集團(tuán)公司財務(wù)控制管理制度樣本

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題探討

1.1問題提出

改革開放以來，中國企業(yè)集團(tuán)取得了快速發(fā)展。截止到1997年底，全國省部級以上同意成立企業(yè)集團(tuán)共2320個，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，企業(yè)集團(tuán)個數(shù)占全國獨(dú)立核實(shí)工業(yè)企業(yè)個數(shù)1.27%，資產(chǎn)卻占51.1%，營業(yè)收入占45.5%。但同時應(yīng)該看到，在新改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對集團(tuán)內(nèi)組員企業(yè)及經(jīng)營管理者怎樣有效地進(jìn)行控制，尤其是加強(qiáng)財務(wù)方面控制問題，尤為需要加以探討。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是集團(tuán)控制基礎(chǔ)手段，財務(wù)控制在集團(tuán)管理中占關(guān)鍵地位。首先，企業(yè)集團(tuán)管理控制不僅包含法人資產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包含產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是經(jīng)過價值形式實(shí)現(xiàn)，這自然離不開財務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)組員之間關(guān)系關(guān)鍵是資金往來關(guān)系和資本連結(jié)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、層次多，其管理控制手段很多，比如，企業(yè)協(xié)議控制中托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財務(wù)控制是最基礎(chǔ)方法，它最能落實(shí)到集團(tuán)管理每一個方面。所以，企業(yè)集團(tuán)控制關(guān)鍵方面是財務(wù)控制。

中國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制上存在很多問題，如：怎樣對組員企業(yè)進(jìn)行有效財務(wù)監(jiān)控，怎樣防范經(jīng)營者短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，怎樣合理劃分母子企業(yè)權(quán)限及職責(zé)等等。這些問題全部是共性、基礎(chǔ)管理問題，處理不好集團(tuán)管理財務(wù)控制問題，就會制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)生存，所以，我們有必需拓展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方面認(rèn)識。

1.2本文結(jié)構(gòu)安排

管理學(xué)中控制是指在計劃實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差時給予調(diào)整和修正過程。其過程為“確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、糾正偏差”。另外，還有“目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。照此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制過程能夠了解為：目標(biāo)控制、實(shí)施過程控制、監(jiān)督評價三個步驟。而出資者和企業(yè)及母企業(yè)和子企業(yè)之間關(guān)系關(guān)鍵是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財務(wù)控制上基礎(chǔ)表現(xiàn)為資本和人員兩種控制關(guān)系。所以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制關(guān)鍵經(jīng)過資本控制和人員控制這兩個路徑來實(shí)現(xiàn)。所以，從步驟上看，目標(biāo)控制包含目標(biāo)制訂、實(shí)施和考評，關(guān)鍵是經(jīng)過預(yù)算及責(zé)任會計來實(shí)現(xiàn)；過程控制就其實(shí)施要素及方法來說包含組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評價這一步驟包含財務(wù)控制關(guān)鍵是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包含資本結(jié)構(gòu)和資本層次；人員關(guān)系關(guān)鍵是代理和激勵控制。

按以上分析，完整意義上企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制應(yīng)包含這么多個方面：資本控制、目標(biāo)管理、要素及方法、監(jiān)督及評價。本文根據(jù)以上多個方面分七章進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題探討。

第一章，導(dǎo)言。提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題，說明探討此問題關(guān)鍵方法。第二章，概論。明確企業(yè)集團(tuán)概念及其特征和財務(wù)控制方面問題，探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制訂義及關(guān)鍵內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制關(guān)鍵原因。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制涵義、方法及限制。第四章，目標(biāo)管理。探討目標(biāo)管理兩種方法：預(yù)算和責(zé)任會計。第五章，控制要素和方法。就組織、人員、制度等方面控制方法分別進(jìn)行說明。第六章，監(jiān)督和激勵。探討財務(wù)控制中監(jiān)督和激勵方法。第七章，控制實(shí)例。經(jīng)過實(shí)際案例分析，深入說明前述相關(guān)財務(wù)控制方法。企業(yè)集團(tuán)是龐大企業(yè)組織，而最高層管理幅度總是有限，所以企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總和一定程度分權(quán)管理相聯(lián)絡(luò)。分權(quán)管理有利于調(diào)整調(diào)動各級管理者主動性，并降低組織內(nèi)信息傳輸成本，從而加緊決議速度，提升工作效率。然而我們不能忽略權(quán)力分散可能帶來局部和整體目標(biāo)不一致，所以分權(quán)管理企業(yè)集團(tuán)需要合適控制，而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)過設(shè)置特定組織形式，能夠有效地處理局部和整體目標(biāo)不一致矛盾。

組織控制包含方面很多，比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)設(shè)置，能夠依據(jù)不一樣職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財務(wù)企業(yè)及財務(wù)中心，這是因?yàn)檫@三種組織形式本身就是伴隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尤其是適應(yīng)財務(wù)控制需要而逐步完善，是企業(yè)集團(tuán)特有且對其財務(wù)控制功效發(fā)揮相關(guān)鍵影響組織形式。

1，結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置，由母企業(yè)負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各組員企業(yè)資金為關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門。它受企業(yè)集團(tuán)各組員委托進(jìn)行資金管理，由母企業(yè)財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)置負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理職能機(jī)構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部含有相對獨(dú)立性。它即使是母企業(yè)一個職能部門，但因?yàn)樗芗瘓F(tuán)各組員管理資金委托，同時又由母企業(yè)財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，所以現(xiàn)有一定中立性又有相正確權(quán)威性。

作為集團(tuán)財務(wù)控制生要手段財務(wù)結(jié)算中心，除了和外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應(yīng)該能立即分析各單位經(jīng)營情況，為管理決議一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多支持。財務(wù)結(jié)算中心職能關(guān)鍵有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運(yùn)作和資金計劃。

財務(wù)結(jié)算中心基礎(chǔ)模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅（部分財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購關(guān)鍵原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并經(jīng)過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制實(shí)施者。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用關(guān)鍵性已經(jīng)超出了傳統(tǒng)提升資金利用效益作用，內(nèi)部控制意義更為重大。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心能夠依據(jù)集團(tuán)在管理體制上對集權(quán)和分權(quán)不一樣選擇，而采取不一樣管理方法。當(dāng)集團(tuán)傾向于集中控制時，應(yīng)采取集中度高管理方法，這時利用關(guān)鍵方法有：收入統(tǒng)一管理，即能夠?qū)⒔M員企業(yè)收款事項統(tǒng)一由財務(wù)中心辦理，預(yù)防收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金使用，即集團(tuán)內(nèi)資金支出由財務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一關(guān)鍵原材料采購等關(guān)鍵資金使用，以控制資金需求，能夠降低采購費(fèi)用，取得價格優(yōu)惠等。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)傾向于分權(quán)管理時，應(yīng)降低在資金控制權(quán)限方面統(tǒng)一事項或集中程度。這時能夠采取統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，首先降低資金占用，其次能夠控制組員單位資金利用。

選擇財務(wù)結(jié)算中心管理方法時，應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況。集權(quán)模式可能適適用于集團(tuán)中各企業(yè)地理位置比較集中，各子企業(yè)之間關(guān)系緊密，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決議手段優(yōu)進(jìn)、管理水平高或集團(tuán)規(guī)模不太在情況，以確保集權(quán)管理層能夠靈活反應(yīng)快速決議，而管理控制成本較低。相對分散財務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團(tuán)，各子企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，因?yàn)榻M成企業(yè)集團(tuán)各單位資金集中存放在財務(wù)結(jié)算中心，各單位能過財務(wù)結(jié)算中心相互調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)省了流運(yùn)資金占用，降低了企業(yè)集團(tuán)因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成財務(wù)費(fèi)用。

中國很多企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過有效地利用財務(wù)結(jié)算中心這種方法，在財務(wù)控制上取得了很大成效。如南京金陵石化企業(yè)是一個特型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超出100億元，該企業(yè)資金調(diào)度結(jié)算中心和工行合署辦公，對下屬各工廠實(shí)施資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務(wù)交換，根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格經(jīng)過結(jié)算中心辦理結(jié)算。多年來該企業(yè)不管外部環(huán)境改變和內(nèi)部機(jī)制中出現(xiàn)很多困難，全部保持銷售利稅率10%以上，有效資金管理是其中一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)。

伴隨銀行體制改革，銀行所提供金融服務(wù)正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴(kuò)展，由銀行幫助大型企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心，是處于蓬勃發(fā)展中商業(yè)銀行所提供新型服務(wù)項目。這即幫助企業(yè)集團(tuán)處理其資金沉淀問題，對資金進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能加強(qiáng)大企業(yè)集團(tuán)和銀行間良好協(xié)作關(guān)系。如中國工商銀行和海信集團(tuán)2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。海信集團(tuán)是中國工商銀行繼春蘭集團(tuán)、ＴＣＬ集團(tuán)等中國著名企業(yè)簽署結(jié)算網(wǎng)絡(luò)以后在山東省簽署第一家企業(yè)。簽約后，工商銀行將利用自己技術(shù)優(yōu)異、功效齊全、方便快捷資金匯劃系統(tǒng)，為海信集團(tuán)建立一條資金匯劃“高速公路”。建立這個網(wǎng)絡(luò)后，能夠?qū)崿F(xiàn)海信集團(tuán)內(nèi)各銷售企業(yè)銷售收入即時上劃，加速資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控，提升集約化管理水平。

2，財務(wù)企業(yè)

財務(wù)企業(yè)是結(jié)算中心發(fā)展一個形式。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)結(jié)算中心通常依附在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)上，可企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位全部是各自獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以她們之間資金不能無償占用，為了加強(qiáng)資金管理機(jī)構(gòu)在融資信貸、投資、等金融方面功效，集團(tuán)內(nèi)融資機(jī)構(gòu)逐步從集團(tuán)企業(yè)中分離出來，成為獨(dú)立核實(shí)法人企業(yè)—財務(wù)企業(yè)。

財務(wù)企業(yè)是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組員單位金融業(yè)務(wù)非銀行金融機(jī)構(gòu)，它是行政上隸屬于集團(tuán)企業(yè)（集團(tuán)企業(yè)能夠直接領(lǐng)導(dǎo)），業(yè)務(wù)上受中央銀行管理自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，照單納稅企業(yè)法人。財務(wù)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團(tuán)母企業(yè)獨(dú)資和集團(tuán)組員共同參股兩種形式。其關(guān)鍵特點(diǎn)是封閉經(jīng)營、穩(wěn)健運(yùn)作、服務(wù)優(yōu)先。

財務(wù)企業(yè)作為金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包含集團(tuán)內(nèi)部組員單位存款、貸款、投資、結(jié)算、擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，所以，財務(wù)企業(yè)在財務(wù)控制上關(guān)鍵功效是以資金為紐帶，經(jīng)過控制組員企業(yè)重大財務(wù)活動來實(shí)現(xiàn)。如重汽財務(wù)企業(yè)在開展融資租賃、外匯、委托擔(dān)保、清理內(nèi)部三角債、證券及房地產(chǎn)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)同時，增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部向心力和凝聚力，強(qiáng)化了對組員企業(yè)資金控制。

