讀阿米巴經(jīng)營讀后感

讀阿米巴經(jīng)營讀后感

本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點困難，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得生疏和麻煩。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)起先，不到5年間員工就超過101名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營實力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培育具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參加經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實許多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深邃干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處)。

一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛實行了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的緣由)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用101元單價銷售10100個，銷售額就是101萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而101萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的狀況下制造部門的收入只有21萬，立即削減了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清晰對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算復(fù)原到原有水平。

二、培育具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，許多商學(xué)院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的實力提升，這是企業(yè)最重要的財寶之一。

三、實現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告知大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨σ愿暗貫槿w員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面華蜜的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營狀況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很缺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以常常的狀況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特殊明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清晰一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信念，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要留意的問題。

再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要全力以赴，代表思想是：你做一個事，假如沒勝利那肯定是因為你沒有盡全力，假如你一天24小時在為這個事而努力，那你肯定能辦成。屬于典型的日本文化。

寫了構(gòu)建阿米巴的緣由和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)當(dāng)依據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培育年輕人才擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場改變的敏捷組織。

本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出剛好的對策。其實這就是一項特別先進而且具體的新奇會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變化莫測的市場環(huán)境。詳細(xì)內(nèi)容就不一一寫出來了。

阿米巴經(jīng)營并不適合全部的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以找尋最合適的經(jīng)營方式照舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要實行這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素養(yǎng)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會擔(dān)當(dāng)產(chǎn)生內(nèi)部沖突上升的風(fēng)險。

在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：

1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2、定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是根據(jù)實際成本進行流轉(zhuǎn)，而根據(jù)阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不供應(yīng)實體物品只供應(yīng)服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如修理部門。

3、業(yè)績激勵問題：目前中國實行的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神激勵，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會狀況卻在中國較不通用。

當(dāng)然，這種考核制度還是特別的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中特別有用，目前中國也有許很多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和幻想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不行磨滅的指導(dǎo)意義的。

從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認(rèn)為是從現(xiàn)在才起先。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色調(diào)的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的奇妙力氣，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>

首先談?wù)劙⒚装停⒚装褪聦嵣鲜且环N變形蟲，此種生物可以依據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同變更自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似特別簡潔的生物，但從中我感悟至深的是：1.變更方能適應(yīng);2.生存才是王道。

從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如遇到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意須要增加50%的人員和設(shè)備嗎?許多人的回答是：不須要。的確，特別不須要，也不允許須要，緣由很簡潔假如經(jīng)濟不景氣，訂單量削減，只會導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負(fù)擔(dān)和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致預(yù)料目標(biāo)完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：變更方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種狀況，假如以前須要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只須要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采納阿米巴的管理手段，變更方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工安排到其他地方，讓這個小型阿米巴始終主動驚慌的工作氛圍，嚴(yán)格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。

古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們酷愛的自己的工作，因為只有喜愛才能讓人感覺不到累。以上是對變更放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者假如達不到股東們預(yù)料的目標(biāo)，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有許多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認(rèn)不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當(dāng)務(wù)之急。”所以，有必要學(xué)習(xí)阿米巴的生存精神，變更再變更，努力再努力，勝利總會向我們招手。

其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ健０⒚装偷臋C構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場改變的敏捷組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導(dǎo)須要具備經(jīng)營哲學(xué);4.各個阿米巴須要彼此信任，敬重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;全部的企業(yè)特殊是大企業(yè)，許多員工都不知道自己每天究竟工作是干什么，不清晰究竟一天干下來為公司創(chuàng)建多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很簡單忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特殊強調(diào)此項，特殊引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標(biāo)從空間上和時間上細(xì)化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標(biāo)，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)建多少價值，今日的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問題出在什么地方，下步應(yīng)當(dāng)如何處理。領(lǐng)導(dǎo)者必需具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;其次，如何適應(yīng)外界的變更而變更阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。

再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的勝利方程式：勝利=思維方式×熱忱×實力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成勝利的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱忱最為重要，阿米巴的管理很好的呈現(xiàn)了思維方式×熱忱，后續(xù)將深化剖析，至于實力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本其次通訊在聘請員工時強調(diào)：

1、一流高校的人才跟一般性高校的人才一視對待;

2、高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對待;

3、有深厚背景的人員實行拒絕的原則?？梢娎舷壬鷮嵙@個東西并不持贊許的看法。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深化，更透徹。正如他說的：人格第一，志氣其次，實力第三。

最終送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面華蜜的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻?！?/p>

讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡潔、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡潔實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的許多精華都須要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的詳細(xì)內(nèi)容在此不再重復(fù)，許多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。

始終以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個勝利的組織都須要擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“一心一意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一樣是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的宏大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。

讀了這本書，我最大的感受更在于我們須要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素養(yǎng)終歸是不一樣的，不行能