2024年工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎5篇

第頁2024年工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎5篇

篇一：工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎

總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)（人力資源和社會(huì)保障部事業(yè)單位人事服務(wù)中心主辦）人力資源和社會(huì)保障部部屬黨政機(jī)關(guān)單位

政策背景、解讀與總結(jié)目錄工程總承包項(xiàng)目介紹工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理介紹頒證單位介紹

工程總承包歷史政策背景80年代初，開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作；政策1：1984年9月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號(hào)）；政策2：1984年12月，國家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計(jì)設(shè)[1984]2301號(hào)）；政策3：1987年4月，國家計(jì)委、財(cái)政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》（計(jì)設(shè)[1987]619號(hào)），成立12家試點(diǎn)單位；政策4：1992年4月3日，建設(shè)部頒發(fā)了《建設(shè)部關(guān)于印發(fā)《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》》（建施字第189號(hào)）；政策5：1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805號(hào)）；政策6：1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè)[1999]218號(hào)）；政策7：2000年5月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程的意見》（國辦發(fā)[2000]32號(hào)）；政策8：2024年2月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2024]30號(hào)）；政策9：2024年12月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市2024[2024]200號(hào)）。

最新政策No.1

中共中央國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》

2024年02月06日強(qiáng)調(diào)：

深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式變革

凸顯出國家推動(dòng)工程總承包的決心推廣工程總承包制；加強(qiáng)建筑市場(chǎng)監(jiān)管；嚴(yán)厲查處轉(zhuǎn)包和違法分包等行為；推進(jìn)建筑市場(chǎng)誠信體系建設(shè)。具體以下44項(xiàng)改革方向

最新政策No.2

國務(wù)院辦公廳《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》

國辦發(fā)〔2024〕19號(hào)2024年02月21日提出：

加快推行工程總承包裝配式建筑原則上應(yīng)采用工程總承包模式；政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推進(jìn)工程總承包。具體要求

最新政策No.3

中共中央國務(wù)院

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部

國家發(fā)展改革委《關(guān)于印發(fā)房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程

總承包管理辦法的通知》建市規(guī)〔2024〕12號(hào)2024年12月23日發(fā)布，2024年33月11日起施行

核心要點(diǎn)11：工程總承包單位應(yīng)當(dāng)同時(shí)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體。工程總承包單位應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的項(xiàng)目管理體系和項(xiàng)目管理能力、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，以及與發(fā)包工程相類似的設(shè)計(jì)、施工或者工程總承包業(yè)績(jī)。核心要點(diǎn)22：設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和復(fù)雜程度，合理確定牽頭單位，并在聯(lián)合體協(xié)議中明確聯(lián)合體成員單位的責(zé)任和權(quán)利。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與建設(shè)單位簽訂工程總承包合同，就工程總承包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。核心要點(diǎn)33：工程總承包單位應(yīng)當(dāng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，配備相應(yīng)管理人員，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)施工方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的有效管理控制。第一次明確要點(diǎn)雙資質(zhì)或者聯(lián)合體模式；聯(lián)合體需要有牽頭單位；具備項(xiàng)目管理體系；設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)并配備專業(yè)人員；

2024年08月28日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、教育部、科技部、工業(yè)和信息化部、自然資源部、生態(tài)環(huán)境部、人民銀行、市場(chǎng)監(jiān)管總局、銀保監(jiān)會(huì)等九部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見》意見指出：大力推行工程總承包。新型建筑工業(yè)化項(xiàng)目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工深度融合。引導(dǎo)骨干企業(yè)提高項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業(yè)，落實(shí)工程總承包單位的主體責(zé)任，保障工程總承包單位的合法權(quán)益。

最新政策No.4

房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目均需采用工程總承包模式項(xiàng)目市場(chǎng)大國務(wù)院、發(fā)改委與住建部發(fā)布多項(xiàng)法規(guī)推動(dòng)工程總承包模式正規(guī)化推廣力度大最新政策內(nèi)容明確工程總承包與全過程工程咨詢是未來建筑行業(yè)新方向明確方向具備項(xiàng)目管理體系成立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)并配備對(duì)應(yīng)專業(yè)人員明確資質(zhì)可為業(yè)主負(fù)責(zé)可為總承包方負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期和后期均重要機(jī)會(huì)更大政策總結(jié)

依照《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》要求：工程總承包單位應(yīng)當(dāng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，配備相應(yīng)管理人員，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)施工方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的有效管理控制。工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟悉工程技術(shù)和工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)以及相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。為進(jìn)一步提高工程總承包項(xiàng)目管理專業(yè)技術(shù)人員理論與技能水平，經(jīng)調(diào)查研究，專家論證，人力資源和社會(huì)保障部部署單位中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)決定開展工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)及認(rèn)證考試。

項(xiàng)目簡(jiǎn)介工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理

官方立項(xiàng)2024年12月23日中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會(huì)聯(lián)合中華人民共和國國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部共同印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》，其目的是旨在完善和規(guī)范我國工程總承包行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)推動(dòng)我國工程總承包模式健康發(fā)展。在國家相關(guān)部門對(duì)工程總承包模式的大力推動(dòng)下，配備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員必不可少

