集團財務綜合體系建設報告

廣州XX企業(yè)集團集團財務管理模式暨財務控制體系建設計劃匯報（節(jié)選）集團財務中心提交人：XXX提交日期：20XX-08-01【序言】XX集團經(jīng)過短短十多年快速發(fā)展，企業(yè)從經(jīng)營XX車及其配件貿(mào)易起步，逐步擴展到XX車發(fā)動機制造和XX車整車裝配，構建了相對完整XX車產(chǎn)業(yè)鏈。和此同時，企業(yè)規(guī)模不停擴大，品牌及分支機構不停增加，并在此過程中形成了和眾多投資者模式各異品牌和投資合作關系，企業(yè)業(yè)務運行日趨復雜化。企業(yè)規(guī)模不停擴大和業(yè)務運行日趨復雜化，對企業(yè)管理能力提出了更高要求和挑戰(zhàn)。但企業(yè)很多關鍵管理職能卻沒能立即跟上企業(yè)發(fā)展步伐并在相當大程度上影響、制約了企業(yè)連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。其中財務管理能力相對微弱尤其是集團財務管控職能缺失，便是其中關鍵一環(huán)。本文依據(jù)XX集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合XX集團財務管理現(xiàn)實狀況，茲對XX集團財務管理模式及未來財務控制體系建設計劃給予描述和明晰。目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1. 概述 41.1. XX集團財務管理現(xiàn)實狀況分析 41.2. XX集團財務管理面臨挑戰(zhàn) 52. 財務管理職能和財務管理目標 72.1. 財務管理職能定位 72.2. 財務管理目標定位 83. 財務控制體系建設 103.1. 財務組織體系建設 103.2. 內(nèi)部控制體系建設 103.3. 資金管理模式及資金管理步驟 123.4. 財務匯報和分析體系設計 153.5. 預算管理體系 193.6. 信息技術發(fā)展和財務管理手段轉變 214. 股份/合作單位財務管理 235. 財會團體建設 256. 結束語 26概述XX集團財務管理現(xiàn)實狀況分析廣州XX企業(yè)集團在十多年超速發(fā)展實踐中，自發(fā)建立并形成了一套含有鮮明XX特色財務管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展起到了一定支持作用。在超高速發(fā)展過程中，XX集團不停調(diào)整、增加品牌及業(yè)務模塊，但財務管理體系相對微弱。從單一XX車零配件貿(mào)易到包含發(fā)動機、整車制造相對完整XX車產(chǎn)業(yè)鏈，從單一企業(yè)管理到集團管理，企業(yè)財務管理基礎是“自發(fā)自動”地、被動地跟伴隨業(yè)務形成而形成。總來說缺乏思緒和計劃，缺乏步驟和方法，職能不清楚,責權不到位。從大層面來說，缺乏清楚財務職能定位，沒有引入現(xiàn)代財務管理理念，沒有建立以發(fā)明價值為使命，以決議支持為重心現(xiàn)代財務職能體系。缺乏管理理論、技術和工具指導，沒有建立以步驟優(yōu)化和現(xiàn)代集成信息技術做支撐，以財務成本分析為關鍵工具，以預算控制和業(yè)績評價為手段，統(tǒng)一、嚴謹、規(guī)范財務管理體系。從基礎管理角度考察，動力企業(yè)等“基礎”很好模塊處于按慣性核實“應付”財務報表階段，但核實內(nèi)容仍處于較低層面，核實質量仍有待提升；集團及XX機電等模塊，甚至連“基礎”“基礎”均還未建立，存貨核實、應付核實等很多最基礎財務核實職能僅僅停留在“統(tǒng)計”階段。會計處理方法和會計匯報體系方面，各模塊、各人員“各自發(fā)揮”，人為隨意。