經(jīng)過財務(wù)企業(yè)控制組員企業(yè)，有兩個方面發(fā)生了改變：一是財務(wù)企業(yè)以債權(quán)人角度對借款企業(yè)進(jìn)行債權(quán)控制，能夠很好地處理委托代理問題。財務(wù)企業(yè)對組員企業(yè)貸款比較審慎，有時需要提供擔(dān)保、抵押等，所以，當(dāng)企業(yè)不能償還債務(wù)時，財務(wù)企業(yè)就會實(shí)施協(xié)議，進(jìn)而從經(jīng)營管理者手中取得企業(yè)控制權(quán)。在外部資本市場不發(fā)達(dá)情況下，應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對代理人控制。二是引進(jìn)市場機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制外部化。財務(wù)企業(yè)即使是集團(tuán)內(nèi)一個子企業(yè)，但它在組織及業(yè)務(wù)上含有獨(dú)特獨(dú)立性，其獨(dú)立性和通常組員企業(yè)相比更強(qiáng)，和原來經(jīng)過內(nèi)部職能部門來進(jìn)行資金控制相比，含有一定外部市場功效，更輕易從資本增值保值角度約束組員企業(yè)。所以，財務(wù)企業(yè)相對于其它職能機(jī)構(gòu)來說，資金控制效果更強(qiáng)。財務(wù)企業(yè)作為集團(tuán)一員，在組員企業(yè)不能償付債務(wù)時，不僅僅從本身收回資金角度，而且更會從整個集團(tuán)角度調(diào)整和安排債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重整。

不過，財務(wù)企業(yè)作為獨(dú)立金融法律實(shí)體，有其本身利益和目標(biāo)，不能全范圍、全過程地對組員企業(yè)資金實(shí)施控制。另外，財務(wù)企業(yè)設(shè)置政策限制是一項關(guān)鍵原因。

3，財務(wù)中心

（1）集團(tuán)組織扁平化趨勢

現(xiàn)在，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大改變，關(guān)鍵表現(xiàn)為用戶需求、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期、市場競爭等方面，企業(yè)不能適應(yīng)用戶需求、不能在猛烈競爭市場中保持連續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場改變，企業(yè)便不能生存和發(fā)展。在新競爭環(huán)境下，眾多規(guī)模化大企業(yè)效益不停下降并日漸喪失市場競爭力，原管理體制對競爭環(huán)境不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不停加劇，最終引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)步驟再造”為關(guān)鍵并風(fēng)靡全球管理模式革命。

業(yè)務(wù)步驟再造是二十世紀(jì)九十年代初于美國產(chǎn)生一個企業(yè)組織創(chuàng)新方法。業(yè)務(wù)步驟再造是指從用戶需求出發(fā)，以企業(yè)步驟為再造對象，對企業(yè)運(yùn)作步驟進(jìn)行根本性思索、分析和設(shè)計，從而取得企業(yè)績效巨大改變。其本質(zhì)是順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代到來，對建立在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代基礎(chǔ)上工作方法進(jìn)行再思索，利用信息技術(shù)所提供巨大潛力，改變我們以往工作方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場快速反應(yīng)，從而取得企業(yè)績效巨大提升。

業(yè)務(wù)步驟再造強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)步驟中每一個步驟上活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能降低無效或不增值活動。并從整體步驟全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化步驟中各項活動，消除本位主義和利益分散主義。業(yè)務(wù)步驟再造要求在重新設(shè)計出企業(yè)業(yè)務(wù)步驟以后，依據(jù)新步驟管理建立“扁平化”新型組織，盡可能消除純粹中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更關(guān)鍵是提升了組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場反應(yīng)速度。

（2）集團(tuán)管理對整合集中化選擇

集團(tuán)管理整合集中化趨勢。從規(guī)模角度看，集團(tuán)管理面臨著集中化選擇。當(dāng)企業(yè)規(guī)模有限時，管理者很輕易進(jìn)行集中化管理；伴隨企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，因?yàn)槭芄芾硎侄沃萍s，企業(yè)不得不采取“分散化”管理；而當(dāng)今伴隨IT技術(shù)飛速發(fā)展，地理上空間距離正在消失，大家能夠借助IT手段突破管理能力約束，對跨地域經(jīng)營企業(yè)實(shí)現(xiàn)“集中化”管理，使管理表現(xiàn)出從集中到分散再到集中管理模式轉(zhuǎn)變。從職能角度講，集團(tuán)管理面臨著整合化選擇。企業(yè)在規(guī)?；l(fā)展過程中，因?yàn)楣芾砘顒訌?fù)雜而形成了眾多縱橫交錯職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)能夠經(jīng)過整合管理實(shí)現(xiàn)對管理成本有效控制，突破能力束縛，實(shí)現(xiàn)整合式管理。

整合集中化管理能夠真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源集中、統(tǒng)一和有效配置。通常集團(tuán)企業(yè)會在集團(tuán)木企業(yè)內(nèi)按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機(jī)構(gòu)，在所屬組員中也會一樣按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機(jī)構(gòu)。而進(jìn)行整合集中化管理集團(tuán)企業(yè)將會按采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)步驟劃分，對集團(tuán)內(nèi)組員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合管理，經(jīng)過設(shè)置采購中心實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)全部機(jī)構(gòu)集中化采購管理；經(jīng)過建立生產(chǎn)中心組織集團(tuán)內(nèi)部多地點(diǎn)（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調(diào)和管理；經(jīng)過建立物流中心負(fù)責(zé)原材料或產(chǎn)成品在集團(tuán)各地機(jī)構(gòu)有效配送管理；經(jīng)過建立營銷中心負(fù)責(zé)對集團(tuán)全部產(chǎn)品統(tǒng)一營銷；經(jīng)過建立財務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)全部機(jī)構(gòu)集中化財務(wù)管理、資金結(jié)算和調(diào)配；經(jīng)過設(shè)置人力資源中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源統(tǒng)一管理和調(diào)配。（3）財務(wù)集中整合形式—財務(wù)中心

財務(wù)中心是一個整合集中化財務(wù)管理模式。它是指對整合范圍內(nèi)全部組員企業(yè)財務(wù)、會計業(yè)務(wù)進(jìn)行管理職能機(jī)構(gòu)。在行政上，原整合范圍內(nèi)全部組員企業(yè)財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)全部劃歸財務(wù)中心管理，財務(wù)中心為整合范圍內(nèi)全部組員企業(yè)提供有償財務(wù)會計服務(wù)，獨(dú)立核實(shí)，獨(dú)立考評。在法律上，財務(wù)中心只是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理控制一個獨(dú)立超級職能機(jī)構(gòu)，不含有法人地位。

財務(wù)中心一項關(guān)鍵功效就是強(qiáng)化對組員企業(yè)財務(wù)控制。海爾集團(tuán)擬建立資金流推進(jìn)本部就是經(jīng)過財務(wù)中心來控制下屬組員整個財務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)步驟。關(guān)鍵方法是成立資金流推進(jìn)本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)組員企業(yè)財會機(jī)構(gòu)和財會人員，全方面負(fù)責(zé)其會計核實(shí)、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、費(fèi)用及成本控制、信用管理、稅務(wù)信貸等財會工作，實(shí)施有償服務(wù)，單獨(dú)考評。嘉陵集團(tuán)垂直功效型管理組織是一個近似財務(wù)中心控制模式。其關(guān)鍵點(diǎn)是：（1）橫向職能部門綜合化。集中到企業(yè)業(yè)務(wù)，在堅持專業(yè)分工前提下，簡化橫向分工，通常能由一個部門或個人管理業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個個人管理。（2）縱向結(jié)構(gòu)實(shí)施集中管理。集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)集中在企業(yè)，由企業(yè)集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)廠不設(shè)職能部門。（3）建立垂直功效型組織。把企業(yè)經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項經(jīng)營管理。

財務(wù)中心實(shí)現(xiàn)條件是有網(wǎng)絡(luò)化、集成化管理軟件支持。企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟再造和建立財務(wù)中心時，經(jīng)過建立集成化計算機(jī)信息系統(tǒng)來支撐新業(yè)務(wù)處理步驟和新型組織運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟再造時，首先，業(yè)務(wù)決議點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)處理步驟上，眾多串行業(yè)務(wù)處理被改造為并行業(yè)務(wù)處理，這在很多情況下全部需要中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)支撐；其次，在業(yè)務(wù)決議和處理權(quán)下放同時，需要完善數(shù)據(jù)信息體系監(jiān)控各業(yè)務(wù)步驟運(yùn)轉(zhuǎn)，評價各業(yè)務(wù)處理步驟效率并立即反饋可能出現(xiàn)多種問題，以強(qiáng)化對業(yè)務(wù)處理集中化管理，這一樣離不開集成化管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在，中國部分管理很好、效益顯著企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始實(shí)施管理系統(tǒng)信息化建設(shè)。在目前條件下，ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）是一個有效實(shí)現(xiàn)方法。中國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)電算化滯后，財務(wù)核實(shí)和管理手段還比較落后，財務(wù)信息處理不立即。如海爾集團(tuán)某銷售總企業(yè)每日帳實(shí)相差上萬臺；數(shù)據(jù)不能集成，有企業(yè)間有巨額往來款項或采購業(yè)務(wù)，在某一長時間不進(jìn)行帳務(wù)處理，而集團(tuán)確不能立即掌握。這些嚴(yán)重影響了報表質(zhì)量，財務(wù)控制信息失實(shí)，所以，財務(wù)信息集團(tuán)內(nèi)集成化是實(shí)施有效財務(wù)控制基礎(chǔ)。

財務(wù)中心是一個集權(quán)化管理方法，有其適用范圍，如：組員企業(yè)之間聯(lián)絡(luò)緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)務(wù)范圍相近，地理距離較近等。財務(wù)中心實(shí)施也有一定限制條件，需要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術(shù)等業(yè)務(wù)方面同時實(shí)施集成化管理模式以相互配合，單獨(dú)實(shí)施財務(wù)中心模式，勢必會造成相關(guān)組員利益沖突，致使管理控制協(xié)調(diào)難度顯著增加，不僅會弱化財務(wù)控制效果，甚至影響相關(guān)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

5.2人員控制

１，財務(wù)總監(jiān)制

財務(wù)總監(jiān)制度是在企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離和多層次管理體制下，由企業(yè)全部者在企業(yè)內(nèi)部所建立意在保障全部者利益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機(jī)構(gòu)、制度、方法等原因有機(jī)組成財務(wù)監(jiān)督和管理機(jī)制總稱。

