組織架構(gòu)圖課件下載

企業(yè)組織架構(gòu)培訓(xùn)NTERPRISEORGANIZATIONSTRUCTURETRAINING匯報(bào)人：1.1.1典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過(guò)程1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好機(jī)制好文化看不見(jiàn)看不起看不懂學(xué)不會(huì)擋不住15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專(zhuān)制危機(jī)控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)1.

1.2企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展1.1.3不同時(shí)期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)德勤咨詢(xún)對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的追蹤研究，得出三個(gè)結(jié)論創(chuàng)業(yè)時(shí)期：個(gè)人能力A

bility高速成長(zhǎng)：戰(zhàn)略執(zhí)行Execution持續(xù)發(fā)展：制度創(chuàng)新Innovation1.1.4任何時(shí)期的企業(yè)發(fā)展都離不開(kāi)企業(yè)核心能力的鍛造1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)企業(yè)的“核心能力”是由多種能力有機(jī)組合起來(lái)的——組織能力X領(lǐng)導(dǎo)力靈魂（基因）（肌體）（血脈）組織能力商業(yè)模式創(chuàng)新力管理制度創(chuàng)新力核心技術(shù)創(chuàng)新力1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.1為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程邁克爾·哈默業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。資源輸入業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值輸出1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.2優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)邁克爾·哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.3清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程流程化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ)1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開(kāi)制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.1循序漸進(jìn)地開(kāi)展制度建設(shè)，適應(yīng)不同時(shí)期對(duì)于組織的要求指令條規(guī)架構(gòu)流程戰(zhàn)略文化文治法治人治1.4優(yōu)秀的組織文化系統(tǒng)是提高組織效率的粘合劑1.4.1組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長(zhǎng)期有效實(shí)行成本低制度層對(duì)行動(dòng)的限制與鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營(yíng)手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應(yīng)遵循什么樣的價(jià)值觀政策層我們組織的方向?yàn)檎l(shuí)服務(wù)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實(shí)行成本高根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素又稱(chēng)管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)管理幅度（橫向）：管理層次（縱向）：根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素高聳型組織是指管理幅度窄

管理層次多的高而瘦的組織形式。扁平型組織是指管理幅度寬管理層次少的扁而平組織形式。從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要職能管理部門(mén)2.3從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門(mén)以工業(yè)制造企業(yè)通用流程為例設(shè)計(jì)職能管理部門(mén)（可據(jù)需要合并或拆分）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷(xiāo)售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷(xiāo)售售后服務(wù)企業(yè)輔助職能部門(mén)不是創(chuàng)造價(jià)值的核心部門(mén)，卻是有力支持主要職能部門(mén)運(yùn)作的輔助組織2.4為確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)作設(shè)置企業(yè)輔助職能部門(mén)財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤保障管理安全管理辦公事務(wù)管理……產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷(xiāo)售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷(xiāo)售售后服務(wù)遵照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定部門(mén)的上下游關(guān)系，必須保證各部門(mén)之間通力合作2.5從管理流程上確定各部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系通過(guò)制定各種子流程，確保各部門(mén)之間能夠順暢地溝通各種訊息“組織手冊(cè)”就是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表，能給員工一個(gè)整體的感覺(jué)，根據(jù)手冊(cè)，可以按事找合適的人2.6制定企業(yè)“組織手冊(cè)”組織結(jié)構(gòu)圖職能分解表職位分解表主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖重要管理原則組織手冊(cè)組織結(jié)構(gòu)是否合理需要通過(guò)外部和內(nèi)部員工進(jìn)行驗(yàn)證2.7以操作的順暢性和客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性組織結(jié)構(gòu)的制定是否成功的標(biāo)準(zhǔn)必須依靠外、內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢驗(yàn)內(nèi)外部的滿(mǎn)意度是否大于70%滿(mǎn)意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對(duì)內(nèi)、外部反映較大的問(wèn)題做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滿(mǎn)意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是否有問(wèn)題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見(jiàn)的組織類(lèi)型①含義：以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，加上職能部門(mén)。②優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線(xiàn)制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專(zhuān)業(yè)化的長(zhǎng)處。③缺點(diǎn)：部門(mén)自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線(xiàn)人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。④適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷(xiāo)售部車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線(xiàn)-職能型組織結(jié)構(gòu)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見(jiàn)的組織類(lèi)型①含義：由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門(mén)。②優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合。③缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部矩陣型組織結(jié)構(gòu)各種不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見(jiàn)的組織類(lèi)型①含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買(mǎi)”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去。②優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。③缺點(diǎn)：對(duì)外部資源依賴(lài)性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。④適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機(jī)構(gòu)管理咨詢(xún)公司廣告公司銷(xiāo)售代理商物流服務(wù)公司制造商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織架構(gòu)培訓(xùn)NTERPRISEORGANIZATIONSTRUCTURETRAINING匯報(bào)人：組織架構(gòu)系列organizationalstructureCEO職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)名稱(chēng)職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)名稱(chēng)職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)名稱(chēng)職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)名稱(chēng)組織架構(gòu)系列organizationalstructure某某公司部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)分部名稱(chēng)職務(wù)姓名分部名稱(chēng)職務(wù)姓名分部名稱(chēng)分部名稱(chēng)職務(wù)姓名職務(wù)姓名分部名稱(chēng)職務(wù)姓名組織架構(gòu)系列organizationalstructure董事會(huì)總經(jīng)理部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)部門(mén)部門(mén)職務(wù)姓名部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)職務(wù)姓名職務(wù)姓名部門(mén)部門(mén)職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名組織架構(gòu)系列organizationalstructure部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)組織架構(gòu)系列organizationalstructureCEO部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)組織架構(gòu)系列organizationalstructure部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)成員名稱(chēng)CEO部門(mén)成員名稱(chēng)組織架構(gòu)系列organizationalstructure職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名組織架構(gòu)系列organizationalstructure職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名組織架構(gòu)系列organizationalstructure職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名組織架構(gòu)系列organizationalstructure職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