實務3、全過程造價管理之合同管理

建設項目全過程造價管理之合同管理吳佐民2008.8中國建設工程造價管理協(xié)會《建設項目全過程造價管理之合同管理》內容提要

5.合同履行階段的合同管理

6.工程合同的常見爭議的處理

4.招投標階段的合同管理

3.合同總體策劃

2.全過程造價管理與合同管理

1.全過程工程造價管理概述1.1建設項目管理1.2建設項目全過程造價管理1.3全過程造價管理的工作組織1全過程工程造價管理概述本章提要建設項目管理1、概述編制項目建議書項目驗收交付使用周期開始結束1.1建設項目管理概念：建設項目管理是項目管理的一個重要分支，它是指在建設項目的生產周期內，用系統(tǒng)工程的理論和方法對建設項目進行計劃、組織、協(xié)調和控制的管理活動。

1.2建設項目全過程造價管理1.2.1建設項目全過程造價管理概念：就是依據(jù)國家有關法律、法規(guī)和建設行政主管部門的有關規(guī)定，對本建設工程實施以造價管理為核心的全面項目管理，負責工程造價的確定與控制，縮小投資偏差，控制投資風險，以滿足建設單位投資期望的實現(xiàn)。整體目標工程造價的相關合同管理前提事前控制重點準確工程計量與計價基礎優(yōu)化設計和風險控制輔助1、全過程工程造價管理概述1.2.2全過程造價管理的范圍1．負責投資估算的編制與技術經濟分析；2．負責概算的編制與概算的調整；3．參與工程設計優(yōu)化，進行設計階段的工程造價控制；4．負責工程招標和招標文件的編制；5．負責建設項目工程造價相關合同管理；6．負責建筑安裝工程施工總承包工程量清單的編制；7．負責建筑安裝工程施工總承包招標標底的編制；8．負責建筑安裝工程施工總承包投標報價合理性的審查與確定；9．參與建筑安裝工程施工總承包施工合同相關造價條款的確定；10.參與各類專業(yè)工程或分包工程招標文件的編制和合同價款的確定；

1、全過程工程造價管理概述1.2.2全過程造價管理的范圍11．負責各類專業(yè)工程或分包工程工程量清單或標底（需要標底時）的編制；12．參與各類建筑設備和主要材料的招標與采購、認價；13．提出工程實施階段的優(yōu)化設計建議，參與工程設計的優(yōu)化；14．協(xié)助建設單位進行投資分配和投資組合優(yōu)化；15．負責處理工程經濟洽商；16．負責起草工程款支付和使用計劃；17．負責處理工程索賠和工程經濟糾紛；18．負責各類工程的結算審查；19．協(xié)助建設單位進行投資分析和風險控制。1、全過程工程造價管理概述估算概算預算結算決算工程建設其他費用工程費用預備費建設期貸款利息建安工程標底建安合同價建筑工程費安裝工程費設備費用設備合同價預備費用工程建設其他費用建筑工程費設備、工器具、家具流動資產、無形資產、遞延資產洽商、變更、調價等一個工程造價咨詢單位1.2.3全過程造價咨詢服務的流程1、全過程工程造價管理概述1.2.4實施全過程造價管理要求:造價咨詢單位應以造價管理為核心實施全過程造價的確定與控制重點合同管理工程實施階段的造價控制項目設計階段造價控制1、全過程工程造價管理概述1.3全過程造價管理的工作組織實施全過程造價管理造價咨詢單位必須重視項目的工作組織，建設項目的的全過程造價管理，涉及工程建設的各個方面和不同的利益主體，必須實施科學的管理、有效的溝通、和諧的配合，才能使建設項目得以順利實施。外部組織管理內部組織管理1、全過程工程造價管理概述1.3.1外部組織管理目標客戶總包單位專業(yè)分包單位招標代理監(jiān)理公司造價咨詢項目業(yè)主設計單位設備、材料供應商以業(yè)主目的和要求為核心，在堅持工作原則，確保業(yè)主利益的前提下，努力協(xié)調好與建設項目參與各方的關系，促進項目的順利實施。1、全過程工程造價管理概述1.3.1外部組織管理

（1）造價咨詢單位應按照業(yè)主的要求和設計圖紙進行工程造價的分析、預測、確定，實施的以造價控制為核心的建設項目管理，對工程造價管理承擔主要責任。（2）要按照業(yè)主的要求做好工程總包和專業(yè)分包、材料和設備采購招標工作，對工程量清單、標底全面負責，并協(xié)助招標代理機構編制招標文件、協(xié)助業(yè)主擬定各類工程造價相關合同，對招標文件和合同中相關工程造價條款全面負責，對合同中可能存在的風險和隱患給建設單位提出建議和提醒。（3）針對目標客戶的要求對設計方案進行投資優(yōu)化，通過業(yè)主和設計單位、監(jiān)理單位參與設計方案的優(yōu)化和修改，調整工程造價，控制工程變更引起的投資風險。（4）與監(jiān)理單位共同處理工程洽商，做好造價控制，協(xié)助監(jiān)理單位進行主要材料的確定，做好主材認價工作，運用價值工程理論協(xié)助總包單位、監(jiān)理單位進行有利于降低造價和保證工期的施工方案的優(yōu)化。1、全過程工程造價管理概述1.3.2內部組織管理