財務(wù)總監(jiān)制度是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中處理“委托—代理”問題有效方法。因?yàn)槿空咭罁?jù)委托代理理論設(shè)計激勵機(jī)制，僅能縮小但不能從根本上消除全部者和內(nèi)部人效用目標(biāo)差異，從而也不可能完全避免內(nèi)部人種種敗德行為。這時實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制是完善控制機(jī)制有效手段。首先，財務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，確?！坝檬滞镀薄睓C(jī)制健全。其次，能掌握充足信息，降低監(jiān)督成本。不管是股權(quán)代表，還是企業(yè)企業(yè)內(nèi)其它監(jiān)督主體，她們掌握信息全部不可能比經(jīng)營管理者多，而要掌握和代理者相對等信息，又要付出很高代價，財務(wù)總監(jiān)掌握信息卻很充足，在很多方面還勝過代理人，所以，任何不利于股東經(jīng)濟(jì)行為全部會置于財務(wù)總監(jiān)監(jiān)控之下。

就國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制來說，設(shè)置財務(wù)總監(jiān)是一個有效方法。（1）國有企業(yè)集團(tuán)中，國有產(chǎn)權(quán)占有很大百分比，處于絕對控股和相對控股地位，國家這個大股東肯定要經(jīng)過產(chǎn)權(quán)約束和管理來確保集團(tuán)順暢運(yùn)作，而產(chǎn)權(quán)約束和管理最終要落實(shí)到一系列財務(wù)活動下，如財政配置、投資決議、資本形態(tài)轉(zhuǎn)化、收益分配和最終產(chǎn)權(quán)處理等等。（2），中國股份制經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)育階段，資本市場和證券市場全部還比較幼稚，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓還很困難，國家不能經(jīng)過市場轉(zhuǎn)移剩下索取權(quán)和對應(yīng)風(fēng)險，也就是不能發(fā)揮“用腳投票”功效。為確保集團(tuán)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行，不得不加強(qiáng)“用手投票”功效。

實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度一個關(guān)鍵方面是確定財務(wù)總監(jiān)委派方法，即使財務(wù)總監(jiān)制度關(guān)鍵是作為處理“委托—代理”問題而出現(xiàn)，但對于企業(yè)集團(tuán)來說，因?yàn)榇嬖诙鄬哟萎a(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方法有不一樣選擇。財務(wù)總監(jiān)委派方法關(guān)鍵有董事會委派制，即由董事會向企業(yè)行政管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)制度；母企業(yè)委派制，即由母企業(yè)向子企業(yè)行政管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)，對子企業(yè)經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。

對于不一樣委派方法，財務(wù)總監(jiān)權(quán)限、責(zé)任也會有不一樣側(cè)重，但總來說包含這么多個方面：（1）審核關(guān)鍵財務(wù)報表和匯報。（2）重大經(jīng)濟(jì)事項和總經(jīng)理聯(lián)簽制度。（3）參與財務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案擬訂工作。（4）定時匯報。經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)權(quán)限，我們能夠看出財務(wù)總監(jiān)是一直以財務(wù)控制為基礎(chǔ)工作。

現(xiàn)在，很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采取了財務(wù)總監(jiān)這種形式，即使有部分集團(tuán)并沒有真正建立起財務(wù)總監(jiān)控制機(jī)制。上海友誼集團(tuán)經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)制度取得了很好效果，其作法是由集團(tuán)企業(yè)向子企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)，其編制在母企業(yè)。各子企業(yè)財務(wù)責(zé)任人對所在企業(yè)經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)，各子企業(yè)財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。經(jīng)過責(zé)任制、匯報制、例會制方法實(shí)施財務(wù)監(jiān)控，取得了提升會計信息質(zhì)量、確保資產(chǎn)保值增值、降低財務(wù)風(fēng)險及強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制等顯著成效。

實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度也會出現(xiàn)部分問題：首先怎樣從制度上確保財務(wù)總監(jiān)既能對內(nèi)部人進(jìn)行有效監(jiān)督，又不干涉企業(yè)自主經(jīng)營。其次財務(wù)總監(jiān)本身存在委托代理問題，怎樣使其在收益和被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤基礎(chǔ)上有效推行職責(zé)。

２，委派財會人員

委派財會人員是經(jīng)過對財務(wù)主管任免，統(tǒng)一管理控制組員企業(yè)財務(wù)工作，規(guī)范會計組員行為。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過選擇高素質(zhì)財務(wù)人員，委派到下層單位做財務(wù)責(zé)任人，其薪金福利由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一負(fù)責(zé)、統(tǒng)一考評，財務(wù)責(zé)任人代表集團(tuán)企業(yè)參與子企業(yè)經(jīng)營活動，使財務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合在一起，提升控制效果

人員控制可依據(jù)控制程度不一樣而采取不一樣形式，以下屬企業(yè)全部財務(wù)人員完全由母企業(yè)派出，財務(wù)責(zé)任人由母企業(yè)派出或財務(wù)責(zé)任人只由母企業(yè)任命，而其行政利益關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。

人員控制一個關(guān)鍵方面是財會人員素質(zhì)控制。有集團(tuán)內(nèi)部分企業(yè)一些存貨帳面余額出現(xiàn)負(fù)數(shù)，部分金額很大，甚或有很多存貨數(shù)量金額存在正負(fù)互異情況。這即使關(guān)鍵是因?yàn)樨攧?wù)基礎(chǔ)工作不到位，但也和財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有很大關(guān)系。

委派財會人員也存在一定問題，如不一樣地域組員企業(yè)委派人員存在定時輪換、異地從業(yè)問題，易于出現(xiàn)管理控制行為短期化傾向。同時，委派財會人員定位也是一個關(guān)鍵問題，它不僅直接影響財會人員管理控制職能發(fā)揮，而且還包含到委派財會人員和所在單位管理者關(guān)系問題。

5.3制度控制

制度控制是經(jīng)過統(tǒng)一制訂集團(tuán)內(nèi)財務(wù)會計制度，來規(guī)范組員單位財務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)組員單位處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對組員單位財務(wù)活動有效控制。財務(wù)控制在制度方面可分為財務(wù)制度和會計制度。

１，財務(wù)制度

為了規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)自我約束，設(shè)計一套適合企業(yè)本身經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求內(nèi)部財務(wù)制度就尤為必需。

財務(wù)制度有廣義和狹義之分，廣義財務(wù)制度是由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和相關(guān)政府部門和企業(yè)內(nèi)部制訂用來規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系法律、法規(guī)、準(zhǔn)則、措施及其企業(yè)內(nèi)部財務(wù)規(guī)范總稱。狹義財務(wù)制度又稱企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，是由企業(yè)管理當(dāng)局制訂用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系具體規(guī)范。我們通常所講是狹義財務(wù)制度。

企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度是多方面，按不一樣標(biāo)準(zhǔn)可劃分為不一樣體系財務(wù)制度。按管理對象可分為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入費(fèi)用管理制度、財務(wù)匯報和評價制度。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制制度規(guī)范以下三方面內(nèi)容：一是說明財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置措施；二是明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財務(wù)責(zé)任人、財務(wù)部門、各職能部門在財務(wù)管理方面職責(zé)和權(quán)限；三是對財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件要求。資本金管理制度關(guān)鍵要求企業(yè)資本組成、籌資起源和方法、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)和資本保值、增值、使用、核實(shí)等。資產(chǎn)管理制度關(guān)鍵要求企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資和固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。成本費(fèi)用制度關(guān)鍵要求企業(yè)內(nèi)部各支出項目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限和責(zé)任等。收入利潤制度關(guān)鍵要求收入利潤估計，日常管理、貨款結(jié)算和收回和利潤分配方法程序、百分比及其內(nèi)部分配使用范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序及責(zé)任等。財務(wù)匯報和評價制度關(guān)鍵規(guī)范企業(yè)應(yīng)編制財務(wù)預(yù)算、匯報種類及格式、內(nèi)容、報送程序、報送時間和財務(wù)評價指標(biāo)體系建立、財務(wù)分析方法確實(shí)定、財務(wù)指標(biāo)計算口徑和評價方法等。

實(shí)施財務(wù)制度控制關(guān)鍵是確立財務(wù)制度權(quán)威性。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)和層次眾多，各組員企業(yè)之間因?yàn)榇嬖谀繕?biāo)差異，所以在具體包含利益分配經(jīng)濟(jì)活動中不可避免會產(chǎn)生摩擦，這時權(quán)威性財務(wù)制度會經(jīng)過其本身標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自動地調(diào)整各方行為，另外，財務(wù)制度也應(yīng)盡可能制訂嚴(yán)密，規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以確保制度控制有效性。

2，會計制度

會計制度是要求各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)判定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任業(yè)務(wù)規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)會計制度是企業(yè)集團(tuán)依據(jù)會計準(zhǔn)則和行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)及組員企業(yè)具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會計核實(shí)需要和外提供信息而制訂會計業(yè)務(wù)規(guī)范。

企業(yè)集團(tuán)會計制度不一樣于通常會計制度，它在規(guī)范核實(shí)業(yè)務(wù)同時，愈加重視集團(tuán)內(nèi)會計工作控制功效，所以它在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任區(qū)分和指標(biāo)一致性。其基礎(chǔ)內(nèi)容有：會計核實(shí)制度，如科目設(shè)置和應(yīng)用，報表種類和編制方法，合并報表編制方法等；責(zé)任會計制度，包含單軌制和雙軌制選擇，處理步驟，責(zé)任中心劃分，指標(biāo)范圍、設(shè)置內(nèi)部憑證和報表等；會計電算化制度，包含軟件統(tǒng)一、系統(tǒng)設(shè)置，職責(zé)權(quán)限限制等

第六章監(jiān)督和激勵

依據(jù)委托代理相關(guān)理論，健全企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制肯定包含監(jiān)督和激勵。首先，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一個“團(tuán)體生產(chǎn)方法”，團(tuán)體中組員經(jīng)過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。因?yàn)樽罱K生產(chǎn)結(jié)果是一個共同努力結(jié)果，每個人貢獻(xiàn)不可能得到正確測量，所以也就不能夠按每個人真實(shí)貢獻(xiàn)去分配，從而就會產(chǎn)生“搭便車”行為。這種行為將使團(tuán)體組員缺乏努力工作主動性，造成生產(chǎn)效率降低。為了消除或降低“搭便車”行為，需要監(jiān)督者來監(jiān)督和限制其它組員行為。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權(quán)人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關(guān)者在要素市場上締結(jié)一組長久合約集合。不過因?yàn)椴淮_定性和締約成本（交易費(fèi)用）存在，使得合約是不完全，即合約不可能將在全部可能發(fā)生情況下權(quán)利責(zé)任關(guān)系全部要求清楚。這時就會產(chǎn)生剩下控制權(quán)（即合約中未能明確要求部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權(quán)利實(shí)際利用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。為了處理因?yàn)楹霞s不完全和乘余控制權(quán)和剩下索取權(quán)不對稱，就應(yīng)處理激勵問題，給予管理者一部分全部權(quán)及乘余索取權(quán)，以降低管理者機(jī)會主義行為，從而提升企業(yè)運(yùn)行效率。所以，監(jiān)督和激勵是互為補(bǔ)充。審計是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵組成部分。企業(yè)治理分內(nèi)部治理和是外部治理，不管是內(nèi)部治理還是外部治理，一個關(guān)鍵和關(guān)鍵步驟是全部者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況。而審計活動存在恰好填補(bǔ)了這一步驟。對審計要求已不僅僅是資本全部者單方要求，而是資本全部者和經(jīng)營者共同意愿，審計作用在平衡不對稱信息、促進(jìn)股東利益和經(jīng)理人員利益最大化和使代理協(xié)議有效實(shí)施過程中得到充足表現(xiàn)。所以，審計在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替換作用，已成為成為監(jiān)督控制關(guān)鍵手段。

