EPC工程項目管理

EPC工程項目管理

EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了

工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，

在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程

的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴(yán)格管理。

印C模式的固定總價合同

EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)

模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具

有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情

況是不多見的。

EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進行勘

察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商

的風(fēng)險。

既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干

預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承

包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)

書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可

以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效的計劃、組織、控

制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項

目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性

質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程

項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使

系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。

近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER.WHEELER.

KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資

和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。

傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）

即設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，世

行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（F1DIC）合同條件為依據(jù)的項目均

采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順

序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目

的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文

本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；

業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

建筑工程管理方式（CM模式）

又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)

理，參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計

圖紙完成后，才進行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托

的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計

和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家

承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，

減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高，因而要

做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。

代理型CM模式

CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個施

工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對設(shè)計單

位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計單位之間

是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施

工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。

代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢

單位擔(dān)任。

非代理型CM模式

該模式又稱為風(fēng)險型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位

簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程

專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM

單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與

施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對

業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。

由于CM單位介入工程時間較早（一般在設(shè)計階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，所以

CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的

費用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價之和。

業(yè)主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價

原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

采用非代理型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大

風(fēng)險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費用和CM費的

“最高總價”，并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，

其超出部分由CM單位承擔(dān)；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比

例分成。

設(shè)計-建造方式（DBM模式）

與交鑰匙方式（TKM模式）

設(shè)計-建造方式(Design-BuiIdMethod)就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一

的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計一建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而

且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括

設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計一建造承包商不但對設(shè)計

階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員

自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機

構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能

力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計一建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式(TurnKeyMethod)

是一種特殊的設(shè)計T造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、

土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一

的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、

疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)

主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。

業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

建造一運營一移交方式(B0T模式)

建造一運營一移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是上

世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、

建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施

建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，

協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問

題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。

項目承包模式（ProjectManagementContractor）

簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施

進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、

調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而

言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：

業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨

合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管

理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和

控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。

業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施

工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)

計合同、施工合同和供貨合同。

業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商

并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商通常

保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。

國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC

承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期進行管理，包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目

風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設(shè)計文件，組織完成設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；

提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編

制招標(biāo)文件，進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等。

項目實施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、建設(shè)工作，PMC承包商在這個

階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：

編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性

和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準(zhǔn)備，組織試運營，

組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下特點：

把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重

而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)

目標(biāo)。

管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、

人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)

量，有利于項目建成后的人員安置。

通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技

術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、

經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

設(shè)計-采購-建造模式（簡稱EPC模式）

此模式又稱之為設(shè)計施工一體化模式。

該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建

設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。F1DIC于1999例

制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。EPC模式特別強調(diào)適用

于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。

傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對

部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。

在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC合同條件

中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主

對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……”

由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程

印C模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。

EPC合同條件規(guī)定，如果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。

EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程

建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在

有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的

實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴(yán)格管理。

印C模式的固定總價合同

印C合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、

工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)

的技術(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不

多見的。

EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進行勘察的

工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)

險O

既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干

預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承

包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)

書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可

以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

合伙模式

該模式于上世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利

亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。

合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種

短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；

建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實

施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益

的實現(xiàn)。

合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共

同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)

單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索

賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。

合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認(rèn)識上統(tǒng)一，在行動上采取合作

和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。

由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要

信息資源，因此參與方高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。

在工程合同簽訂后，建設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議

并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對有關(guān)合同

規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目

標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

合伙模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證

工程的設(shè)計資料、投資、進度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

合伙模式的適用條件

業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程

等。由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的

長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任，故

簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程

參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上。

復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易

導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)。如

果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭議。

國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且

數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從

而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設(shè)工程

的目標(biāo)。

［轉(zhuǎn)］施工企業(yè)EPC轉(zhuǎn)型

核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要驅(qū)動力要么

依靠技術(shù)，要么依靠綜合管理能力，顯然朝印C模式轉(zhuǎn)型并非容易。

2007年3月13日，原建設(shè)部頒布了新的《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》，

在資信、人員、科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從

這一要求可以清楚地看出，原建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總

承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，

其中以印C業(yè)務(wù)模式為主。

EPC模式的優(yōu)點是什么

作為工程總承包典型模式之一的EPC(Engineering-Procurement-Constructi

on）模式，即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的

設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織

管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個建設(shè)工程的采購，包括工程建設(shè)的

大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設(shè)