沒有統(tǒng)一、完整財務會計制度體系和財務會計方法體系概念和建設計劃。產(chǎn)品成本管理方面，數(shù)據(jù)正確性、精細度和立即性均不足以支持企業(yè)經(jīng)營決議，更不能支持科學、嚴謹成本、績效考評，無法對基層作業(yè)單位和各層級管理人員形成切實有效成本管理壓力和動力。資金作業(yè)方面，高度依靠于股東值得“信任”出納人員和相關管理人員，一樣也缺乏真正文件化可操作“步驟”控制，或根本就沒有步驟。首先因為步驟不完善留下了較多管理死角和漏洞，其次也模糊了各子企業(yè)經(jīng)營者和財務責任人財務管理權責，使企業(yè)經(jīng)營者和財務責任人缺乏對應資金等方面管理權限，也無需擔當對應責任。另外，內(nèi)部核實和對外匯報方面，不管是會計主體，還是入帳口徑、范圍，和處理方法方面全部存在巨大差異。不僅增加了真實反應難度，也為企業(yè)留下了巨大管理及經(jīng)營隱患。人材選拔方面，不管是地域選擇和行業(yè)選擇基礎上局限于一個很狹范圍；同時沒有引入人力資源管理理念和方法，造成現(xiàn)有財會人員隊伍尤其是關鍵崗位人員素質（包含專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）和現(xiàn)代化企業(yè)要求相去甚遠。XX集團財務管理面臨挑戰(zhàn)依據(jù)上述分析，XX集團現(xiàn)在在財務管理方面臨以下課題和挑戰(zhàn)：怎樣定位財務角色（職能）和財務管理目標？包含長久目標和近期目標。目前迫切需要達成近期目標是什么？對應財務職能定位和財務管理目標，財務部門應該采取怎樣組織形式？集團和各子企業(yè)財務權責應怎樣劃分？子企業(yè)財務機構是采取現(xiàn)在按業(yè)務模塊劃分方法還是依靠于法人實體進行整合？怎樣構建統(tǒng)一、快捷、真實核實平臺，確保下屬子企業(yè)真實、統(tǒng)一會計語言，并經(jīng)過規(guī)范匯報體系和財務分析提供相關決議支持？怎樣銜接對內(nèi)、對外匯報，做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合理并便于解釋？怎樣建設內(nèi)部控制體系？包含兩個層面：經(jīng)過規(guī)范、清楚分權管理，將企業(yè)運行權限充足下放，避免股東或集團企業(yè)隨意干預子企業(yè)經(jīng)營運作，確保各子企業(yè)日常經(jīng)營決議靈活性和快捷性；但同時又必需保障股東和集團企業(yè)整體利益不受侵犯，維護集團企業(yè)在投資決議、風險決議等方面絕對掌控。將財務管理理念利用于各子企業(yè)業(yè)務步驟，建立以財務控制為目標、以步驟優(yōu)化為手段內(nèi)部控制體系，使日常多種關鍵業(yè)務運作，包含協(xié)議、訂單、價格等關鍵業(yè)務均處于“受控”狀態(tài)，盡可能降低管理漏洞和管理真空。資金管理（分權管理至關關鍵方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運行？統(tǒng)籌管理下怎樣落實經(jīng)營者財務管理權責同時又保障集團整體資金使用效果最大化？對采取多種合作方法股份/合作企業(yè)業(yè)務怎樣實施有效財務管理，以保障整個集團在運行和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險？圍繞上述挑戰(zhàn)和目標，怎樣打造一支專業(yè)素質優(yōu)異、高效快捷、主動協(xié)作可支撐集團企業(yè)連續(xù)發(fā)展財會團體？財務管理職能和財務管理目標財務管理職能定位傳統(tǒng)財務角色，無非是出納結算和會計記帳、算帳、編制財務報表而已；傳統(tǒng)觀念上財務經(jīng)理，就是會搗弄數(shù)字管家或帳房先生?