項目可以按項目經理部制式進行管理和運作，實行項目經理負責制。實施現(xiàn)場工作和公司工作相結合。項目經理項目副經理科研部門合同及檔案管理付款計劃價格調整及認價工程變更及洽商管理方法風險控制管理模型投資分析工程計量與計價合同管理項目副經理(駐場代表)1、全過程工程造價管理概述2.全過程造價管理與合同管理2.1工程項目管理、造價管理與工程合同管理的關系2.2全過程造價管理中合同管理的角度與目標2.3全過程造價管理中合同管理的主要內容本章提要2.全過程造價管理與合同管理2.1工程項目管理、造價管理與工程合同管理的關系工程項目管理進度管理造價管理質量管理造價的控制造價的確定造價目標進度目標質量目標合同管理工程項目目標手段和工具方法和保障2.全過程造價管理與合同管理2.1.1全過程造價管理與工程合同管理的關系生產準備設備材料訂貨施工準備組織施工交付使用竣工驗收年度建設計劃初步設計技術設計施工圖設計總概算修正總概算施工圖預算國民經濟長遠規(guī)劃地區(qū)規(guī)劃行業(yè)規(guī)劃項目建議書可行性研究投資估算選擇建設地點設計任務書投資控制數(shù)工程招投標簽訂施工合同合同價工程結算價竣工決算價咨詢合同勘察設計合同施工合同合同變更與索賠合同終止2.全過程造價管理與合同管理2.1.2全過程工程造價管理中合同管理的主體業(yè)主政府承包商供應商用戶保險公司科技機構銀行勘察單位物管公司設計單位咨詢公司……2.全過程造價管理與合同管理2.1.3全過程造價管理中的相關工程合同網(wǎng)絡關系業(yè)主承包商咨詢合同貸款合同勘察/設計合同監(jiān)理委托合同采購供應合同工程保險合同材料設備運輸合同科技開發(fā)合同材料設備采購合同流動資金貸款合同保險合同倉儲保管合同設備租賃合同工程分包合同國際工程承包合同F(xiàn)IDIC運輸合同開發(fā)商土地征用與出讓(成批/宗地)合同拆遷安置及拆遷承包合同供用水/電/氣等合同房屋租賃與銷售合同工程施工承包合同如果變成代理銷售合同物業(yè)管理合同結論(1)工程合同管理是工程項目管理、全過程造價管理的工具和手段；是全過程造價管理目標實現(xiàn)的重要保證；(2)在全過程造價管理的合同網(wǎng)絡關系中，業(yè)主和承包商是最重要的的兩個合同節(jié)點，施工承包合同是所有合同中最重要的合同，所以本講座將以全過程造價管理的施工合同管理為重點對象講解；(3)工程建設活動中有關各方之間的相互關系的基本形式是合同關系，包括直接的合同關系和間接的合同關系，即建立在法律基礎上的權利義務關系（債權債務關系）。要做好項目管理特別是全過程工程造價管理工作，關鍵是做好合同管理工作。2.全過程造價管理與合同管理2.1.4全過程造價管理中的相關工程合同關系2.2.1合同管理的角度由于合同在建筑工程中的特殊作用，建筑工程項目的參加者以及與工程項目有關的各種人都有合同管理工作。但不同的人（如行政管理部門、律師、業(yè)主、工程師、承包商、供應商等），居于不同的層次（例如承包企業(yè)經理、項目經理、項目職能人員、工程小組負責人等)，則有不同角度、不同性質、不同內容的合同管理工作。(1)行政主管部門：主要從市場管理的角度進行合同管理。例如對合同雙方進行資質管理，對合同簽訂的程序和規(guī)則進行控制等。

(2)

業(yè)主：主要對合同進行總體策劃和作總體控制，對授標、對合同的簽訂進行決策，為承包商的合同實施提供必要的條件。

(3)造價咨詢單位（造價工程師）：以業(yè)主目的和要求為核心，在堅持工作原則，確保業(yè)主利益的前提下，努力協(xié)調好與建設項目參與各方的關系，促進項目的順利實施。主要站業(yè)主的立場上作工程合同管理，起草合同文件和各種相關文件，解釋合同，監(jiān)督合同的執(zhí)行，作合同控制，協(xié)調業(yè)主、各個承包商、供應商之間的合同關系。

(4)

承包商：主要從工程合同實施者的角度進行合同管理。他具體地作投標報價、進行合同談判、執(zhí)行合同、圓滿地完成合同所規(guī)定的義務。

本講座主要以造價咨詢單位（造價工程師）的合同管理作為論述對象，當然在其中也會涉及業(yè)主、承包商和工程師的合同管理工作。2.全過程造價管理與合同管理2.2全過程造價管理中合同管理的角度目標2.2.2合同管理的目標工程合同管理是為項目總目標和企業(yè)總目標服務的，保證項目總目標和企業(yè)總目標的實現(xiàn)。具體目標包括：（1）使整個工程項目在預定的成本(投資)、工期范圍內完成，達到預定的質量和功能要求，實現(xiàn)工程項目的三大目標。（2）使項目的實施過程順利，合同爭議較少，合同各方面能互相協(xié)調，都能夠圓滿地履行合同責任。（3）保證整個工程合同的簽訂和實施過程符合法律的要求。（4）在工程結束時使雙方都感到滿意，業(yè)主按計劃獲得一個合格的工程，達到投資目的；承包商不但獲得合理的利潤，還贏得了信譽，建立雙方友好合作關系。這是企業(yè)經營管理和發(fā)展戰(zhàn)略對合同管理的雙贏要求。（5）發(fā)生工程糾紛時便于處理。2.全過程造價管理與合同管理2.2全過程造價管理中合同管理的角度和目標（1）合同總體策劃（2）招投標階段的合同管理（3）合同履行階段的合同管理（4）工程合同的常見爭議的處理下面將分四個方面將分別講解。2.全過程造價管理與合同管理2.3全過程造價管理中合同管理的主要內容3.1合同總體策劃的基本概念、目標和過程

3.2業(yè)主的合同總體策劃3.3承包商的合同總體策劃3.合同總體策劃本章提要

3.1.1合同總體策劃的基本概念

在建設項目的合同簽訂前，對整個工程、對涉及的全部合同在簽訂和實施可能有重大影響的問題進行研究并制訂實施方案。它主要確定如下一些重大問題：

（1）如何將項目分解成幾個獨立的合同?每個合同的工作范圍?

（2）采用什么樣的委托方式和承包方式?

（3）采用什么樣的合同種類，形式及條件?