因?yàn)閷徲嬍瞧髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵組成部分，所以審計首先受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)影響。在不一樣治理結(jié)構(gòu)模式下，審計職能和組織形式、多種審計之間關(guān)系也會有所差異，即不一樣企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生了不一樣審計模式。英美企業(yè)含有全部權(quán)多元化和易變性特點(diǎn)，市場對董事會制約性很強(qiáng)，所以產(chǎn)生了由非實(shí)施董事組成審計委員會，幫助董事會在企業(yè)會計政策、內(nèi)部控制、財務(wù)匯報方面推行職責(zé)。審計委員會是一個獨(dú)立組織形式，并非管理當(dāng)局下級機(jī)構(gòu)它不侵犯管理者權(quán)力，不參與企業(yè)管理決議，對企業(yè)業(yè)務(wù)并不負(fù)擔(dān)責(zé)任。委員會作用在于確保企業(yè)公布財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息充足可靠，評價管理當(dāng)局業(yè)績。德日企業(yè)股權(quán)相對集中，股票流動性差，難以經(jīng)過市場對董事會進(jìn)行有效控制，所以形成了內(nèi)部治理方法，并在此影響下建立了監(jiān)事審計制度。監(jiān)事會沒有經(jīng)營管理職能，使內(nèi)審不能直接服務(wù)于經(jīng)營管理，限制其職能全方面推行。

中國股權(quán)相對集中，市場機(jī)制不完善，且企業(yè)法要求了監(jiān)事會機(jī)構(gòu)存在及地位，所以設(shè)置監(jiān)事會是很好選擇。但對于很多國有企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)榇嬖谌空呷蔽滑F(xiàn)象，設(shè)置審計委員會會起到愈加好控制作用，只是不一樣是審計委員會關(guān)鍵由實(shí)施董事和內(nèi)審機(jī)構(gòu)責(zé)任人組成。除了審計模式外，審計功效發(fā)揮還需要有完整內(nèi)部審計準(zhǔn)則和內(nèi)部審計制度，一定規(guī)模子企業(yè)還應(yīng)設(shè)置自己審計部門，審計人員在業(yè)務(wù)上應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。管理者要有效管理龐大集團(tuán)，就必需依靠各個部門和分企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，

中航技深圳企業(yè)探索出了一個有效審計模式：其關(guān)鍵方法是：（1）以資產(chǎn)為紐帶，以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為根本，建立兩極審計責(zé)任審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級。集團(tuán)審計部門負(fù)責(zé)對下屬全部控股和參股企業(yè)內(nèi)審，下屬集團(tuán)企業(yè)設(shè)置專門審計機(jī)構(gòu)和審計人員，開展對三四級企業(yè)日常內(nèi)審工作。（2）實(shí)施審計委員會制度。下屬集團(tuán)企業(yè)（飛亞達(dá)和南光）設(shè)置審計委員會，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成，審計部門作為常設(shè)機(jī)構(gòu)代表審計委員會行使審計監(jiān)督職能。（3）加強(qiáng)審計規(guī)章制度建設(shè)，1994年以來，該企業(yè)制訂了內(nèi)審要求等9項審計制度，并實(shí)施了總審計師制度。中航技深圳企業(yè)審計在財務(wù)控制方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但它關(guān)鍵是從管理者角度下屬組員企業(yè)控制。

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行監(jiān)督控制同時，要考慮部分限制原因。首先，實(shí)施監(jiān)督要兼顧“成本—效益”標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)督實(shí)施不能超出其預(yù)期成本，因?yàn)楸O(jiān)督效益起源于資本或資產(chǎn)可能遭受損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難，這時確定監(jiān)督成本合理點(diǎn)就關(guān)鍵依靠相關(guān)人員主觀判定。其次，監(jiān)督會影響經(jīng)營管理效率。首先，監(jiān)督工作包含直接管理活動，使得業(yè)務(wù)復(fù)雜化，其次，監(jiān)督會造成監(jiān)督者和管理者之間摩擦，管理上效率下降。最終，監(jiān)督者也有委托代理問題。監(jiān)督者委托代理問題和監(jiān)督者委派方法是直接相關(guān)，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己派出機(jī)構(gòu)，甚或是同級機(jī)構(gòu)。

6.2激勵控制

人一切行為全部是受到激勵而產(chǎn)生。管理學(xué)上激勵是指人一個心理狀態(tài)，它是經(jīng)過加強(qiáng)和激發(fā)人動機(jī)，從而推進(jìn)并引導(dǎo)人行為，使之趨向于預(yù)定目標(biāo)。激勵有利于將管理者個人目標(biāo)引導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)。個人目標(biāo)是管理者行動基礎(chǔ)動力，它和企業(yè)目標(biāo)有差異，激勵能夠誘導(dǎo)管理者為了滿足個人利益，而把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而推進(jìn)管理者為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力工作。

企業(yè)集團(tuán)更需要激勵控制。我們知道，企業(yè)是一個不完全合約，這是由信息不完全對稱經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成，而在企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)信息不對稱愈加嚴(yán)重，這是因?yàn)椋海?）兩權(quán)分離愈加根本，所以股東極少有機(jī)會參與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動；（2）財務(wù)信息愈加復(fù)雜，如合并報表編制等，使得股東對財務(wù)匯報信息了解難度顯著增加；（3）多級委托代理。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)關(guān)系多級化，使得母企業(yè)也成為出資者，和下級組員之間形成了委托代理關(guān)系。

從集團(tuán)特點(diǎn)看，其激勵控制包含兩方面內(nèi)容，一是對經(jīng)營者激勵控制，二是對內(nèi)部組員企業(yè)激勵控制

1，經(jīng)營者激勵控制

在企業(yè)集團(tuán)中，因?yàn)槿繖?quán)和管理權(quán)分離更根本，經(jīng)營管理人員管理效率占據(jù)著愈加關(guān)鍵位置，對經(jīng)營者激勵約束成為決定企業(yè)能否健康發(fā)展關(guān)鍵原因。所以，就要將經(jīng)營者酬勞和其行為結(jié)果掛鉤，讓經(jīng)營者負(fù)擔(dān)一部分或全部偷懶或背德行為損失。

中國外企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)證實(shí)，經(jīng)理者酬勞設(shè)計對其行為有直接影響。最優(yōu)酬勞設(shè)計必需把經(jīng)理者個人利益和企業(yè)得益聯(lián)絡(luò)在一起，使其收益和企業(yè)績效和經(jīng)理者經(jīng)營業(yè)績聯(lián)絡(luò)在一起。管理者酬勞通常由工資、獎金、股票和股票期權(quán)組成。每種酬勞形式全部有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資通常是相對固定，在要求期限內(nèi)和經(jīng)理者業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)激勵，但它是一個穩(wěn)定可靠收入，能夠部分消除經(jīng)理者對收入不確定性預(yù)期；獎金是基于當(dāng)年管理者業(yè)績而發(fā)放，利用靈活，含有較強(qiáng)激勵作用，不過因?yàn)樗缓彤?dāng)年業(yè)績相關(guān)所以輕易引發(fā)經(jīng)理者短期行為；股票使經(jīng)理者能夠享受部分剩下索取權(quán)，從而使企業(yè)績效提升和其收入增加直接掛鉤，而且其股票價值還會伴隨企業(yè)發(fā)展壯大而升值，所以股票對經(jīng)理者激勵作用最大，不過因?yàn)橐粋€企業(yè)股票價格不僅和該企業(yè)績效相關(guān)，同時還取決于股市整體情況，所以有較大風(fēng)險。股票期權(quán)是企業(yè)贈和管理者將其薪酬一部分在未來要求時期內(nèi)以約定價格購置本企業(yè)流通股選擇權(quán)。管理者在企業(yè)要求期限以后，能夠?qū)⑵涑钟泄善敝鸩阶儸F(xiàn)。管理者能夠行使該種權(quán)利，也能夠放棄這種權(quán)利。它被認(rèn)為可實(shí)現(xiàn)“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為”目標(biāo)。但同股票一樣股票選擇權(quán)也要受很多外部原因影響，所以風(fēng)險也較大?？偠灾顑?yōu)酬勞設(shè)計應(yīng)該是依據(jù)不一樣企業(yè)情況和其所處行業(yè)不一樣特點(diǎn)采取上述多個形式最優(yōu)組合。

現(xiàn)在，中國在經(jīng)理者酬勞設(shè)計上關(guān)鍵存在兩方面問題：首先是上限過低，勞動部曾要求經(jīng)營者收入不得超出工人平均工資4倍，而據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在國有企業(yè)經(jīng)理人員平均工資僅僅是職員平均工資2.2倍。而在美國經(jīng)理平均收入是通常職員158倍，在日本則是32倍。這使得國有企業(yè)經(jīng)理者更多地經(jīng)過多種措施去追求在職消費(fèi)，滋生了多種腐敗行為；其次，國有企業(yè)管理人員酬勞結(jié)構(gòu)單一，通常全部以工資和獎金組成。多年來，經(jīng)濟(jì)理論界一直在探討國有企業(yè)在改革和轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制過程中怎樣建立和實(shí)施有效激勵約束機(jī)制問題，企業(yè)界也為此進(jìn)行了多個嘗試和探索。5月上市企業(yè)吳忠儀表股份引入股票期權(quán)說明激勵控制關(guān)鍵性。吳忠儀表股份引入期權(quán)股票操作模式內(nèi)涵為：經(jīng)過分配上激勵約束機(jī)制和產(chǎn)權(quán)重新劃定，即股票期權(quán)＋期權(quán)＋職員持股企業(yè)受讓國有股權(quán)，達(dá)成轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、對企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干激勵和約束并重、使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

激勵控制需要對應(yīng)機(jī)制或環(huán)境條件。資本市場發(fā)育程度。在發(fā)達(dá)資本市場上，能夠經(jīng)過資本市場（股市）升降，來反應(yīng)評價經(jīng)營者行為，刺激其愈加好地完成出資者目標(biāo)；管理者市場是否完善。健全管理者市場能夠促進(jìn)管理者重視培養(yǎng)自己良好形象，重視所經(jīng)營企業(yè)業(yè)績，并能提供可替換人選，形成競爭，從而給管理者以外部壓力，使得管理者愈加努力地推行代理職責(zé)，同時全部者也能夠經(jīng)過管理者市場自由地對管理者進(jìn)行選擇。