，F(xiàn)今商業(yè)社會，伴隨經(jīng)濟全球化和數(shù)字技術手段進步，財務職能已大大豐富并拓展了。首先，資金管理方面（以下略）XX集團財務未來角色應逐步從傳統(tǒng)“帳簿統(tǒng)計者”向“價值發(fā)明者”轉化；未來財務職能重心將側重定在“決議支持”，即借助于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術和多種計劃、分析工具，幫助投資者和經(jīng)營團體在合適時間作出更明智決議。但就XX集團目前現(xiàn)實來說，財務職能首先則是要成為稱職“帳簿統(tǒng)計者”，即能立即正確地“衡量”企業(yè)經(jīng)營結果和財務情況。其次是部分實現(xiàn)“價值發(fā)明者”職能，包含1）在相對正確“衡量”基礎上，揭示統(tǒng)計數(shù)據(jù)背后所反應業(yè)務現(xiàn)實狀況及其異常情況，幫助經(jīng)營決議；2）經(jīng)過包含財務制度體系在內(nèi)內(nèi)部控制體系逐步完善，規(guī)避業(yè)務運作風險。財務管理目標定位企業(yè)集團財務管理是集團母企業(yè)作為出資者有效管理組員企業(yè)關鍵手段，其終極目標就是實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。因為企業(yè)集團機構龐大，組織結構復雜，所以企業(yè)集團往往面臨效率和目標協(xié)同兩方面挑戰(zhàn)。所以財務管理也必需以效率和協(xié)同為著眼點。然而效率和協(xié)同并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵機制和由此而激發(fā)人主動性、發(fā)明性和責任感。離開了對激勵充足依靠，單純控制勢必損害組員企業(yè)及其職員主動性、發(fā)明性和責任感，造成控制低效率性。不過，沒有控制規(guī)范和壓力，單純激勵機制將會誘發(fā)組員企業(yè)及其職員利益目標逆向選擇傾向，使得企業(yè)集團資源配置秩序紊亂，結果不僅造成風險不可控，同時也造成低效率。激勵和控制互動關系還表現(xiàn)為：激勵程度越大，也就越有可能發(fā)揮控制功效效應；相對應地，必需經(jīng)過控制有效跟進，才能愈加好地保障預期激勵目標達成。XX集團財務管理終極目標就在于實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。即經(jīng)過業(yè)務計劃、預算，資金管理，匯報體系，內(nèi)部控制和績效管理等手段，建立規(guī)范有效財務管理體系，促進集團經(jīng)營活動和財務活動效率和效果提升，確保下屬企業(yè)在集團領導下高效、步調(diào)一致地前進，實現(xiàn)集團協(xié)同效應，實現(xiàn)集團企業(yè)整體資本最大增值。沒有遠大目標就沒有偉大企業(yè)。所以，我們目標能夠定得很“高”。但萬丈高樓平地起，在沒有建立最基礎財務管理基礎前，奢談上述“目標”顯然有些不切實際。目前我們現(xiàn)實最迫切需要達成基礎目標就是：定義好集團母企業(yè)和下屬子企業(yè)職能及其在運行管理方面權限邊界。構建依靠于法人實體財務組織體系，依據(jù)1）定位好集團及下屬企業(yè)財務管理邊界。搭建并逐步完善核實平臺，完善核實基礎工作建設，并在此基礎上，逐步形成完整、規(guī)范、統(tǒng)一會計方法體系和匯報體系。（以下略）財務控制體系建設財務組織體系建設將集團企業(yè)定在投資管理性質母企業(yè)，屬下各整車按品牌歸屬分別依靠于XX機電和XX機電，XX發(fā)動機廠則作為一個單獨單元管理。