。因此為響應(yīng)國務(wù)院、國家發(fā)改委以及住建部文件要求，由中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)開展工程總承包(EPC)項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)（職業(yè)）技能培訓(xùn)暨認(rèn)證工作正式拉開帷幕。中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)機(jī)構(gòu)背景中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)（/、）由人力資源和社會(huì)保障部事業(yè)單位人事服務(wù)中心主辦中心主辦，是人力資源和社會(huì)保障部部屬黨政機(jī)關(guān)單位。按照國務(wù)院辦公廳關(guān)于做好政府網(wǎng)站季度抽查工作的有關(guān)要求，人力資源社會(huì)保障部辦公廳每季度對(duì)部屬政府網(wǎng)站進(jìn)行抽查，2024年第二季度對(duì)中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)（）抽查情況為合格。/

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)各省人社廳關(guān)于鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員通過中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)參加職業(yè)技能培訓(xùn)的相關(guān)文件/

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)官方備案信息中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)官方備案信息

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理即按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包負(fù)責(zé)人政策背景2024年12月23日中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會(huì)聯(lián)合中華人民共和國國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部共同印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》

第三章第19條明確規(guī)定總承包單位需要設(shè)立管理機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理行業(yè)背景資質(zhì)要求2024年12月23日中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會(huì)聯(lián)合中華人民共和國國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部共同印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》

第一章第2條從事房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包活動(dòng)適用工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理做為相應(yīng)專業(yè)人員擔(dān)任工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的必備條件，其專業(yè)技術(shù)人員崗位已納入職業(yè)技能等級(jí)崗位統(tǒng)一規(guī)劃，經(jīng)資質(zhì)審查合格并經(jīng)培訓(xùn)考核合格者，由中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)（人力資源和社會(huì)保障部事業(yè)單位人事服務(wù)中心主辦）頒發(fā)工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)（職業(yè)）技能培訓(xùn)合格證書，持證人納入中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)人才數(shù)據(jù)庫。

工程總承包是項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式。工程總承包項(xiàng)目管理師，即按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包負(fù)責(zé)人，通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理是工程總承包單位在工程總承包項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，也是相關(guān)人員擔(dān)任工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的必備條件之一。工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理師對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行全面全過程管理。主要任務(wù)是協(xié)調(diào)對(duì)接各方資源，在一系列的項(xiàng)目計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成全部項(xiàng)目工作內(nèi)容，達(dá)到業(yè)主要求。項(xiàng)目概述

各地政府建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)管部門、工程交易中心、投資項(xiàng)目評(píng)審中心；各業(yè)主單位從事項(xiàng)目管理、合同管理、工程項(xiàng)目建設(shè)、開發(fā)、審計(jì)等相關(guān)部門人員；各建筑施工企業(yè)、工程公司、總承包公司、設(shè)計(jì)院、成套設(shè)備公司、國際招標(biāo)公司、設(shè)備材料供應(yīng)商、律師事務(wù)所及各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)開發(fā)、法務(wù)專員等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、參與EPC項(xiàng)目管理的所有管理者。工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理涉及領(lǐng)域中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

初級(jí)工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理一、中專以上學(xué)歷；二、大專以上在讀生憑在籍證明；三、從事工程建設(shè)相關(guān)工作三年或三年以上。（以上條件需滿足其中一條）中級(jí)工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理一、大?；蛘叽髮Ｒ陨蠈W(xué)歷；二、取得初級(jí)證書滿2年；三、從事工程建設(shè)相關(guān)工作五年或五年以上。（以上條件需滿足其中一條）高級(jí)工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理一、本科或本科以上學(xué)歷或取得同等學(xué)歷學(xué)位；二、取得過一個(gè)或以上工程建設(shè)相關(guān)行業(yè)職業(yè)資格類證書；三、從事八年以上工程建設(shè)相關(guān)行業(yè)工作；四、取得中級(jí)證書滿1年；五、工程建設(shè)相關(guān)行業(yè)管理層人員（需開具在職證明）。（以上條件需滿足其中二條或二條以上）報(bào)考條件中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

頒證單位經(jīng)資質(zhì)審查合格并經(jīng)培訓(xùn)考核合格者，由中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)（人力資源和社會(huì)保障部事業(yè)單位人事服務(wù)中心主辦）頒發(fā)工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)（職業(yè)）技能培訓(xùn)合格證書，持證人納入中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)人才數(shù)據(jù)庫。本證書可做為勞動(dòng)者上崗從業(yè)、考核、能力評(píng)價(jià)、聘用和繼續(xù)教育學(xué)時(shí)等的重要參考依據(jù)。注：證書無中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)鋼印無效中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/人才入庫培訓(xùn)考試合格者，由人力資源和社會(huì)保障部部屬單位中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)認(rèn)證并頒發(fā)相應(yīng)專業(yè)的《工程總承包（EPC）項(xiàng)目經(jīng)理》專業(yè)（職業(yè)）技能培訓(xùn)合格證書，納入中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)人才數(shù)據(jù)庫。