（3）合同中一些重要條款的如何確定？

（4）合同簽訂和實施過程中一些重大問題的解決決策？

（5）工程項目相關各個合同在內容、時間、組織和技術等方面的如何協(xié)調等？3.1.2目標：通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)3.1.3合同總體策劃過程（1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求；（2）確定合同的總體原則和目標；（3）分層次、分對象對合同中的重大問題進行研究；（4）作出決策和安排，提出合同措施；（5）準備合同文件。3.合同總體策劃3.1合同總體策劃的基本概念、目標和過程

3.2.1項目承包模式的選擇（1）業(yè)主的項目工作分解圖：3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃工程項目可行性研究勘察設計準備施工運營維護施工圖設計初步設計規(guī)劃設計現(xiàn)場批準手續(xù)采購土建安裝裝璜勘察項目管理造價咨詢招標代理施工監(jiān)理設計監(jiān)理

3.2.1項目承包模式的選擇

（2）常見的承包模式

1）施工總包模式3.全過程造價管理中合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃分包商n分包商2分包商1咨詢和監(jiān)理單位施工總承包商勘察設計單位業(yè)主施工總包示意圖……

3.2.1項目承包模式的選擇（2）常見的承包模式

2）施工分項直接發(fā)包模式3.全過程造價管理中合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃業(yè)主承包商1承包商2咨詢和監(jiān)理單位分包商2分包商1勘察設計單位施工分項直接發(fā)包示意圖…………

3.2.1項目承包模式的選擇（2）常見的承包模式

3）建設總承包（EPC）模式3.全過程造價管理中合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃業(yè)主協(xié)調關系合同關系勘察設計單位分包商1分包商2供應商1供應商2…………建設總承包（EPC）模式的結構示意圖技術管理咨詢服務EPC/交鑰匙總承包商

3.2.2招標方式的確定

招標方式有公開招標、邀請招標、議標，一般要根據(jù)承包形式，合同類型，業(yè)主所擁有的招標時間(工程緊迫程度)，業(yè)主的項目管理能力和期望控制工程建設的程度等決定。

（1）公開招標。業(yè)主選擇范圍大，承包商之間充分地平等競爭，有利于降低報價，提高工程質量，縮短工期。但招標期較長，業(yè)主有大量的管理工作，如準備許多資格預審文件和招標文件。

（2）邀請招標。業(yè)主根據(jù)工程的特點，有目標、有條件地選擇幾個承包商，邀請他們參加工程的投標競爭，這是國內外經常采用的招標方式。采用這種招標方式，業(yè)主的事務性管理工作較少，招標所用的時間較短，費用低，同時業(yè)主可以獲得一個比較合理的價格。

（2）議標。即業(yè)主直接與一個承包商進行合同談判，由于沒有競爭，承包商報價較高，工程合同價格自然很高。一般在如下一些特殊情況下采用：1）業(yè)主對承包商十分信任，可能是老主顧，承包商資信很好。2）由于工程的特殊性如軍事工程、保密工程、特殊專業(yè)工程和僅由一家承包商控制的專利技術工程等。3）有些采用成本加酬金合同的情況。在此類合同談判中，業(yè)主比較省事，僅一對一談判，無須準備大量的招標文件，無須復雜的管理工作，時間又很短，能夠大大地縮短項目周期。甚至許多項目一邊議標，一邊開工。3.全過程造價管理中合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃3.2.3合同類型的選擇（1）造價咨詢單位參加審定的各類合同

3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃總承包商深化設計指定分包商業(yè)

主監(jiān)理公司設計院造價咨詢公司自營項目甲方認價設備、材料設備租賃、材料采購合同勞務承包合同勞務分包自行材料采購咨詢合同委托合同監(jiān)理合同設計合同采購合同分包合同主

合

同采購合同勞務合同注：造價咨詢單位參加審定3.2.3合同類型的選擇（3）合同類型

3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃有效的合同管理是工程造價控制的關鍵環(huán)節(jié)，造價咨詢單位對工程造價相關合同應實行有效管理，正確界定合同實施范圍，合理選擇合同類型，分解投資風險，確保投資效益。造價咨詢單位應把握重點，主要承擔好施工總承包合同、專業(yè)分包合同、材料采購合同、設備訂貨合同的管理。總價合同成本加酬金合同單價合同按支付方式分總承包合同材料采購合同專業(yè)分包合同按服務類型分監(jiān)理合同設備訂貨合同咨詢合同3.2.3合同類型的選擇（3）合同類型的選擇

3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃

1）單價合同：承包商僅按合同規(guī)定承擔報價的風險，即對單價的正確性和適宜性承擔責任；而工程量變化的風險由業(yè)主承擔。由于這種合同計價方式風險分配比較合理，能夠適應大多數(shù)工程，單價合同又分為固定單價和可調單價等形式。

2）固定總價合同：這種合同以一次包死的總價格委托，價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化。在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險，所承包商報價可以較高。但業(yè)主干預工程的權力較小。

3）成本加酬金合同：工程最終合同價格按承包商的實際成本加一定比率的酬金(間接費)計算。在這類合同中，承包商不承擔任何風險，而業(yè)主承擔了全部工作量和價格風險，這類合同通常應用于如下情況：1）投標階段依據(jù)不準，工程的范圍無法界定，缺少工程的詳細說明。2）工程特別復雜，工程技術、結構方案不能預先確定。3）時間特別緊急，要求盡快開工。如搶救，搶險工程。

3.2.4合同條件的選擇

（1）國內勘察、設計、施工、監(jiān)理合同示范文本（2）FIDIC合同條件

（3）美國建筑師學會制定的施工合同條件一AIA合同條件（4）美國承包商總會制定的AGC合同條件（5）美國工程師合同文件聯(lián)合會制定的EJCDC合同條件（6）美國聯(lián)邦政府發(fā)布的SF－23A合同條件（7）英國的JCT合同（8）英國的ICE合同（9）英國的NEC合同等重要條款的確定3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃

3.2.5合同體系的協(xié)調又稱為合同網(wǎng)絡協(xié)調，目的使項目所涉及的各合同之間關系得到恰當?shù)陌才排c協(xié)調。包括的內容：（1）工程和工作內容的完整性（2）技術上的協(xié)調（3）價格上的協(xié)調（4）時間上的協(xié)調（5）合同管理的組織協(xié)調3.合同總體策劃3.2業(yè)主的合同總體策劃