2，內(nèi)部組員企業(yè)激勵控制

企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部組員企業(yè)激勵控制關(guān)鍵是設(shè)計合理評價體系。評價目標(biāo)是判定資本贏利能力、發(fā)覺財務(wù)控制中微弱步驟、為管理控制提供依據(jù)。

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍越來越大，對評價集團(tuán)內(nèi)各組員績效指標(biāo)要求也越來越高，反應(yīng)經(jīng)營情況和財務(wù)結(jié)果通常會計報表指標(biāo)已不能滿足企業(yè)集團(tuán)對組員企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制、評價需要，這就需要提供分部分級財務(wù)評價信息，提升集團(tuán)財務(wù)控制效果。

分部分級評價方法是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理關(guān)鍵依據(jù)，它是把組員企業(yè)按分部歸類，將多種評價指標(biāo)劃分為不一樣級次并給予不一樣分值，然后經(jīng)過各指標(biāo)匯總得出總分值對組員企業(yè)進(jìn)行考評和評價?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)向跨地域、跨行業(yè)方向發(fā)展，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供評價指標(biāo)不能揭示不一樣地域、不一樣行業(yè)、不一樣規(guī)模、不一樣成長階段組員企業(yè)在盈利水平、增加趨勢及機(jī)會和風(fēng)險等方面差異。因?yàn)橥恢笜?biāo)同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不一樣機(jī)會和風(fēng)險不一樣組員企業(yè)差異，評價中缺乏可比性及靈活性。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)分部分級評價方法。首先應(yīng)選擇合適評價指標(biāo)。評價指標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制有效手段，企業(yè)使命在于發(fā)展和盈利，所以，和盈利和發(fā)展相關(guān)財務(wù)指標(biāo)是評價關(guān)鍵內(nèi)容。這方面關(guān)鍵指標(biāo)有：銷售額、銷售利潤率、剩下收益、現(xiàn)金流量，投資酬勞率、總資產(chǎn)酬勞率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等。依據(jù)指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)及評價可操作性，評價指標(biāo)數(shù)量應(yīng)在十個以內(nèi)為好。不一樣集團(tuán)可選擇不一樣指標(biāo)，不一樣性質(zhì)組員企業(yè)也能夠給予不一樣考評指標(biāo)范圍。

其次確定分部分級標(biāo)準(zhǔn)及各級分值。按行業(yè)和地域進(jìn)行劃分是一個基礎(chǔ)分部劃分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)分級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)分部標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營及管理需要確定，分級不宜太多，分值應(yīng)便于計算?？荚u指標(biāo)按行業(yè)和地域進(jìn)行分部后，按不一樣等級給予不一樣分值。

最終應(yīng)制訂匯報及評價方法。依據(jù)分部及分級方法，假設(shè)選擇十個指標(biāo)進(jìn)行考評，每一指標(biāo)分為三級，分值分別是3、2、1，同時要求每一指標(biāo)對應(yīng)各級數(shù)值范圍，如投資酬勞率大于20%分值為3，在5%--20%之間為2，小于5%分值為1，則每一個企業(yè)分值全部在10-30之間，依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)（如同期預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)、歷史同期指標(biāo)、中國或國際優(yōu)異指標(biāo)）劃分評價區(qū)域，如：10-15分之間為危險區(qū)，15-20分之間為警戒區(qū)，20-25分之間為安全區(qū)，25-30分之間為理想?yún)^(qū)。對于處于不一樣區(qū)域企業(yè)采取不一樣處理方法，如：危險區(qū)內(nèi)企業(yè)考慮是否終止、清算或合并，并采取一定處罰方法；警戒區(qū)內(nèi)企業(yè)嚴(yán)格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎勵；安全區(qū)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)大結(jié)果，兌現(xiàn)獎勵；理想?yún)^(qū)內(nèi)企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵。

海爾集團(tuán)9A評價平臺就是一個分級未分部評價方法，關(guān)鍵方法是：選擇銷售額等9個評價指標(biāo)，每一指標(biāo)就其各自指標(biāo)值區(qū)間分為三級，分別代表國際很好、中國優(yōu)異和末級水平，每級分值分別是A、0.7A、0.3A。這么，依據(jù)各組員所處不一樣區(qū)間（9A至2.7A之間）作出評價。不足是它沒有進(jìn)行分部劃分，使不一樣行業(yè)、不一樣發(fā)展階段組員企業(yè)計算結(jié)果可比性差。

7.3結(jié)語

在探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題仍有幾點(diǎn)需要明確。首先，母企業(yè)對子企業(yè)在企業(yè)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理體制安排，完全出于經(jīng)營管理實(shí)際需要，不存在固定對應(yīng)關(guān)系。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在法律上是多層次管理體制，但在業(yè)務(wù)管理上卻能夠采取集成化模式。所以，不管是企業(yè)體制還是生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，全部是母企業(yè)用以取得經(jīng)營效率關(guān)鍵手段，集團(tuán)企業(yè)體制和生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，即能夠是經(jīng)典類型一致，也能夠是經(jīng)典類型交叉。其次，每一個財務(wù)控制方法全部是靈活，比如說組織控制選擇及其應(yīng)用中側(cè)重。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)實(shí)踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在很多所論及問題上仍有待于深入探討。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制也有一個不停發(fā)展改變問題。面對猛烈競爭、不停改變市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略也肯定處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)也要作不停調(diào)整和重新設(shè)計，在財務(wù)控制上，其控制方法、關(guān)鍵等也要對應(yīng)改變。3.1資本及其結(jié)構(gòu)控制涵義

資本及其結(jié)構(gòu)控制控制包含出資者和企業(yè)集團(tuán)兩個方面，從其內(nèi)容來看包含資本數(shù)額控制，出資者結(jié)構(gòu)優(yōu)化，債務(wù)、權(quán)益資本百分比及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)控制等方面。它是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制時首先應(yīng)考慮原因。

我們能夠先從資本結(jié)構(gòu)理論和代理理論兩個理論方面分析資本及其結(jié)構(gòu)控制原理及其必需性。依據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論，在資本結(jié)構(gòu)中包含債務(wù)對于企業(yè)是有利，因?yàn)樵谄髽I(yè)稅法對債務(wù)利息有利要求能夠降低資本成本，而且企業(yè)資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值有很大關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該充足利用債務(wù)；但同時借債意味融資風(fēng)險增加，借債越多，破產(chǎn)可能性越大，所以破產(chǎn)成本越高，所以借債有一定界限。代理理論說明，資本結(jié)構(gòu)是影響管理者行為關(guān)鍵原因，經(jīng)過資本結(jié)構(gòu)控制能夠有效約束管理者及組員企業(yè)財務(wù)行為。依據(jù)代理理論，“代理成本”是企業(yè)全部權(quán)結(jié)構(gòu)決定原因。代理成本起源于管理人員不是企業(yè)完全全部者這么一個事實(shí)。在部分全部情況下，管理者工作主動性不高，卻熱衷于追求額外消費(fèi)。于是，企業(yè)價值也就小于她是企業(yè)完全全部者時價值。這二者之間差異即被稱做“代理成本”。讓管理者成為完全剩下權(quán)益擁有者，可消除或降低代理成本，但管理者成為完全剩下權(quán)益擁有者能力又受到她本身財富限制，這時舉債籌資可能有所幫助，當(dāng)取得債務(wù)資本時，經(jīng)營管理者就必需向債權(quán)人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必需壓制追求個人目標(biāo)欲望，從而確保企業(yè)價值最大化目標(biāo)。假如不能償還到期債務(wù)，她就會所以被全部者剝奪對企業(yè)控制權(quán)，所以，因?yàn)橛袀鶆?wù)資本存在，企業(yè)必需確保一定資本收益率水平，才能償還到期債務(wù)。所以，企業(yè)及管理者會傾向于提升資本收益率，降低或停止不贏利和贏利率低項目，從而符合投資者目標(biāo)。然而，舉債籌資可能造成另外一個代理成本，在舉債籌資下，管理者作為剩下權(quán)益獲取者，她有更大主動性去從事有較大風(fēng)險項目，因?yàn)樗軌蛉〉贸晒罄麧?，并借助有限?zé)任制度，把失敗造成損失留給債權(quán)人去承受。所以，均衡企業(yè)全部權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)代理成本和債權(quán)代理成本之間平衡關(guān)系決定。

我們再從實(shí)際中看資本及其結(jié)構(gòu)控制必需性。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團(tuán)有足夠資金來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)行，進(jìn)而支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)集團(tuán)本身財力總是有限，因?yàn)橘Y本市場限制，籌集資金不僅會負(fù)擔(dān)更高資金成本，而且債務(wù)額加大會使其面臨更大財務(wù)風(fēng)險，所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張最好選擇是用有限資本去控制最大資本。同時，資本百分比下降引出資本結(jié)構(gòu)問題是母子企業(yè)財務(wù)控制中關(guān)鍵問題。

3.2資本及其結(jié)構(gòu)控制方法

資本及其結(jié)構(gòu)控制關(guān)鍵包含：優(yōu)化母企業(yè)股本結(jié)構(gòu)、對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制、比率指標(biāo)控制、資本層次控制等。

1．優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)。

優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)是指對母企業(yè)股東組成進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)股本多元化。對多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)就是經(jīng)過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團(tuán)單一股本結(jié)構(gòu)。應(yīng)該采取方法有降低國有股百分比、提升法人股百分比等。

從優(yōu)選和監(jiān)控經(jīng)營者角度來說，法人股股東是最理想人選。和國有股東代表者相比，她們有動力，因?yàn)樗齻兿硎軆?yōu)選和監(jiān)督經(jīng)營者收益；和公眾股股東相比，她們有能力，因?yàn)樗齻児蓹?quán)相對集中，有利于形成較統(tǒng)一意見，而且她們也有經(jīng)營管理及控制經(jīng)驗(yàn)。

引入法人股也面臨著一定問題。法人持股目標(biāo)是為了取得控制權(quán)，為了給投資企業(yè)施加一定影響力，方便有力地支持連續(xù)性交易，所以法人持股有強(qiáng)化企業(yè)聯(lián)合趨勢，這么輕易形成壟斷。法人持股多元化還有可能產(chǎn)生大股東之間對立，從而降低企業(yè)集團(tuán)控制效率。參與控股法人多是在業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)市場資本等方面和所投資企業(yè)有著這么那樣聯(lián)絡(luò)，所以，法人持股是為了控制，而不是為了分得股利，不會因?yàn)楣衫档投档突蚍艞壋止桑云鋬A向于采取低股利政策，使股利發(fā)生蛻化，進(jìn)而影響其它股東利益和企業(yè)價值和形象。

從實(shí)現(xiàn)優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)路徑來看，具體做法是：（1）資產(chǎn)置換。即經(jīng)過不一樣法人之間資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)相互參股和投資主體多元化。（2）增資擴(kuò)股。（3）合資新建。即多個投資主體（能夠是國有企業(yè)、內(nèi)資非國有企業(yè)、外資企業(yè)）共同出資建立新企業(yè)。（4）股本轉(zhuǎn)讓。立即原有企業(yè)部分股權(quán)以一定價格（協(xié)議價格或市場定價）轉(zhuǎn)讓給其它投資主體。（5）組建股份。即經(jīng)過發(fā)行股票引入新投資者。（6）股份合作制和職員持股會。

