中級經(jīng)濟(jì)師人力資源筆記

?茨伯格雙因素理論的管理應(yīng)用|：1.讓員工滿足與防止員工不滿足2.供應(yīng)保健因素，只能防止牢

須要:須要是指當(dāng)缺乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀騷，消退不滿，卻不肯定能激勵員工；要想激勵員工，必需重視員工的成就感，認(rèn)同感，責(zé)任感以及個

態(tài)，包括對食物，水，空氣等的物質(zhì)須要及對歸屬，人成長等.

愛等的社會須要.取因素理論及馬斯洛須要層次理論的區(qū)分|：雙因素理論針對的是滿足人類須要的目標(biāo)或誘因。

四:動機(jī)是指人們從事某種活動，為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以|ERG理論|：奧爾德佛對馬斯洛須要層次理論的修訂.提出人有三種核心須要:生存須要，關(guān)系須

要，成長須要。

及在多大程度上能滿足人的須要.

隹存須要個體的生理須要和物質(zhì)須要,或個體維持生存的物質(zhì)條件。I關(guān)系須要個體維持重

慟機(jī)的三要素|:1.確定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行爭2.努?的水平，即行為的努

力程度；3.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為.麗分類|:1.|內(nèi)源麗麗（內(nèi)在要人際關(guān)系的須要。怫長須要卜個體追求自我開展的須要。

動機(jī)）是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為

RG理論的特點］:各種須要可以同時具有激勵作用；挫折一退化，較高層次須要不能滿足時，

是有價值的2.，卜源性動機(jī)|（外在動機(jī)）是指人為了獲得物質(zhì)或社會酬勞，或為了防止懲處而完成某種R

對滿足低層次須要的欲望就會加強(qiáng)。

行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身.

理論的管理里用|：多層?須要的激勵;不同文化，環(huán)境背景下，個體須要的差異.

|馬斯洛五層人類須要|1.生理須要：指對食物,水，居住場所，睡眠等身體方面的須要2.豳ERG

|三重須要理論|：一麥克々蘭威就須看:個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求

______1：主要針對身體平安和經(jīng)濟(jì)平安的須要,以防止身心受到損害3.歸屬和愛的須要:包括情感，勝利的欲望.戚力須要|疝使別高從自己意志的欲望.權(quán)力須要較高的人喜愛支配，影響別人，喜愛

歸屬，被接納，友情等須要4.敬重的須要:包括內(nèi)在的敬重，如自尊心,自主權(quán)，成就感等須

對人“發(fā)號施令"，非常重視爭取地位及影響力。喜愛具有競爭性和能表達(dá)較高地位的場合或情境。高

要，以及外在的敬重，如地位，認(rèn)同，受重視等須要5.自我實現(xiàn)的須要:包括個人成長，發(fā)揮個

權(quán)力須要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。|親和須要|：指尋求及別人建立友善且親近的人際

人潛能，實現(xiàn)個人志向的須要.

關(guān)系的欲望。親和須要強(qiáng)的人往往重視被別人承受，喜愛，追求友情，合作。這樣的人在組織中簡

邈:激勵就是通過滿足員工的須要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程.單及他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。

激勵的作用:調(diào)動人們潛在的主動性，使員工精彩完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效.感就須要高的人的特點I：a選擇適度的風(fēng)險;b有較強(qiáng)的責(zé)任感；c喜愛能夠得到及時的反響.

激勵形式卜激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵,精神激勵.激勵作用的角度：正向激勵,負(fù)向激勵.遨版力須要及領(lǐng)導(dǎo)的春］：精彩的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)利欲望,而且一個人在組織中的地位

勵對象的角度:他人激勵,自我激勵.越高，其權(quán)力須要也越強(qiáng)，越盼望得到更高的職位.

|馬斯洛層次須要的主要觀點|：①須要層次理論認(rèn)為人具有這五種須要,只是在不同時期表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的親和須要對管理的影響I：親和須要強(qiáng),過分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會干擾正常的工作

來的各種須要的猛烈程度不同而已②未被滿足的須要是行為的主要激勵源，已獲得根木滿足的須要不程序，因此精彩的經(jīng)理的親和須要相對較弱.