3.3.1投標方向的選擇

承包商通過市場調查獲得許多工程招標信息。必須就投標方向作出戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略依據(jù)是：

（1）承包市場情況，競爭的形勢，如市場處于發(fā)展階段或處于不景氣階段。

（2）該工程競爭者的數(shù)量以及競爭對手狀況，以確定自己投標的競爭力和中標的可能性。

（3）工程及業(yè)主狀況：l)工程特點：技術難度、時間緊迫程度、是否為重大有影響的工程。2)業(yè)主的規(guī)定和要求，如承包方式、合同種類、招標方式、合同的主要條款。3)業(yè)主的資信，如業(yè)主是否為資信好的企業(yè)家。

（4）承包商自身的情況，包括本公司的優(yōu)勢和劣勢，技術水平，施工力量，資金狀況，同類工程經驗，現(xiàn)有的在手工程數(shù)量等。

投標方向的確定要能最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，符合承包商的經營總戰(zhàn)略，如正準備發(fā)展，力圖打開局面，則應積極投標。承包商不要企圖承包超過自己施工技術水平、管理水平和財務能力的工程，以及自己沒有競爭力的工程。3.合同總體策劃3.3承包商的合同總體策劃

3.3.2合同風險的總評價承包商在合同策劃時必須對本工程的合同風險有一個總體的評價。一般地說如果工程存在以下問題，則工程風險很大：（1）工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式。（2）業(yè)主僅給出初步設計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，或合同中的工程變更賠償條款對承包商很不利，但業(yè)主要求采用固定總價合同。（3）業(yè)主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件。

（4）工程環(huán)境不確定性大。如物價和匯率大幅度波動、水文地質條件不清楚，而業(yè)主要求采用固定價格合同。3.合同總體策劃3.3承包商的合同總體策劃

3.3.3合作方式的選擇

在總承包合同投標前，承包商必須就如何完成合同范圍的工程作出決定。因為任何承包商都不可能自己獨立完成全部工程(即使是最大的公司)，一方面沒有這個能力，另一方面也不經濟。他必須與其他承包商合作，就合作方式作出選擇。其目的是為了充分發(fā)揮各自的技術、管理、財力的優(yōu)勢，以共同承擔風險。

（1）分包：分包常常出于如下原因：l）技術上需要。2）經濟上的目的。3）轉嫁或減少風險。4）業(yè)主的要求。

（2）聯(lián)營承包：聯(lián)營承包是指兩家或兩家以上的承包商(最常見的為設計承包商、設備供應商、工程施工承包商)聯(lián)合投標，共同承接工程。聯(lián)營的優(yōu)點：1）承包商可通過聯(lián)營進行聯(lián)合，以承接工程量大、技術復雜、風險大、難以獨家承攬的工程，使經營范圍擴大。2）在投標中發(fā)揮聯(lián)營各方技術和經濟的優(yōu)勢，珠連璧合，使報價有競爭力。3）在國際工程中，國外的承包商如果與當?shù)氐某邪搪?lián)營投標，可以獲得價格上的優(yōu)惠。這樣更能增加報價的競爭力。4）在合同實施中，聯(lián)營各方互相支持，取長補短，進行技術和經濟的總合作。3.合同總體策劃3.3承包商的合同總體策劃

3.3.4合同執(zhí)行戰(zhàn)略的確定

合同執(zhí)行戰(zhàn)略是承包商按企業(yè)和工程項目具體情況確定的執(zhí)行合同的基本方針。例如：

（1）企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級。對重要的有重大影響的工程，如對企業(yè)信譽有重大影響的創(chuàng)牌子工程，大型、特大型工程，對企業(yè)準備發(fā)展業(yè)務的地區(qū)的工程，必須全力保證，在人力、物力、財力上優(yōu)先考慮。

（2）承包商必須以積極合作的態(tài)度和熱情圓滿地履行合同。在工程中，特別在遇到重大問題時積極與業(yè)主合作，以贏得業(yè)主的信賴，贏得信譽。（3）對明顯導致虧損的工程，特別是企業(yè)難以承受的虧損，或業(yè)主資信不好，難以繼續(xù)合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題。

（4）在工程施工中，由于非承包商責任引起承包商費用增加和工期拖延，承包商提出合理的索賠要求，但業(yè)主不予解決。承包商在合同執(zhí)行中可以通過控制進度，通過直接或間接地表達履約熱情和積極性，向業(yè)主施加壓力和影響以求得合理的解決。3.合同總體策劃3.3承包商的合同總體策劃《建設項目全過程造價管理之合同管理》內容提要

5.合同履行階段的合同管理

6.工程合同的常見爭議的處理

4.招投標階段的合同管理

3.合同總體策劃

2.全過程造價管理與合同管理

1.全過程工程造價管理概述工程招標投標是合同的形成前提。它對合同的整個生命期有根本性的影響。從合同目標和責任出發(fā)，本章將探討業(yè)主和承包商在這個階段的的合同管理工作。

4.1工程合同的形成過程

4.2招標文件分析

4.3合同風險分析

4.4合同審查表

4.5投標文件分析

4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇

4.7主要合同范圍的界定

4.8招標方式下合同的授予

4.9合同價的確定

4.10合同簽訂前應注意的問題4.招標投標階段的合同管理本章提要4.招標投標階段的合同管理4.1工程合同的形成過程（1）招標的前導工作。（2）發(fā)布招標通告或發(fā)出招標邀請。（3）資格預審。（4）投標人購買標書。（5）標前會議和現(xiàn)場考察。（6）投標人做標和投標。（7）投標截止和開標。（8）投標文件分析和澄清會議。（9）評標、決標、發(fā)中標函。（10）簽訂合同

