集團如何加強干部人事制度改革樣本

加強干部人事制度改革促進企業(yè)快速發(fā)展許繼集團許繼集團，是國家定點生產(chǎn)電力系統(tǒng)自動化及保護、控制產(chǎn)品大型企業(yè)。10余年來，我們緊緊依靠各級黨委正確領導，充足發(fā)揮企業(yè)黨組織政治關鍵作用，面對市場經(jīng)濟大潮沖擊，大膽地對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關系進行調(diào)整，以干部人事制度改革為關鍵帶動經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變，用市場經(jīng)濟規(guī)律及憂患意識激發(fā)全體職員改革主動性、發(fā)明性，充足發(fā)揮黨員先鋒模范作用，十二個月一個臺階，走出了一條國有大型企業(yè)改革、發(fā)展、壯大成功之路，現(xiàn)在企業(yè)已由1985年以前不足名職員許昌繼電器廠，發(fā)展成為集科、工、貿(mào)為一體國有資產(chǎn)控股集團企業(yè)。下設有許繼電氣股份、許繼變壓器企業(yè)等21個子企業(yè)，現(xiàn)有職員4752名，各類專業(yè)技術人員占職員總數(shù)59%，有大學本科生1792名，碩士212名，博士38名，國家級有突出貢獻教授8名，是國家高新技術企業(yè)、企業(yè)技術中心和博士后工作站；也是全國同行業(yè)中品種最多、規(guī)格、類型最全、配套能力最強企業(yè)。我們具體做法是：充足發(fā)揮黨組織關鍵確保作用，強力推進企業(yè)干部人事制度改革。許繼在走向市場過程中，計劃經(jīng)濟時代長久形成干部人事制度方面弊端，日益成為困擾企業(yè)發(fā)展關鍵問題。假如不按市場經(jīng)濟要求對其進行深刻改革，許繼將最終被市場所淘汰。廠黨委一班人在達成共識以后，果斷確定了改革舊體制，革除本身病灶，自我否定、自我完善、自我加壓、自我發(fā)展指導思想，決心經(jīng)過改革舊干部人事制度和體制創(chuàng)新使企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下煥發(fā)出勃勃生機和活力。為此，由企業(yè)黨委牽頭，組成了企業(yè)調(diào)查組，到科研、生產(chǎn)一線和處室進行了歷時3個月調(diào)查研究，共召開27次256人參與座談會，充足聽取科研人員、一線工人、管理人員對進行干部人事制度改革意見和提議，并依據(jù)大多數(shù)職員提議、意見形成以許繼干部制度改革為突破口職員代表大會匯報討論稿，經(jīng)職代會代表充足討論修改，形成了許繼干部人事制度改革職代會決議。抓班子建設，充足發(fā)揮關鍵和首腦作用。首先，堅持黨領導，把發(fā)揮企業(yè)黨組織政治關鍵作用作為必需一直堅持基礎標準，任何時候全部不動搖。同時，深入明確黨組織在企業(yè)法人治理結構中地位和作用，切實落實落實企業(yè)制企業(yè)董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會工作暫行要求，從制度上真正確立黨組織政治關鍵地位。在此基礎上根據(jù)產(chǎn)權關系，理順企業(yè)和企業(yè)領導人員管理關系，根據(jù)班子組員分工，深入明確各自職責。堅持領導干部民主生活會、民主評議領導干部、總經(jīng)理向同級黨組織匯報工作，向職代會和董事會述職等制度。真正達成了黨政班子目標一致、步調(diào)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、優(yōu)勢互補。其二，建立科學論證，民主決議管理機制。實施企業(yè)制后，我們立即建立起了法人治理結構，完善了股東會、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理辦公會工作范圍、工作程序及決議制度，并和黨委會、職代會職能相銜接。