再有激勵作用③這五種須要層級越來越高，當(dāng)下一層次須要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求

I公允理論的內(nèi)容|：（亞當(dāng)斯）.

上一層次的須要.④以上五種層次的須要還可大致分為兩大類：前三個層次為根本須要，后兩個層次為高

級須要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素.

自己的產(chǎn)出》其他人的產(chǎn)出。

|馬斯洛層次須要的管理應(yīng)用|1.管理者須要考慮員工不同層次的須要，并為每一層次的須要設(shè)計

自己的產(chǎn)出=其他人的產(chǎn)出。

相應(yīng)的內(nèi)在激勵.2.管理者須要考慮每個員工的特殊須要，因為不同人的須要是不同的.3.組織用于滿

足低層次須要的投入效益是遞減的.自己的投入〈其他人的投入。

|馬斯洛層次須要的評論五種層次的須要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的須要得到滿足|復(fù)原公允的五種方法|（員工）：1.改變自己的投入或產(chǎn)出2.改變比照者的投入或產(chǎn)出3.改變對

后就不再有激勵作用，也不是只有當(dāng)?shù)图夗氁嫉玫綕M足后高一級的須要才具有激勵作用。投入或產(chǎn)出的知覺4.改變參照對象5.辭職.

赫茨伯格雙因素理論的內(nèi)容傳綴滿足反面是不滿足.|公允理論在管理上的應(yīng)用|：L依據(jù)員工對工作和組織的投入來給及更多酬勞，并確保不同的員

工投入/產(chǎn)出比大致一樣，以保持員工的公允感.2.因為公允感是員工的主觀感受，應(yīng)常常留意了解員

赫茨伯格|:麗麗:滿足反面是沒有滿足.保健因素卜不滿足反面是沒有不滿足.

工的公允感.對于有不公允感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)整酬勞.

撤勵因素|：成就感,別人的認(rèn)可，工作本身，責(zé)任和晉升等因素.一當(dāng)斯的公允理論認(rèn)為|：當(dāng)員工通過比擬感到不公允常，用來復(fù)原公允感的途徑有①改變自己

的投入或產(chǎn)出②變比照者的投人或產(chǎn)出③改變自己對投入或產(chǎn)出的知覺④改變參照對象.

保健因素|：組織政策,監(jiān)視方式，人際關(guān)系，工作環(huán)境和工資等因素.

胡望理論的內(nèi)容|：效價X期望X工具=動機(jī)

陋:個體對所獲酬勞的偏好程度，是個體得到酬勞的愿望的數(shù)量表示.（個人需多少酬勞）行為矯正的設(shè)定過題:確認(rèn)及績效有關(guān)的行為一〉測量有關(guān)行為一＞確認(rèn)工作行為的情景因素一

＞擬定并執(zhí)行一項策略性干預(yù)措施一＞評估績效改良的狀況.

醯:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個人對努力產(chǎn)生勝利績效的概率估計）

瞳性福利制|：以期望理論為根底,指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求

逋］:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信念（個人對績效及獲得酬勞之間關(guān)系的估計）.

進(jìn)展選擇.

I強(qiáng)化理論的內(nèi)容行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，行為的主要驅(qū)動因素.是一種行為主義彈性工作制是指在固定工作時間長度的前提下,敏捷地選擇工作的具體時間和方式.兩種方式:

的觀點.強(qiáng)化理論無視了人的內(nèi)在心理狀態(tài).縮短每周工作天數(shù)和彈性工作時間.

I目標(biāo)設(shè)置理論:目標(biāo)使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這工作設(shè)計|：指將任務(wù)組合,構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排.