合同成立的前提條件是：必須經過要約和承諾兩個程序

招標文件要約邀請投標文件要約中標通知書承諾4.招標投標階段的合同管理4.2招標文件分析4.2.1工程施工招標文件通常包括如下內容：

1）投標人須知。2）投標書及附件。

3）合同協(xié)議書(草案)。

4）合同條件。

5）合同的技術文件，

6）業(yè)主提供的其他文件?？梢园l(fā)現(xiàn)，合同的主要文件已包括在招標文件中。4.2.2合同文本分析的內容：

(1)承包合同的合法性分析：

1）當事人(發(fā)包人和承包人)的資格審查。

2）工程項目已具備招標投標、簽訂和實施合同的一切條件

3）工程承包合同的內容(條款)和所指的行為符合合同法和其它各種法律的要求。

4）有些合同需要公證，或由官方批準才能生效。

(2)承包合同的完備性分析，包括：1）承包合同文件的完備性是指屬于該合同的各種文件(特別是環(huán)境、水文地質等方面的說明文件和技術設計文件，如圖紙，規(guī)范等)是否齊全。

2）合同條款的完備性是指合同條款是否齊全，對各種問題都有規(guī)定，不漏項。這是合同完整性分析的重點。

(3)合同雙方責任和權益及其關系分析

(4)合同條款之間的聯(lián)系分析

(5)合同實施的后果分析

4.招標投標階段的合同管理4.3合同風險分析

4.3.1承包合同風險的種類

（1）合同中明確規(guī)定的承包商應承擔的風險。常見的有：

l)工程變更的補償范圍和補償條件。2)合同價格的調整條件。3)工程范圍不確定，特別對固定總價合同。4)業(yè)主和工程師對設計、施工、材料供應的認可權和各種檢查權。5)其他形式的風險型條款，如索賠有效期限制等。

（2）合同條文不全面，不完整，沒有將合同雙方的責權利關系全面表達清楚，沒有預計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況而導致的風險。

（3）合同條文不清楚，不細致，不嚴密，承包商不能清楚地理解合同內容而導致的風險。

（4）發(fā)包商為了轉嫁風險提出單方面約束性的、過于苛刻的、責權利不平衡的合同條款。例如：(l)業(yè)主對任何潛在的問題，如工期拖延、施工缺陷、付款不及時等所引起的損失不負責；2)業(yè)主對招標文件中所提供的地質資料、試驗數(shù)據(jù)、工程環(huán)境資料的準確性不負責；3)業(yè)主對工程實施中發(fā)生的不可預見風險不負責；4)業(yè)主對由于第三方干擾造成的工期拖延不負責等。

（5）其他對承包商苛刻的要求，如要承包商大量墊資承包，工期要求太緊，超過常規(guī)，過于苛刻的質量要求等。4.招標投標階段的合同管理4.3合同風險分析

4.3.2合同風險對策措施的選擇

在合同風險對策的措施的選擇一般考慮這個問題的優(yōu)先次序如下：

（1）技術、經濟和組織的措施。這是在合同簽訂前首先考慮的對待風險的措施。特別對合同明確規(guī)定的一些風險，例如報價的正確性、環(huán)境調查的正確性、實施方案的完備性、承包商的工作人員和分包商風險等。

（2）提供擔?；蛸徺I保險。這是合同風險轉移最常用最有效的方法。

（3）采用合伙或分包措施。

（4）報價中提高不可預見風險費。這里有兩個方面問題：1）上述幾種措施都會對價格產生影響；2）對于上述無法解決或包容的風險可以通過報價中的不可預見費考慮。但當然這會影響到報價的競爭力。

（5）通過合同談判，修改合同條件。這主要有兩個問題：1）合同談判是在投標后，簽約前，在時間上比較滯后；2）談判的結果是不確定的，可能談不成，可能雙方都要作讓步。而這主動權常常在于業(yè)主。所以在投標中不能對它寄予太高的期望。

（6）通過索賠彌補風險損失。但索賠本身是有很大風險的，而且在合同執(zhí)行過程中進行，所以在合同簽訂前不能寄希望于索賠。

4.招標投標階段的合同管理4.3合同風險分析

4.3.3合同風險轉移的有效辦法——工程擔保

（1）投標擔保。投標保證擔保是在建設工程總包或分包的招投標過程中，保證人為具有合格的投標人向招標人提供的擔保，保證投標人不在投標有效期內中途撤標；中標后與招標人簽訂施工合同并提供招標文件要求的履約以及預付款等保證擔保。如果投標人違約，招標人可以沒收其投標保函，要求保證人在保函額度內予以賠償。

（2）承包商履約擔保。履約擔保是指，由于非業(yè)主的原因，承包商無法履行合同義務，保證機構應該接受該工程，并經業(yè)主同意由其他承包商繼續(xù)完成工程建設。業(yè)主只按原合同支付工程款，保證機構須將保證金付給業(yè)主作為賠償。履約保證充分保障了業(yè)主依照合同條件完成工程的合法權益。

（3）承包商付款擔保。付款擔保是指，若承包商沒有根據(jù)工程進度按時支付工人工資以及分包商和材料設備供應商的相關費用，經調查確認后由保證機構予以代付。付款保證使得業(yè)主避免了不必要的法律糾紛和管理負擔。（4）預付款擔保。預付款擔保要求承包商提供的，為保證工程預付款用于該工程項目，不準承包商挪作他用及卷款潛逃。（6）業(yè)主付款擔保。業(yè)主工程款支付保證是保證人為有支付能力的業(yè)主向承包商提供的擔保，保證業(yè)主按施工合同的約定向承包商支付工程款。若業(yè)主違約，保證人在保函額內代為支付。4.招標投標階段的合同管理4.4合同審查表

4.4.1

合同審查表的作用

用合同審查表可以系統(tǒng)地進行合同文本中的問題和風險分析，提出相應的對策。合同審查表的主要作用有：

（1）將合同文本“解剖”開來，使它“透明”和易于理解，使承包商和合同主談人對合同有一個全面的了解。

（2）檢查合同內容上的完整性。用標準的合同結構對照該合同文本，即可發(fā)現(xiàn)它缺少哪些必需條款。

（3）分析評價每一合同條文執(zhí)行的法律后果，將給承包商帶來的問題和風險，為報價策略的制定提供資料，為合同談判和簽訂提供決策依據(jù)。

（4）通過審查還可以發(fā)現(xiàn)：l)合同條款之間的矛盾性，即不同條款對同一具體問題的規(guī)定或要求不一致；2)對承包商不利，甚至有害的條款，如過于苛刻、責權利不平衡、單方面約束性條款；3)隱含著較大風險的條款；4)內容含糊，概念不清，或自己未能完全理解的條款。

