【S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效優(yōu)化探究10000字（論文）】

S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u21841摘要 15607關鍵詞 115751一、緒論 210753二、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理現狀 214690（一）山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系概況 2303371.公司概況 2722.山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系人力資源概況 222199（二）山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理現狀 347511.績效考核方式及周期 346822.績效考核內容 3264343.績效考核結果應用 425105三、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理存在問題及原因分析 425066（一）存在的問題 4146531.績效考核工作理念較為陳舊 4306192.績效考核指標設置不夠科學 4216753.績效考核結果缺乏有效運用 513924.溝通、反饋機制不健全 610742（二）原因分析 6112231.對績效考核工作認識不足 6235602.考核過程中科學性與溝通性不足 7239083.人力資源部門基礎薄弱 7187424.公司缺乏績效考核管理的文化氛圍 71276四、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理問題的解決對策 710024（一）提高員工重視程度 816871.加大宣傳力度，轉變員工觀念 88002.引入激勵機制 814068（二）全力推進績效考核，保證考核公正透明 8290211.成立績效考核領導小組 825352.設立績效考核監(jiān)督機構 819625（三）多方面運用考核結果 9297461.結合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應有作用 9121222.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性 99478（四）加強績效考核中的溝通 9228581.采取多樣的溝通方式 973212.加強管理者的溝通技巧 94749結論 1022775參考文獻 12摘要：隨著企業(yè)管理理念、方式的更新發(fā)展，績效考核工作雖然在很大程度上有所提升，但仍然普遍存在著考核指標設定不夠合理、績效評定不夠客觀等一系列問題，因此如何優(yōu)化企業(yè)的績效考核管理已經成為許多企業(yè)面臨的重要任務。本文以山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系為例，系統全面分析了其績效考核的實施現狀，得出銷售和客服體系現行的績效考核管理主要存在著目標導向不清晰，考核指標設置不夠科學等問題，其次從加強績效考核中的溝通、提高員工重視程度、全力推進績效考核等多個方面提出了山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核優(yōu)化措施。關鍵詞：集團公司；績效考核；問題；對策；優(yōu)化設計一、緒論現階段隨著時代發(fā)展，企業(yè)經營及理念也隨之更新，人力資源工作的緊要程度也隨之增加?？冃Э己耸侨速Y管理體系中極其重要的研究課題及模塊之一，也是提升企業(yè)人資事務效能的主要舉措之一，合理、契合的績效考核管理可最大程度的提升企業(yè)管理水準，明顯提升市場競爭力。但是很多調查報告顯示，外資、合資企業(yè)在績效考核方面明顯走在前列，中資企業(yè)包括民營企業(yè)和民企都要相對落后一些。民營企業(yè)根據自身的實際發(fā)展情況推進完善的人力資源管理工作，建立屬于自身特色的績效考核機制也取得一定成效。但是，在這個機制建立與推行的過程中，仍然存在著一系列共性或個性的問題，如大部分民營企業(yè)員工都還存在著“走過場”的固有思想觀念，在考核工作落地過程中也存在著不夠科學、合理等問題?；诖耍疚膶芽茖W的管理理念、最新的理論成果合理融入到山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核工作中去，結合其自身的業(yè)務、管理特點，通過剖析現狀、查找不足等方式，找出合理的改善方法。本文以山東S網絡科技有限公司的實際狀況為切入點，以公司銷售和客服為研究主體，以呈現問題為導向，依托國內外研究理論，就其績效考核管理應如何優(yōu)化進行研究，提出具體的方案及落實保障，希望能夠為山東S網絡科技有限公司以及為擁有相類似架構組織的企業(yè)在該領域的優(yōu)化管理提供一定的參考。