過程。在印C模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達到的運行標(biāo)準(zhǔn)，

其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工

程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)

險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有

相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對

于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主

體明確的優(yōu)點。

施工總承包企業(yè)朝印C模式轉(zhuǎn)型有多難

我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前

國際上，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即綜合管理能力、技術(shù)能力、

核心設(shè)備制造能力。目前，在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多，

這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，應(yīng)

該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提

升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)

在實際運行中取得初步的成功。

對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要的驅(qū)動力要么依靠

技術(shù)，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施

工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在印C

模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)的計劃、組織、工程建設(shè)、運營等相關(guān)工作

（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設(shè)計、施工的過程管理以

及后期的設(shè)備調(diào)試等工作。

工程項目飾值能

計劃組織工程建設(shè)運營

A__A

Y

\海金、標(biāo)監(jiān)理

淞］力設(shè)計

/?*/樓,/佬工稅計/能工組蛆旨理及工程能工工

?頊且發(fā)起、?送金籌?工程的進度、質(zhì)屋第的監(jiān)理?項目維修皆

規(guī)劃'可行集、征..-.

詡介段理和運營

性分析、環(huán)地、課?制定工程：?施工組織設(shè)計?采購、陵名安

?生產(chǎn)工人的培

境限發(fā)包和承的發(fā)計方!

和施工過程旨訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)

包案理的加工、園試、

施工、等具體的

:c程第務(wù)服務(wù)

?具有與項目?具有與項?具有相應(yīng)費質(zhì),具有與項目的規(guī)模與類型相匹配的工?具有相應(yīng)的核

的覘梭與類目凱規(guī)模程監(jiān)理能力

型相匹配的與類型用

心領(lǐng)

咨詢好計被匹配的招?具有與項;?凡有與項目的?旦有與頊目的規(guī)

術(shù)能力標(biāo)代理貧目的規(guī)模規(guī)模與類型用模與類型用匹配

歷或咨劭

與類型相匹配的楨術(shù)和的施工盲理能力

股務(wù)能力

匹配的反!酉理能力和經(jīng)臉

計能力

在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)

務(wù)相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程

總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將

具體作業(yè)層的工作分包出去，并對分包商進行有效管理；第二，公司通常功能齊全，

可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、

T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相

關(guān)工作；第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知

識和技術(shù)的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才；

第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，

因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩

陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第

五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能

力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合

投資商組成項目公司，承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目

提供流動資金的能力等等。

從印C模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)

在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多

數(shù)是綜合能力比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、

組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作

的很鮮見；其二，我國施工總承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開

發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進水

平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團隊；EPC模式

需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務(wù)控制，懂客戶管理的復(fù)合型人才，

這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短

缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才

激勵機制不到位。其四，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松

散，甚至一些具有特級資質(zhì)的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難

以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控,

更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。

建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠

目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、

化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成

功的設(shè)計院，在20年以前就開始進行轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成

功運作工程總承包項目，最快也需要5-8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝

和技術(shù)能力，而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的

時間。即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，目前施工總承包在EPC轉(zhuǎn)型上有哪些不

足？

設(shè)計能力的不足。做EPC項目的起點應(yīng)該是技術(shù)的策劃，技術(shù)的起點是工藝的

熟悉，這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術(shù)，特別是技術(shù)工藝能力的欠缺，導(dǎo)

致施工企業(yè)甚至不敢想印C項目。

采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中，承擔(dān)的采購工作主要

是建筑材料和設(shè)備的安裝，大型設(shè)備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設(shè)備的

采購，也不熟悉大型設(shè)備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這

方面的人才。

設(shè)備調(diào)試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對薄弱環(huán)節(jié)，參

與調(diào)試和試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。

項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一

個環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計劃、組

織和運營環(huán)節(jié)，所以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足。

如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足

印C的意識。目前施工總承包企業(yè)對于印C能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一

是無知者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目，小的成功讓他們覺得做EPC不

過如此，錯誤的認(rèn)為做成1―2個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主

義，認(rèn)為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí)印C的基

本知識開始的，學(xué)然后知不足，在學(xué)習(xí)中尋找差距，首先需要研究EPC對企業(yè)能力

的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EPC體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的

