管理的常識(shí)讓管理發(fā)揮績(jī)效的7個(gè)基本概念

管理的常識(shí)讓管理發(fā)揮績(jī)效的7個(gè)基本概念

目錄：

前言管理就是把理論變?yōu)槌ＷR(shí)

第1章什么是管理

管理的理解

對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理觀

管理解決的三個(gè)效率

如何能管理有效

企業(yè)組織的管理內(nèi)容

第2章什么是組織

組織的理解

組織因目標(biāo)而存在

組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系

組織處在不確定的商業(yè)世界中

第3章什么是組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是自我約定的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)的功效

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要

組織結(jié)構(gòu)特殊效能

常用組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析

第4章什么是領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的理解

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

領(lǐng)導(dǎo)的技能

經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用理解

應(yīng)該適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變他

沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍

找到途徑滿足需求目標(biāo)就會(huì)達(dá)成

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式

核心人才的管理方式

如何讓授權(quán)有效

利用環(huán)境

向上管理

第5章什么是激勵(lì)

人為什么工作

漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感

最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大

人不流動(dòng)也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展

不要滿足需求而是引導(dǎo)需求

滿足感并不一定帶來(lái)高績(jī)效

激勵(lì)不發(fā)揮作用的情況

不公平是絕對(duì)的

人會(huì)成為他所期望的樣子

金錢是最重要的激勵(lì)措施

成本最低而且最有效的四種激勵(lì)措施

第6章決策如何有效

決策的目的是為了執(zhí)行

重大決策必須是理性決策

集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)

個(gè)人決策的局限性

快速而有效決策的五種方法

群體決策不是最好的決策

第7章什么是計(jì)劃

目標(biāo)是不合理的

一定要在意行動(dòng)

計(jì)劃管理如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

制定計(jì)劃的關(guān)鍵

計(jì)劃的有效性

目標(biāo)管理

為什么“計(jì)劃沒(méi)有變化快”

結(jié)束語(yǔ)員工的績(jī)效由管理者決定

向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì)

參考文獻(xiàn)

前言（管理就是把理論變?yōu)槌ＷR(shí)）

在最初講授組織管理課程的時(shí)候，我就一直被這樣一些問(wèn)題所困擾：

?為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

?為什么這樣多的人，陷入無(wú)效甚至毫無(wú)意義的工作中？

?影響人們有效工作的關(guān)鍵因素是什么？

?為什么這么多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？

?管理真正的價(jià)值到底在什么地方？

對(duì)于這些問(wèn)題的思考和研究，一直貫穿在我整個(gè)教學(xué)、研究和企業(yè)實(shí)踐中。我知道，如果我們不

能解決這些問(wèn)題，我們就會(huì)浪費(fèi)很多人的付出，讓工作變得毫無(wú)價(jià)值；而解決了這些問(wèn)題，就可以讓

人們做出巨大的貢獻(xiàn)一管理的確關(guān)系到我們每一個(gè)人的切身利益。導(dǎo)致出現(xiàn)這些問(wèn)題的核心因素就是:

沒(méi)有很好地理解管理。無(wú)論是對(duì)于管理相關(guān)概念的理解，還是對(duì)于管理相關(guān)理論及其規(guī)律的認(rèn)識(shí)，都

產(chǎn)生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯(cuò)誤。這些認(rèn)知上的偏差，導(dǎo)致了管理行為的偏差，

也就影響了人們的績(jī)效。換個(gè)角度說(shuō)，因?yàn)楣芾碚咦陨韺?duì)于管理認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致人們無(wú)效地工作。

這本書(shū)的寫(xiě)作賦予我以管理實(shí)踐者和管理教師的雙重身份，無(wú)論是從管理實(shí)踐的角度，還是管理

教學(xué)的角度，我和六和集團(tuán)的同事們以及EMBA課程中的同學(xué)們，經(jīng)歷了一個(gè)又一個(gè)的成功管理實(shí)踐,

我將通過(guò)本書(shū)傳遞出這些成功的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

從本書(shū)中，讀者可以了解到：

管理就是讓下屬明白什么是最重要的：

管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題；

管理是“管事”而不是“管人”；

管理就是讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一；

管理就是讓一?線員工得到并可以使用資源；

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；

公司為什么不是一個(gè)家？

在組織中人與人公平而非平等：

組織結(jié)構(gòu)是要解決權(quán)力與責(zé)任匹配的問(wèn)題；

領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用？

人為什么要工作？

人不流動(dòng)也許是安于現(xiàn)狀不求發(fā)展；

群體決策不是最好的決策而是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策;

目標(biāo)為什么可以不合理？

不是變化快，而是計(jì)劃沒(méi)有包含變化。

這些都是在日常管理中必須面對(duì)的話題，如果我們沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生很多管理行為的誤

差，而這些誤差就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果受到傷害。事實(shí)上，在大部分效率低下、內(nèi)部無(wú)法協(xié)同的組織中，

由于對(duì)管理常識(shí)的誤解所導(dǎo)致的因素占了絕大多數(shù)。很多時(shí)候，我并不認(rèn)為是員工的素質(zhì)不行，更不

認(rèn)為是我們的企業(yè)文化不行，遇到管理不暢、員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管

理的認(rèn)知和行為是否正確，只要管理者具有正確的認(rèn)知和行為，所有人的績(jī)效就一定會(huì)展示出來(lái)。

因?yàn)檠芯亢驼n程的緣故，我有幸擔(dān)任過(guò)山東六和集團(tuán)的總裁，在此之前和之后也一直擔(dān)任一些公

司的顧問(wèn)，我在每一家公司都看到相同的情況：對(duì)于管理的職務(wù)、功能和效果缺乏認(rèn)識(shí)和思考，很多

人只憑借經(jīng)驗(yàn)、情感和責(zé)任來(lái)進(jìn)行管理工作。我所看到的是個(gè)人績(jī)效的損傷、組織效率的消耗，而這

徹，只要從管理的基本概念出發(fā)，整理清楚，就可以避免，于是我決定梳理這些概念，從最基本的

部分入手，來(lái)解決問(wèn)題。

在我的內(nèi)心里，最希望看到的是：每一個(gè)人都可以在組織中充分發(fā)揮作用；每一個(gè)人都有能力解

決自身的問(wèn)題：而每一個(gè)管理者都可以讓下屬擁有績(jī)效，并獲得成長(zhǎng)；更重要的是，因?yàn)楣芾碚哂行?/p>

的管理行為，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的產(chǎn)出。

2006年我曾寫(xiě)了《中國(guó)管理10大解析》來(lái)敘述我的觀點(diǎn)，這本頗受歡迎的書(shū)中關(guān)于基本問(wèn)題認(rèn)識(shí)