本部分內(nèi)容具體參見《XX集團調(diào)整財務管理體制及職責通知》。 內(nèi)部控制體系建設首先，建立健康、良好內(nèi)部控制環(huán)境。研究表明，健康、良好控制環(huán)境，是企業(yè)管理控制基礎?？刂骗h(huán)境通常包含以下方面：管理哲學和經(jīng)營風格；組織結構、董事會及其委員會職能；責權分配和授權；人事政策，等等。集團企業(yè)控制環(huán)境建設，在相當大程度上取決于集團管控模式選擇，即怎樣界定集團企業(yè)和下屬子企業(yè)管理邊界。其關鍵就是對財務及運行權限進行合適劃分。提議將XX集團集團企業(yè)職能和關重視心關鍵定位在目標計劃、資源優(yōu)化配置、實施監(jiān)控和投資管理、資產(chǎn)管理等方面；而日常業(yè)務運行則授權相關經(jīng)營團體在明確授權范圍內(nèi)充足自主地進行。首先，依據(jù)現(xiàn)代委托代理關系，將該下放經(jīng)營權限盡可能地充足下放。其次，定義好游戲規(guī)則，設定好警戒線，讓職業(yè)經(jīng)理人按規(guī)范操作。對應由集團或出資者角色決議事項則必需上報集團或股東決議。上述管理邊界劃分具體方案參見《XX集團暨全資子企業(yè)財務管理權限及關鍵運行管理權限規(guī)范》。在這種管控模式下，集團企業(yè)該負責什么，不負責什么；下屬子企業(yè)該怎樣操作，子企業(yè)經(jīng)營團體責權怎樣，全部有一個清楚界定。集團企業(yè)管控模式選擇通常有三種方案。上述提議定位比較靠近于“戰(zhàn)略管控”也即“集權和分權相結合”管控模式。以下圖所表示：提議提議XX集團采取管控模式建設內(nèi)部控制體系第二個關鍵方面，就是要建立透明信息傳輸和反饋機制。如：利用現(xiàn)代信息技術，利用ERP等系統(tǒng)，建立透明信息傳輸、反饋和溝通通路；建立以財務信息為關鍵同時包含其它關鍵經(jīng)營信息信息匯報體系；等等。第三，以各經(jīng)營實體（子企業(yè)）為主體，圍繞各關鍵運行業(yè)務，建立一套科學嚴謹、簡明便捷程序控制和制度控制體系。將對經(jīng)營運作財務控制理念貫串到各關鍵業(yè)務步驟中，使企業(yè)財務管理和控制成為全員財務管理和控制而不僅僅是財務部門控制。各關鍵運行業(yè)務包含但不限于以下方面：現(xiàn)金及存款業(yè)務，票據(jù)業(yè)務，多種借支及預支款，融資/擔保，銷售及應收，采購及應付，存貨，工程項目和固定資產(chǎn)，成本控制，工資管理，差旅費和招待費等敏感開支管理，等等。最終，建立一個有效運作以內(nèi)部審計為關鍵手段監(jiān)督體系。將內(nèi)部審計常?；?、制度化，設置相對獨立、權威較大、在組織中處于較高層級，直接向董事局或監(jiān)事會匯報工作內(nèi)部審計機構。資金管理模式及資金管理步驟現(xiàn)金流是企業(yè)血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理基礎理念。資金有效管控是大型集團企業(yè)財務管控有效實現(xiàn)關鍵。集團資金管理模式總體思緒XX集團目前采取是分散運行資金管理模式。但在管控方法上關鍵依靠于集團或股東可信賴人員來控制。首先因為分散運行造成集團整體資金使用效率較低，其次也沒有給予子企業(yè)經(jīng)營者對應資金管理權責，經(jīng)營者沒有資金管理壓力和動力。同時，因為缺乏預算和計劃，缺乏營運資金管理概念，也沒有建立現(xiàn)金短缺預警系統(tǒng)，造成經(jīng)營運作出現(xiàn)臨時困難時資金運作壓力全部集中于集團母企業(yè)。提議XX集團未來采取適度集中資金管理模式。但在管控方法上更多采取制度、預算和計劃方法而非人為控制方法。