中國國有企業(yè)在優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)開始了有益嘗試。據(jù)統(tǒng)計，截至1998年底，上海3689家國有工業(yè)企業(yè)（國有獨(dú)資或國有控股）中1815家推行了投資主體多元化改革，占49.20%，推選投資主體多元化改革在財務(wù)控制上關(guān)鍵成效是理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提升管理效率。實(shí)施投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)處理了政企難分問題，理順了政企關(guān)系，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依靠政府現(xiàn)象得到改變。而且實(shí)施投資主體多元化使投資企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)效率有了顯著提升，即使進(jìn)行投資主體多元化改革1815家工業(yè)企業(yè)只占全部國有工業(yè)企業(yè)數(shù)49.20%，資產(chǎn)總量和總產(chǎn)值也只占34.03%和44.98%，但利潤總額達(dá)97.51億元，占國有工業(yè)企業(yè)88.57%。

2．母企業(yè)對子企業(yè)股本結(jié)構(gòu)控制。

所謂母企業(yè)對子企業(yè)股本結(jié)構(gòu)控制首先是指母企業(yè)對全部各類子企業(yè)投入股本百分比控制，其次是指母企業(yè)對各類子企業(yè)發(fā)展孫企業(yè)時投入孫企業(yè)資本額控制。

通常而言，母企業(yè)可依據(jù)各子企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)，經(jīng)營領(lǐng)域不一樣，和對母企業(yè)或?qū)瘓F(tuán)企業(yè)關(guān)鍵程度來決定其投入到各子企業(yè)股本百分比。顯然，那些對母企業(yè)或集團(tuán)相關(guān)鍵影響子企業(yè)可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低部分子企業(yè)可考慮控股，控股程度能夠掌握兩種，一個是以50%以上股權(quán)實(shí)施絕對控股，一個是以掌握眾多股東中最大股份方法實(shí)施相對控股。另外，母企業(yè)還需要依據(jù)自己實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬企業(yè)整個投資額和投資分散程度，即使理論上并沒有說，母企業(yè)只有將投資額集中于多個子企業(yè)實(shí)施控股效益才最好，但假如過于分散時，絕對控股會增加集團(tuán)資本成本，相對控股則可能因?yàn)槭菂⒐啥鴨适Ш芏嗉s束力，使集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)一體化運(yùn)行效果下降。

母企業(yè)對下屬子企業(yè)發(fā)展各自子企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行限制。從資本控制角度講，限制方法是要求子企業(yè)投資額上限、投資最高百分比等。當(dāng)然只有當(dāng)母企業(yè)是這些子企業(yè)控股企業(yè)時，母企業(yè)才有可能作為股權(quán)主體設(shè)定下屬企業(yè)對其它企業(yè)投資資本額度及百分比限制，這種限制出發(fā)點(diǎn)是控制子企業(yè)過分發(fā)展所屬孫企業(yè)，以免失去有效控制，或投資失去約束力。從理論上及法律上說，子企業(yè)對其下屬企業(yè)或其它企業(yè)投資不得超出子企業(yè)本身股本50%。具體百分比則由母企業(yè)依據(jù)企業(yè)法及本企業(yè)特點(diǎn)確定。

3．權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制。

集團(tuán)企業(yè)對組員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)控制中很關(guān)鍵一個方法，是下達(dá)子企業(yè)權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤÷全部者權(quán)益

從權(quán)益利潤率公式來看，權(quán)益利潤率和資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比，并和二者之間對立改變相關(guān)，能夠表現(xiàn)為不一樣資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率組合。權(quán)益利潤率高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率高低決定，假如資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提升，則權(quán)益利潤率提升；假如資產(chǎn)負(fù)債不變，資產(chǎn)利潤率提升則權(quán)益利潤提升。所以，假如用權(quán)益利潤率作為衡量子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報一個指標(biāo)話，則能夠使子企業(yè)管理者盡可能降低資本占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又和資本市場供給情況、價格、子企業(yè)本身資信等相關(guān)，更何況負(fù)債越大，對應(yīng)財務(wù)風(fēng)險也就越大。所以，母企業(yè)必需對各子企業(yè)負(fù)債比率給一定控制。通常而言，集團(tuán)企業(yè)全部期望用盡可能少資本去支配更多企業(yè)資產(chǎn)，以獲取最好資本收益，權(quán)益利潤率符合這首先標(biāo)準(zhǔn)。不過，負(fù)債越大風(fēng)險越大，故母企業(yè)因?yàn)橐?fù)擔(dān)投資風(fēng)險，就要對子企業(yè)負(fù)債百分比作出限定。企業(yè)集團(tuán)對下屬子企業(yè)具體負(fù)債比率高低視各子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，并沒有一個固定標(biāo)準(zhǔn)，但通?？刂圃谠撟悠髽I(yè)自有資本50%—70%，有甚至更低些。

當(dāng)然，采取權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是有條件，這需要資本市場等方面配合，并不是全部組員企業(yè)全部能決定自己負(fù)債，而且有組員企業(yè)甚至不能作為利潤中心來考評。

4．母企業(yè)資本層次控制。

母企業(yè)和各類子企業(yè)、孫企業(yè)形成資本層次體系是由母企業(yè)對子企業(yè)投資控股、子企業(yè)對孫企業(yè)投資控股形成。在這么一個資本層次體系中，子企業(yè)以其資產(chǎn)對孫企業(yè)投入來取得孫企業(yè)股權(quán)后，子企業(yè)能夠經(jīng)過孫企業(yè)董事會直接對孫企業(yè)進(jìn)行控制，但這一層次控制作為企業(yè)集團(tuán)母企業(yè)而言是間接，控制力度肯定大大減小。依這類推，母企業(yè)無法對各孫企業(yè)總體股本結(jié)構(gòu)加以考慮，也無法直接下達(dá)讓孫企業(yè)董事會接收母企業(yè)要求資本利潤率和負(fù)債百分比控制。所以，母企業(yè)應(yīng)該對其投資資本層次進(jìn)行控制，以避免管理失控、資本流失。母企業(yè)資本層次通?？刂圃谌壷畠?nèi)，即母企業(yè)、子企業(yè)、孫企業(yè)。這么能夠能夠有效降低管理幅度，提升控制效率。為了進(jìn)行資本層次控制，能夠?qū)⑷壱韵缕髽I(yè)股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壠髽I(yè)。

3.3資本及其結(jié)構(gòu)控制限制

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)控制時，需要有必需外部環(huán)境條件，這些條件關(guān)鍵有：（1）資本市場發(fā)達(dá)程度。發(fā)達(dá)有效資本市場能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供立即、足夠資金支持，使其在需要資金時能夠快速籌集到所需數(shù)額，而且還會提供股票、債券或借款等多個選擇方法。（2）資本轉(zhuǎn)讓不存在限制。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本調(diào)整時，不存在法律、政策等方面很多限制。（3）健全市場機(jī)制。在健全市場機(jī)制中，資本運(yùn)行效率能夠經(jīng)過市場完全反應(yīng)，資本調(diào)整方向受市場競爭約束，所以，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場行為出現(xiàn)。

現(xiàn)在在中國，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)方面控制仍受很多條件限制。中國資本市場還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過發(fā)行股票方法融資受政策限制影響而不能有效利用，而經(jīng)過負(fù)債來募集發(fā)展資金對很多資產(chǎn)質(zhì)量不高集團(tuán)來說顯得很困難。國家對國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓限制仍然存在，而在國有資本范圍內(nèi)進(jìn)行資本引入及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整可能性有限，比如在股份企業(yè)國有股東減持股問題上，據(jù)相關(guān)消息稱，長虹現(xiàn)在正和國外著名跨國企業(yè)洽談轉(zhuǎn)讓股份事宜，但這方面政策仍是最大限制。中國破產(chǎn)機(jī)制并沒有完全市場化，在資本（關(guān)鍵是國有資本）退出市場問題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團(tuán)在面對應(yīng)破產(chǎn)組員企業(yè)進(jìn)行資本重組或收回資本時，不能堅持資本效率標(biāo)準(zhǔn)。所以，對多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，利用資本及其結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制，其可操作性及有效性受客觀條件限制很大。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中關(guān)鍵一項內(nèi)容就是依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及計劃，確定經(jīng)營管理中反應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和績效具體財務(wù)指標(biāo)，并經(jīng)過科學(xué)方法對其完成情況進(jìn)行監(jiān)督考評。為了使集團(tuán)經(jīng)營活動合理化、規(guī)范化，為了確保管理決議落實(shí)，并提供立即可靠內(nèi)部財務(wù)管理信息，就必需對財務(wù)指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理和控制。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中目標(biāo)管理關(guān)鍵方法有預(yù)算控制和責(zé)任會計管理等方法。

4.1預(yù)算控制

1，預(yù)算控制概念

預(yù)算控制是財務(wù)控制中一個有效方法，它是相關(guān)企業(yè)發(fā)展整體性計劃，通常要事先確定目標(biāo)，然后搜集、歸納、總結(jié)能夠反應(yīng)實(shí)際運(yùn)行情況信息，并將此二者進(jìn)行比較，再依據(jù)差異分析來決定控制方向和強(qiáng)度。預(yù)算包含了企業(yè)發(fā)展中價值目標(biāo)全部方面，企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動全部應(yīng)受預(yù)算控制，所以，預(yù)算是由多種活動、多種業(yè)務(wù)所反應(yīng)指標(biāo)組成，且多種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合，它們共同組成了預(yù)算總體。

預(yù)算含有全方面計劃、動態(tài)控制等特征。預(yù)算以價值形式反應(yīng)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理全部活動，它通常包含生產(chǎn)經(jīng)營方面銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，財務(wù)方面現(xiàn)金流量預(yù)算、往來結(jié)算預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算等。同時，預(yù)算是經(jīng)過動態(tài)、實(shí)時監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理功效。

預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理有效手段。財務(wù)控制目標(biāo)就是確保財務(wù)管理活動有效性、效率性、規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，而預(yù)算關(guān)鍵功效之一就是控制，而且是財務(wù)指標(biāo)方面控制，所以，預(yù)算是目標(biāo)管理有效工具。預(yù)算制訂要以財務(wù)管理目標(biāo)為前提，依據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃計劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并經(jīng)過計劃形式，具體系統(tǒng)地反應(yīng)出企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)所擁有經(jīng)濟(jì)資源配置情況。預(yù)算編制就是將企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)分解，落實(shí)到每一個責(zé)任單位，作為責(zé)任方經(jīng)營管理和考評評價依據(jù)；預(yù)算實(shí)施就是將每一指標(biāo)落實(shí)到實(shí)際經(jīng)營活動中；預(yù)算控制就是對預(yù)算所反應(yīng)財務(wù)控制目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督反應(yīng)、修正、改善，使實(shí)際和預(yù)算相一致。