對企業(yè)重大事項、均在科學論證基礎上，實施民主決議，把黨民主集中制標準落實到企業(yè)科學管理之中，所以，這些年來，企業(yè)重大決議基礎沒有出現(xiàn)失誤。尤其是“許繼電氣”股票上市后，很多企業(yè)包含部分領導全部勸說許繼進入房地產(chǎn)、證券、期貨、化工等行業(yè)，并提供了部分誘人條件及前景。董事會派員進行了深入調(diào)查和反復論證，最終確立了以電力系統(tǒng)自動化及保護、控制為主業(yè)。實踐證實當初拒絕多種誘惑確立這個方向是正確，只有集中精力把主業(yè)做強、做大，才能贏來更大發(fā)展空間，盲目涉足不熟悉行業(yè)只會把企業(yè)方向走偏。國企改革必需全心全意依靠工人階級，我們把民主管理和民主決議作為關系企業(yè)發(fā)展關鍵課題來抓。為了拓寬職員參政議政渠道，提升民主管理水平，企業(yè)除建立完善了兩級職代會制度外，每十二個月全部堅持開展民主管理座談會和征集合理化提議活動。每項改革方法出臺前，我們?nèi)堪迅母镆饬x、目標及方法、步驟交和職員討論，把市場競爭猛烈程度、企業(yè)本身不足及發(fā)展前景原原本當?shù)馗嬖V大家，使憂患意識在職員頭腦中扎根，進而了解和支持改革，使職員成為改革主力軍而不是被動參與者。其三，激揚班子組員強烈使命感和責任感。 一個企業(yè)發(fā)展得好壞，關鍵在班子，班子作用發(fā)揮怎樣，取決于班子組員是否含有強烈使命感和責任感。所以，我們一直把培養(yǎng)和激揚班子組員強烈使命感和責任感作為班子建設關鍵來抓，使每個班子組員全部牢靠樹立率先垂范，為事業(yè)獻身高尚奉獻精神。首先，發(fā)揚黨優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持勤儉辦公。在許繼領導沒有專車，不配專門秘書，也沒有套間，辦公只一間房子，通常能節(jié)省地方我們?nèi)勘M可能節(jié)省。其次是加強管理，用方法約束每個人行為，激勵其奮發(fā)向上，物資采購一直堅持比價采購、招標方法。如原副總經(jīng)理過克紹負責干式變壓器項目，花400多萬美元進設備，比其它企業(yè)節(jié)省了80萬美元。項目很快上馬，過總卻累得病倒在工地上，最終血色素只剩下了2.7克，到醫(yī)院進行搶救，已經(jīng)是死亡線了。率先垂范，勤奮工作是許繼領導班子關鍵特點。許繼這屆班子組員多是在八十年代中期走上領導崗位，其中4位是國家級有突出貢獻教授。她們沒有把自己崗位作為謀取個人利益條件或仕途升遷跳板，而是一心一意撲在事業(yè)上，追求本身理想事業(yè)統(tǒng)一，以發(fā)展許繼、振興民族工業(yè)為己任。總經(jīng)理王紀年同志主持許繼工作已經(jīng),前后被評為全國勞動模范、全國優(yōu)異經(jīng)營管理者，并前后當選黨十四大代表和第九屆全國人大代表。企業(yè)領導在分房、兒女就業(yè)等方面和一般職員一視同仁。總經(jīng)理住是她人騰出舊房，黨委副書記等人全部住在六層樓最高層。企業(yè)領導親屬不符合條件，沒有一個調(diào)進企業(yè)。在效益大幅增加，科研骨干年收入10多萬元情況下，企業(yè)領導每個月工資和獎金加在一起只有1000多元。抓中層干部制度改革，建設精干高效經(jīng)營管理骨干隊伍。企業(yè)高層領導在企業(yè)中起著決議和指導作用，而每項政策方法落實和生產(chǎn)經(jīng)營指標完成，全靠中層干部去實施，假如把企業(yè)領導比作首腦話，那么，中層干部就是支撐企業(yè)骨干。正是從這個意義上考慮，我們在抓企業(yè)領導班子建設同時，關鍵抓了中層干部制度改革，在許繼真正形成了一支精干、高效中層干部隊伍，對企業(yè)發(fā)展起到了關鍵作用。建立公開公平招標競聘制，不拘一格選聘經(jīng)營管理者。在企業(yè)內(nèi)部打破經(jīng)營管理者、工人身份和部門界限，對全部中層經(jīng)營管理崗位實施公開招標、公平競爭、擇優(yōu)聘用。