給予下屬子企業(yè)一定和其經(jīng)營權責相匹配資金管理權。具體操作方面，（以下略）需集中資金管理權限最少以下資金管理權限需由集團集中：（略）集團資金管理應用步驟設計（略）XX集團目前資金管理難點因為歷史很多原因，XX集團目前資金管理方面尚存在較多困難，關鍵是：（略）財務匯報和分析體系設計財務會計最關鍵、最直接工作結果，就是定時編制財務會計匯報，和應決議層、管理層要求編制各類管理會計匯報。立即、正確、完整財務匯報，是實現(xiàn)財務“決議支持”職能基礎。完整“匯報”實際上包含了“匯報”和“分析評價”兩層含義。財務匯報體系設置目標全方面、系統(tǒng)、連續(xù)地提供反應集團企業(yè)經(jīng)營結果、財務情況及現(xiàn)金流量信息，揭示投資、經(jīng)營過程中關鍵情況、重大問題和發(fā)展趨勢，幫助集團決議層、企業(yè)經(jīng)營層及相關管理者判定和決議。財務匯報體系設計基礎建立統(tǒng)一會計制度及和會計方法體系依據(jù)《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準則》設計全集團統(tǒng)一，各組員單位必需嚴格實施會計制度，包含會計核實基礎標準、科目設置規(guī)范，各類經(jīng)濟業(yè)務入帳規(guī)范，會計基礎工作規(guī)范，等等。目標是統(tǒng)一會計信息標準，確保會計信息質量，為集團報表匯總、合并服務并最終服務于集團決議層經(jīng)營分析和投資決議。建立報表編制、報送規(guī)則及步驟統(tǒng)一報表編制格式、內(nèi)容，和編制要求和口徑；統(tǒng)一定時匯報編制周期、報送周期、合并周期和對外匯報周期；建立嚴格報表編制、審批、上報、反饋、修改及確定步驟財務匯報體系內(nèi)容

完整財務匯報體系通常包含會計報表和對應文字分析說明兩大部分。可分類以下：按報表/匯報性質分為：基礎報表、分析報表、估計報表（如編制滾動預算可替換估計報表）和專題匯報；按報表隸屬關系分為：關鍵報表、隸屬報表；按編報層次分為：集團合并報表和子企業(yè)報表；按上報時間分為：月報表、季報表和年報表；按預決算性質分為：預算報表和決算報表。如沒有尤其說明，通常報表均指決算報表；按企業(yè)性質分為：制造型企業(yè)報表和銷售型企業(yè)報表；按報表匯報對象分：對內(nèi)報表和對外報表。本匯報關鍵討論對內(nèi)報表。財務匯報體系示例一個產(chǎn)供銷職能齊全子企業(yè)報表體系以下：(略)上述匯報體系建設，第一步可采取手工作業(yè)方法編制實現(xiàn)（分步推進）；然后在實現(xiàn)集團統(tǒng)一ERP信息平臺基礎上經(jīng)過定制報表方法自動生成，并經(jīng)過信息技術平臺進步做更深入實時數(shù)據(jù)挖掘和分析，以滿足企業(yè)未來經(jīng)營管理對財務經(jīng)營數(shù)據(jù)愈加快捷更精細要求。預算管理體系全方面預算管理概述使組織有效營運，是管理者面臨關鍵任務。尤其是集團性企業(yè)，伴隨環(huán)境日趨復雜、多變，企業(yè)規(guī)模不停膨脹，集團組織越來越難于控制。為了處理這個問題，管理者需利用多種有效方法和技術，加于計劃、控制、以達成組織既定目標。預算，就是很多企業(yè)尤其是集團企業(yè)用來實現(xiàn)目標一個管理工具和技術。預算，是一個管理工具，也是一套系統(tǒng)方法。它經(jīng)過合理分配人力、物力和財力等資源幫助企業(yè)實現(xiàn)運行目標，監(jiān)控運行目標實施進度，控制費用支出，并估計現(xiàn)金流量和利潤。