偏差的部分我保留了下來(lái)，因?yàn)楫?dāng)我決定著手寫(xiě)這本書(shū)的時(shí)候，更多管理的基本問(wèn)題都呈現(xiàn)了出來(lái)，

這些問(wèn)題紛繁、瑣碎，幾乎涉及組織的每一個(gè)人、每一個(gè)環(huán)節(jié)，我也深知最重要的不是陷入這些問(wèn)題

中，最重要的是解決問(wèn)題，因此我抽離出最基本的管理概念，就讓我們從最基本的概念入手，了解什

么是管理、組織、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、決策、結(jié)構(gòu)和激勵(lì)，從這些日常管理中不斷面對(duì)、習(xí)以為常的管理概

念入手，重新整理，明確內(nèi)涵。在每一個(gè)概念中，我選擇了一些與管理者有關(guān)的話題，也提供了一些

我的建議，幫助讀者運(yùn)用這些基本概念和知識(shí)去改進(jìn)他們的管理效能。

這本書(shū)是為中國(guó)企業(yè)的管理者以及那些想成為管理者的人而寫(xiě)的，我也把此書(shū)稱為管理學(xué)和組織

行為學(xué)的簡(jiǎn)讀本，借助這本書(shū)，我想把理論和概念用最簡(jiǎn)單、易用的方式呈現(xiàn)出來(lái)，更希望理論可以

直接和管理行為銜接。當(dāng)然，對(duì)于已經(jīng)接受過(guò)MBA、EMBA訓(xùn)練的讀者來(lái)說(shuō)，這也許是對(duì)花了很長(zhǎng)一段

時(shí)間學(xué)習(xí)的理論的簡(jiǎn)要總結(jié)，而對(duì)于沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的管理學(xué)體系訓(xùn)練的讀者來(lái)說(shuō)，這本書(shū)可以讓你

很容易窺見(jiàn)組織與管理的真實(shí)內(nèi)涵。

峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時(shí)候，有一次在庭院里整理自己的被單，信徒看到后覺(jué)

得很奇怪。

信徒問(wèn)：“您有那么多的弟子，這些雜事為什么要您親自整理呢？”

峨山禪師道：“老年人不做雜務(wù)，那要做什么呢？”

信徒說(shuō)道：“老年人可以修行呀！”

峨山禪師非常不滿意，反問(wèn)道：“你以為處理雜務(wù)就不是修行嗎？那佛陀為弟子穿針、為弟子煎藥,

又算什么呢？”

信徒因而了解到了生活中的禪。

一般人對(duì)于修行的最大誤解，就是把修行與做事分開(kāi)來(lái)看，這是概念的誤區(qū)。其實(shí)，無(wú)論是修行,

還是任何其他的事情，如果不能夠運(yùn)用于生活之中，不能夠運(yùn)用于日常行為中，那就不是最好的，管

理的理論也是如此。管理就是把理論變?yōu)槌ＷR(shí)的過(guò)程。

寫(xiě)作這本書(shū)本身就是一個(gè)漫長(zhǎng)的理解管理和實(shí)踐管理的過(guò)程，特別要感謝六和集團(tuán)、美的集團(tuán)、

招商基金、珠江啤酒、威創(chuàng)股份的管理者們，和他們反復(fù)的交流和合作，讓我厘清了這些管理的基本

概念。

陳春花

第1章什么是管理

管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)解決問(wèn)題。

絕大部分人都感覺(jué)自己已經(jīng)非常努力地工作，但結(jié)果卻不盡如人意，到底問(wèn)題出在哪里？

我們都知道，管理實(shí)際上是人、物、事三者的辯證關(guān)系，不同的組合就會(huì)得到不同的結(jié)果，而管理，

就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來(lái)。所以我們有時(shí)會(huì)慨嘆人和人的不?樣，其實(shí)管理的奧妙正

在于此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者來(lái)運(yùn)作，結(jié)果會(huì)相差很遠(yuǎn)。所以，如果想提升管理績(jī)

效，就需要對(duì)于人、物、事三者之間的關(guān)系有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

第1章什么是管理（管理的理解）

領(lǐng)導(dǎo)常會(huì)說(shuō)“把人給我管住”，因?yàn)閺娜粘５慕?jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，管理通常被人們定義為“管人理事”。這個(gè)定義被很

多人不斷地強(qiáng)化，結(jié)果，管理的主要工作就變成了對(duì)于人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困

難。更多的人還會(huì)確信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事實(shí)真的就如此嗎？中國(guó)企業(yè)中的人，

如果從投入工作的時(shí)間來(lái)說(shuō)，很多人會(huì)超過(guò)10個(gè)小時(shí)。但是從產(chǎn)出的結(jié)果來(lái)看，這10個(gè)小時(shí)并沒(méi)有我們

想象得好。有人告訴我說(shuō)是員工的基本素質(zhì)不夠高，又有人告訴我說(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)需要用30年的時(shí)

間走完別人300年的歷程，這兩個(gè)原因或許我可以接受，但是也并不完全同意。我發(fā)現(xiàn)，真正的原因是我

們的管理出了問(wèn)題。

第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的

在咨詢行業(yè)流行這樣一個(gè)故事：一個(gè)咨詢顧問(wèn)到一家公司去，老板非常高興地說(shuō)：“你來(lái)得正好，幫

助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說(shuō)什么他們也聽(tīng)不懂?！苯酉聛?lái)這個(gè)顧問(wèn)去培訓(xùn)員工，但是員

工們卻對(duì)顧問(wèn)講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講得全是鳥(niǎo)語(yǔ)，我們根本聽(tīng)不懂。'‘這里講的幾乎是許多企

業(yè)的真實(shí)狀況，老板和員工根本無(wú)法對(duì)話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不

群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個(gè)決定的。

管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常常看到企業(yè)的管理者每日忙于決定

他們認(rèn)為重要的問(wèn)題，但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么，對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來(lái)不作分析，不作安排,