建設(shè)需要比較長的時間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，

才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級資質(zhì)的施工總承包集團，毫無疑問，

多數(shù)都要朝EPC運營模式轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部逐步加強EPC體系建設(shè)的培訓(xùn)，是宜早

不宜遲的。

逐步在內(nèi)部加強EPC管理體系建設(shè)。能力建設(shè)的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能

力的建設(shè)，需要從總體的報價能力、工藝能力、設(shè)計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等

諸多環(huán)節(jié)進行加強；在這些能力建設(shè)的過程中，最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能

力的人才，制作適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)的管理運營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)

這個體系，如電子建設(shè)行業(yè)的總包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)人員的

比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)著手建設(shè)整

個項目管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展

很有益處；

在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建設(shè)，既是一種意識，更是一種實

踐，一旦機會來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承

包企業(yè)往往也存在能力的不足，所以迅速彌補能力不足非常重要。如何進行能力建

設(shè)？一是要加強儲備，比如技術(shù)、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識

的加強，一旦機會來臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的

不足；二是在實踐中加強總結(jié)完善和加強學(xué)習(xí)；總結(jié)要基于實際，而又要高于實際，

著眼于長遠；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑，EPC的實踐來自于市場的需要，在國際上已

經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價值總是存在的，通

過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施工總承包企業(yè)而

言，通過小型EPC項目練兵，積累能力，控制風(fēng)險，做到心中有數(shù)，逐步承接中大

型EPC項目，“摸著石頭過河”的思想，照樣適用于施工總承包的EPC轉(zhuǎn)型。

國際工程項目管理模式綜述

摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進行了綜述，包括工程總承包（EPC）、

項目管理服務(wù)（PM）、項目管理總承包（PMC）,并對這三種模式的發(fā)展、特征及

優(yōu)點進行了系統(tǒng)分析。

前言

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控

制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項

目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何

一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的。從性質(zhì)上看，項目管理是固

定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體

的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，

使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符

合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各

參與方都有自己的項目管理工作，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項

目管理方式。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程

項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、

與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此，了解并

選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理

模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構(gòu)的

設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設(shè)計、采購、

施工、試運行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項目管理

的需要。

1、工程總承包(EPC)

在工程建設(shè)項目中，設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施L(Construction)

是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，可以簡稱為印C.

工程總承包(EPC)就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工

程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實現(xiàn)全過程或若干階段

的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計，設(shè)備材料采購、施工、試

運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工

程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工

程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。

工程總承包（EPC）項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須

進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工

程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個

階段，即可行性研究階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個階

段有各自的使命，分別起到各自的作用。

即：

可行性研究一描述項目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；

設(shè)計一描述項目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求；

采購一按設(shè)計要求制造設(shè)備和材料；

施工一完成建筑和安裝；

開車一驗證項目產(chǎn)品。

1.1工程總承包（EPC）項目特征工程總承包（印C）項目有以下一些主要特征。

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)

責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

（2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程

總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包

商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包

商對業(yè)主負(fù)責(zé)。

(3)業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工

程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

(4)業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的

責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。

(5)業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，

充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

(6)EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計

開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工

作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。

1.2工程總承包(EPC)的優(yōu)勢

(1)設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)

和全過程控制的。

(2)設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的

前提下，縮短總工期。

(3)對設(shè)計、采購、施工進行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全過程，提高

經(jīng)濟效益。

(4)采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。

(5)實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實現(xiàn)

項目目標(biāo)。

這些特點都是E、P、C被分離時難以做到的。

1.3工程總承包(印C)項目實施中應(yīng)注意的問題

(1)合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程

1)EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進地進行，即前一階段的成

果經(jīng)過審核確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。

2)創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，

開始進行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。

3創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著

返工風(fēng)險，決定合理交叉深度的原則是：機會大于風(fēng)險。合理交叉設(shè)計和有序操作，

反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。

(2)交鑰匙工程。交鑰匙(Turnkey)工程是工程總承包(EPC)的主要模式

之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，

接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目。此項目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，

監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負(fù)責(zé)具體組織實施項目。交鑰匙工程總

承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機

會也多。BOT、BOOT.BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。

除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包(EPC)項目通常是不包括可行性研究，

而把可行性研究作為一個獨立的項目進行管理。

2、項目管理服務(wù)(PM)