企業(yè)前后在招標條件、評委組成、打分百分比等方面進行了規(guī)范，使這項改革逐步制度化和程序化。1992年以來，前后有100多名中層管理人員在競聘中下崗，50多名一般職員被聘用到中層崗位，真正表現(xiàn)了“平者讓、優(yōu)者上”標準。確立單一中層領導負責制。1985年以前，許繼職員不足人，中層管理人員就達150名，下屬單位干部配置是一正一副或多副，工作上易推諉扯皮，管理成本也大。市場競爭需要一個高效精干、反應靈敏領導體制。從1985年開始企業(yè)大幅度精減中層職數(shù)，對下屬單位實施單一領導負責制。每個單位通常只設一個正職，不設副職?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模擴大了，中層管理人員卻只有90余名。職數(shù)即使少了，但職責明確，功過分明，提升了工作效率。比如許繼變壓器企業(yè)和許繼電源企業(yè)，是集團兩個較大子企業(yè)，全部只設一名經(jīng)理。她們以高度敬業(yè)精神，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓等項工作，近幾年這兩個企業(yè)分別以年均50%和45%速度發(fā)展壯大。建立和完善年度考評百分比淘汰制。為深入增強管理者事業(yè)心和責任感，企業(yè)根據(jù)量化考評評價標準，每十二個月全部對全部中層管理人員進行一次綜合考評，按5%左右百分比淘汰。從1997年起，企業(yè)高層管理者也納入百分比淘汰，每兩年綜合考評得分之和排在最終一名企業(yè)領導淘汰。實施任期制，取消虛職。競聘上崗中層管理者實施三年任期制。任期屆滿職務即自行解聘，進入下一輪任期時，現(xiàn)任中層和符合條件職員均在相同條件下參與競聘。原任中層如不重新參與競聘，就視為自動下崗。被聘用中層管理者在任期內(nèi)享受對應職務政治、生活待遇，解聘后不再保留原有等級和待遇，不設協(xié)理、助理等虛職，在崗是官，下崗是民。同時，注意依據(jù)解聘中層人員專長，妥善安排她們工作。強化民主管理，健全監(jiān)督和約束機制。我們實施單一領導負責制，為避免一言堂或其它不良行為，尤其重視加強對中層管理人員監(jiān)督考評和嚴格管理。一是完善職代會制度。企業(yè)基層單位全部設二級職代會，并有具體實施細則，形成了民主監(jiān)督、民主管理體系。二是加強黨建設。在職員人數(shù)超出100人單位配置專職黨支部書記或副書記。企業(yè)各級黨組織在關鍵做好黨務工作和思想政治工作同時，主動參與生產(chǎn)經(jīng)營等行政工作，主動發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘和確保監(jiān)督作用。三是加強黨風黨紀檢驗及審計工作。每六個月一次黨紀抽查，每十二個月一次普查，中層干部離任全部要審計。為確保我們各項中層干部制度改革方法全部能表現(xiàn)企業(yè)黨委意圖，我們所聘用干部或解聘干部必需經(jīng)黨委擴大會討論決定，從1985年我們實施中層干部末位淘汰，解聘了90多名中層干部，新招聘40多名中層干部全部是經(jīng)黨委擴大會最終決定。改革勞動用工和分配制度，激活人力資源首先，改革舊勞動用工制度，把市場競爭壓力傳輸?shù)矫總€職員，以此來鞭策激勵后進，形成全企業(yè)整體向上態(tài)勢。一是實施全員勞動協(xié)議制及二次協(xié)議。1992年初，我們在全省企業(yè)率先推行了全員勞動協(xié)議制。1994年又在企業(yè)內(nèi)部試行二次協(xié)議，即職員在和集團企業(yè)簽署勞動協(xié)議同時，還須和子企業(yè)（車間）簽署二次上崗協(xié)議。二次協(xié)議中對崗位雙向選擇。沒能簽署二次協(xié)議職員轉(zhuǎn)入企業(yè)勞務市場，經(jīng)過培訓后，再去競爭新崗位。這么既做到了職員不被推向社會，又形成了在企業(yè)內(nèi)部不進則退用人機制。