企業(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。首先，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)通常是多層次組織結(jié)構(gòu)，伴隨管理幅度增加及管理活動復(fù)雜化，使得管理者極難進(jìn)行直接管理控制，這就需要一個有效管理方法來確保集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)；同時，因?yàn)榻M成集團(tuán)組員單位之間目標(biāo)存在一定差異，使得各方之間利益會發(fā)生沖突，所以也需要一個權(quán)威有效方法來明確各方責(zé)任和利益，規(guī)范其經(jīng)營管理行為，進(jìn)而使得各組員企業(yè)目標(biāo)和集團(tuán)目標(biāo)保持一致。其次，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。（1）預(yù)算編制是采取從下到上方法，考慮了下級意見，照料了下級利益，下級單位及管理人員易于接收，這有利于調(diào)動組員企業(yè)主動性，有利于各組員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)角度來審閱其經(jīng)營活動。（2）預(yù)算整體性及全方面性，使得組員企業(yè)在實(shí)施過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提升管理效率，降低磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成協(xié)力，從而增強(qiáng)或提升整個企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢。同時也能夠使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資源配置達(dá)成最優(yōu)，如避免反復(fù)建設(shè)投資等。（3）從目標(biāo)上看，預(yù)算以企業(yè)發(fā)展計劃為依據(jù)，確保企業(yè)目標(biāo)計劃實(shí)現(xiàn)。預(yù)算能夠給每個組員企業(yè)以明確經(jīng)營管理目標(biāo)，明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各組員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整。

預(yù)算不足之處是其目標(biāo)確實(shí)定是預(yù)期，有很大主觀成份，所以正確性難以有效確保。另外，預(yù)算即使含有一定彈性，并含有一定反饋功效，但相對于外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營活動改變來說，仍有其滯后、不靈活一面。這首先影響經(jīng)營管理效率，其次也使預(yù)算評價功效降低。在實(shí)際實(shí)施過程中，預(yù)算不能訂得過高，不然使大家感到?jīng)]有可能完成，所以產(chǎn)生放棄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，但預(yù)算又不能訂得過低，不然會造成不負(fù)責(zé)任和低效率。

2，預(yù)算控制機(jī)制

預(yù)算是一個邏輯緊密動態(tài)控制方法。預(yù)算首先有一系列標(biāo)準(zhǔn)組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確目標(biāo)。確定標(biāo)按時要假設(shè)未來行為含有一定確實(shí)定性，依據(jù)大量估計數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不一樣方案并進(jìn)行擇優(yōu)決議，依據(jù)擇優(yōu)方案來作預(yù)算。其次，經(jīng)過實(shí)施預(yù)算過程中信息反饋，來糾正實(shí)施預(yù)算過程中偏差，使得實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動結(jié)果符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算實(shí)施時經(jīng)過業(yè)務(wù)核實(shí)和現(xiàn)場觀察結(jié)果，立即把被控活動實(shí)際信息和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，當(dāng)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果超出預(yù)算要求范圍時，就提出糾正偏差控制方法，來消除行動效果和既定標(biāo)準(zhǔn)偏離，確?？刂颇繕?biāo)實(shí)現(xiàn)。再次，在經(jīng)濟(jì)活動結(jié)束以后，經(jīng)過實(shí)際和預(yù)算比較，來評價經(jīng)營管理業(yè)績，考評預(yù)算目標(biāo)完成程度，同時為下十二個月預(yù)算制訂提供依據(jù)。

經(jīng)過對預(yù)算運(yùn)行機(jī)制分析，我們能夠歸納出預(yù)算控制通常步驟有編制預(yù)算、實(shí)施預(yù)算、進(jìn)行預(yù)算差異分析、對預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析評價和考評預(yù)算控制績效等。

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時應(yīng)該考慮其本身特點(diǎn)，使預(yù)算含有戰(zhàn)略性和全局性，而且保持一定彈性。在具體實(shí)施預(yù)算時，集團(tuán)高層管理者應(yīng)給全力支持，重視預(yù)算所含有激勵功效，落實(shí)預(yù)算考評，使集團(tuán)目標(biāo)成為各個組員乃至個人目標(biāo)，確保全部組員在一個共同目標(biāo)上形成協(xié)力。各組員企業(yè)及各相關(guān)部門要重視信息溝通，經(jīng)過建立責(zé)任會計制度等方法，來強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理功效。

4.2責(zé)任會計

目標(biāo)管理實(shí)際上是一個自我管理，當(dāng)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)確定以后，各責(zé)任者就明確了自己奮斗目標(biāo)，所以在實(shí)際實(shí)施過程中就十分關(guān)心自己業(yè)績，并隨時調(diào)整管理行為以影響或控制實(shí)際向目標(biāo)靠攏。責(zé)任會計正是專門責(zé)任核實(shí)手段，成為目標(biāo)管理有效工具。

在企業(yè)內(nèi)部以責(zé)任單位或項目為核實(shí)對象而實(shí)施內(nèi)部管理會計工作就是責(zé)任會計。實(shí)施責(zé)任會計原因是內(nèi)部考評和對外匯報核實(shí)不一。對外匯報依據(jù)稅法及公認(rèn)會計準(zhǔn)則，法律主體必需是會計主體，對外提供匯報是其法律責(zé)任，內(nèi)部核實(shí)側(cè)重于內(nèi)部管理及內(nèi)部考評需要，會計主體界定不受法律主體限制，成本費(fèi)用范圍及收入確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)管理經(jīng)營責(zé)任進(jìn)行要求。對于企業(yè)集團(tuán)來說，責(zé)任會計是實(shí)施預(yù)算控制肯定和有效手段，也是為進(jìn)行內(nèi)部管理控制而明確責(zé)任、評價績效基礎(chǔ)方法。

實(shí)施責(zé)任會計首先應(yīng)設(shè)置責(zé)任中心。健全組織結(jié)構(gòu)肯定是權(quán)責(zé)明確，對每一組員企業(yè)及其經(jīng)營管理者權(quán)責(zé)全部應(yīng)有明確要求。被給予一定權(quán)限和責(zé)任單位即是責(zé)任中心。設(shè)置責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵有三種，即內(nèi)部部門或單位、協(xié)議項目、人員，每一個標(biāo)準(zhǔn)又可按其責(zé)任范圍劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等形式。

明確責(zé)任中心后就應(yīng)確定責(zé)任考評范圍。確定責(zé)任范圍時除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計量性以外，還應(yīng)注意全方面性，也就是依據(jù)穩(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)將或有事項、壞帳準(zhǔn)備等納入內(nèi)部核實(shí)體系，責(zé)任核實(shí)不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項，而且可依據(jù)內(nèi)部管理需要采取現(xiàn)金收付制作為收支確定標(biāo)準(zhǔn)。

最終是制訂會計制度。制訂責(zé)任會計制度關(guān)鍵問題是單軌制和雙軌制選擇。單軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計核實(shí)和對外財務(wù)會計核實(shí)融合在一起進(jìn)行會計核實(shí)體制。立即按國家統(tǒng)一會計準(zhǔn)則或會計制度要求而設(shè)置會計科目和按企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會計要求設(shè)置核實(shí)科目有機(jī)結(jié)合在一起，依據(jù)會計準(zhǔn)則和會計制度編制對外匯報財務(wù)報表，依據(jù)內(nèi)部責(zé)任會計要求編制對內(nèi)匯報業(yè)績匯報。雙軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計核實(shí)和對外財務(wù)會計核實(shí)區(qū)分開來分別進(jìn)行，各自依據(jù)不一樣財務(wù)要求、不一樣方法來進(jìn)行會計資料歸集和數(shù)據(jù)計算。所以需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報表及核實(shí)程序。現(xiàn)在，單軌制是企業(yè)集團(tuán)選擇方向，尤其是因?yàn)樾畔⑻幚砑夹g(shù)發(fā)展，多種管理信息系統(tǒng)中輔助項目核實(shí)模塊功效日益完善和強(qiáng)大，使得這種趨勢愈加顯著，這能夠從聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷從模擬利潤核實(shí)到雙軌制責(zé)任會計核實(shí)，再到集團(tuán)經(jīng)營下單軌制責(zé)任會計核實(shí)模式中得證實(shí)。

責(zé)任會計也有其不足。責(zé)任會計是建立在這么一項假設(shè)基礎(chǔ)上，即企業(yè)全部成本費(fèi)用全部是能夠控制，而企業(yè)內(nèi)各責(zé)任部門和責(zé)任者全部因負(fù)責(zé)某種工作，而對其可控范圍內(nèi)成本費(fèi)用負(fù)有管理責(zé)任。所以，實(shí)施責(zé)任會計就是明確責(zé)任，劃分責(zé)任中心，而責(zé)任劃分是以可控性為標(biāo)準(zhǔn)，即只有可控收支才能納入責(zé)任中心考評范圍。可經(jīng)營管理者在作決議時總是面臨著一系列不確定原因，存在決議風(fēng)險，假如只以經(jīng)營者能夠控制收支進(jìn)行考評，就會將經(jīng)營者和其決議中風(fēng)險分割開來，不能確保經(jīng)營者決議目標(biāo)全部是全部者利益最大化。所以，在責(zé)任會計系統(tǒng)設(shè)計中怎樣引入風(fēng)險是一個關(guān)鍵問題。只有正確考慮全部者和經(jīng)營者之間風(fēng)險分擔(dān)，才能使責(zé)任會計有效地控制企業(yè)各個步驟，使局部目標(biāo)和總體目標(biāo)一致。

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)控制時，需要從組織、人員、制度等方面進(jìn)行設(shè)計，選擇適宜控制方法，以建立完善控制機(jī)制，提升管理效率。2.1企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生、發(fā)展及特征

1.企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生、發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)作為一個生產(chǎn)組織形式，它產(chǎn)生可從客觀實(shí)際和理論兩個方面加以解釋。從客觀上看，企業(yè)集團(tuán)是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)成一定程度產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越含有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟(jì)趨利動機(jī)則會造成競爭加劇。顯然，這兩方面原因全部會使單一企業(yè)面臨相當(dāng)多生存發(fā)展問題，進(jìn)而呼叫有一個更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)競爭需要企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生。這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。從理論上說，因?yàn)榻灰踪M(fèi)用存在，企業(yè)有一個不停將相關(guān)企業(yè)一體化傾向。當(dāng)一體化達(dá)成一定程度時會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)為維持其組織完整性，即企業(yè)和市場界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴組織成本，所以，主體企業(yè)開始嘗試不把全部企業(yè)全部一體化，而是將一些企業(yè)作為其外部組織，并經(jīng)過資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為親密聯(lián)絡(luò)，這些企業(yè)仍然是獨(dú)立法人，但和主體企業(yè)又有親密合作關(guān)系。企業(yè)在節(jié)省交易費(fèi)用同時，仍在一定程度上享受一體化組織規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險經(jīng)濟(jì)性。這么，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間，被稱為“準(zhǔn)一體化組織”企業(yè)集團(tuán)也就產(chǎn)生了。

