，就職位工資而言，職位估價(jià)各個(gè)要素在性質(zhì)上是完全不一樣，極難確立可比性。即使在經(jīng)過團(tuán)體交涉決定標(biāo)準(zhǔn)工資這一理想狀態(tài)下，也不可避免地帶有主觀隨意性，本質(zhì)上是一個(gè)主觀評(píng)價(jià)。其二，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度，小島健司認(rèn)為不含有客觀性尺度，而受判定者主觀認(rèn)識(shí)左右。即使依據(jù)責(zé)任、依據(jù)多個(gè)評(píng)價(jià)要素全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果最終也是主觀產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)不一樣企業(yè)，對(duì)某一職位評(píng)價(jià)也不盡相同。即使同一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)人和日本人對(duì)公平認(rèn)知結(jié)果就迥然不一樣。在主觀性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和主觀性公平認(rèn)知之下，當(dāng)個(gè)體之間相互比較時(shí)，實(shí)際上增加了很多參考系，只有當(dāng)每一個(gè)體在公正共同標(biāo)準(zhǔn)之下全部完全公平、公正時(shí)，比較對(duì)象越多，參考系越多，對(duì)公平認(rèn)知越強(qiáng)。但這種理想狀態(tài)極難達(dá)成，假如不含有這些前提條件，那么，比較參考系越多，在公共標(biāo)準(zhǔn)之外又形成比較差異，形成評(píng)價(jià)差異，從而對(duì)公平認(rèn)知越低?？赡芩图紫啾日J(rèn)為公平，但和乙、或丙、或丁相比，就認(rèn)為不公平了。甚至只要和其中之一相比認(rèn)為有所不平，公平認(rèn)知也難以確立。比較對(duì)象越多，公平認(rèn)知越難以達(dá)成。在秘密發(fā)放制度之下，大家只能和公共標(biāo)準(zhǔn)比較，在一定程度上降低了相互之間比較所可能形成不公平認(rèn)知。第二，期望激勵(lì)。弗羅姆期望理論認(rèn)為，一個(gè)行為傾向強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)行為結(jié)果期望強(qiáng)度，及該結(jié)果對(duì)行為人吸引力。雇員對(duì)績(jī)效薪酬認(rèn)知，關(guān)鍵以所獲薪酬是否和其績(jī)效相當(dāng)來衡量，及雇員對(duì)薪酬滿意度來評(píng)價(jià)。通常而言，大家在主觀判定之下，期望值往往過高，對(duì)自己所得薪酬通常會(huì)評(píng)價(jià)偏低，而對(duì)自己貢獻(xiàn)則會(huì)評(píng)價(jià)偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述調(diào)查結(jié)果表明，大家對(duì)自己績(jī)效評(píng)定平均落在75個(gè)百分點(diǎn)周圍，在一個(gè)對(duì)500位秘書和技術(shù)工調(diào)查中發(fā)覺，81%人評(píng)定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低職員，不用說，是不滿意；工資水平高職員，仍會(huì)認(rèn)為依據(jù)自己工作水平和努力程度，應(yīng)該得到更高酬勞，也是難以滿足。這種情況不會(huì)因?yàn)槊孛馨l(fā)放或公開發(fā)放而改變。但公開發(fā)放制度會(huì)強(qiáng)化“她比”過程，主觀判定差異化會(huì)加強(qiáng)，個(gè)體對(duì)自己所得薪酬評(píng)價(jià)更為偏低，從而降低激勵(lì)效價(jià)。薪酬低人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價(jià)可能變?yōu)樨?fù)值，激勵(lì)力量隨之為負(fù)值。另外，公開發(fā)放之下會(huì)造成矛盾表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬秘密發(fā)放不會(huì)提升但也不致降低職員滿意度。薪酬低，實(shí)際上就是一個(gè)批評(píng)或處罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價(jià)不致變?yōu)樨?fù)值。更為關(guān)鍵是，秘密發(fā)放制度實(shí)際上強(qiáng)迫職員不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要所以而影響組織內(nèi)人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，職員不公平感停留于抽象層面，停留于推測(cè)，沒有具體比較對(duì)象，假如逐一比較，不公平感就有了具體寄托對(duì)象或發(fā)泄對(duì)象，從而影響人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，除了經(jīng)過制度管道向上級(jí)申訴外，職員被迫調(diào)整自己心態(tài)。港資新會(huì)李錦記人事主管說，老板喜愛則工資就會(huì)高一點(diǎn)，看了（她人工資，反而會(huì)造成）心理不平衡。湯姆洛克一位白領(lǐng)說，一比較肯定會(huì)認(rèn)為自己少，反而心里不舒適，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬動(dòng)態(tài)性和差異性。薪酬定價(jià)政策有職位工資制、技能工資制、市場(chǎng)定價(jià)工資制，通常是多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)混合，全部含有很大彈性，需要隨時(shí)調(diào)整，尤其是市場(chǎng)定價(jià)工資制。這是因?yàn)?，首先勞?dòng)力市場(chǎng)處于不停變動(dòng)之中，其次，企業(yè)效益也是不停波動(dòng)，職員薪資水平肯定處于不停變動(dòng)之中。所以調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感，假如每一次調(diào)整全部要公開化，企業(yè)會(huì)擔(dān)心，頻繁調(diào)整會(huì)隨時(shí)引發(fā)震蕩，必需微調(diào)會(huì)引發(fā)無須要反應(yīng)。