種目標(biāo)的明確性能夠提高績效，尤其是當(dāng)目標(biāo)相對較困難但又可以實現(xiàn)時，會比簡單的目標(biāo)更能導(dǎo)致

高的績效.H作特性描述的五個核心維度I：技能多樣性程度,任務(wù)的完整性，任務(wù)的重要性，自主性，反

響程度.

I目標(biāo)設(shè)置理論應(yīng)而］:目標(biāo)明確化，及時反響.不主見員工參及決策.

―質(zhì)理論存在的碰闔：1.無視了下屬的須要2.沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性3.無視了情

k理論I：人性本惡.把人看作天生是懶散的,只求物質(zhì)滿足，不負(fù)責(zé)任，無志向，因此要強(qiáng)迫他景因素4.沒有區(qū)分緣由和結(jié)果.

們工作.（麥格雷戈總）

快現(xiàn)工作豐富化的手段|:1.任務(wù)組合,把現(xiàn)有零碎的任務(wù)組合起來，形成范圍較大的工作，增

卜理論I：人性本善.認(rèn)為工作也是人們的一種須要，員工能自我監(jiān)視和限制，能主動承當(dāng)責(zé)任,

加技能多樣性和任務(wù)完整性,2.成自然性的工作單元,使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結(jié)

具有創(chuàng)新實力.果，看到工作的意義和重要性;3.客戶建立聯(lián)系,從而增加工作技能多樣性，自主性和反響度；4.級

向擴(kuò)大工作內(nèi)涵,賜予員工一些原本屬于上級管理者的職責(zé)及限制權(quán)，以此縮短工作的“執(zhí)行層”及

|目標(biāo)管理含義|：1.理論根底：目標(biāo)設(shè)置理論2.根本核心:強(qiáng)調(diào)通過群體共同參及號定具體的,可

“限制層”之間的距離，增加自主性;5.開放反響渠道.

行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的過程|：自上而下+自下而上」目標(biāo)管理睢司:1.目標(biāo)具體化

2.參及決策3.限期完成4.績效反響.|X作豐富化在團(tuán)體上應(yīng)用的三個礴:L成員間工作相互關(guān)聯(lián)，整個團(tuán)隊最終對產(chǎn)品負(fù)責(zé)工成員

們擁有各種技能，從而能執(zhí)行全部或絕大多藪在務(wù)工績效的反響及評價以整個團(tuán)隊為對象.

|目標(biāo)管理參及管逋|：讓下屬人員實際共享上級的決策權(quán)。

■導(dǎo)的含義|：是一種影響群體，影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的實力.

|目標(biāo)管理參及管理的緣由|：a當(dāng)工作非常困難時,管理人員無法了解員工全部的狀況和各個工作細(xì)

微環(huán)節(jié)，假設(shè)允許員工參及決策,可以讓了解更多狀況的人有所奉獻(xiàn).l+l＞2.b現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依靠頷導(dǎo)的兩個根本裾:1.影響力：影響他人自愿追求確定的目標(biāo);2.指導(dǎo)和激勵的實力：幫忙個

程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的確定，各方都能致力推行.c參及決策體或群體確認(rèn)目標(biāo)：激勵他們到達(dá)目標(biāo).

可以使參及者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行.d參及工作可以供應(yīng)工作的內(nèi)在獎賞，使工作

顯得更好玩，更有意義.特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是及生俱來的.只有先天具備這些特質(zhì)的

人,才有可能成為領(lǐng)導(dǎo).

|目標(biāo)管理參及管理的條件|：1行動前，要有充裕的時間2員工參及的問題必需及其自身利益相關(guān)

3員工必需具有參及的實力，如智力，溝通技巧等4參及不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅領(lǐng)導(dǎo)總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關(guān)切下級的要求，那么這個領(lǐng)導(dǎo)屬于支持型領(lǐng)導(dǎo).

組織文化必需支持員工參及.