4.招標投標階段的合同管理4.4合同審查表

4.4.2

合同審查表的格式審查項目編號審查項目條款號條款內容條款說明建議或對策

J02020工程范圍

3.1工程范圍包括BQ單中所列出的工程，及承包商可合理推知需要提供的為本工程服務所需的一切輔助工程工程范圍不清楚，業(yè)主可以隨意擴大工程范圍，增加新項目1．限定工程范圍僅為BQ單中所列出的工程2．增加對新增工程可重新約定價格條款

S06021責任和義務

6.1承包商嚴格遵守工程師對本工程的各項指令并使工程師滿意工程師權限過大，使工程師滿意對承包商產生極大約束工程師指令及滿意僅限技術規(guī)范及合同條件范圍內并增加反約束條款

S07056工程質量

16.2承包商在施工中應加強質量管理工作，確保交工時工程達到設計生產能力，否則應對業(yè)主損失給予賠償達不到設計生產能力的原因很多，責權不平衡1．賠償責任僅限因承包商原因造成的2．對因業(yè)主原因達不到設計生產能力的，承包商有權獲得補償S08082支付保證無無這一條極為重要，必須補上要求業(yè)主提供銀行出具的資金到位證明或資金支付擔保………………………………4.招標投標階段的合同管理4.5投標文件分析

4.5.1

投標文件中可能存在的問題

（1）報價錯誤。包括運算錯誤、打印錯誤等。

（2）實施方案不科學、不安全、不完備、過于簡略。

（3）投標人未按招標文件的要求做標，缺少一些業(yè)主所要求的內容。

（4）投標人對業(yè)主的招標文件理解錯誤。

（5）投標人不適當?shù)厥褂昧艘恍﹫髢r策略，例如有附加說明，嚴重的不平衡報價等

4.5.2投標文件分析的內容和方法

（1）投標文件總體審查：1）投標書的有效性分析。2）投標文件的完整性，3）投標文件與招標文件一致性的審查。（2）報價分析。

報價分析一般分三步進行：1）對各報價本身的正確性、完整性、合理性進行分析2）對各種報價進行對比分析。報價之間的對比分析可以分為如下幾個層次：總報價對比分析；各單位工程報價對比分析；各分部工程報價對比分析；各分項工程報價對比分析；各專項費用(如間接費率)對比分析等。3）寫出報價分析報告。

（3）技術性評審。

4.招標投標階段的合同管理4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇4.6.1工程施工總承包合同一般實行總價加變更合同或單價合同對于明確設計內容和質量標準的部分實行總價承包對于措施性費用一次包死對于總包單位管理費在合同簽訂時規(guī)定綜合費率設計和材料不明確的部分以暫定金額、暫估項、暫估價的形式暫定，結算時按實際調整非甲供材料價格應一次性包死，鋼材和混凝土等重大材料建議采用調值公式規(guī)定調整辦法監(jiān)理單位——進行工期和質量管理造價咨詢單位——實施造價管理4.招標投標階段的合同管理4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇招標文件中標通知書投標文件咨詢單位草擬合同監(jiān)理公司參與復核業(yè)主、總包單位合同談判總承包合同簽訂合同變更合同確定4.6.1工程施工總承包合同

合同形成過程4.招標投標階段的合同管理4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇設備采購合同一般實行總價合同材料采購合同依據(jù)實際情況分別實行總價合同或固定單價合同4.6.2設備、材料采購合同依據(jù)實際情況分別實行總價合同或固定單價合同監(jiān)理單位

進行質量、供貨時間、供貨方式和有關技術內容管理造價咨詢單位參與招標采購和定向采購的各階段造價管理4.招標投標階段的合同管理4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇招標文件審定招標文件發(fā)放供應商投標答疑及考察評

標定

標合同談判合同簽訂招標文件編制供應商資格預審成立招標小組公開招標邀請招標采購計劃提出承包商推薦業(yè)主審核定向采購4.6.2設備、材料采購合同依據(jù)實際情況分別實行總價合同或固定單價合同（合同形成過程）4.招標投標階段的合同管理4.6合同的簽訂和合同付款方式的選擇4.6.3

基坑支護及土方工程實行總價加變更合同，規(guī)定土方工程綜合單價，發(fā)生重大設計變更或地質變化時對總價進行調整。4.6.4

總包單位不承擔的與設備供應相關的主要設備安裝工程采用總價合同，在合同總價中分別明確設備費和安裝費、總包管理，避免與總包合同費用重疊。4.6.5

玻璃幕墻、精裝修工程、弱電及建筑智能、消防、雨污水、燃氣、自來水接入、熱交換站、電梯工程、通信工程、高低壓配電設備及安裝、柴油發(fā)電機組設備及安裝、電纜進戶工程、室外工程（一般主體工程招標圖出來時，室外工程圖紙出不來）等專業(yè)工程分包合同實行總價合同，在合同總價中分別明確設備費和安裝費、總包管理費，避免與總包合同費用重疊。各類專業(yè)工程的分包一般應采用招標的形式確定合同。4.6.6

裝飾工程依據(jù)設計深度確定合同類型，設計完善的可采用總價合同，設計不完善或設計變更較多時采用單價合同。4.招標投標階段的合同管理4.7主要合同范圍的界定4.7.1

在設計上應實施總體設計與專業(yè)深化設計相結合，建議玻璃幕墻、弱電及建筑智能、消防、燃氣專業(yè)工程應在總體設計方案概念的基礎上進行施工圖設計和深化設計。避免設計和施工范圍的重復。4.7.2

實施總包管理下的總包和分包相結合，總包對整個工程實施綜合管理、質量管理和工期管理。必須分包的工程界定好承包范圍、服務內容，避免漏項和重復，注重總包管理費和分包工程水電費的計取和結算方式。4.7.3