二、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理現狀（一）山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系概況1.公司概況山東S網絡科技有限公司成立于2017年07月14日，注冊地位于山東省青島市市北區(qū)敦化路119號凱景大廈6層西塔605室，法定代表人為關武。經營范圍包括許可項目：第二類增值電信業(yè)務；互聯網信息服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動，具體經營項目以相關部門批準文件或許可證件為準）一般項目：軟件開發(fā)；信息技術咨詢服務；網絡技術服務；互聯網數據服務；信息咨詢服務；汽車拖車、求援、清障服務；技術服務、技術開發(fā)、技術咨詢、技術交流、技術轉讓、技術推廣；家政服務。2.山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系人力資源概況山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系擁有一支多層次、高素質的人才隊伍，目前擁有員工162人，其中領導班子7人，中層管理人員35人，普通員工120人。從統計數據可知，集團公司40歲以下人員占總人數的85.39%，擁有研究生學歷的比例為5.56%，擁有碩士學歷的比例為35.8%，擁有高中學歷的比例為53.09%，人員整體偏向年輕化，結構較為合理，員工學歷水平、綜合素質整體較高。表1山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系人員性別&年齡結構表性別年齡男女<3030-3940-4950-60總計494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表2山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系人員學歷結構表學歷高中以下高中本科研究生人數986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理現狀1.績效考核方式及周期山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系現行考核方式為：季度考核、年度考核。季度考核時間定為每季末下旬，年度考核時間定為第二年年初1月中下旬。其中，部門季度及年度考核、領導干部季度及年度考核、一般員工年度考核主要由人力資源部承擔；其他一般員工的季度考核由各部門自行組織開展，結果報人力資源部匯總。季度考核時，人力資源部負責匯總統計部門的考核指標并公布結果，并對管理干部的季度考核情況與管理干部溝通確認；員工季度考核由部門負責，匯總統計員工的各類指標后與員工溝通確認。年度考核由集團公司人力資源部牽頭，部門管理人員都需參加的考核宣講會，隨后績效考核流程、內容以及相關注意事項都會以正式文件下發(fā)至部門。而公司的銷售與客服都要對這一年的工作做自我總結及評價，并以年度工作總結的形式以部門為單位遞交到人力資源部。人力資源部會根據員工的綜合考評得分、部門管理者的建議及年度工作總結，按比例選出部分員工為先進員工，而其他除考核結果不合格的員工外，都定性為稱職。表3山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核周期表考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內轉正滿45天的管理干部/員工，季度內在崗天數超過兩個月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內轉正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核2.績效考核內容部門考核以完成的業(yè)績指標為準?？己朔譃閮深悾阂皇侵袑庸芾砣藛T考核；二是普通員工考核?？己藘热莅?、能、勤、績、廉、學六個方面，側重工作績效。（1）德：遵紀守法情況以及在政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德、個人品德等方面的表現；（2）能：履行崗位任務能力、業(yè)務能力及管理水平、業(yè)務知識水平及更新等情況；（3）勤：責任心、敬業(yè)度、對待事物態(tài)度等；（4）績：履職情況，即完成工作的數量、質量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一崗雙責”、個人廉潔自律等方面的表現。（6）學：主要考核對專業(yè)知識及相關法律的學習使用等。3.