5一徑一目標(biāo)理闋:是由羅伯特?豪斯提出的,接受了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同

幀量監(jiān)視小細(xì):是一種常見的參及管理的模式.激勵的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫忙下屬到達(dá)他們的目標(biāo)，并供應(yīng)必要的指

導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)及體或組織的口標(biāo)相互協(xié)作。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為要想被下屬承

|績效薪金制卜是指將績效（個人，部門或組織績效）及酬勞相結(jié)合的激勵措施，通常接受的受，就必需能夠為員工供應(yīng)現(xiàn)時的和將來的滿足感。

方式有計件工資，工作獎金，利潤分成，按利分紅等.要以公允，量化的績效評估體系為根底.

演導(dǎo)的激勵作用茬手|：1績效的實現(xiàn)及員工須要的滿足相結(jié)合；2實現(xiàn)有效的工作績效必需供應(yīng)

一效薪金制優(yōu)點］：可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工必需的輔導(dǎo)，指導(dǎo)，支持和嘉獎.

作，而不須要管理者的監(jiān)視.

|四種領(lǐng)導(dǎo)行為|：指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望,勝利績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序.支持型

計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤.領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善，關(guān)切下屬的要求.參及式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并接受下屬的意見.

成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激勵下屬實現(xiàn)自己的最正確水平.

一利分紅|：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起.

―變因素3屬限制范圍之外的限制因素:工作構(gòu)造,正式的權(quán)力系統(tǒng)，工作團(tuán)隊；2屬的個

|行為矯正|：強(qiáng)化理論為根底，管理者通過改變行為的結(jié)果，使得員工的某種行為得到強(qiáng)化.

人特征:經(jīng)驗，實力，內(nèi)外控等.

權(quán)變理論卜費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)體績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者及情景因素間是否搭配。人"承當(dāng)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門奉獻(xiàn)更多，績效評估更高.5.領(lǐng)導(dǎo)——成員間的交換是互

惠的過程.

I費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式分為I:工作取向和人際取向兩類。

|早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的麗1.勒溫的民主及專制模式:不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（專制，民主和放任）在

I費德勒把把情景性分為三個維閡:①領(lǐng)導(dǎo)及下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任，信任和敬重相像的組織中能產(chǎn)生不同的反響.放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為.2.斯托克蒂爾的探討:￡1948年

程度；②工作構(gòu)造：工作程序化，標(biāo)準(zhǔn)化的程度；③職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選，訓(xùn)練，調(diào)薪，解聘等的探討：1.領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力，機(jī)敏，洞察力，責(zé)任，主動性，堅決，自信，擅長社交.2.

方面有多大的影響力和權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必需及領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān).該探討標(biāo)記著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)

探討理論的誕生.區(qū)1974年的探討:人格和情境都是確定領(lǐng)導(dǎo)的因素.

領(lǐng)導(dǎo)及下屬的關(guān)系下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任，信任和敬重的程度。

?西根模式|：領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度:L員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并主動滿足員工須

I工作構(gòu)闔:工作程序化,標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

要.2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)切工作目標(biāo)的達(dá)成.員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效，

高滿足感.

■:領(lǐng)導(dǎo)者在甄選，訓(xùn)練，調(diào)薪，解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

頌導(dǎo)者的活動|：1.日常溝通2.傳統(tǒng)的管理:方案,決策和監(jiān)控3.人力資源管理4.社交活動。勝

I交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論］:伯恩斯提出，將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型.

利的領(lǐng)導(dǎo)者及有效的領(lǐng)導(dǎo)者不同，前者更關(guān)注社交活動，后者更關(guān)注日常溝通和人力資源管理.兩者正

I交易型強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度，工全的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出.關(guān)注任務(wù)的完成和員工的聽從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組

好相反.

織的嘉獎和懲處等手段來影響員工的績效

陽織設(shè)計|：是對企業(yè)的組織構(gòu)造及其運行方式所進(jìn)展的設(shè)計.