與設備供應相關的主要設備安裝工程明確總包的配合內容、權利與義務，既要保證總包單位獲得合理的配合費用，又要避免重復計費。4.招標投標階段的合同管理4.8.1工程施工總承包招標下合同的授予

4.8招標方式下工程合同的授予成立招標小組勘察及答疑業(yè)主審定開

標評

標接受投標總包合同簽訂發(fā)出中標通知書編制招標文件招標文件備案發(fā)放招標文件定

標資格預審編制標底造價咨詢單位要協(xié)助建設單位和招標代理機構編制招標文件，詳細擬定招標文件中與造價相關的條款，參與招標、開標評標、定標合同簽訂的全部工作，把工程索賠、不平衡報價控制在最低程度。造價咨詢單位在履行招標有關職責的同時，還要編制好工程量清單和招標標底，在滿足國家有關規(guī)定的前提下，使招標文件、招標答疑文件、工程量清單、工程施工合同條款明確、嚴謹，根據(jù)合同工期、建設單位資金籌措能力、工程進度計劃認真擬定工程付款相關條款，避免因短期的資金不到位影響工期和造成索賠。有利于建設單位的工程造價控制。4.招標投標階段的合同管理

4.8.2工程施工分包工程招標下合同的授予4.8招標方式下工程合同的授予針對工程和分包工程的特點，造價咨詢單位要處理和協(xié)調好總包單位和分包單位的利益關系，既要充分發(fā)揮總包單位的系統(tǒng)管理、綜合協(xié)調作用，又要保證工程質量，使專業(yè)能力強的專業(yè)施工隊伍參與工程的建設，造價咨詢單位還要協(xié)助建設單位、總承包單位對必要的分包工程進行分包合同管理，協(xié)助建設單位審核招標文件，避免不必要的工程洽商和變更。處理好總包和分包合同中相關聯(lián)的造價關系。資格預審成立招標小組發(fā)放招標文件定

標接受投標開

標勘察及答疑簽定分包合同發(fā)出中標通知書總包單位起草招標文件咨詢單位審核招標文件業(yè)主審定招標文件評

標編制標底必要時4.招標投標階段的合同管理4.8.3設備和材料采購招標下合同的授予4.8招標方式下工程合同的授予針對工程和設備與材料采購的特點，造價咨詢單位要處理和協(xié)調好總包單位和設備材料供應單位的利益關系，確保設備材料按時到貨，不影響工期與質量。4.招標投標階段的合同管理4.9.1工程總承包工程量清單和標底的編制4.9.2對施工單位的報價進行清標

4.9.3審核施工總承包投標報價，確定總包合同價格4.9.4確定專業(yè)分包工程合同價格4.9.5確定設備、材料價格4.9合同價的確定4.招標投標階段的合同管理4.9.1工程總承包工程量清單和標底的編制（1）工程量清單的編制造價咨詢單位要高度重視本項目工程量清單的編制，依據(jù)《建設工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003）編制規(guī)范全面的工程量清單。采用工程量清單方式進行工程招標，工程量清單是招標文件的重要組成部分，它是編制招標標底和投標報價的基礎，它對招標的質量以致招標的成敗起著至關重要的作用。工程量清單必須準確、全面地反映擬建工程的全部建設內容和為實現(xiàn)這些工程內容應進行的一切工作。編制工程量清單是一項依據(jù)充分、內容具體、工作繁雜、專業(yè)性強的技術工作，造價咨詢單位應在合理的工作時間內編制準確細致的工程量清單，對所有要求報價的鋼筋等工程項目應采用精確計量。清單編制人員應在熟悉招標文件和施工圖紙的基礎上嚴謹?shù)鼐幹聘鱾€專業(yè)清單項目并進行匯總，對于項目編碼、項目名稱和計量單位一定要嚴格按照《建設工程工程量清單計價規(guī)范》規(guī)定的計算規(guī)則規(guī)范編制，對于項目特征要描述的準確、清晰，避免歧義。并對可能產生疑問的內容記錄在案，無論投標單位是否提出，均以招標答疑形式統(tǒng)一發(fā)布。在工程量清單計價方式下，標底編制應首先嚴格按照招標文件規(guī)定的有關條款和發(fā)布的工程量清單編制，綜合單價應結合當?shù)鼗蛐袠I(yè)的預算定額水平、市場價格進行確定，措施費用應結合先進、可行、經濟的施工組織設計確定，必要時應對施工措施方案進行優(yōu)化和比選后確定。

4.9合同價的確定4.招標投標階段的合同管理4.9.1工程總承包工程量清單和標底的編制（2）標底的編制根據(jù)施工圖紙、工程量清單、現(xiàn)行預算定額、市場價格和信息價格編制建筑安裝工程總承包標底。編制標底應作為分析和判斷投標報價合理性的基礎，也是咨詢單位進行造價控制、投資分析的基礎。標底編制過程中，對于分包工程、設計不明確工程項目和材料、費用差距較大的材料、主要設備等分別以暫估項、暫估價（該價格應隨同招標文件一并發(fā)布）的形式表現(xiàn)，有效控制這些項目的工程造價。4.9合同價的確定4.招標投標階段的合同管理4.9.2對施工單位的報價進行清標

對于建設項目要完成對各投標報價的審查，顯然不是一件簡單的評審工作，僅靠評標委員會的工作是不夠的，造價咨詢單位要依據(jù)標底和投標報價進行清標。在標辦開標后，造價咨詢單位、招標代理單位一般要組織監(jiān)理單位、設計單位以及有關技術專家、經濟專家對各施工單位的投標文件進行清標，只對投標單位的技術標、商務標中的問題提出書面意見，有利于建設單位及時發(fā)現(xiàn)施工組織措施不力、不平衡報價等問題，供標辦評標小組參考，防止評標小組評標時間短，容易疏忽某些關鍵問題。在清標過程中，一般不發(fā)表意向性意見。4.9合同價的確定4.招標投標階段的合同管理4.9.3審核施工總承包投標報價，確定總包合同價格對投標報價進行全面審核，在合同簽訂前及時發(fā)現(xiàn)匯總、單價中存在的問題，避免不平衡報價和工程洽商、索賠等，合理確定合同范圍、價格、可調因素。4.9.4確定專業(yè)分包工程合同價格根據(jù)專業(yè)工程類別和特點的不同，選擇合適的招標文件范本，合理確定合同價格和調整方式（必要的），避免工程洽商、索賠等。4.9.5確定設備、材料價格盡可能地實施設備材料采購招標，贏得具有競爭性的價格和服務，高度重視設備、主要材料價格的確定。4.9合同價的確定4.招標投標階段的合同管理（1）符合雙方的基本目標。業(yè)主目的是保質保量完成項目。承包商的基本目標是取得工程利潤，所以“合于利而動，不合于利而止”(孫子兵法，火攻篇)。（2）積極地爭取雙方的正當權益。雙方在合同談判中均應積極地爭取自己的正當權益。