績效考核結果應用山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系年度績效考核的結果應用于表彰先進、績效工資及年終獎金兌現、崗級工資調整等方面。1.表彰先進。對“優(yōu)秀”等級者進行表彰。2.績效工資及年度獎金兌現。按照集團公司薪酬管理辦法執(zhí)行，年終獎金向績優(yōu)員工傾斜。3.崗級工資調整。連續(xù)兩年考核等級評定為“優(yōu)秀”等級的崗級工資上套一級；連續(xù)三年評定為“稱職”等級的，崗級工資上套一級；年度考核結果為同級人員排名末位且考核等級為“基本稱職”者或連續(xù)兩年為“基本稱職”者，崗級工資下調一級；年度考核結果為“不稱職”者，調整為待崗狀態(tài)，6個月為最終期限，此期間只發(fā)基礎薪酬。三、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理存在問題及原因分析（一）存在的問題目前，民營企業(yè)普遍存在“明知績效考核的重要性，卻又不知如何合理實施”的問題，山東S網絡科技有限公司作為發(fā)展比較成熟的民營企業(yè)，經過不斷實踐，在銷售和客服體系績效考核方面也取得了一定的進步。但是，在現如今的市場經濟條件下，民營企業(yè)也要遵循著自主經營、自負盈虧的生存法則，原先的績效考核管理已經不再適合快速發(fā)展的集團公司。根據調查結果及現狀描述，目前的銷售和客戶體系考核存在以下四大類問題：1.績效考核工作理念較為陳舊目前，存在把績效考核只作為事務性工作來做的問題。一是單純的采用傳統制度管理，并沒有形成一套屬于自己的完整、有效地人資管理機制。山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系的績效考核工作在傳統人力資源制度的影響下，單位目標的完成僅能借助于人力資源管理中某一個環(huán)節(jié)來實現，很多環(huán)節(jié)很難執(zhí)行到位。二是在用人制度方面，管理層一般由上級直管單位直接委派擔任，每三年進行一次輪崗，流動性強，人員變化大，管理層對績效考核工作缺乏長遠安排。三是從2018年國家事業(yè)單位分類改革開始，集團公司員工由終身制轉向了合同制，薪酬也由固定工資向績效工資轉變，但是由于受工作制度、性質等多方面的限制，很大一部分管理層及員工仍有“做與不做一個樣”、“做得多錯的多”的傳統觀念，缺乏全面、正確的認識、缺少重視，主觀的認為績效考核僅僅只是走個過場。2.績效考核指標設置不夠科學公司銷售和客服體系績效考核的主要方法是KPI指標，但KPI指標在一定程度上來說是不科學的。KPI指標的分解是KPI指標考核方法的關鍵。月度工作計劃和KPI指標的制定存在一些問題。以銷售和客服體系人員專員的KPI指標為例，如表5所示。表4銷售和客服體系人員KPI表序號KPI權重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1銷售類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的銷售工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；

合格：當期各項銷售工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現。2客服類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的客戶工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；

合格：當期各項培訓工作基本完成，各項客戶資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出公司KPI指標的分解不準確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，每個部門的任務和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門KPI指標的理解，導致個別KPI指標分解不準確?！颁N售工作”和“客戶工作”等具體指標沒有細分。3.績效考核結果缺乏有效運用績效考核結果的應用可以體現績效管理的價值。但是公司銷售和客服體系的績效考核結果并沒有被很好的利用，從圖1中也可以清晰發(fā)現原因主要還是因為銷售和客服體系員工對于結果缺乏認可度，其占比達到了39.16%。公司的績效考核重點用于獎金的發(fā)放參考。雖然在年末人力資源部門會對被考核者的年度成績進行總結，但是并沒有相應的設計培訓去幫助員工改進不足之處。銷售和客服體系員工會只將績效考核和獎金結合起來，而獎金的發(fā)放是有比例的，績效成績處于中等或者較差的員工，會對績效考核產生抵觸情緒，認為反正獎金與我無關，這種消極態(tài)度使其不愿意配合績效考核。績效考核由于形式沒有將員工的薪酬、晉升和激勵聯系起來。圖1考核結果缺乏有效應有的因素4.