中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)/證書查詢步驟第一步：打開人力資源和社會(huì)保障部官網(wǎng)：/并于人社部部屬網(wǎng)站選擇中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)并點(diǎn)擊進(jìn)入第二步：點(diǎn)擊人才數(shù)據(jù)庫并進(jìn)入，查詢證書信息

篇二：工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎

新時(shí)代國際工程公司能源動(dòng)力事業(yè)部EPC工程總承包項(xiàng)目管理辦法中國新時(shí)代國際工程公司能源動(dòng)力事業(yè)部EPC工程總承包項(xiàng)目管理辦法

1

總則1.1

為了提高公司工程總承包項(xiàng)目的管理水平，促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。

1.2

編制依據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2024）

2

術(shù)語2.1

EPC工程總承包

工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（72+42小時(shí)）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

2.2

EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（72+24小時(shí)）等實(shí)行全過程或若干階段承包的合同。

2.3

設(shè)計(jì)

將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)檔案的過程。

2.4

采購為完成項(xiàng)目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。

2.5

施工把設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗(yàn)等作業(yè)。

2.6

分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)，本辦法特指設(shè)計(jì)分包、施工分包。

2.7

試運(yùn)行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗(yàn)后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進(jìn)行的包括合同目標(biāo)考核驗(yàn)收在內(nèi)的全部試驗(yàn)。

3

工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序3.1

工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容（1）任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃。

（2）實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購管理，施工管理，試運(yùn)行管理。設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)方面既要相對(duì)獨(dú)立，又要統(tǒng)籌兼顧。

（3）進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。

3.2

工程總承包項(xiàng)目管理的程序工程總承包項(xiàng)目管理的基本程序包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目初始階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、試運(yùn)行階段、合同管理、

項(xiàng)目收尾。

（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。

（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。

（3）設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸；與施工辦理交接手續(xù)。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場(chǎng)施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。

（6）試運(yùn)行階段：對(duì)試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)與服務(wù)。

（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，解散項(xiàng)目部。

（9）設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價(jià)，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。

合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程。

3.2.1工程總承包項(xiàng)目管理流程（1）確認(rèn)總承包合同內(nèi)容，并對(duì)合同進(jìn)行評(píng)審。對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理分析和有效測(cè)算，為公司決策提供重要依據(jù)。

（2）成立項(xiàng)目經(jīng)理部，確定項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目組成員及人員分工。

（3）簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。

3.2.2

項(xiàng)目的初始階段項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項(xiàng)目管理計(jì)劃。

內(nèi)容包括：

（1）概述（編制依據(jù)、項(xiàng)目范圍）

（2）項(xiàng)目管理（項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理軟件、合同管理、項(xiàng)目文件數(shù)據(jù)管理）

（3）項(xiàng)目控制（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、變更）

（4）項(xiàng)目實(shí)施（設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行）

（5）風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策（6）制訂分包計(jì)劃（7）其它規(guī)定和要求。

4

工程總承包管理的組織4.1與公司配合部門-市場(chǎng)部職責(zé)分工（1）負(fù)責(zé)組織能源動(dòng)力部有關(guān)人員進(jìn)行EPC工程投標(biāo)報(bào)價(jià)，完成投標(biāo)工作。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程合同簽訂。

4.2能源動(dòng)力部職能部門職責(zé)分工4.1.2工程管理部-造價(jià)室（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同的造價(jià)管理及費(fèi)用控制。

（2）負(fù)責(zé)合同價(jià)款的分析，調(diào)整不平衡報(bào)價(jià)偏差，合理確定設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、工程建安費(fèi)，制定內(nèi)部計(jì)價(jià)依據(jù)。

（3）負(fù)責(zé)測(cè)算項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)和工程建安費(fèi)的成本考核指標(biāo)，報(bào)請(qǐng)公司批復(fù)后下達(dá)，組織與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)設(shè)備管理部下達(dá)設(shè)備購置費(fèi)控制指標(biāo)。

（4）協(xié)助設(shè)計(jì)院開展限額設(shè)計(jì)，參與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。

（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計(jì)并確認(rèn)設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。

4.1.3設(shè)計(jì)公司（1）參與市場(chǎng)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)計(jì)管理。自行設(shè)計(jì)，或進(jìn)行委托分包。

（3）代表公司簽訂委托設(shè)計(jì)分包合同。

（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。

（5）派設(shè)計(jì)代表到項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。

4.1.4設(shè)備管理部（1）參與市場(chǎng)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標(biāo)、選定，負(fù)責(zé)設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)回收設(shè)備款,設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。

（４）按財(cái)務(wù)制度規(guī)定負(fù)責(zé)向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并辦理付款審批手續(xù)。