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展從規(guī)模上看，企業(yè)集團(tuán)在資本驅(qū)動下，為了最大程度獲取利潤而不停地調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化產(chǎn)品組合和結(jié)構(gòu)，在規(guī)模上表現(xiàn)為橫向一體化擴(kuò)張、縱向一體化擴(kuò)張及多角化經(jīng)營等方面；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，規(guī)模擴(kuò)張伴伴隨技術(shù)和管理過程復(fù)雜化，全部者知識和能力總是有限，這就要求由專業(yè)管理者來進(jìn)行管理，所以全部權(quán)和管理權(quán)不得不分離，而企業(yè)集團(tuán)資本全部權(quán)和管理分離愈加根本；從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張意味著一部分市場交易內(nèi)部化于企業(yè)之中，原來由市場協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)施一部分資源配置職能現(xiàn)在就必需由企業(yè)內(nèi)部行政協(xié)調(diào)機(jī)制來實(shí)施了，所以，市場交易內(nèi)部化要求由企業(yè)層級組織來進(jìn)行資源配置，這表現(xiàn)為管理層級制形成和發(fā)展上。

2.企業(yè)集團(tuán)概念及特征

明確企業(yè)集團(tuán)概念及特征，是分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題前提，進(jìn)而為我們探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題提供依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為關(guān)鍵，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批含有共同利益，并在某種程度上受關(guān)鍵企業(yè)影響多個企業(yè)聯(lián)合組成一個穩(wěn)定多層次經(jīng)濟(jì)組織。它通常是一個含有較強(qiáng)竟?fàn)幜缛恐啤⒖绲赜?、跨行業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)包含財務(wù)管理方面關(guān)鍵特征有：

（1）資本是關(guān)鍵聯(lián)結(jié)形式。企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各組員企業(yè)之間關(guān)鍵聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其關(guān)鍵關(guān)系是控制關(guān)系，集團(tuán)組員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方法形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基礎(chǔ)最有效方面。企業(yè)集團(tuán)母企業(yè)依據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本百分比來確定擁有或控制關(guān)系，不一樣于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系組織方法。

（2）多層次組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)是以企業(yè)制為基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)形式，以母企業(yè)為關(guān)鍵獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)制是企業(yè)集團(tuán)基礎(chǔ)組織形式，集團(tuán)內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又含有相正確獨(dú)立性。所以依據(jù)緊密程度分成關(guān)鍵層、緊密層、半緊密層和權(quán)散層等，相互之間組成了母子企業(yè)關(guān)系體制。

（3）規(guī)模巨大。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)占有量通常全部大，資本力量雄厚。大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額通常達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超出一千億元，資本相當(dāng)雄厚。企業(yè)集團(tuán)不僅擁有大量有形資產(chǎn)，而且含有部分無形資資產(chǎn)；不僅擁有大量固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，而且含有相當(dāng)數(shù)量長久投資。同時企業(yè)集團(tuán)通常含有多個經(jīng)濟(jì)功效，經(jīng)營多個系列產(chǎn)品，在不一樣地域經(jīng)營，含有相當(dāng)市場影響力。

（4）權(quán)責(zé)關(guān)系明確。首先，企業(yè)集團(tuán)全部權(quán)和管理權(quán)分離愈加根本，企業(yè)管理者地位并不是因其兼有資本全部者身份，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)規(guī)模大、管理活動復(fù)雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位不再是她們股份，而是管理能力。同時，資本追求價值最大化特征決定了選擇高層管理者標(biāo)準(zhǔn)是其工作能力，所以，從內(nèi)外兩個方面全部要求兩權(quán)分離，兩權(quán)也就不得不分離了。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)。企業(yè)集團(tuán)通常設(shè)置股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)，形成了健全有效，責(zé)權(quán)利相結(jié)合運(yùn)行機(jī)制；集團(tuán)內(nèi)部通常實(shí)施三級或三級以上管理體制，如集團(tuán)企業(yè)、本部、事業(yè)部、子企業(yè)、孫企業(yè)等?？梢姡髽I(yè)集團(tuán)是一個產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。

（5）財務(wù)活動復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分級核實(shí)，財務(wù)核實(shí)單位多。企業(yè)集團(tuán)大多跨地域、跨行業(yè)、跨全部制，集團(tuán)內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，含有各自經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)益，含有多個經(jīng)營模式和核實(shí)形式。所以在財務(wù)管理上不一樣于單一企業(yè)，其管理內(nèi)容更為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織組成單位可能在有全部制、行業(yè)和規(guī)模方面有差異，從而使企業(yè)集團(tuán)在籌資、投資決議等財務(wù)管理方面更為復(fù)雜。另外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制難度顯著加。財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母企業(yè)或關(guān)鍵企業(yè)對子企業(yè)或非關(guān)鍵企業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)上控制關(guān)鍵方面，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制在難度上顯著增加了。這既表現(xiàn)于上述財務(wù)管理在管理對象、管理職能和管理方法上復(fù)雜性增加難度，更表現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體制，也即財務(wù)實(shí)施分權(quán)管理和集權(quán)管理兩難選擇。

2.2企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制涵義及內(nèi)容

國際會計準(zhǔn)則對控制解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)活動中獲取利益權(quán)力”。

借鑒國際會計準(zhǔn)則對控制訂義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)特征，我們能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)控制訂義為：是在出資者全部權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生，為確保財務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行管理活動和手段。其關(guān)鍵涵義是：財務(wù)控制目標(biāo)是獲取利益，取得利益應(yīng)和控制付出相適應(yīng)，取得利益不僅包含現(xiàn)金流入量增加，還包含實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)計劃、目標(biāo)，降低稅費(fèi)等。財務(wù)控制是一個權(quán)力控制，一方對另一方進(jìn)行控制，肯定基于一個或多個權(quán)利，如：全部者對經(jīng)營者控制是基于出資者全部權(quán)，經(jīng)營者管理控制是基于企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。財務(wù)控制是一個管理活動，管理關(guān)鍵職能就是控制，而控制又是管理關(guān)鍵手段。財務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)組織、人員行為控制，即經(jīng)過控制財務(wù)活動中組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是集團(tuán)管理控制基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制包含兩個方面：出資全部者財務(wù)控制和企業(yè)管理者財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)特征是出資人全部權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就和債權(quán)資本結(jié)合在一起組成了企業(yè)資本，形成企業(yè)法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)直接控制權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值目標(biāo)，就只能經(jīng)過控制其資本方法操縱法人財產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)出資者資本價值最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制關(guān)鍵內(nèi)容，也是財務(wù)控制前提和基礎(chǔ)。就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制對象就是其運(yùn)行法人資產(chǎn)。出資人目標(biāo)及資本本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)運(yùn)作目標(biāo)是價值增值，即使在法人財產(chǎn)運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)流動，但其價值流轉(zhuǎn)過程才是資本本質(zhì)反應(yīng)。所以，法人財產(chǎn)控制基礎(chǔ)是財務(wù)控制。就我們討論企業(yè)集團(tuán)來說，它不僅有和通常企業(yè)相同委托—代理問題，而且，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)是一個多層次、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重契約關(guān)系，其委托代理雙方信息愈加不對稱，兩權(quán)分離層次多、跨度大，所以管理者違反全部者目標(biāo)，而追求個人目標(biāo)效用最大化傾向問題就更為突出，使全部者資本面臨風(fēng)險深入加大。全部者為了降低、降低這種風(fēng)險或損失，實(shí)現(xiàn)其資本增值目標(biāo)，就要經(jīng)過資本控制來控制代理成本。所以，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必需。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制關(guān)鍵內(nèi)容。在出資者全部權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離條件下，由企業(yè)管理者對企業(yè)法人財產(chǎn)進(jìn)行管理，出資者及債權(quán)人和企業(yè)管理者關(guān)系是一個“委托—代理”關(guān)系，這時管理者管理活動是在推行其“受托責(zé)任”，其管理對象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)是“受托權(quán)力”—法人財產(chǎn)，所以，從管理者角度看，其財務(wù)控制關(guān)鍵是法人財產(chǎn)運(yùn)行財務(wù)控制，這包含預(yù)算控制、目標(biāo)考評、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價等方面。企業(yè)資本全部者和企業(yè)契約關(guān)系其實(shí)就是資本關(guān)系，所以企業(yè)資本全部者對企業(yè)控制基礎(chǔ)就是資本控制。出資者對其資本進(jìn)行控制包含兩個方面：一是出資者對被投資企業(yè)“股權(quán)—資本”控制，二是出資全部者對管理者“委托—代理”問題控制，這時出資者控制對象是其資本和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)是出資人財產(chǎn)全部權(quán)，所以，全部者產(chǎn)權(quán)控制關(guān)鍵任務(wù)是資本增值目標(biāo)管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)控制，資本層次控制，業(yè)績評價和激勵等方面?？偠灾?，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制關(guān)鍵內(nèi)容包含資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面。

財務(wù)控制作為財務(wù)管理活動關(guān)鍵組成要素，其基礎(chǔ)目標(biāo)應(yīng)服從于財務(wù)管理目標(biāo)，同時，財務(wù)控制作為財務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段，也有其本身具體要求，關(guān)鍵是確保資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程監(jiān)控，對經(jīng)營結(jié)果作合理評價。財務(wù)控制手段多個多樣，選擇標(biāo)準(zhǔn)是看其所能達(dá)成控制目標(biāo)程度，比如，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就能夠依據(jù)控制需要進(jìn)行設(shè)置，而無須和法律形式相一致。

企業(yè)集團(tuán)作為一個企業(yè)聯(lián)合體組織形式，它財務(wù)控制肯定包含單一企業(yè)財務(wù)控制基礎(chǔ)內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文討論范圍了。

2.3中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制基礎(chǔ)問題

1.產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一

企業(yè)集團(tuán)基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本控制是產(chǎn)權(quán)—資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率關(guān)鍵原因。中國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)不是市場機(jī)制產(chǎn)物，所以在財務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一問題。截止1998年年底，上海市共有凈資產(chǎn)10億元以上，銷售額30億元以上國有企業(yè)集團(tuán)54家。對其現(xiàn)實(shí)狀況調(diào)查發(fā)覺產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認(rèn)識，董事會往往只確定標(biāo)準(zhǔn)，具體運(yùn)作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過大，董事會失控。也有董事會組員和經(jīng)理班子組員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理人員擔(dān)任，使監(jiān)事會難于推行監(jiān)督職責(zé)，成為一個擺設(shè)。另據(jù)原國家體改委對該委負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)1994-1997年度相關(guān)問題進(jìn)行問卷調(diào)查結(jié)果，說明多數(shù)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，在30家試點(diǎn)企業(yè)中，國有股權(quán)百分比占絕對多數(shù)，國家股和國有法人股累計占90%以上?？梢?，中國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又和股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當(dāng)聯(lián)絡(luò)。

2.財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性

有效財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一個健全運(yùn)行機(jī)制，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)包含多個利益關(guān)系人，規(guī)模