頷導(dǎo)角色卜明茨伯格提出，三種管理角色人際角色，信息角色，決策角色。

|管理方格圖布萊克和默頓提出.管理方格的縱坐標(biāo):關(guān)切人;橫坐標(biāo):關(guān)切任務(wù)1.（1,1）管理

I改變型通過更高的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者們.為組織制定明確的愿景，更多地通

（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系2.（1,9）管理（鄉(xiāng)村

過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊的績效.俱樂部）：更關(guān)切人的須要,通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)建一個友好，舒適的組織氣氛3.（9,1）管理

嵐易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征祈雨:交易型：一樣性的嘉獎，過失管理（主動型），過失管理

（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進(jìn)展布置,使人的因素的影響盡可能小4.（9,9）管理

（消極型），放任。改變型：魅力，激勵，才智型刺激，特性化關(guān)切。（最志向）：工作的完成依靠高承諾的員工,實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依靠促成信任的，相互敬重

的人際關(guān)系5.（5,5）管理：中席）：組織績效的取得來自完成工作的須要以及將使其保持在一個滿

魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅1伯特?豪斯提出,主要觀點:魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬

足水平之間求得平衡.

仃高度的期如有忐向化的遠(yuǎn)景，以及運用特性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者.其他觀點：1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的

幽:產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的猛烈歸屬感.2.追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)順導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）］：是對管理方格理論的擴(kuò)展,保羅?赫塞和布蘭查德提出.主要

追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化.3.魅力會隨觀點:1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度.成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的

情景發(fā)生變化.4.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不肯定是一個正面的英雄.巴斯認(rèn)為:魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型實力及意愿，包括兩個方面：a.工作成熟度:知識和技能水平一實力.b.心理成熟度:從事工作的意愿及

領(lǐng)導(dǎo)的一個成分.動機(jī)一意愿.工作成熟度（實力）2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度,進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四

種類型:a.指導(dǎo)式:高工作，低關(guān)系.b.推銷式:高工作，高關(guān)系.c.參及式:低工作，高關(guān)系。d.授

?亥俄及密西根稹司:領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度:1.型:留意人際關(guān)系，敬重和關(guān)切下屬的建議和

權(quán)式:低工作，低關(guān)系。3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系:

情感，更情愿建立相互信任的工作關(guān)系.--人際取向.2.姻:領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己

及部屬的角色時所從事的活動，包括組織工作任務(wù)，工作關(guān)系，工作目標(biāo).--工作取向.實力低,意愿低一指導(dǎo)式

仄際角色|：直接從權(quán)威中產(chǎn)生，指的是管理者和他人的關(guān)系..苜腦角色；2.領(lǐng)導(dǎo)角色；3.聯(lián)系實力低,意愿高一推銷式

人角色.

實力高,意愿低一參及式

憎息角色|：承受和發(fā)出信息.

實力高,意愿高一授權(quán)式

映策角色|：駕馭信息后，管理者要實行行動

模糊耐受性對環(huán)境確定性的承受實力.當(dāng)決策者要求構(gòu)造化和限制性時，是低模糊耐受性的,

頷導(dǎo)者的動機(jī)反面跳麥克里蘭的成就動機(jī)理論。三種動機(jī):成就須要，權(quán)力須要和親和須當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以是高模糊耐受性的.

要。

領(lǐng)導(dǎo)者技能卜1.三種主要技能：技術(shù)技能（事），人際技能（人）,概念技能（思想，觀

頷導(dǎo)一成員交換顛|：由喬治?格雷恩等提出，簡稱LMX主要觀點：1.團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者及下屬在確點）。2.技能開展，兩種途徑：①基于領(lǐng)導(dǎo)實力的培育：通過學(xué)習(xí)和學(xué)獲得的知識為根底的方法來得到

立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和"圈外人”的類別.2.屬于“圈里人”的下屬及領(lǐng)導(dǎo)提高.②輔導(dǎo):講師幫忙.