二是實施勞動協(xié)議到期百分比續(xù)簽及正式協(xié)議制工和臨時工互為轉(zhuǎn)換制。從1996年開始，我們對每十二個月勞動協(xié)議到期職員，經(jīng)過嚴格、公正評價，對其中素質(zhì)較低1/4職員不再續(xù)簽勞動協(xié)議?？紤]到就業(yè)門路不暢等原因，不把這些人員推向社會，而以臨時工方法使其繼續(xù)在企業(yè)工作，收入降到臨時工水平。即企業(yè)全部職員，不管勞動協(xié)議是否到期，一律按工作業(yè)績、技術水平等8項內(nèi)容進行綜合評議打分，按本單位人員總數(shù)6%百分比淘汰轉(zhuǎn)制，由正式協(xié)議制工轉(zhuǎn)為臨時工。這種轉(zhuǎn)制每十二個月進行一次，每十二個月再從這些轉(zhuǎn)制人員中按百分比選擇表現(xiàn)突出重新轉(zhuǎn)為正式協(xié)議制工。對管理人員和科技人員，每十二個月則按8%百分比轉(zhuǎn)制或轉(zhuǎn)崗。三是企業(yè)內(nèi)部實施減員增效，分兵挺進市場。伴隨產(chǎn)品結構升級，多年來我們以生產(chǎn)繼電器為主機械加工車間大量設備和人員閑置。為處理這一難題，我們把目標瞄向了市場，不讓這些單位有等米下鍋、吃集團大鍋飯思想，而是把她們推向市場，在市場風浪中增強競爭和生存能力。集團除在技術、資金等方面給一定支持外，關鍵依靠其本身力量，分兵挺進，找米下鍋，或開發(fā)適銷對路產(chǎn)品，或進行來料加工等業(yè)務，在“精”和“?！鄙献鑫恼隆Ｈ缥覀兡＞咂髽I(yè)有中國較優(yōu)異模具加工設備，原來集團下達任務組織生產(chǎn)，壓力不大，一直處于虧損狀態(tài)。1998年集團讓其模擬獨立核實，自負盈虧，不再包其工資和獎金。她們感到巨大壓力，快速進行內(nèi)部整改，人員從160多人減到69人，在產(chǎn)品研制、質(zhì)量控制、外協(xié)加工等方面加大了力度，幾年來成效顯著。其次，改革分配制度，以調(diào)動企業(yè)全部些人員主動性為目標，主動建立一個向貢獻傾斜分配機制。這幾年我們破除升工資人人有份通例，收入不講資歷、不管職務、只講貢獻，職員收入中固定部分（工資）占40%，活部分（獎金）已達成60%。我們注意加大技術和資本等生產(chǎn)要素參與分配比重，尤其重視加大對科研人員傾斜，以充足表現(xiàn)科技是第一生產(chǎn)力思想。從1995年起實施了利潤百分比提獎措施，要求：新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實現(xiàn)利潤第十二個月按40%（其中股權占12%）、第二年按30%（其中股權占9%）、第三年按20%（其中股權占6%）、第四年按12%（其中股權占4%）分成獎勵課題小組或個人。大部分科研人員年收入在2—18萬元之間。1999年,為使考評、分配制度和國際接軌，我們在中國著名管理教授指導下又制訂了職能工資制度和人事考評制度，并在企業(yè)研發(fā)部門試行。職能工資制度以吸引優(yōu)異人才、留住關鍵人才、激活人力資源、提升集團競爭力為宗旨。強化管理，優(yōu)化企業(yè)組織結構管理是企業(yè)靈魂，一個組織嚴密、科學嚴謹管理體系本身就是一種巨大效益，科學管理，除了建立一支精干、高效經(jīng)營管理隊伍，激活用人機制之外，還必需依靠嚴密組織結構來強化管理。這是為我們經(jīng)驗所證實了真理。我們在強化基礎管理同時，重視管理創(chuàng)新，不停探索適應改革和發(fā)展需要管理體系和管理方法。建立和完善適應市場經(jīng)濟管理體系。許繼和眾多國有企業(yè)一樣，是從幾十年工廠制發(fā)展到股份制、集團制。原來基于計劃經(jīng)濟條件下國有工廠制管理模式已不能適應新形勢需要。我們在總結本身成功經(jīng)驗基礎上，吸收中國外行之有效管理思想和管理措施，努力爭取建立和完善一整套適應市場經(jīng)濟，和現(xiàn)代企業(yè)制度并軌管理體系。