（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理。

（6）派專職設(shè)備人員到項(xiàng)目經(jīng)理部，參與施工管理。

（7）負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。

4.1.5財(cái)務(wù)管理部（1）負(fù)責(zé)EPC工程的資金管理，對(duì)每個(gè)EPC工程建立使用設(shè)備資金臺(tái)賬。統(tǒng)一對(duì)外支付設(shè)備采購款。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程稅務(wù)籌劃，指導(dǎo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)及增值稅納稅申報(bào)工作。

4.1.6工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計(jì)院、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。

4.1.7技術(shù)管理部負(fù)責(zé)EPC工程設(shè)計(jì)方案、施工方案審核論證。

4.1.8材料管理部

負(fù)責(zé)EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。

4.1.9項(xiàng)目經(jīng)理部（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負(fù)責(zé)回收資金。

（2）負(fù)責(zé)將設(shè)備款及時(shí)足額匯至公司指定賬戶。

（3）負(fù)責(zé)確認(rèn)并核算設(shè)計(jì)收入和設(shè)備銷售收入，負(fù)責(zé)統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。

（4）負(fù)責(zé)EPC工程全面管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

4.2

工程總承包項(xiàng)目合同簽訂后，公司任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目班子。根據(jù)總承包項(xiàng)目合同特點(diǎn)，采取不同的管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主工作聯(lián)系，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計(jì)、采購、

施工總體協(xié)調(diào)。

4.2.1根據(jù)我公司實(shí)際，目前EPC工程項(xiàng)目分三類：

（1）設(shè)計(jì)公司能夠自行設(shè)計(jì)的工程，如房屋建筑、市政工程、工業(yè)廠房等。

（2）設(shè)計(jì)公司不能自行設(shè)計(jì)的工程，如鋼鐵及非鋼鐵等工藝復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目。

（3）不包含設(shè)計(jì)內(nèi)容的工程，如PC工程。

4.2.2設(shè)計(jì)公司能夠自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)公司、設(shè)備管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計(jì)為龍頭進(jìn)行EPC工程項(xiàng)目管理。

（1）公司與設(shè)計(jì)公司簽訂設(shè)計(jì)分包合同，明確設(shè)計(jì)控制指標(biāo)及利潤(rùn)分成方法。設(shè)計(jì)公司將設(shè)計(jì)控制指標(biāo)層層分解，實(shí)行限額設(shè)計(jì)。

（2）公司與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責(zé)任書，明確設(shè)備采購控制指標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標(biāo)內(nèi)招標(biāo)采購，降低采購成本。

（3）公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，明確EPC工程項(xiàng)目管理責(zé)任及施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

4.2.3設(shè)計(jì)公司不能自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)公司委托其他設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)。公司市場(chǎng)營(yíng)銷部、工程造價(jià)部、技術(shù)管理部、工程管理部、設(shè)備管理部審核設(shè)計(jì)公司簽訂的設(shè)計(jì)合同。

（1）設(shè)計(jì)公司全面參與外委設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，做到聯(lián)合設(shè)計(jì)。在外委設(shè)計(jì)分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計(jì)控制指標(biāo)。設(shè)計(jì)公司過程監(jiān)控。

（2）設(shè)備采購控制與4.2.2b款相同。

（3）施工管理與4.2.2c款相同。

4.2.4不包含設(shè)計(jì)內(nèi)容的工程，如PC工程項(xiàng)目，由設(shè)備管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施項(xiàng)目管理。

（1）設(shè)備采購控制與4.2.2.（2）款相同。

（2）施工管控與4.2.2.（3）款相同。

4.2.5統(tǒng)包B類EPC工程項(xiàng)目管理，按A類項(xiàng)目做兩份報(bào)表，一份比照A類項(xiàng)目部核算EP收入及成本，報(bào)表由集團(tuán)公司匯總；一份比照專業(yè)項(xiàng)目部核算C部分收入及成本，報(bào)表由專業(yè)公司匯總。

（1）設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理。

（2）設(shè)備管理部負(fù)責(zé)設(shè)備采購。

（3）分公司及其項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)施工管理。

4.2.6自包B類EPC工程項(xiàng)目管理，由分公司自行負(fù)責(zé)。如需委托設(shè)計(jì)公司、設(shè)備管理部參與設(shè)計(jì)及設(shè)備采購時(shí)，按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作。

4.3工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理把各項(xiàng)工作分配落實(shí)到相關(guān)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目組織策劃意見，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)確定。

5

項(xiàng)目策劃5.1項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，按照公司《項(xiàng)目策劃控制程序》組織開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)，編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容包括：

（1）明確項(xiàng)目的范圍，包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。

（2）明確項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對(duì)措施和應(yīng)對(duì)費(fèi)用。

（3）明確項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對(duì)每個(gè)工作包都有成本估算、計(jì)劃時(shí)間和職責(zé)分工。

（4）明確設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行工作的原則、設(shè)計(jì)和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計(jì)劃以及主要控制點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)日期。

（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。

（6）明確項(xiàng)目的變更控制計(jì)劃。

（7）明確人力資源計(jì)劃和人選。

（8）明確實(shí)行月報(bào)告制度。設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行經(jīng)理每月向項(xiàng)目經(jīng)理提交月報(bào)告；項(xiàng)目經(jīng)理每月向公司項(xiàng)目主管和業(yè)主提交月報(bào)告。