溝通、反饋機制不健全部門對于績效考核的結果并不進行公示。同時由于在績效考核的過程中缺少非常詳細的評分標準，很多內容都是由部門領導根據自己的主觀意向進行判斷的，所以考核的結果不公平程度較高，員工對于績效考核的結果也并不十分關心，更不會向上級領導來反饋績效績效評價結果的問題。如此一來員工很難知道自己在工作中出現了哪些問題，并不利于個人工作的修正。同時，反饋通道不夠暢通，對于考核結果不合理的情況，缺少正規(guī)途徑進行申訴，員工一般會選擇沉默處理。此種現象相當不利于銷售和客服體系公司的健康發(fā)展，由于交流的缺失，銷售和客服體系管理層不了解基層員工的癥結所在，從而無法得到應有的解決。從表5可以看到，28.67%的績效反饋有一定的依據，27.27%的績效反饋有科學依據，而不確定的占比達到26.57%，整體情況不容樂觀，長期下去，銷售和客服體系員工將對領導及企業(yè)將失去信心及信任。表5績效反饋情況績效反饋人數占比有科學的依據3927.27%有一定的依據4128.67%不確定3826.57%沒有什么依據1913.29%完全失控64.20%（二）原因分析1.對績效考核工作認識不足大部分管理人員及職工都有著把考核環(huán)節(jié)等同于績效考核的錯誤認識，導致績效考核管理工作形式主義嚴重，未能發(fā)揮出該有的作用。此項工作是一個較為復雜的、周而往復過程，并不是只靠其中一個環(huán)節(jié)的就能完成的，它包含了計劃及指標的制定、確定和調整，以及最后的結果、溝通反饋等諸多環(huán)節(jié)。在整個運作過程中，還要不斷發(fā)現新的問題，還要針對其進行改進、調整和完善。大部分管理人員及職工對參與考核工作的角色定位有誤區(qū)，片面的理解只是人資部門才會參與到績效考核工作任務之中。人力資源部門確實負責者整個企業(yè)的人事管理、績效考核等方面的具體工作，但這并不能說明績效考核工作的落實只需要人力資源部門就能單獨實現。實際上，在考核實施過程里，人資部門雖然起著不可替代的作用，但領導層及銷售和客服體系部門的參與也是缺一不可的，只有互相配合，互相協作，才能最終完成整個銷售和客服體系績效考核工作，才能真正讓績效考核工作的積極效果影響到銷售和客服體系員工。第三，大部分管理人員及職工對考核工作的內涵有著認知盲區(qū)。大部分人員認為績效考核的主要對象只是工作業(yè)績，但是實際上，工作業(yè)績只是績效考核其中的一個方面，除此之外，績效考核還要包含對員工個人工作能力、學習能力、責任感大小、自身綜合素質水平、員工自身發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎯热荨?.考核過程中科學性與溝通性不足對于大部分企業(yè)來說，往往只重視考核的過程，而在考核之前計劃設定的溝通及考核之后結果的反饋溝通則并沒有給與足夠的關注，山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系的也存在這方面問題。山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系在制定考核計劃時，牽頭部門僅僅是根據當期目標制定考核計劃，缺乏針對考核目標與員工進行有效溝通，目標制定后也沒有實際征詢員工意見，達成共識，導致員工對績效考核目標不夠理解甚至產生抵觸情緒；實施階段中只是按照規(guī)定流程進行操作，導致考核無法及時發(fā)現本質問題。當最終結果得出后，大部分人員還認為存在溝通渠道不通暢的問題。部分人員認為雖然現行制度中有存在異議可向上反映溝通的條款，但是在實際操作過程中，員工反映的渠道不明晰，甚至有反饋后無結果的情況，以至于部分職工申訴無門。溝通不暢勢必會影響其導向作用，進而則無法全面體現出考核的真正作用。3.人力資源部門基礎薄弱一個符合單位發(fā)展要求的制度體系需要由有經驗、有專業(yè)知識的專業(yè)人員根據企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃制定的，但目前集團公司的人資部門基礎較為薄弱，部門人員匱乏，其中除部門負責人主持全面工作外，其余4人按照分工分別承擔著集團公司的薪酬管理工作、培訓工作、績效考核工作及相關臨時性工作等。從教育程度方面來看，其中僅1人為人力資源管理碩士本科，直接進入人力資源部門；4人均為其他專業(yè)轉行做人資管理；從專業(yè)資格來看，1人為高級人力資源管理師；2人為人力資源管理師；從工作經驗來看，僅2有人具有人力資源方面的工作經驗，另外3人均無人力資源工作經驗。根據以上數據可以得出，山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系的人力資源管理人員并非都是專業(yè)出身，大部分人員缺乏相應的理論和技術支撐，還使用著傳統的人事管理理念和方法進行人事工作，而且負責人往往身兼數職，根本沒有時間及精力去進行培訓、接受新知識。