于1998年對原有各項管理制度逐一進行清理、整理，按市場經(jīng)濟和母子企業(yè)制要求，該取消取消，該完善完善，該更新重新修訂。前后完善了質(zhì)量管理、財務管理、技術管理、設備管理、人事管理等10多項管理制度。如把對基層單位采取承包型經(jīng)濟責任制，改為以資產(chǎn)收益和資產(chǎn)保值增值為關鍵目標經(jīng)濟考評體系，促進了子企業(yè)和集團主體健康發(fā)展。突出“嚴格”二字，強化基礎管理。產(chǎn)品質(zhì)量上問題、物資采購上漏洞等等，歸根結底全部是管理上問題，要害在于沒有嚴格地實施制度。針對這種現(xiàn)象，我們在基礎管理工作中突出“嚴格”二字，嚴格執(zhí)法、嚴格考評、嚴格獎懲。在質(zhì)量管理方面，任何一個產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就一步步從產(chǎn)品安裝調(diào)試、加工生產(chǎn)等各步驟一直追究到產(chǎn)品設計，實施嚴格獎罰。如我們一個微機產(chǎn)品，是全國同類產(chǎn)品中率先推向市場，但因為設計質(zhì)量問題，卻使我們丟失了大量市場，所造成負面影響至今未能完全挽回。我們對該產(chǎn)品設計人員進行了嚴格處罰，追回了當初給她們發(fā)放38萬元分成獎勵，這對全部設計人員是一個警示。物資采購管理方面，推行比價采購制，要求：凡不能在相同質(zhì)量物資上采購到市場最低價，不管有沒有收取回扣行為，一律解除勞動協(xié)議。1998年，依據(jù)這條要求，我們解除了4名采購人員勞動協(xié)議。這四人全部是為企業(yè)做出過貢獻業(yè)務骨干，但我們在實施制度時是不能考慮這些情面，也只有這么，才能使制度得到嚴格、認真落實，使企業(yè)保持一個健康肌體。優(yōu)化組織結構，促進企業(yè)由“橄欖型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變。市場經(jīng)濟不停發(fā)展，促進每個企業(yè)必需經(jīng)過市場競爭來制訂合理產(chǎn)品戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，來尋求本身定位。多年來依據(jù)行業(yè)和本身實際，我們主動實施“強化兩頭、精干中間”方針，即加大科技投入，搶占行業(yè)技術制高點；以擴大市場擁有率為目標，結構開放高效營銷體系；精簡生產(chǎn)及管理人員，在物質(zhì)資源和人力資源配置上向科研和銷售傾斜，加緊內(nèi)部及管理結構由“橄欖型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變。一是集中力量強化研發(fā)在集團關鍵及支柱地位，不停增強關鍵競爭能力。在加大科研投入同時，我們努力培育并形成了一支支撐企業(yè)發(fā)展高技術人才隊伍。二是深入完善營銷體制，加強市場開發(fā)。確立了集團銷售企業(yè)作為許繼公共銷售平臺地位，建立了遍布全國統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡，在全國各省、市、區(qū)設置了40多個銷售辦事處及經(jīng)銷網(wǎng)點，有銷售人員700多名。以許繼使命宣言為關鍵創(chuàng)建健康向上企業(yè)文化經(jīng)過對企業(yè)文化不停完善和提升，我們于1999年初提出許繼使命宣言，把我們企業(yè)文化推到了一個新高度。許繼使命宣言包含“許繼使命”、“許繼價值觀”、“許繼發(fā)展目標”三部分：即許繼使命是讓我們用戶充足享受高可靠性、高科技裝備；許繼價值觀就是崗位職業(yè)化；許繼發(fā)展目標就是在中國電力裝備行業(yè)做到最優(yōu)、最強、最大。我們認為只要我們心懷必勝使命信念，抓住機遇超越自我，用“職業(yè)化”價值觀指導我們行動，就一定能夠甩開競爭對手，實現(xiàn)行業(yè)最優(yōu)、最強、最大發(fā)展目標。