5.2

項(xiàng)目策劃主要解決三個(gè)問題：一是確定要達(dá)到的目標(biāo)；二是確定要達(dá)到目標(biāo)所采取行動(dòng)的原則、做法和時(shí)序；三是確定行動(dòng)所需的資源。

5.3

項(xiàng)目策劃的意義在于順利實(shí)施項(xiàng)目，保證達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。做好項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部，在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。

5.4

工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理在開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)時(shí)，必須將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行策劃到位，以滿足工程總承包項(xiàng)目管理要求。

6

項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理6.1EPC工程的勘察設(shè)計(jì)由公司設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)公司自行設(shè)

計(jì)，或由設(shè)計(jì)公司進(jìn)行委托分包。

6.2設(shè)計(jì)公司與各相關(guān)部門及時(shí)溝通獲取設(shè)計(jì)條件，按照工程總承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計(jì)，獲取最大利益。

6.3

設(shè)計(jì)公司應(yīng)按進(jìn)度及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件。

6.4

設(shè)計(jì)公司應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，提供與設(shè)計(jì)有關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。

6.5設(shè)計(jì)工程由設(shè)計(jì)院委托或分包設(shè)計(jì)的，由設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理與聯(lián)絡(luò)工作。

7

項(xiàng)目采購管理采購必須實(shí)行招標(biāo)，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進(jìn)度和造價(jià)。對(duì)于一般的工業(yè)項(xiàng)目，設(shè)備及材料的費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資的50%以上，因此，加強(qiáng)設(shè)備材料的采購管理，對(duì)工程造價(jià)的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費(fèi)用控制失效，那么建安工程施工造價(jià)控制的再有效，對(duì)整體項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是失效。

7.1

設(shè)備管理部的工作7.1.1在總承包單位與業(yè)主報(bào)價(jià)和合同談判階段,派人參加項(xiàng)目報(bào)價(jià)和參加合同有關(guān)條款的談判。因?yàn)樵O(shè)備采購工作影響工程項(xiàng)目的技術(shù)水平和造價(jià)水平，所以在項(xiàng)目的早期階段，設(shè)備管理部應(yīng)該參加談判。

7.1.2

根據(jù)項(xiàng)目需要，組織項(xiàng)目采購小組，實(shí)行招投標(biāo)制度，完成項(xiàng)目設(shè)備采購任務(wù)。

7.1.3負(fù)責(zé)制訂公司設(shè)備采購工作手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、程序、統(tǒng)

一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作，特別是合格廠商一覽表，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

7.1.4負(fù)責(zé)對(duì)采購工作人員的考核、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)水平的提高。

7.1.5收集商情，積累設(shè)備、材料的價(jià)格資料。

7.2

項(xiàng)目采購組的工作7.2.1對(duì)于大中型項(xiàng)目，設(shè)置項(xiàng)目采購組。

7.2.2項(xiàng)目采購組應(yīng)設(shè)項(xiàng)目采購組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目采購任務(wù)的全面工作。

7.2.3項(xiàng)目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。

7.2.4對(duì)于中小型項(xiàng)目，可以由一個(gè)采購工作人員兼管幾個(gè)專業(yè)（如同時(shí)負(fù)責(zé)綜合管理、催交及運(yùn)輸）的工作。

7.3.5編制項(xiàng)目采購計(jì)劃、組織編制采購進(jìn)度計(jì)劃。

7.3.6審查設(shè)計(jì)院提供的設(shè)備、材料清單和請(qǐng)購文件。

7.3.7組織編制設(shè)備采購招標(biāo)文件商務(wù)部分，并與設(shè)計(jì)院提供的技術(shù)部分組合成完整的招標(biāo)文件。

7.3.8提出招標(biāo)廠（商）名單，并取得用戶認(rèn)可、組織報(bào)價(jià)評(píng)審。

7.3.9主持召開供貨廠（商）招標(biāo)會(huì)，確定供貨廠（商）。

7.3.10組織項(xiàng)目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗(yàn)、監(jiān)制、運(yùn)輸、交接等。

7.3.11做好設(shè)備采購的進(jìn)度跟蹤和數(shù)量跟蹤。

7.3.12

做好設(shè)備材料采購的費(fèi)用控制，將采購費(fèi)用控制在采購預(yù)算內(nèi)（費(fèi)用由工程造價(jià)部核定），并及時(shí)向估算部門配合提供現(xiàn)

行的價(jià)格信息。

7.3.13組織好采購工作的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作。

7.3.14組織完成項(xiàng)目采購工作總結(jié)。

8

項(xiàng)目施工管理施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》。

9

項(xiàng)目試運(yùn)行管理9.1

試運(yùn)行管理計(jì)劃（1）試運(yùn)行經(jīng)理根據(jù)合同和項(xiàng)目計(jì)劃，組織編制試運(yùn)行管理計(jì)劃。試運(yùn)行管理計(jì)劃經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)、業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。