項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目

的生存周期為主線，項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針

對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項目實施過程中的P、E、C

工作內(nèi)容。

一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對

業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進

行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最

關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。

1、項目管理服務(wù)(PM)的基本特征

(1)業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)

化的項目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。

(2)項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)

協(xié)議書，不是承包合同。

(3)項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其

他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。

(4)提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨

詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等。

(5)項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。

2、項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點

(1)在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本；(2)在采購上，采用PM服

務(wù)有助于降低價格，避免糾紛和索賠；(3)設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤；

(4)材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降

到最?。?5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；(6)安全：減少保險費的

開支；(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益；(8)

施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；(9)運行及維護的

分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；(10)信息管理：提高交流、

檔案管理、信息處理的效率。

3、項目管理服務(wù)(PM)的發(fā)展

項目管理服務(wù)(PM)的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種類

和項目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以

外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。

(1)設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工

驗收各階段，直至試運營結(jié)束。

(2)設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接

口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。

(3)設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息

管理、后勤服務(wù)。

(4)負(fù)責(zé)工程總體策劃。

(5)參與各項試驗工作。

(6)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，

負(fù)責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。

(7)要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議。

以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通

行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。通過建立項目管理服務(wù)機制，明

確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團隊成

員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)(PM)的模式的關(guān)鍵所在。

2.5.3項目管理總承包(PMC)

項目管理總承包(ProjectManagementContractor)是近幾年來在國際上發(fā)展起來

的一種特殊的項目管理服務(wù)方式。

首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文

名稱叫做ProjectManagementContractor,中文即為“項目管理承包商"，簡稱PMC

承包商。其次，項目被分成兩個階段來進行。

第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)

設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算(±10%),

并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商

(EPC或EP+C)0

第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，

PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，

PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供

支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車

至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。

PMC項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公

司實施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對工程項目的PMC在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度

控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE

管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管

理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理

體系方面都有一些獨特做法。

在國際上，從90年代中期開始，項目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理

模式，就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。

PMC作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的

項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前

期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運

行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。

PMC通常存在于國際性的大型項目中：

(1)項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

(2)業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

(3)需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；

(4)“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保；

(5)業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因

此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資

的項目可信性。

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，

只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目

實施工作進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、

人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、

管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

PMC總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：

(1)有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷

優(yōu)化；

(2)有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工

各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進度和質(zhì)量；

(3)這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的

機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設(shè)項目的前期策劃與項

目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程

實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目

標(biāo)0

(4)新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用；由多個承包商承建的大型項目；投資多元

化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；

業(yè)主對投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；業(yè)主集中資源進行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場開發(fā)的

需要；政府投資對項目管理和投資效益的要求。

項目管理總承包(PMC)與項目管理服務(wù)(PM)的主要區(qū)別在于，項目管理承包商

對業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項目管理承包

商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項目定義(初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程

設(shè)計)工作。項目管理承包具有以下一些主要特征：

(1)項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和

控制的責(zé)任。

(2)項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、

項目前期工作量大的項目。

(3)由項目管理承包商完成主要的項目前期工作(Front-endLoading,FEL)和

EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項目管理組織機

構(gòu)。

(4)項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成

本加獎罰”的辦法。成本包括實際開支加合理利潤。項目工期、成本、質(zhì)量、安全

等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵

款；反之，項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。

(5)項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形

式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。

4、PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義

我們已經(jīng)說過，PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作

(FEL)和項目實施工作(印C),只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表

業(yè)主對原有的項目前期工作(FEL)和項目實施工作任PC)進行一種管理、監(jiān)督、

指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓

展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認(rèn)為需要做好以下幾個方面的工作。

第一，正確認(rèn)識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。

為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完

成了轉(zhuǎn)變，目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：

第一種：工程服務(wù)（lowCostservice）,包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)

計，采購，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國

內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。

第二種：工程承包（EPC）,包括EPC的多種變化形式，如EP+C；E+PM等等。如我

們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。

第三種：工程管理（EPC或EM,PM,CM等）。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但

國內(nèi)往往局限于施工管理。

第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。項目

管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

當(dāng)然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT,BOO,BOOT等項目管理形式，

但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的。從國際上大型工程

公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。

同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從

國際上BECH-TEL,KBR,TEC,JGC,LUMMUS的業(yè)績看，單一的工程服務(wù)合同和EPC

合同都存在，但在大型項目上更多地出現(xiàn)了PMC合同。

第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。

項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者印C,仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC

管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)

項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式，

如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來了，項目管理的其它形式就過時了落

后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，

仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方

式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認(rèn)識掌握PMC的良機。因此，

我們在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工

程公司，應(yīng)該積極行動，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)

展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是

提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動

我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。

第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項目融資。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于

國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然

不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)

范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種

理念，就是在設(shè)計領(lǐng)域，計算機的應(yīng)用是一場悄然進行的設(shè)計革命，凡認(rèn)識這場革

命，正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇，凡不能正確認(rèn)識這場革命的公司

必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認(rèn)為今后十年或二十年的時間，必然

是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具

有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)

構(gòu)，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投

資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認(rèn)識它，熟悉它。搞PMC

而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC.

國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式

所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程*設(shè)的大型工程公司或管理公司

對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL,

FLOUR,FOSTERWHEELER,KBR,AMEC,JGC,LUMMUS等為了適應(yīng)項目*設(shè)大型化、

一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方

式，研究這些管理方式對于探索符合我國基本*設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實

施*設(shè)項目的進度，費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意

義。

一、國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢

近代項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT

(CriilOalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術(shù),在

阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風(fēng)靡。而我國對項目管理系統(tǒng)

的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項

目一魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實行項目管理，

縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目

管理包括了大致相同的三種形式。

第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相

應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始

一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本*設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受

到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在

項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投

資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成

管理的主體。

第二，業(yè)主委托承包商承包*設(shè)模式（尸EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政

府部門的干預(yù)下起步，組*了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識和體制方面

的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本"設(shè)的主流。而在

西方國家，這是二十世紀(jì)八九十年代項目*設(shè)的主流形式。

第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（片PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR,

項目管理承包商）。才由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目

進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么

新東西，但就國內(nèi)*設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模

式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。

近年來，國際上石化項目在*設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，片在項目可行性

研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個*設(shè)項目進行總承包，而是按照

這樣的程序來管理項目。

首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名

稱叫做ProjectManagementContractor,譯成中文就叫做“項目管理承包商"簡

稱為PMCO

其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。

在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負(fù)責(zé)項目*

設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分

散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；

確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%）,并編制出工程

設(shè)計、采購和*設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP+C）,

這就是所謂的定義階段和定義工作，

第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、

采購和*設(shè)工作。

PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。

在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行

監(jiān)督和檢查。

在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：

PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標(biāo)的完成；

完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負(fù)責(zé)組織印/EPC的招標(biāo)工作；

完成正負(fù)20%及正負(fù)10%投資估算；

負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；

為業(yè)主融資提供支持；

在執(zhí)行階段，不管采用印+C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計（主要由

中國設(shè)計院承擔(dān)）、采購和*設(shè)（由中國的*設(shè)公司承擔(dān)）進行管理，PMC也應(yīng)直

接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。

經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元

的設(shè)計/采購/*設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而

且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評標(biāo)或授標(biāo)工作。

這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。

目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度

上有較大的不同。

國內(nèi)基本*設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項

目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；

而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合

資項目中有所應(yīng)用。

而在國外，從上個世紀(jì)九十年代中期開始，項目"設(shè)更多地采用了項目承包商的方

式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從印C為主要形式向PMCFEL

+EPC）形式的轉(zhuǎn)化。

值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外，項目管理還有一

一些其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準(zhǔn)管理特點，包括范圍

（SCOPE）、進度（SCH印ULE）、費用（BUDGET）,項目實施計劃（PEP）、責(zé)任分

工（DOR）,也就是把項目管理概括為五項管理。

二、PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢

PMC作為一種新的項目*設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FE+EP）o就是具有

相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主

延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及

設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，

保證項目的成功實施。

所謂FEL,就是Front-endLoading尸項目前期工作。

我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，F(xiàn)MC也不例外。

PMC通常用于國際性的大型項目中：

第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；

第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保；

第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因

此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資

的項目可信性。

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實

施工作（印C）,只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項

目前期工作(FEI)和項目