結(jié)果每?個(gè)員工都是憑著自己對(duì)于這份工作的理解，憑著自己對(duì)于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，出現(xiàn)的工作

結(jié)果就很難符合標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于評(píng)價(jià)下屬有三個(gè)很糟糕的詞：第一個(gè)是“悟性很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會(huì)很自豪地

告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對(duì)下屬成熟度高，管理的效果會(huì)好，但是下屬的悟性是一

個(gè)非常不確定的特征，如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個(gè)是“領(lǐng)會(huì)

常常聽(tīng)到人們談?wù)撘獙W(xué)會(huì)“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖''，沒(méi)有足夠的時(shí)間磨合，下屬想弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖是非常困難的。

第三個(gè)是“揣摩很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會(huì)根據(jù)揣摩出來(lái)的意思去做工作行為的選擇，可

是揣摩的行為會(huì)導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)，所以常?？梢月?tīng)到管理者大聲地訓(xùn)斥，問(wèn)為什么做錯(cuò)事情！只需要了解

兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷企業(yè)的決策是否合格，比如，人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，你從人力資

源總監(jiān)這個(gè)地方確定他對(duì)于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定，之后你去問(wèn)人力資源經(jīng)理對(duì)于自己崗位重

要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事

情不一致，那么就是人力資源總監(jiān)失職。其實(shí)管理就是每一層管理者確定下一層級(jí)管理者所要明確做的事

情。

第二，管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題

所有的管理書(shū)籍都會(huì)告訴我們，管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。我想管理之所以是藝術(shù)是因?yàn)楣芾?/p>

需要面對(duì)的是充滿個(gè)性的人，而管理是一門科學(xué)，就意味著管理是有規(guī)律可循的，管理者所要做的就是要

符合管理的規(guī)律。比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績(jī)效，管理效率如何產(chǎn)生，等等，對(duì)于管理

規(guī)律的總結(jié)，很多人做過(guò)努力，我認(rèn)為管理自身規(guī)律中最有普遍意義的是管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，

解決問(wèn)題。我把這一條作為管理的基本規(guī)律，是因?yàn)槲覀冊(cè)诠芾碇谐３７稿e(cuò)誤，就是忘記了管理這一條基

本的規(guī)律。大部分人都會(huì)評(píng)價(jià)管理，評(píng)價(jià)上司，更多的管理者會(huì)堅(jiān)持，必須對(duì)上司做出評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄儞?dān)

心一旦上司犯錯(cuò)誤，結(jié)果就很可怕。我也同意上司錯(cuò)誤就會(huì)導(dǎo)致壞的結(jié)果，但是我們可以先把這個(gè)想法放

一放，因?yàn)槟軌虺蔀樯纤镜娜宋覀冞€是可以確信他們的能力。問(wèn)題是為什么我們會(huì)這樣容易地質(zhì)疑上司，

質(zhì)疑公司的規(guī)定，因?yàn)槲覀兿矚g用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)價(jià)管理。但是管理上的對(duì)錯(cuò)并沒(méi)有什么意義，因?yàn)楣芾硎且?/p>

決問(wèn)題，如果所有的證明你是對(duì)的，但是管理結(jié)果不好，這樣的證明是沒(méi)有任何價(jià)值的。即便是我們證明

自己正確、上司錯(cuò)誤，也于事無(wú)補(bǔ)。

II常管理中有一個(gè)情況會(huì)比較普遍：在工作的現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)生了問(wèn)題，管理者應(yīng)該做什么。很多管理者回

答說(shuō)：需要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找到責(zé)任人，解決問(wèn)題。我問(wèn)大家，為什么要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因和

分清責(zé)任呢？他們告訴我是為了這個(gè)問(wèn)題將來(lái)再出現(xiàn)的時(shí)候有辦法解決，是為了將來(lái)這個(gè)問(wèn)題不再犯。表

面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來(lái)看，就有問(wèn)題了，正確的答案是：面對(duì)事實(shí)，解

決問(wèn)題。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題可能經(jīng)歷了這一次不會(huì)再犯，但是管理需要不斷地面對(duì)新問(wèn)題，如果我們一開(kāi)始就

是訓(xùn)練解決問(wèn)題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問(wèn)題都知道要馬上去解決，這就是管理

的思維方式。杰克?韋爾奇堅(jiān)持接班人一定要在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP則堅(jiān)持新的CEO要空降兵，我們能夠說(shuō)

選拔接班人的方法，是GE的對(duì)還是HP的對(duì)嗎？績(jī)效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領(lǐng)下依然保

持世界領(lǐng)先的地位。到遠(yuǎn)大空調(diào)，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權(quán)獨(dú)立的文化，你也

無(wú)法說(shuō)他們誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，因?yàn)閮杉夜驹诟髯缘念I(lǐng)域都是佼佼者。

第三，管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事''是大部分人對(duì)于管理的理解，即便是他們沒(méi)有這樣的概念，也會(huì)在實(shí)際的管理工作中強(qiáng)調(diào)

對(duì)于人的管理。但是很可惜，這個(gè)理解是大錯(cuò)特錯(cuò)的，正因?yàn)槲覀內(nèi)绱丝垂芾?，所以中?guó)的管理一直處在

“人治”的狀態(tài)，不管如何學(xué)習(xí)管理理論與方法，管理行為卻是依據(jù)對(duì)人的判斷來(lái)進(jìn)行的，而根本的事實(shí)是

—管理是“管事”而不是“管人”。

我以日本管理來(lái)做例子，日本企業(yè)管理中最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來(lái)源于日本的現(xiàn)場(chǎng)

管理，日本的現(xiàn)場(chǎng)管理就是“5S”的活動(dòng)?！?S”是讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、

清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場(chǎng)管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)，從而得到II本的品質(zhì)。中國(guó)的企業(yè)很多都進(jìn)

行IS09000的認(rèn)證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無(wú)法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認(rèn)為是中國(guó)人的習(xí)慣不好,

但是為什么我們無(wú)法養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)就進(jìn)行“5S”活動(dòng)，我們也

可以得到一樣的品質(zhì)。我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來(lái)評(píng)價(jià)海爾以及海爾所做的一

切，但我感興趣的是為什么海爾常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果。比如為顧客服務(wù)，很多