因此，只有把人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略層面高度，組建一個強有力的人事管理部門來開展人力資源工作，集團公司的績效考核水平才會有所提高。4.公司缺乏績效考核管理的文化氛圍由于受到民營企業(yè)體制思維的固化，山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系的績效考核管理工作中仍存在著“平均主義”“吃大鍋飯”等思想，公平競爭、優(yōu)勝劣汰的競爭意識并沒有建立起來。在此次調查過程中，大多數職工反映：績效面談、反饋的過程中，存在顧及同事、領導、朋友情面，存在著不敢說、不愿說的狀況，考核工作也不能按照規(guī)章制度公平公正的正常開展。四、山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系薪資績效考核管理問題的解決對策（一）提高員工重視程度1.加大宣傳力度，轉變員工觀念山東S網絡科技有限公司要定期召開相關會議，加大績效考核工作的宣傳力度，讓銷售和客服體系員工全面掌握和了解績效考核工作的具體方法、目標和主要標準，最大程度提升績效考核工作的透明度和員工的參與度。另外，還要向員工說明如果不顧公司的要求，隨意對待績效考核工作，將受到嚴肅處理。對銷售和客服體系員工而言，則應該積極轉變思想觀念，做好個人工作，根據績效目標的相關要求積極落實工作內容。2.引入激勵機制在任何一個成熟的公司，都必須建立起一套激勵機制。在激勵機制的作用下，員工能更積極地完成工作；同時，企業(yè)還可以通過激勵機制來促進員工不斷提高自己的能力，吸收新的知識和技能，從而達到公司和員工的雙贏。山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系可以采用先進的獎勵制度，不但是現代企業(yè)在人力資源管理中的高層次管理，也是提升員工學習興趣的一種表現。在當今社會，各行各業(yè)都在飛速發(fā)展，企業(yè)自身也必須要采取相應的對策，建立起一套科學的激勵制度，幫助員工制訂工作方案，激發(fā)員工的工作熱情，但如果沒有獎勵制度，就不能滿足員工的個人需求，浪費了員工的潛力，無法實現企業(yè)和員工的最高需求。（二）全力推進績效考核，保證考核公正透明1.成立績效考核領導小組山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系在績效考核的過程中有許多工作沒有做好，并不是因為缺乏相應的制度，而是因為績效考核方案沒有得到徹底有效地執(zhí)行。根據調查發(fā)現，山東S網絡科技有限公司并沒有一個專門負責績效考核工作的小組來組織實施方案的執(zhí)行，而是由人力部門負責績效考核的經辦員工聯絡各機關部室及營業(yè)下屬部門的績效單元管理員，進行任務的部署。山東S網絡科技有限公司應當成立績效考核領導小組，負責推進考核流程及協調考核過程中遇到各種問題。公司銷售和客服體系績效考核工作領導小組建立一把手負責制度，由山東S網絡科技有限公司一把總經理擔任組長，其他分管副總經理擔任副組長，成員由公司各機關部室及營業(yè)下屬部門的主要負責人組成并負責監(jiān)督工作領導小組的運行情況。績效考核領導小組的成員要明確自己的職責任務，按時按點、保質保量地推進績效考核工作。同時，山東S網絡科技有限公司可以保留各考核機構的績效單元管理員的崗位，該崗位應由各考核機構負責人以外的人擔任，人力資源部負責績效考核的經辦員工直接對口該崗位并進行監(jiān)督。2.設立績效考核監(jiān)督機構績效考核是由人進行的，考核結果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強對績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是考核前的檢查，主要是對負責考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經或者現在有直屬上下級關系的考評人都需要進行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認真嚴肅地對待績效考核工作。三是考核結果的審查，主要是看員工的考核結果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務的同時，也要完善員工申訴機制。山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系幾乎十年內都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關系的摩擦及不了解申訴權力如何行使等原因，導致目前山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系的申訴環(huán)節(jié)形同虛設。