（2）試運(yùn)行計(jì)劃的主要內(nèi)容。

9.2

試運(yùn)行的總說明組織機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃試運(yùn)行文檔編制要求試運(yùn)行準(zhǔn)備工作要求人員培訓(xùn)計(jì)劃業(yè)主及相關(guān)方的責(zé)任分工9.3

試運(yùn)行方案內(nèi)容（1）工程概況。

（2）編制依據(jù)和原則。

（3）目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)。

（4）試運(yùn)行應(yīng)具備的條件。

（5）組織指揮系統(tǒng)。

（6）試運(yùn)行進(jìn)度安排。

（7）試運(yùn)行資源配置。

（8）環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運(yùn)安排。

（9）安全及職業(yè)健康要求。

（10）試運(yùn)行預(yù)計(jì)的技術(shù)難點(diǎn)和采取的應(yīng)對(duì)措施等。

9.4項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)檢查試運(yùn)行前的準(zhǔn)備工作，確保已按設(shè)計(jì)文檔及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達(dá)到竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

9.5

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篇三：工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎

行業(yè)industry2024年第9期EPC工程總承包模式是現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的主流形式，這種管理模式能夠有效縮短工期、降低工程投資、保證工程質(zhì)量。工程總承包項(xiàng)目管理具有內(nèi)生的獨(dú)特性、復(fù)雜性和學(xué)科交叉性，需要項(xiàng)目經(jīng)理具備一系列的特定能力才能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。隨著EPC模式的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目經(jīng)理的工作內(nèi)容和方式發(fā)生了很大的變化，EPC模式下的項(xiàng)目經(jīng)理需要優(yōu)化能力結(jié)構(gòu)要素以適應(yīng)工程總承包的要求。因此，EPC模式對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求是工程實(shí)踐中亟待解決的問題。EPC模式的特殊性工程總承包并不是一般意義上的建筑設(shè)計(jì)與施工承包的重復(fù)式疊加，它是區(qū)別于一般土建施工承包、專業(yè)施工承包，具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種建設(shè)方式。工程總承包方式具有如下優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和施工深度融合設(shè)計(jì)階段是對(duì)工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價(jià)的90%在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項(xiàng)目投資僅占10%左右。因此，在設(shè)計(jì)階段通過優(yōu)化方案降低工程造價(jià)的效果十分顯著。在傳統(tǒng)承包模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方難以及時(shí)協(xié)調(diào)，常常產(chǎn)生造價(jià)和使用功能上的損失。由于設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段的深度合理交叉，在設(shè)計(jì)階段就積極引用新技術(shù)、新工藝，考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于最大幅度地降低成本，保證工程質(zhì)量，縮短建設(shè)周期。項(xiàng)目管理運(yùn)作效率高在該種模式下，對(duì)于業(yè)主而言，把工程設(shè)計(jì)、材料采購、施工等工作全部委托為承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，自身只需負(fù)責(zé)整體的、原則性的、目標(biāo)的管理與控制，相基于EPC模式的項(xiàng)目經(jīng)理能力要素研究文

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毅對(duì)減少了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于承包商而言，工程項(xiàng)目所有工作及責(zé)任全部由承包商負(fù)責(zé)，便于組織管理。所以，有效提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率。主體責(zé)任明確按照合同規(guī)定、承擔(dān)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工程建設(shè)所有階段的全部工作，最終向投資商提交一個(gè)滿足使用功能、具有使用條件的工程項(xiàng)目，并承擔(dān)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)安全方面的全部責(zé)任。鑒于該種工程項(xiàng)目管理模式需要承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目所有工作，無形中要求承包商具有較好的技術(shù)水平、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，才能充分發(fā)揮其有效性。通過論述EPC工程總承包模式定義，其具有權(quán)責(zé)分明、責(zé)任單一的特點(diǎn)。這種形式，有效減少了投資者和承包商利益主體之間的沖突和糾紛，及其造成的項(xiàng)目損失和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。承包商需要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目全部工作，不僅需要負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行等工作，也需要負(fù)責(zé)與各分包商溝通交流，相對(duì)投資者承擔(dān)著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？們r(jià)合同方式通常情況下，采用EPC工程總承包模式的工程項(xiàng)目具有投資規(guī)模較大、不確定性強(qiáng)、工期長(zhǎng)及技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，投資者為了減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一般采用接近固定總價(jià)的合同。簡(jiǎn)單地說，就是承包商不能因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)，比如浮動(dòng)較大的主要材料價(jià)格。從另一角度考慮，投資者為了保障自己的經(jīng)濟(jì)利益需要將建設(shè)資金控制在一定范圍內(nèi)，希望投標(biāo)價(jià)格是固定不變的。在這里，需要明確一點(diǎn)就是總價(jià)合同并不是EPC工程總承包模式所特有的，但是在該種模式下其更加具有代表性。工程總承包的核心意義在于通過設(shè)計(jì)、采購與施工過程的組織集成和業(yè)務(wù)集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與采購、施工的緊密融合，消除因設(shè)計(jì)與采購、施工相互脫節(jié)而造成的負(fù)面影響，為項(xiàng)目創(chuàng)造更高的價(jià)值。工程總承包反映了書籍1.indb