企業(yè)都在為顧客服務(wù)，但是只有海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級(jí)服務(wù)”。我觀察過(guò)很多企業(yè)為了把服

務(wù)做好，花精力和資源做培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲制度，形成服務(wù)體系，灌輸企業(yè)文化，應(yīng)該說(shuō)用了很多辦法和策

略，但是功效卻不明顯。其實(shí)海爾在做服務(wù)的時(shí)候也沒(méi)有我們想象的那么復(fù)雜，反而是從管理的角度，設(shè)

定了“星級(jí)服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個(gè)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個(gè)服務(wù)效果追蹤電

話。每一個(gè)享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務(wù)。

事實(shí)上，人也是無(wú)法管理的，從人性的角度來(lái)看，每一個(gè)人都希望得到尊重而不是管理，每一個(gè)人都

本能地認(rèn)為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人，更加覺(jué)得提供平臺(tái)給他發(fā)揮比任何事

情都重要。在這樣的認(rèn)知條件下，如果我們不理解管理應(yīng)該是面對(duì)事情，而堅(jiān)持管人的話，一定是得不到

管理的效果的。所以對(duì)于很多企業(yè)管理而言，問(wèn)題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒(méi)有清晰地

界定必須要做的事情，以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有清晰的指引，應(yīng)該做什么事情，

所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來(lái)做，這樣的做事方式，一定是無(wú)法評(píng)定以及無(wú)法控制結(jié)果的。界定

應(yīng)該做的事情，這就是管理了。

第四，衡量管理水平的惟一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一

很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)管理水平，比如有人用管理人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)做評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有人用使用的管理

工具來(lái)評(píng)價(jià)，有人用管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)評(píng)價(jià)，還有人用專家來(lái)評(píng)價(jià)。但是，評(píng)價(jià)管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一

個(gè)，就是能否透過(guò)管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合二為一。在管理中，人們都感

覺(jué)到一個(gè)問(wèn)題：有能力的員工常常不會(huì)受組織目標(biāo)的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會(huì)背離組

織的目標(biāo)。在管理中一個(gè)最常見(jiàn)的爭(zhēng)論是如何看待“忠誠(chéng)”。我認(rèn)為，忠誠(chéng)的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)

的貢獻(xiàn)而非其他。很多中國(guó)企業(yè)的老板之所以對(duì)于員工的忠誠(chéng)看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。

老板們知道自己的有價(jià)的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無(wú)價(jià)的情感來(lái)彌補(bǔ)了。這樣做

的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對(duì)于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來(lái)說(shuō)只能是離開(kāi)，這

樣的企業(yè)想長(zhǎng)久發(fā)展是絕對(duì)不可能的。

在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，一個(gè)很普遍的現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)家和研究學(xué)者，這個(gè)現(xiàn)象就是：在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,

所有的人都會(huì)全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并有?定的成績(jī)的時(shí)候，企業(yè)開(kāi)始留不住人。

更令企業(yè)困難的是，一些核心成員離開(kāi)企業(yè)，自己創(chuàng)立與原企業(yè)一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一樣市場(chǎng)領(lǐng)域的企業(yè)。很

多企業(yè)家開(kāi)始用各種方式減少這樣的情況出現(xiàn)，比如，約定不能夠做相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，懲罰性的條款，市

場(chǎng)上的拼殺，甚至還有用極端的手段來(lái)傷害。但是這些都不是根本的解決方法，根本的原因是我們的企業(yè)

不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關(guān)注人們的個(gè)人目標(biāo)的變化，讓組織目標(biāo)不斷得以實(shí)

現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)人的目標(biāo)也能夠不斷地實(shí)現(xiàn)并提升。

第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源

這句對(duì)于管理的解釋是我認(rèn)為最為重要的。管理需要資源，而且對(duì)于管理的資源而言，最重要的是人

力資源和財(cái)力資源。一個(gè)老板對(duì)我說(shuō)，他不明白為什么下屬做不好，因?yàn)樗呀?jīng)非常授權(quán)，除了人事和財(cái)

務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力他都給了下屬。我笑著說(shuō)，其實(shí)你什么權(quán)都沒(méi)給下屬，因?yàn)槌巳耸潞拓?cái)務(wù)的權(quán)力，

其他的權(quán)力對(duì)于管理來(lái)說(shuō)都是次要的，管理的資源首先是這兩個(gè)權(quán)力。這?點(diǎn)我相信所有人都會(huì)同意，這

不是我要說(shuō)的關(guān)鍵一管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源。在管理的架構(gòu)中，管理

者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權(quán)，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越

遠(yuǎn)，而與顧客接觸的一線員工反而沒(méi)有資源以及資源運(yùn)用的權(quán)力。

有一次我到市場(chǎng)做調(diào)研，當(dāng)時(shí)公司派出區(qū)域總監(jiān)陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經(jīng)理

在電話中征求，可否在我們到的時(shí)候與一位當(dāng)?shù)刈钪匾目蛻粢?jiàn)面，這個(gè)客戶已經(jīng)開(kāi)發(fā)了10個(gè)月，可是

無(wú)法談下來(lái)，所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當(dāng)?shù)兀贍?zhēng)取一下并力圖有所突破。我們到達(dá)后與這

個(gè)重要的客戶見(jiàn)面，客戶提出的要求區(qū)域總監(jiān)當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)，結(jié)果一個(gè)10個(gè)月的客戶開(kāi)發(fā)在不到一個(gè)小時(shí)里

就解決了。當(dāng)分公司的員工們慶賀，并認(rèn)為還是區(qū)域總監(jiān)厲害的時(shí)候，我自己很傷心，回到公司，我說(shuō)服

總部取消區(qū)域總監(jiān)這個(gè)層面。為什么呢？因?yàn)閰^(qū)域總監(jiān)這個(gè)層面并沒(méi)有起到管理的作用，反而因?yàn)楸Ａ暨@

個(gè)層面，資源就留在上面，分公司經(jīng)理沒(méi)有資源滿足顧客的需要，結(jié)果一個(gè)重要的顧客在10個(gè)月后仍然

無(wú)法與公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。

第1章什么是管理（對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理觀）

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問(wèn)題就是管理觀的問(wèn)

題。應(yīng)該可以這樣說(shuō)，有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

之所以關(guān)心管理觀的問(wèn)題，是因?yàn)樵诠芾硇袨橹形野l(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習(xí)慣性地認(rèn)為一