同時(shí)，職員薪酬差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會(huì)因人而異，不用說有績(jī)效差異，還有年紀(jì)差異、技能差異、身分差異等。其次，管理者自主權(quán)是關(guān)鍵，她要依據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)而隨時(shí)改變，也要對(duì)組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體出發(fā)設(shè)計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，和職員個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知存在差異。比如，一旦急需雇傭某一個(gè)人，其薪水就可能更高部分；要加強(qiáng)某一部門，就要加強(qiáng)其薪酬激勵(lì)。在授薪者看來，這些差異是必需，但對(duì)受薪較少職員通常會(huì)產(chǎn)生負(fù)面刺激。所以，管理者需要保留自主權(quán)和控制權(quán)，保持一定不透明度。第四，薪酬管理交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個(gè)企業(yè)管理中全部是最為敏感、至為微妙一環(huán)。假如處理不慎，就會(huì)影響整個(gè)企業(yè)人力資源管理效價(jià)，尤其是薪酬作為激勵(lì)手段效果。工資在職員心中很關(guān)鍵，可能可能不是最關(guān)鍵，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍問題了。一提起工資話題，大家就會(huì)一起談?wù)摬恢梗箲]，埋怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳?？陀^公正至關(guān)關(guān)鍵，但為了努力爭(zhēng)取客觀和公正，考評(píng)工作將更為繁雜，更為花費(fèi)時(shí)日，考評(píng)隊(duì)伍擴(kuò)大，監(jiān)督成本提升。所以，在考評(píng)成本大小和結(jié)果客觀公正之間，有一個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)不會(huì)為了追求客觀公正而造成過大考評(píng)成本。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和薪酬考評(píng)，不可能做到完全客觀和公正，只可能是相正確。不一樣部門之間因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)差異，極難含有客觀可比性。要公開一比高下，差異和沖突可能沒有休止。薪酬評(píng)定和發(fā)放，因其敏感性和微妙性而難以控制管理成本。上級(jí)和主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系濃厚東方社會(huì)，拉關(guān)系，四處活動(dòng)，求情游說，以致爭(zhēng)喧華事，將會(huì)使主管窮于應(yīng)付，考評(píng)評(píng)選過程交易成本高，從而使管理成本上升。隱性管理成本甚至更大，稍有不慎，會(huì)引發(fā)職員隊(duì)伍潛在動(dòng)蕩，會(huì)減弱激勵(lì)效果。所以，像安達(dá)信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績(jī)效評(píng)定結(jié)果也是不公開。總而言之，薪酬制度是要經(jīng)過監(jiān)控工資運(yùn)行，努力爭(zhēng)取使職員信服該系統(tǒng)是公正、公平和競(jìng)爭(zhēng)性，但同時(shí)不要讓職員陷入工資體系評(píng)定之中，更不能圍繞這一最為敏感問題糾纏不休，而造成管理成本上升。因?yàn)楣べY標(biāo)準(zhǔn)及其評(píng)定主觀性，職員薪酬差異性和多變性等，也因?yàn)槁殕T公平認(rèn)知含有很強(qiáng)主觀性，對(duì)薪酬期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在一定程度上能夠降低管理成本，保持其激勵(lì)作用。對(duì)于臺(tái)資企業(yè)和海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制實(shí)施還和中華傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)社會(huì)特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念?！懊孀印睂?duì)于華人來說是至關(guān)關(guān)鍵，薪酬拿得少一點(diǎn)可能是次要，但假如被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵(lì)效價(jià)變?yōu)樨?fù)值。保密薪酬制既能確保合理拉開差距，又能保全方面子。其二，攀比和紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門和職員之間互為攀比，組織內(nèi)人情和關(guān)系作用將趨于強(qiáng)化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子管理者稱，假如雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會(huì)相互攀比，職員之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評(píng)定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級(jí)低老師不痛快，鬧情緒，定級(jí)高老師在壓力之下甚至主動(dòng)提出放棄。其三，平均主義意識(shí)。這既是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)“不患寡而患不均”思想延續(xù)，在大陸又因長(zhǎng)久大鍋飯?bào)w制和國(guó)營(yíng)企業(yè)管理體制培育而強(qiáng)化。組織內(nèi)不能拉大收