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33行業(yè)industry市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求，得到業(yè)主的認(rèn)同和市場(chǎng)的認(rèn)同，成為建筑業(yè)的一種重要的承包模式?；贓PC模式的項(xiàng)目經(jīng)理能力要素從上述EPC工程總承包模式的特征可以看出，工程總承包管理的運(yùn)行規(guī)律在很多方面區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，因而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求有很多的不同之處。工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)，除了掌握工程技術(shù)、工程商務(wù)、工程法律和融資等方面的專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)當(dāng)具備以下項(xiàng)目管理能力。需求理解能力沒有業(yè)主的需求就不會(huì)有項(xiàng)目。EPC模式下成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往是在保證承包商利益不受損害的前提下，千方百計(jì)地滿足業(yè)主動(dòng)態(tài)的、明示的和潛在的要求。在跨文化背景下，項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠準(zhǔn)確地理解業(yè)主的真實(shí)意圖。目標(biāo)控制能力在工程項(xiàng)目的眾多目標(biāo)中，項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量是最重要的三大目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目三大目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理必須適時(shí)做出項(xiàng)目管理決策，制訂項(xiàng)目工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，指導(dǎo)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行以及整合管理、范圍管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理等各項(xiàng)管理工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查，實(shí)行有效控制。合同履約能力EPC工程總承包集工程設(shè)計(jì)、采購、施工、開車指導(dǎo)和服務(wù)于一體。項(xiàng)目經(jīng)理既要保證設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，又要按合同規(guī)定承包工作范圍、內(nèi)容、約定建設(shè)工期和投資限額全面完成合同項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。特別是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初始階段要研究、熟悉合同文件，必須完全了解合同字面或隱含的內(nèi)容，研究制訂執(zhí)行合同的策略、重點(diǎn)及注意事項(xiàng)，為順利實(shí)施合同打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。資源配置能力工程總承包項(xiàng)目的建設(shè)過程涉及到眾多的資源要素。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于利用市場(chǎng)機(jī)制，有效配置工程項(xiàng)目實(shí)施全過程所需要的資金、技術(shù)、原材料、機(jī)械設(shè)備、勞動(dòng)力以及信息資料等資源要素。根據(jù)技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理、環(huán)境無害的原則，組織制訂多種技術(shù)方案，對(duì)方案進(jìn)行最優(yōu)化分析、比較和選擇。能夠利用管理技術(shù)工具和信息化方法，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)階段的資源使用狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。能夠采用計(jì)算、考核等手段，評(píng)判資源配置、管理和利用效果。綜合協(xié)調(diào)能力總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中參與主體多，組織關(guān)系復(fù)雜。工程總承包項(xiàng)目的成功需要業(yè)主、分承包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商的協(xié)作配合以及地方政府、社會(huì)各方面的指導(dǎo)與支持，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮和協(xié)調(diào)各方面的合理的利益訴求，協(xié)調(diào)項(xiàng)目部與企業(yè)總部、業(yè)主、專業(yè)分包商以及設(shè)備材料供貨商之間建立良好的互助合作共贏關(guān)系，為項(xiàng)目順利實(shí)施創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。危機(jī)應(yīng)變能力環(huán)境的復(fù)雜性和易變性是建設(shè)工程總承包項(xiàng)目具有的基本特征，果斷處理現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)危機(jī)事件和應(yīng)急方案決策能力是總承包項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的重要素質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理能夠保持對(duì)安全生產(chǎn)、質(zhì)量、勞務(wù)糾紛等典型危機(jī)事件的高度警覺狀態(tài)，敏銳判斷危機(jī)事件發(fā)生的性質(zhì)和類型，沉著應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的發(fā)生和演化，根據(jù)危機(jī)事件的需求理解能力目標(biāo)控制能力有效溝通能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力綜合協(xié)調(diào)能力合同履約能力資源配置能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力危機(jī)應(yīng)變能力EPC模式書籍1.indb