些行為是對(duì)的，另外一些行為是錯(cuò)的，而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為

無(wú)法產(chǎn)生有效的結(jié)果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個(gè)內(nèi)容：

第一，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。對(duì)于管理而言，我們需要有好的效益的同時(shí)又需要用

最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，無(wú)論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績(jī)效的，我們就

認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，這個(gè)管理行為或者管理形式就是無(wú)效的，我們

可以確定后者就是管理資源的浪費(fèi)。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞。我們常?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：“我雖然沒(méi)有功勞，但是我也有苦勞?！薄拔覜](méi)有

什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀?！薄拔伊骱沟臅r(shí)候，企業(yè)里還沒(méi)有你呢！”等等。人們只是關(guān)注自

己對(duì)于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績(jī)效，很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出，而不

是付出的效果。所以常?？吹降墓芾斫Y(jié)果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說(shuō),

人們常常以苦為樂(lè)，認(rèn)為付出就是對(duì)得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生

績(jī)效。

現(xiàn)象二：能力與態(tài)度。一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工，

每天都早來(lái)晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表?yè)P(yáng),

成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表?yè)P(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會(huì)出現(xiàn)這

樣一個(gè)問(wèn)題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說(shuō)明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成

任務(wù)。其實(shí)，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，如果我們不能夠正確對(duì)待能力和態(tài)度的關(guān)系，

過(guò)多關(guān)注態(tài)度，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力，

讓?xiě)B(tài)度好的人得到肯定，結(jié)果導(dǎo)致大家關(guān)心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說(shuō)話?？墒牵挥心芰Σ艜?huì)產(chǎn)生

績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。

現(xiàn)象三：才干與品德。德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)洌绻麅烧卟豢杉娴萌藗冞x擇先德后才。品

德和才干一直是對(duì)于人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿?/p>

同意這個(gè)選擇，但我們面對(duì)的事實(shí)是，我們所面對(duì)的下屬，?定不是德才兼?zhèn)涞模谶@個(gè)前提下，我再問(wèn)

如何選擇，結(jié)果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績(jī)效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)

生績(jī)效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。

有人開(kāi)始反駁我，問(wèn)我如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是對(duì)組織和社會(huì)造成極

大的傷害嗎？我同意這個(gè)說(shuō)法，但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：人都會(huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠

在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。我堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)是因?yàn)楣芾硭鎸?duì)的人，不能夠

用道德來(lái)評(píng)價(jià)，只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，人是自私和貪婪的：從行為

學(xué)的角度看，人是懶惰的。這個(gè)自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對(duì)的人，他不是一個(gè)道德人，所以我

們不能用道德來(lái)下賭注。看到今天這么多管理者犯錯(cuò)誤，覺(jué)得這是管理的錯(cuò)誤，我們的管理讓他們有機(jī)會(huì)

犯錯(cuò)誤，但是竟然有那么多的人認(rèn)為是品德教育不夠所致，我感到很難過(guò)。

對(duì)于品德與才干這個(gè)問(wèn)題的選擇匕在兩種情況下卻必須強(qiáng)調(diào)以德為先。第一種情況是招聘人員的時(shí)

候，我們需要首先考量這個(gè)人的品德，關(guān)注他的價(jià)值取向，才能不是優(yōu)先考量的條件；第二種情況是提拔

人員的時(shí)候，我們也需要首先考量他的品德，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領(lǐng)大

家走在正確的路上。但是我所看到的實(shí)際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候，很少考量這個(gè)人的品德，

更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力。在提拔一個(gè)人的時(shí)候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過(guò)

去的業(yè)績(jī)、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常

?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這樣做就剛好做反了。

第二，管理是一種分配

管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只是需要做一個(gè)分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的

是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形。

在管理上出錯(cuò)基本上都是沒(méi)有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把

責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任?起分出去：也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利

益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的

行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所

獲得的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個(gè)更重要的意義，就是只有分配責(zé)任，人才才會(huì)真正地被培養(yǎng)起來(lái)。沒(méi)

有責(zé)任，人是無(wú)法真正激發(fā)出能力和熱情，也無(wú)法真正發(fā)揮他的作用。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個(gè)成

員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會(huì)發(fā)揮實(shí)際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效

能就會(huì)發(fā)揮出來(lái)。

第三，管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

國(guó)外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意，只是我們需要確認(rèn)管理到底為什么服務(wù)。不明確管

理為什么服務(wù)，那么管理是服務(wù)就只能是一句口號(hào)而毫無(wú)意義。

管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。假若你所處的組織不是以績(jī)效評(píng)價(jià)的，比如我

們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標(biāo)服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著非常明確的含義，管理不

是為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營(yíng)（目標(biāo)）服務(wù)的。

我們知道管理與經(jīng)營(yíng)是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營(yíng)能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把

事做正確。從這個(gè)意義上說(shuō)經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強(qiáng)調(diào)的管理不重要的一個(gè)根本

原因。管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，可以用這樣一個(gè)比較來(lái)說(shuō)明，當(dāng)在經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷的時(shí)候，管理上就要

選擇成本管理和規(guī)模管理；在經(jīng)營(yíng)上選擇?分錢…分貨的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像

聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營(yíng)上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略,

管理上必須做到柔性化管理?？纯次譅柆?，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國(guó)企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低

的價(jià)格銷售“，但是相對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長(zhǎng)最好的企業(yè)，

而我們的企業(yè)不是。其實(shí)沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上沒(méi)有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

這些例子只是說(shuō)明這樣兩個(gè)觀點(diǎn)：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定；第二，管理水平不能夠超

越經(jīng)營(yíng)水平。中國(guó)家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)

的管理水平太高了，超過(guò)了它們的經(jīng)營(yíng)水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營(yíng)水平匕但是很多這

樣的企業(yè)竟然開(kāi)始了流程再造的努力，結(jié)果一定是虧損！我以同樣的理由開(kāi)始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn)，

因?yàn)槲页３１黄髽I(yè)邀請(qǐng)為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生反作用的，因?yàn)槟憬o員工

的培訓(xùn)超過(guò)了員工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過(guò)度當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過(guò)經(jīng)營(yíng)水平