打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé).3.領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”

【西蒙的決策階段（三個階段）k智力活動階段.B設(shè)計活動階段.C選擇活動階段.

比“圈外人”投入更多的時間，感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威.4.在工作中，“圈里人”比"圈外

|明茨伯格的決策階段（三個階段MA確認(rèn)階段B開展階段c選擇階段.企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少.同樣規(guī)模的企

業(yè)，假如科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高.③地區(qū)分布:企業(yè)在不同地區(qū),城市設(shè)有生產(chǎn)

|決策模型包括I：經(jīng)濟(jì)理性模型,有限理性模型，社會模型。工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況④分工形式:即企業(yè)各部門的橫向分工所實行的形式.常見的有:職能制，產(chǎn)品制，

地區(qū)制及混合制.⑤關(guān)鍵職能：即在企業(yè)組織構(gòu)造中處于中心地位,具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門.⑥

匿濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的：1.找尋滿足解2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實世界的簡

集權(quán)程度.⑦標(biāo)準(zhǔn)化:員工以同種方式完成相像工作的程度⑧制度化程度:企業(yè)中接受書面文件的數(shù)昂:可以

化模型3.學(xué)足原那么而非最大化原那么4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原那么，商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)展決反映制度化程度.⑨職業(yè)化程度:指企業(yè)員工為了駕馭其本職工作,須要承受正規(guī)教化和培訓(xùn)的程度.⑩人

策|社會模型完全非理性的決策.員構(gòu)造:各部門人員,各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例狀況.

映策風(fēng)格兩個維度|：價值取向和模糊耐受性.幟能制構(gòu)造|（法約爾提出,又稱法約爾模型）.

階值取向|：決策者關(guān)切任務(wù)和技術(shù)本身,還是關(guān)切人和社會因素.靶織構(gòu)造設(shè)計的參數(shù)包摘:特征因素和權(quán)變因素

膜糊耐受性兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)閣:1.西導(dǎo)畫:低模糊耐受性，關(guān)注忸織文化的構(gòu)造1：1.三個層次:物質(zhì)層，制度層和精神層2.三個層次的關(guān)系:物質(zhì)層是組織文化的

任務(wù)和技術(shù)本身.解決問題時是有效的，符合邏輯的，程序化的和系統(tǒng)的.專制用格.2.份析型高模外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)根底.制度層那么制約和標(biāo)準(zhǔn)著物質(zhì)層及精神層的建立.精神層是形

糊耐受性，關(guān)注任務(wù)和技術(shù).喜愛分析情境，過度分析事物.專號風(fēng)格.3.藤利:富模糊耐受性,關(guān)成物質(zhì)層及制度層的思想根底，是組織文化的核心和靈魂.

注人和社會.視角寬，喜愛考慮不同的選擇以及將來的可能性.4.卮陋:低模糊耐受性，關(guān)注人和社

行政層級式組織形式確定因素（評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù)乙依權(quán)力等級:權(quán)力集中程

會.喜愛及他人很好的合作，交換意見，防止沖突.

度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重2.分工：分工較為精細(xì)3.規(guī)章：正式的書面規(guī)定.規(guī)章的增加可以使組織更

一織設(shè)計根本內(nèi)容包括|：1.企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計:a.對新建企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計.b.對現(xiàn)有企業(yè)加標(biāo)準(zhǔn)化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主推斷權(quán)4.程序標(biāo)準(zhǔn)：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必需遵循

的組織構(gòu)造設(shè)計：企業(yè)變化和開展目標(biāo).2.保證企業(yè)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。的預(yù)定的步驟程序.行政層級式組織往往比擬強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序標(biāo)準(zhǔn)5.非個人因素：對待組織成員及組織以

外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性6.技術(shù)實力：確定工作地位的主要因素是技術(shù)實力和績

|組織設(shè)計分類|向靜態(tài)設(shè)計|：只對組織構(gòu)造進(jìn)展的設(shè)計,或古典組織設(shè)計（①）.⑵動態(tài)設(shè)訊:同時對效，而不是其他非個人因素.