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34行業(yè)industry2024年第9期性質(zhì)、影響范圍、嚴(yán)重程度、損失大小以及發(fā)展趨勢(shì)，啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案等級(jí)，采取恰當(dāng)?shù)捻憫?yīng)措施，迅速查明危機(jī)事件原因，制定并實(shí)施處置方案，最大限度降低損失；及時(shí)、全面掌握危機(jī)事件信息，采取危機(jī)公關(guān)對(duì)策，化解輿情風(fēng)險(xiǎn)。有效溝通能力項(xiàng)目的成功始于項(xiàng)目經(jīng)理與利益相關(guān)方的有效溝通。項(xiàng)目經(jīng)理掌握項(xiàng)目信息是實(shí)施管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制也是基于溝通基礎(chǔ)之上的。在項(xiàng)目的開始，需要編制溝通計(jì)劃，包括什么時(shí)間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項(xiàng)目的溝通中，可以采用書面報(bào)告、口頭報(bào)告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。溝通的復(fù)雜程度隨著對(duì)象的增加而快速增加，因此要通過適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄?，使面?duì)面的溝通控制在一定范圍之內(nèi)，盡量減少因無效溝通而給項(xiàng)目管理帶來的負(fù)責(zé)影響。風(fēng)險(xiǎn)管控能力在工程項(xiàng)目全壽命期各階段，都有存在風(fēng)險(xiǎn)的可能性。風(fēng)險(xiǎn)控制是指項(xiàng)目經(jīng)理通過采取各種措施和方法（包括風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)減輕、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留等），消除或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)造成的損失。對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控能力不僅體現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中有效避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，而且能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)用正確的方法去處置風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管控能力的核心意義在于積極地利用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，獲取更大收益，而不是消極地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，避免造成損失。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個(gè)項(xiàng)目所需的人員、計(jì)劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目是通過團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，使團(tuán)隊(duì)成員各盡所能是項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能夠根據(jù)項(xiàng)目部崗位職責(zé)的需要，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理角色定位，優(yōu)化組合團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)、年齡、資歷和工作能力結(jié)構(gòu)。通過強(qiáng)化責(zé)任、合理授權(quán)、提升技能等方式，將項(xiàng)目部的決策轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，并獲得既定的實(shí)施結(jié)果。采用多元化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式和手段，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能，幫助項(xiàng)目成員實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其獨(dú)特性而需要建造過程的創(chuàng)新。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能夠基于工程實(shí)踐和新思維，創(chuàng)造性地解決工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的管理難題和技術(shù)難題，開展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展在管理或技術(shù)等方面的需要，運(yùn)用客觀資源進(jìn)行專業(yè)定向?qū)W習(xí)，并能夠在學(xué)習(xí)上做到自我控制、自我評(píng)價(jià)。EPC模式項(xiàng)目經(jīng)理能力成長(zhǎng)途徑一般而言，在具備了基本知識(shí)和素質(zhì)條件之后，EPC項(xiàng)目經(jīng)理的能力提升主要靠工程實(shí)踐獲得，這是由項(xiàng)目經(jīng)理人才的成長(zhǎng)規(guī)律決定的，能力卓越的項(xiàng)目經(jīng)理都是從項(xiàng)目管理的實(shí)際工作中選拔、培養(yǎng)而逐步成長(zhǎng)起來的。EPC項(xiàng)目經(jīng)理的選拔EPC項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從參加過工程建設(shè)全過程或其中某一專項(xiàng)工作的工程技術(shù)人員或管理人員中選拔，特別是要注意挖掘那些既熟悉專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)組織能力、社會(huì)活動(dòng)能力、興趣比較廣泛的人員。在經(jīng)過基本素質(zhì)考核認(rèn)定后，可作為項(xiàng)目經(jīng)理后備人才。EPC項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)采用傳、幫、帶的培養(yǎng)模式，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理后備人才，配備經(jīng)驗(yàn)豐富的資深項(xiàng)目經(jīng)理作為職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，項(xiàng)目經(jīng)理后備人才以助理的身份協(xié)助資深項(xiàng)目經(jīng)理的工作，或者，在資深項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下，獨(dú)立主持單項(xiàng)專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q。通過這種形式的歷練，使項(xiàng)目經(jīng)理后備人才的實(shí)戰(zhàn)能力得到迅速提高。EPC項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在總體定位上是復(fù)合型人才。除了實(shí)際工作鍛煉之外，還應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理后備人才進(jìn)行工程技術(shù)知識(shí)、工程經(jīng)濟(jì)知識(shí)、工程項(xiàng)目管理知識(shí)、工程法律法規(guī)知識(shí)等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件讓他們多參加一些項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流、案例研討和有關(guān)學(xué)術(shù)活動(dòng)，使其從理論上和管理技術(shù)上進(jìn)一步開闊視野、豐富閱歷、提升境界。（作者單位：北京城建亞泰建設(shè)集團(tuán)有限公司）書籍1.indb

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篇四：工程總承包epc項(xiàng)目經(jīng)理證書有用嗎

PC模式：

設(shè)計(jì)-設(shè)備采購安裝-施工一體化承包）

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)采購總承包（E-P）

、采購施工總承包(P-C)

等方式。

工程總承包的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。

曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。

EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。

這是其實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。

不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。

在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。

為了有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。

由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。

分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）

負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。

雖然這種協(xié)調(diào)對(duì)施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。

專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。

這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。

設(shè)計(jì)和施工過程中不會(huì)為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。

專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。

EPC模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。

特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)。

如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。

分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。

有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。

但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì)，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。

而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號(hào)；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。

無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場(chǎng)信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比最優(yōu)的物料。

同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)模可大大降低物料成本。

其另一重要特點(diǎn)是，建筑師熟知市場(chǎng)狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。

因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對(duì)設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。

沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。

EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。

這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（WorkTeam）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。

同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。

在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。

EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識(shí)多少朋友，而是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。

盡管對(duì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對(duì)較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。

工程總承包的優(yōu)點(diǎn)

工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中多有使