的時(shí)候，這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。

第1章什么是管理（管理解決的三個(gè)效率）

無(wú)論從實(shí)踐的角度還是理論的角度，管理所要面對(duì)的就是效率，也可以說(shuō)管理就是為了提高效率。這個(gè)道

理所有的人都懂，但是實(shí)際操作中，人們往往忽略了管理的這個(gè)本來(lái)的目的，究其原因就是，大家沒(méi)有很

好地理解管理和效率是什么樣的關(guān)系。管理解決的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一個(gè)什么樣的

關(guān)系，可以從管理理論演變的過(guò)程來(lái)理解這個(gè)問(wèn)題。

管理解決的第一個(gè)效率：使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工

認(rèn)識(shí)管理的人，一定認(rèn)識(shí)泰勒，因?yàn)樘├瘴覀冎朗裁词强茖W(xué)管理，因?yàn)樘├瘴覀冎拦I(yè)化的依據(jù)，

因?yàn)樘├瘴覀兡軌虻玫搅魉€的概念和實(shí)踐，同樣因?yàn)樘├?，我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。

在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機(jī)器、

建筑物形式存在的資本費(fèi)用）完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來(lái)永久的最大化財(cái)富?；蛘撸昧硪?/p>

種方式來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理：只有在企業(yè)的工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到了最大，也即，只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出

達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財(cái)富的最大化。道理很簡(jiǎn)單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出

更多的產(chǎn)品，與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以

比較同一國(guó)家的不同地區(qū)，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)國(guó)家哪個(gè)可支付更多的薪酬?？傊?，財(cái)富最大化只能是生

產(chǎn)率最大化的結(jié)果。

泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問(wèn)題，恰恰是管理的本質(zhì)問(wèn)題：管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里

獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書(shū)里面，清晰地闡述了獲

得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理。

?科學(xué)劃分工作元素

?員工選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

?與員工經(jīng)常溝通

?管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍

這四條原理，明確地讓我們了解，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)說(shuō)，最好的手段就是分工。如果以上推理正

確，那么工人和管理者雙方最重要的目標(biāo)就是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦

之所能，以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作?？茖W(xué)地劃分工作元素作為第

i條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗(yàn)。但是做好了劃分工作元素的工作還不

夠，還需要對(duì)于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，這是第二條。泰勒第一次把員工擺在最為重要的

位置，也是第一次告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的

溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大

化。

管理解決的第二個(gè)效率：使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合

事實(shí)上，管理一直以來(lái)都存在著一個(gè)基本的命題，就是權(quán)力是個(gè)人還是組織的。如果從領(lǐng)導(dǎo)理論的層

面上來(lái)講，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權(quán)力和個(gè)人魅力。從這個(gè)意義上，權(quán)力好像是個(gè)人

的。但是我們又發(fā)現(xiàn)權(quán)力本身需要借助于一個(gè)組織來(lái)發(fā)揮作用，如果沒(méi)有組織，權(quán)力所依托的載體就成了

問(wèn)題，所以這個(gè)時(shí)候權(quán)力似乎又有著組織的特性?，F(xiàn)實(shí)生活中我們常常感覺(jué)，權(quán)力是個(gè)人的，憑借個(gè)人的

影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。

從理論界，韋伯組織管理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身

上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到。

這樣我們就要了解另一個(gè)道理：職位的含義是什么？以往對(duì)于職位的認(rèn)識(shí)，我與大多數(shù)人的認(rèn)識(shí)是一

樣的，認(rèn)為職位只是?個(gè)分工而已，并沒(méi)有把職位看做權(quán)力的一個(gè)最為基本的條件，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到權(quán)力并

不是權(quán)力的意義，而是職位的意義。當(dāng)權(quán)力是職位的含義的時(shí)候，就要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)

也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒(méi)有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。這讓我想起我們?cè)诠芾碇谐霈F(xiàn)的人浮于事的狀況。

因?yàn)槲覀兊暮芏嘟M織，權(quán)力與職位是分離的，所以就出現(xiàn)了權(quán)力變成象征和待遇，很多人苦苦地追求權(quán)力，

他們所追求的是權(quán)力帶來(lái)的種種待遇和象征性。這個(gè)時(shí)候權(quán)力就是個(gè)純粹的權(quán)力而已，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，

這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理，實(shí)際上是封建管理，與現(xiàn)代管理有著根本的差異。

在今天，我們還是更多地依靠權(quán)力，更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔(dān)心

的地方。我們已經(jīng)進(jìn)入“個(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開(kāi)始”的環(huán)境中，如果我們還是無(wú)法發(fā)揮組織的作用，依

然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的作用，那么我們就無(wú)法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說(shuō)求得發(fā)展。而如果要

發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設(shè)計(jì)組織，讓個(gè)人的權(quán)力不再是組織的核心要素，

使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。除了國(guó)外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)非常明顯外，國(guó)內(nèi)企

業(yè)我比較欣賞美的集團(tuán)的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責(zé)任明確、激勵(lì)明確的組織管理體系中，事業(yè)

部經(jīng)理人所展示出來(lái)的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設(shè)計(jì)權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果。每一個(gè)經(jīng)理人都很清楚，

對(duì)于他們來(lái)說(shuō)職位就意味著責(zé)任，同時(shí)也意味著權(quán)力，他們很好地理解了權(quán)力真實(shí)的含義，理解了職位和

責(zé)任的真實(shí)含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就了美的成為中國(guó)最好的家電企業(yè)之一。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？人們習(xí)慣以條件變化來(lái)開(kāi)脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個(gè)“封

閉的系統(tǒng)“，企業(yè)不可避免地要受市場(chǎng)大環(huán)境影響。組織采取的任何行動(dòng)都深受環(huán)境的巨大影響（當(dāng)然組

織自身也在很大程度上對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動(dòng)會(huì)受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離了既定的

方向，以上觀點(diǎn)是正確的，所以一些人會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥獠凯h(huán)境的影響組織效率無(wú)法控制，而我們也只好接受。

組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習(xí)慣運(yùn)用組織的明確的杠桿去做管理調(diào)整，例如我們可以通過(guò)

裁員來(lái)提升組織的盈利能力，可以通過(guò)輪崗來(lái)提升管理人員的管理能力，通過(guò)流程重組來(lái)提升組織的效率。

但是現(xiàn)在這種簡(jiǎn)單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在，也許你在裁員的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)通過(guò)新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)