組織構(gòu)造和運行制度進(jìn)展設(shè)計（①+②），或現(xiàn)代組織設(shè)計.

矩陣組織形式特鬲1.一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);2.組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；3.產(chǎn)品部門（或工

陽織構(gòu)造組織構(gòu)造是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)展分工協(xié)作，在職務(wù)范圍，責(zé)任，程小組）所形成的橫向聯(lián)系敏捷多樣.

權(quán)力方面所形成的構(gòu)造體系，魚盒:①組織構(gòu)造的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計組織構(gòu)造的目

忸陣組織形式的疣詞:有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作協(xié)作；有利于順當(dāng)完成規(guī)劃工程；

的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織構(gòu)造是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；③組織構(gòu)造的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職，1.2.3.

權(quán)，責(zé)三方面的構(gòu)造體系.有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；4.有利于職能部門及產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn).

忸織構(gòu)造|：又稱權(quán)責(zé)構(gòu)造,實際中常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn),其主要內(nèi)容有:①職能構(gòu)造:完矩陣組織形式的碳詞:L組織的穩(wěn)定性較差;2.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，簡單產(chǎn)生責(zé)任不清，多頭指揮

成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例，關(guān)系.②層次構(gòu)造:各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向構(gòu)的混亂現(xiàn)象；3.機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多.適用范圍:在困難/動態(tài)環(huán)境中較為有效.

造.③部門構(gòu)造:各管理部門網(wǎng)構(gòu)成，又稱組織的橫向構(gòu)造.④職權(quán)構(gòu)造:各管理層次,部門在權(quán)利和責(zé)任

方面的分工和相互關(guān)系.陶織構(gòu)造包含三個要素|（描述性維度）：①困難性:任務(wù)分工的層次，細(xì)致陶織文例:限制組織內(nèi)行為,工作看法，價值觀以及關(guān)系設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn).簡單地說，就是指組織成

員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)分于其他組織.

程度.②標(biāo)準(zhǔn)性:運用規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及標(biāo)準(zhǔn)工作行為的程度.③集權(quán)度:決策權(quán)的集中程度.

阻織文化的影響兩:組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格.組織文化

應(yīng)變因素|：包括:企業(yè)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)技術(shù)，人員素養(yǎng)，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)生命周期等.

的功能:導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)，凝合，激勵，創(chuàng)新，輻射作用.

陽織設(shè)計程序的八個步洪個確定組織設(shè)計的根本方針和原那么:2.進(jìn)展職能分析和職能設(shè)計；3.

組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新及冒險，留意細(xì)微環(huán)節(jié)，結(jié)果導(dǎo)向，人際導(dǎo)向，團(tuán)

設(shè)計組織構(gòu)造的框架；蟲聯(lián)系方式的設(shè)計；5.管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計；6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計；7.各類

隊導(dǎo)向，進(jìn)取心，穩(wěn)定性

運行制度的設(shè)計；8.反響和修正.

覷能制組織形式的主要特點|要職能分工:各管理機(jī)構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行肯

|組織設(shè)計的類型中行政層級式2組織形式職能制構(gòu)造3矩陣組織形式4其他組織形式.

定的管理職能.每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織效勞2.直線一參謀制:管理系統(tǒng)的兩大類機(jī)構(gòu)

|行政層級式組織形式適用詞:行政層級式組織形式在困難/靜態(tài)環(huán)境中最有效.和人員:a直線指揮機(jī)構(gòu)和人員（對直屬下級有發(fā)號施令權(quán)b參謀機(jī)構(gòu)和人員:為同級直線指揮人員出謀籌

劃，對下級單位起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，監(jiān)視