盡管多年來學術界對預算管理提出了很多質疑，但很多跨國企業(yè)仍將全方面預算管理作為有效企業(yè)整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務、人事管理關鍵手段，作為對子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價關鍵依據(jù)。預算，同時也是對企業(yè)內(nèi)部各部門績效考評基礎和比較對象。預算編制通常步驟參見附圖《預算編制通常步驟》。XX集團引入預算管理關鍵點考慮XX集團目前管理基礎比較微弱現(xiàn)實，我們在采取預算管理時采取先易后難、先粗后細方法逐步引入。先易后難，逐步完善、深入。先用手工電子表格做零基年度預算；在積累經(jīng)驗后，逐步完善。遠期目標是利用引入ERP信息平臺并在其穩(wěn)定運行基礎上，建立財務業(yè)務信息一體化環(huán)境下預算管理模型，形成滾動預算模式。先粗后細。先從大經(jīng)營指標入手，如在產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤、應收、存貨等方面形成考評目標，然后在總結經(jīng)驗基礎上，逐步細化并形成一個相對完整預算指標體系和預算報表體系。不為預算而做預算。這是很多企業(yè)引入預算管理比較輕易陷入誤區(qū)。預算是手段而不是目標。預算必需和企業(yè)計劃（使命、愿景、戰(zhàn)略）和管理策略高度一致，和目標、計劃、控制和考評緊密銜接。預算管理近期導入計劃：（略）信息技術發(fā)展和財務管理手段轉變以網(wǎng)絡為基礎信息技術極大發(fā)展正快速、高強度地改變著全球經(jīng)濟模式和企業(yè)經(jīng)營管理模式。財務管理作為企業(yè)經(jīng)營管理關鍵部分,不管在管理環(huán)境、技術方法利用,還是在職能實施和管理觀念等方面全部受到網(wǎng)絡強烈沖擊。能夠毫不夸張地說，全部不能立即跟上新經(jīng)濟模式發(fā)展步伐企業(yè)全部將被快速地、毫不留情地淘汰出局。XX集團目前信息技術應用還處于一個很低級層面。所以有必需立即進行信息化建設計劃。首先要有對應專職機構和專業(yè)人員，其次要明確可支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略信息化建設目標及其分步實施策略。從財務管理來說，首先要將現(xiàn)在部分手工作業(yè)、部分電腦作業(yè)情形過分到統(tǒng)一電算化平臺。其次，對庫存業(yè)務操作，借助閉環(huán)MRP系統(tǒng)引入，先處理計劃、物料清單（標準物料成本）和庫存運作和管理。積累一定經(jīng)驗后，再提升到ERP系統(tǒng)，建立真正財務和業(yè)務一體化管理平臺。平臺建立，先從各子企業(yè)開始，再逐步過分到集團化統(tǒng)一管理。但在各子企業(yè)平臺分別建立之初，就要計劃并依據(jù)未來集團統(tǒng)一計劃目標及管理要求實施。很多企業(yè)信息化建設方面往往在數(shù)次反復投入后形成一大堆各不相干平臺和一個個信息孤島，不僅沒有提升工作效率反而造成步驟煩瑣、數(shù)出多門。其信息化建設不成功一個關鍵原因就是缺乏系統(tǒng)計劃或有計劃但沒有嚴格按計劃實施。（以下略）股份/合作單位財務管理XX集團旗下現(xiàn)在除全資子企業(yè)外，還經(jīng)過品牌合作、股份合作等方法和眾多投資者形成了模式各異品牌和投資合作關系，擁有控股或參股企業(yè)/單位若干家。這些品牌合作單位首先受制于生產(chǎn)許可限制，其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務必需掛靠在集團內(nèi)擁有整車生產(chǎn)資格XX機電和XX機電名下，其次其實際經(jīng)營地點、經(jīng)營團體和經(jīng)營運作均相對獨立。所以XX集團財務管理一個關鍵