讓職員，尤其讓科技人員認同許繼高尚奮發(fā)企業(yè)文化，形成共同價值觀。正像鄧小平同志提出那樣：發(fā)展是硬道理。只有快速發(fā)展才能將更多優(yōu)異人才吸引在一起。要快速發(fā)展必需有更多優(yōu)異人才加盟。近幾年來我們注意營造良好干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使她們有項目、有結果、有合理勞動酬勞，同時也向她們提供良好生活環(huán)境，使她們安心工作。從領導到職員尊重科研人員并竭誠為她們服務。這種從精神到行動上支持、激勵使科研人員堅定了奮發(fā)拼搏、干事創(chuàng)業(yè)工作熱情，我們研究所一位女碩士，為了主動參與并立即研制出電力系統(tǒng)自動化產(chǎn)品，瞞著領導和同志做了人工流產(chǎn)，第二天就投入工作。是事后一位家里人提到此事，大家才知道。一位博士后，早晨加盟許繼下午就上班工作，第二天就去西安洽談技術工作。一位博士為何不留在民營企業(yè)，而加盟許繼？就是她來許繼考察后，是許繼企業(yè)文化吸引了她，使她思想觀念來了一個大轉(zhuǎn)換。她曾認為國企難以搞好，博士畢業(yè)后去了民營企業(yè)?？稍S繼高尚企業(yè)文化，使她認識到國企是能夠搞好。觀念轉(zhuǎn)變就像核裂變，威力無窮。1998年7月她加盟許繼，1998年11月她就拿出城網(wǎng)改造急需配電自動化產(chǎn)品，99年就創(chuàng)銷售產(chǎn)值3000萬元，今年將超出八千萬元。奮發(fā)向上企業(yè)文化是對高科技人才最好政治思想工作，也是吸引高科技人才吸鐵石。從1997年開始，每十二個月有200余名本科以上學歷職員加盟許繼，一批批新職員如新鮮血液注入我們軀體，使許繼充滿了勃勃生機。為讓新職員認同許繼企業(yè)文化，她們一進許繼就進行軍訓、進行企業(yè)發(fā)展史和崗位職業(yè)化教育，企業(yè)文化訓練和個人政績考評，斟選認同許繼企業(yè)文化新進職員，淘汰不適者。發(fā)揚團體精神，做到信任合作。許繼是高科技企業(yè)，伴隨二十一世紀知識經(jīng)濟到來，一個高科技產(chǎn)品全部是靠多學科技術來完成。這就要時刻教育職員，尤其中層以上領導要帶頭發(fā)揚團體精神，做到相互信任和合作。我們買了100多本《企業(yè)團體修煉》、《逆風飛飏》和120本知識經(jīng)濟書，組織中層以上領導學習、交流學習體會，達成共同提升目標。因為我們團體精神發(fā)揮好，又能相互信任，主動合作。近幾年來，每十二個月研制成功20多個高科技新產(chǎn)品。去年使我們高科技新產(chǎn)品產(chǎn)值已占整個產(chǎn)值67%，今年超出70%。按市場要求，黨政工團齊心協(xié)力共同做好生產(chǎn)攻堅戰(zhàn)中職員思想工作。為了提升駐華使館和國家部委供熱工程運行質(zhì)量，許繼按北京二熱工程設計要求研制了成套繼電保護裝置?？梢虮本┒峁こ绦薷脑O計，使我們保護裝置無法投運，并要求我們30天內(nèi)按新設計重新研制生產(chǎn)成套保護裝置。按正常這套保護裝置需三個月生產(chǎn)周期，30天要完成談何輕易！但為了國威，為了市場需要，困難再多，難度再大，我們也要按時完成用戶需要。我們成立了以技術副總為主設計小組，以黨委書記、負責后勤工作副總為主思想發(fā)動、生活服務小組。黨政工團領導服務到現(xiàn)場，思想工作做到每個人，送飯到設計、生產(chǎn)崗。從設計、生產(chǎn)、調(diào)試、運輸形成接力賽，一棒接一棒，一環(huán)扣一環(huán)，發(fā)揚連續(xù)作戰(zhàn)精神，打攻堅戰(zhàn)，僅28天就將重新研制成套保護送到北京二熱工程，確保北京二熱工程按時供熱。負責此項工程領導說，沒想到許昌還有這么好企業(yè)。燦爛思想政治之花，結出豐碩經(jīng)濟之果，使許繼成套保護產(chǎn)品相繼進入北京、天津市場。幾點體會企業(yè)要發(fā)展，