申訴機制的建立有利于增強員工對山東S網絡科技有限公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進而積極地完成自己的績效目標，并主動參與績效考核中去。山東S網絡科技有限公司的績效申訴制度應由績效考核領導小組和人力資源部聯合制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和次數，申訴應在考核結果出來后縮短至5個工作日內進行（原為10個工作日），禁止在一個考核周期內多次申訴。員工申訴時應提交書面材料，詳細寫明事情的來龍去脈，績效考核領導小組在接受申訴材料的3個工作日內處理，不可無故拖延。（三）多方面運用考核結果1.結合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應有作用依據公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，銷售和客服體系員工彼此之間的會進行比較，并對結果進行明確判斷，并以此引導自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，山東S網絡科技有限公司可以將業(yè)績目標和品能目標各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細化分為九個等級，對應設立0.9—1.2九個檔次，對銷售和客服體系員工的績效工資進行系數浮動。業(yè)績和品能雙高的員工，可以獲得比正常績效多20%的工資獎勵，而業(yè)績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現象，又沒有過分拉大同一機構不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數浮動來激勵員工向高績效目標努力。既然制定了相關的薪酬激勵政策，就要嚴格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結果，但卻沒有得到相應的獎勵，他們就會迅速對公司失去信任，更嚴重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，山東S網絡科技有限公司應當在銷售和客服體系員工職務晉升中規(guī)范運用績效考核結果，將績效考核結果作為員工晉升和崗位交流的依據之一。比如三年之內兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對象；三年之內考核等級一個“A”兩個“B”的，可以通過輪崗交流到業(yè)務技能更強的崗位上，比如主管崗、銷售經理崗等。建立起績效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內在聯系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績效考核的激勵作用。（四）加強績效考核中的溝通1.采取多樣的溝通方式績效溝通可以采用一對一面談、小規(guī)模會議及非正式談話等多種方式。一對一的訪談中，領導者要重點關注員工的困惑，并對員工的疑問做出詳細的解釋。在這一點上，上級管理者不僅應該是一個指導者，更應該是一個傾聽者。小規(guī)模會議可以及時、全面地向所有員工傳達信息，匯集整個團隊的智慧，用來為個人無法解決的績效問題收集策略，然而，團隊會議應該避免公開批評員工的個人表現?，F代通信網絡的發(fā)展為溝通創(chuàng)造了便利的條件，當員工面臨問題時，管理者可以提高網絡及時溝通剛剛發(fā)生的問題。畢竟，并不是所有的問題都發(fā)生在正式交流的前一天。非正式交流不受時間和地點的限制，更容易得到員工的真實感受。2.加強管理者的溝通技巧績效溝通是一個雙向的過程，管理者與員工之間溝通不當帶來的消極作用不可低估。人力資源部門應充分重視對管理者的培訓，制定詳細的溝通培訓計劃，采用如宣傳學習、特殊訓練等方法加強管理者的溝通意識、溝通方法和技巧，確?？冃Э己酥械臏贤ㄟ_到理想效果。在溝通過程中，管理者需要具有耐心的傾聽和良好的表達技巧。為了避免分心及理解偏差，必要時管理者可以用自己的話將員工的意思重復一遍，以免誤解員工的真實想法，更多的要把談話的主動權交給員工，讓員工充分表達自己的認知及問題。在管理者進行發(fā)言時，要注意自己的措詞及語氣，不要一味的批評，要使員工感到上級對自己能力的欣賞和認可，同時管理者也要善于承認自己的錯誤，從而建立起員工對自己的信任感。結論一個企業(yè)的人力資源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特別是在績效考核管理設計及薪資體系設計上，二者互相關聯、互相影響，同時又各有側重。只有在不斷的實踐中才能不斷優(yōu)化更新從而得到一個發(fā)展階段中相對完善的管理體系。本文選取山東S網絡科技有限公司銷售和客服體系作為研究對象，運用現代績效考核管理理論及相關考核方法，主要對其中層及以下員工的績效考核現狀和績效