（3）重視合同的法律性質。這里要注意如下幾點：1）一切問題，必須“先小人，后君子”，“丑話說在前”。2）一切都應明確地、具體地、詳細地規(guī)定。

3）在合同的簽訂和實施過程中，不要輕易相信任何口頭承諾和保證，少說多寫。

4）對在標前會議上和合同簽訂前的澄清會議上的說明、允諾、解釋和一些合同外要求，都應以書面的形式確認。

（4）、在合同的簽訂和執(zhí)行中既要講究誠實信用，又要在合作中要有所戒備，防止欺詐。（5）重視合同的審查和風險分析。（6）加強溝通和了解。抓住如下幾個環(huán)節(jié)：1）正確理解項目要求和招標文件，吃透雙方的意圖和要求。

2）有問題可以利用標前會議提出。3）澄清會議是雙方又一次十分重要的接觸，雙方都應足夠重視。4）在標后談判中進一步地溝通，詳細地交換意見。4.10合同簽訂前應注意的問題

5.1建立合同實施保證體系

5.2合同實施控制

5.3合同變更管理

5.4合同索賠管理5.合同履行階段的合同管理本章提要

為了使工作有秩序、有計劃地進行，必須建立工程承包合同實施的保證體系：

（1）作“合同交底”，落實合同責任，實行目標管理。

（2）建立合同管理工作程序。

（3）建立文檔系統(tǒng)。

（4）工程過程中嚴格的檢查驗收制度（6）建立報告和行文制度5.履行階段的合同管理5.1建立合同實施保證體系

5.2.1合同控制的日常工作（1）參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證。（2）協(xié)調各方關系。在合同范圍內協(xié)調業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關系，解決相互之間出現(xiàn)的問題。（3）指導合同工作。對各工程小組和分包商進行工作指導，作經常性的合同解釋，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。（4）參與其他項目控制工作。會同項目管理的有關職能人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況,對照合同要求的數(shù)量、質量、技術標準和工程進度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施。（5）合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。（6）負責工程變更管理。（7）負責工程索賠管理。（8）負責工程文擋管理。對向分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經合同管理人員審查，記錄在案。（9）爭議處理。承包商與業(yè)主、與總（分）的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，解決結果進行合同和法律方面的審查、分析和評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預見性，更能及早地預測合同行為的法律后果。

5.合同履行階段的合同管理5.2合同實施控制

5.2.2合同跟蹤

合同跟蹤的對象，通常有如下幾個層次：

（1）具體的合同事件。對照合同事件表的具體內容，分析該事件的實際完成情況。

（2）對工程小組或分包商的工程和工作進行跟蹤。一個工程小組或分包商可能承擔許多專業(yè)相同、工藝相近的分項工程或許多合同事件，所以必須對它們實施的總情況進行檢查分析。

（3）對業(yè)主和工程師的工作進行跟蹤。業(yè)主和工程師是承包商的主要合同伙伴，對他們的工作進行監(jiān)督和跟蹤是十分重要的。

（4）對工程總的實施狀況進行跟蹤。l)工程整體施工秩序狀況。2)已完工程沒能通過驗收、出現(xiàn)大的工程質量問題、工程試生產不成功、或達不到預定的生產能力等。3)施工進度未能達到預定計劃、主要的工程活動出現(xiàn)拖期、在工程周報和月報上計劃和實際進度出現(xiàn)大的偏差。4)計劃和實際的成本曲線出現(xiàn)大的偏離。5.合同履行階段的合同管理5.2合同實施控制

5.2.3合同診斷

合同診斷是對合同執(zhí)行情況的評價、判斷和趨向分析、預測。它包括如下內容：

(1)合同執(zhí)行差異的原因分析。通過對不同監(jiān)督和跟蹤對象的計劃和實際的對比分析，不僅可以得到差異，而且可以探索引起這個差異的原因。

(2)合同差異責任分析。一般只要原因分析詳細，有根有據(jù)，則責任分析自然清楚。責任分析必須以合同為依據(jù)，按合同規(guī)定落實雙方的責任。

(3)合同實施趨向預測。分別考慮不采取調控措施和采取調控措施，以及采取不同的調控措施情況下，合同的最終執(zhí)行結果：1）最終的工程狀況，包括總工期的延誤，總成本的超支，質量標準，所能達到的生產能力(或功能要求)等；2)

承包商將承擔什么樣的后果，如被罰款，被清算，甚至被起訴，對承包商資信、企業(yè)形象、經營戰(zhàn)略的影響等；3)最終工程經濟效益(利潤)水平。

綜合上述各方面，即可以對合同執(zhí)行情況作出綜合評價和判斷。5.合同履行階段的合同管理5.2合同實施控制

5.3.1合同變更的處理要求

（1）變更盡可能快地作出。在實際工作中，變更決策時間過長和變更程序太慢會造成很大的損失。

（2）迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。1)全面修改相關的各種文件，例如圖紙、規(guī)范、施工計劃、采購計劃等，使它們一直反映和包容最新的變更。2)在相關的各工程小組和分包商的工作中落實變更指令，并提出相應的措施，對新出現(xiàn)問題作解釋和對策，同時又要協(xié)調好各方面工作。

（3）對合同變更的影響作進一步分析。合同變更是索