品，你在提升管理者能力的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。

我們習(xí)慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)不能“呼風(fēng)喚雨”，甚至不是“種瓜得

瓜，種豆得豆''的時(shí)代。所以當(dāng)人們以此認(rèn)為組織效率更加無(wú)法有明確的調(diào)整因素的時(shí)候，我們似乎也無(wú)

法不同意他們的觀點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，也就無(wú)法真正發(fā)揮管理的

功效。

但組織可以以它自身獨(dú)特的特性一系統(tǒng)化的人的組合，繼續(xù)來(lái)發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區(qū)，是因

為我們?cè)诮裉斓墓芾碇?，忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也

就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：專業(yè)化能力和等級(jí)制度。

因此，組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。

一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力，無(wú)論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平,

我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰的分工，權(quán)力明確的

分配，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效地發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組

織效率最大化的來(lái)源。

管理解決的第三個(gè)效率：使個(gè)人效率最大化的手段是個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿足需求，挖掘潛力

我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)

性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制

度。員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會(huì)發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì)自然而然地發(fā)生，它們需

要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對(duì)于員工的激勵(lì)。其實(shí)我們現(xiàn)在為了管好人，也都設(shè)立了人

力資源部門，但把人員激勵(lì)的工作歸結(jié)到人力資源部門，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。員工的工作是管理者自身重要

的工作，不是一個(gè)職能部門的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)

果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長(zhǎng)起來(lái)，沒(méi)有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。這幾年來(lái)我們?cè)诩?lì)方式、激勵(lì)手段以及激勵(lì)的投入方面做了大量的努力，

但是收效并不顯著，今天的獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一

個(gè)必需的條件而不是激勵(lì)。導(dǎo)致這樣的現(xiàn)狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)

個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐的時(shí)候，原有對(duì)于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。今天是一個(gè)需

要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。

把員工需求和組織發(fā)展的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起，還有短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)沖突的問(wèn)題，雖然復(fù)雜但管理必

須平衡這些目標(biāo)和沖突，不能夠只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略了個(gè)人的需求，也不能夠只強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求而傷害組

織目標(biāo)，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實(shí)現(xiàn)，管理才能夠有效。因此，我認(rèn)為能夠讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合

二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)。

除了激勵(lì)，職業(yè)圍城現(xiàn)象也很嚴(yán)重，有些人找不到工作頭疼，又有很多老板遭遇員工跳槽頭疼。個(gè)人

與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。在這個(gè)方面，理性的認(rèn)識(shí)是非常重要的，在管理中之所以常常

出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇，另外一個(gè)方面是管理者沒(méi)有理解到個(gè)人在投入

產(chǎn)出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會(huì)關(guān)注組織的投入產(chǎn)出，但是往往會(huì)忽略個(gè)人的投入產(chǎn)出，還

有管理者堅(jiān)持認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該為組織做貢獻(xiàn)，之后再看得到什么。表面上看這個(gè)要求并不過(guò)分，但是

由于忽略了人們對(duì)于他自己投入產(chǎn)出的評(píng)估，而這個(gè)評(píng)估決定他們的行為選擇可能就是短期的，在現(xiàn)在急

于求成的社會(huì)大背景下，更會(huì)助長(zhǎng)浮躁之風(fēng)。

管理正是要解決企業(yè)的三個(gè)問(wèn)題：第一-，如何使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化？第二，如何使組織效率最大化？

第三，如何使個(gè)人效率最大化？這三個(gè)問(wèn)題正是管理的基本問(wèn)題，或者說(shuō)管理實(shí)現(xiàn)效率就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率、

組織效率、個(gè)人效率。

但是，這還不是我最要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，我更要強(qiáng)調(diào)的是勞動(dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率是一個(gè)不斷遞進(jìn)

的過(guò)程，也就是說(shuō)先有勞動(dòng)效率的獲得，再尋求組織效率，之后再發(fā)揮個(gè)人效率，才能達(dá)到最好的結(jié)果。

我這樣堅(jiān)持，是因?yàn)槲覀儾贿@樣安排，強(qiáng)調(diào)個(gè)人效率在前、勞動(dòng)效率在后，就會(huì)導(dǎo)致最終沒(méi)有效率。因?yàn)?/p>

只有具有勞動(dòng)效率之后，我們才具有支付能力，有了支付能力才能夠真正為組織效率和個(gè)人效率的提升奠

定基礎(chǔ)，而不是讓人們努力付出后才能考慮有所得。

很多人問(wèn)我，是否應(yīng)該創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，我并沒(méi)有完全反對(duì)，但是有一點(diǎn)還是要引起注意，

就是股權(quán)激勵(lì)最終兌現(xiàn)支付的問(wèn)題。如果設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)根本就沒(méi)有支付的能力，這樣的設(shè)計(jì)表面上看是

一種發(fā)揮個(gè)人才干的方法，但是實(shí)際上不會(huì)產(chǎn)生效果。我欣賞一家公司的做法，覺(jué)得它確實(shí)管理水平很高。

開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，它為管理人員設(shè)計(jì)了高額的獎(jiǎng)金制度，只要你取得業(yè)績(jī)，就可以得到高額的獎(jiǎng)金，而且

不設(shè)上限。到了企業(yè)有了一定的規(guī)模和影響力的時(shí)候，開(kāi)始設(shè)計(jì)管理人員的分紅計(jì)?劃。當(dāng)企業(yè)具有客觀市

值的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者決定為公司最核心的管理人員配送股份，每一個(gè)人都有500萬(wàn)股，而這個(gè)時(shí)候它的市值

是60多元。當(dāng)走到這一步的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)具有的足夠的支付能力，也讓管理人員了解到自己與企業(yè)的

切身關(guān)系，相信他愿意一輩子把所有的才智都貢獻(xiàn)在這家企業(yè)里。

第1章什么是管理（如何能管理有效）

一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái),

中國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克?韋爾奇中國(guó)之

行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒(méi)有。

難道是我們沒(méi)有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理

的理解只對(duì)了一半。

管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力

量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量,

延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。

在《卓有成效的管理者》這本書(shū)里，德魯克先生明確地指引了管理者的價(jià)值所在。我尤為認(rèn)同他對(duì)于

卓有成效的理解和判斷。

傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別是什么？在德魯克先生看來(lái)，傳統(tǒng)的管理者專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)?/p>

他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理

者的時(shí)間屬于別人，這是傳統(tǒng)管理者的第一個(gè)特征。傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征是：身在崗位上，處在什么

崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦

袋“，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征是只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培

養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒(méi)有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳

統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征,

這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。

那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？有效管理者的第一個(gè)特征就是進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其

實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排,

確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在"忙'’這個(gè)概念，所有的

事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。有效管理者的第二個(gè)特征是系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在

組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能

夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人

服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。有效管理者的第三個(gè)特征是培

養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以

發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。

德魯克先生這樣描述管理者：管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值。德魯克先生清晰地告訴我們什么是管理者：“管

理者本身的工作績(jī)效依賴于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績(jī)效負(fù)責(zé)?！薄肮芾淼闹饕ぷ魇菐椭拢ò?/p>

括上司與下屬）發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處。“這正是管理者的價(jià)值所在，如果管理者能夠貢獻(xiàn)自己

的作用，讓下屬和上司發(fā)揮績(jī)效，管理者自身的績(jī)效也就表現(xiàn)出來(lái)；如果管理者自己發(fā)揮績(jī)效并替代所有

的下屬或者上司，那么這個(gè)管理者就不能夠被稱為管理者。

第1章什么是管理（企業(yè)組織的管理內(nèi)容）

概括地講，企業(yè)的管理內(nèi)容包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。這五項(xiàng)內(nèi)容是?

個(gè)遞增的關(guān)系，要求企業(yè)依次實(shí)現(xiàn)這些管理內(nèi)容，換句話說(shuō)，就是第一先解決計(jì)劃管理的問(wèn)題，之后解決

流程管理的問(wèn)題，依次是組織管理，然后是戰(zhàn)略管理，最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒，不能夠打

亂，也不能夠只做一個(gè)而忽略其他。一個(gè)好的企業(yè)管理，是需要這五項(xiàng)內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的，而這

五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一家具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。

計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問(wèn)題

計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是我們的管理處在無(wú)序狀態(tài)。

而對(duì)于計(jì)劃本身的理解，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)

文本，沒(méi)有人認(rèn)真地想過(guò)，計(jì)劃本身是一個(gè)管理內(nèi)容。計(jì)劃管理要解決的問(wèn)題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考

核指標(biāo)，更不是文本。計(jì)劃管理要解決的問(wèn)題是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題，計(jì)劃管理就是要目

標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個(gè)最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。因此，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：

目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。

目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。計(jì)劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件:

第一，高層強(qiáng)有力的支持；第二，目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；第三，使目標(biāo)清晰。資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。計(jì)劃管

理事實(shí)上是管理資源，而不是管理目標(biāo)。很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，也通常會(huì)

以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓

計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，惟一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果，也可以說(shuō)兩者的

匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn)；當(dāng)資源

無(wú)法支撐目標(biāo)或者大過(guò)目標(biāo)的時(shí)候，要么浪費(fèi)資源，要么“做白日夢(mèng)所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定

什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我只是關(guān)心這家企業(yè)是否有資源來(lái)支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高

調(diào)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)看它是否擁有國(guó)際的人才、國(guó)際渠道、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果沒(méi)有這些，空

有一個(gè)理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

流程管理：解決人與事是否匹配的問(wèn)題

如果簡(jiǎn)單描述流程管理，其實(shí)就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都熱衷于流程，因?yàn)榻?/p>

決企業(yè)效率的問(wèn)題，流程是關(guān)鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個(gè)借口，

因?yàn)橹袊?guó)人的行為習(xí)慣決定了我們更喜歡職位多過(guò)流程?？墒牵覀冞€是看到把流程處理得很好的中國(guó)企

業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想，歸結(jié)起來(lái)，流程管理還是能夠做得到。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣,

我簡(jiǎn)單歸納為三點(diǎn)：一個(gè)是打破職能習(xí)慣；二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣：三是形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

打破職能習(xí)慣。職能導(dǎo)向側(cè)重于對(duì)職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，

部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒(méi)有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)?般是由該

部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量；又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率

大幅降低一因此我們必須打破職能的習(xí)慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即以顧客、

市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程

的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間

要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一、因此在流程的前提下，時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系

統(tǒng)地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維，形成績(jī)效導(dǎo)向

的企業(yè)文化?！叭巳硕加幸粋€(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)“，實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)

效，重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式，這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績(jī)效為導(dǎo)

向的企業(yè)文化是流程管理的保障。通過(guò)讓員工理解的概念，激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議,

等等，以完成這個(gè)艱巨的管理方式改變，沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國(guó)

很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問(wèn)題

權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問(wèn)

題。實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)。

專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對(duì)于

權(quán)力的崇拜。如果說(shuō)我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來(lái)的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水

平。如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來(lái)傳遞信息和指令。

分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面，有時(shí)候企業(yè)也有分權(quán)手冊(cè)，也有分權(quán)制度，但是實(shí)

施起來(lái)常常走樣，很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看做調(diào)整人事的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如

果分權(quán)作為政策資源，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根

本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者就不再擁有這個(gè)權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán)。

很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問(wèn)題

有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力：（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；（2）核

心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能

力。顯然，這三個(gè)特性都反映出核心競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不

符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)當(dāng)是深

入理解和準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力。對(duì)于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)的：”與顧客零距離就是與競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手遠(yuǎn)距離?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力的建立和培育對(duì)于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是極為重要的。為此，

企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長(zhǎng)計(jì)議，企業(yè)自己需要審查經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場(chǎng)需

求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢(shì)；通過(guò)運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)

展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)有哪些，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問(wèn)題。因此簡(jiǎn)單地講，

戰(zhàn)略管理就是為得到核心競(jìng)爭(zhēng)力所做的獨(dú)特的管理努力。在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合過(guò)程中，需要相關(guān)

的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。戰(zhàn)略管理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激

勵(lì)機(jī)制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍，依賴既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。更

簡(jiǎn)潔地說(shuō)，當(dāng)企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過(guò)內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣

內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場(chǎng)需求的差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谶@些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)

爭(zhēng)力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷

網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體

系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題

企業(yè)為什么或者追求什么樣的目標(biāo)？肩負(fù)何種使命？擁有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)是否可以持續(xù)的

根本因素，而這些問(wèn)題的回答正是企業(yè)文化所承擔(dān)的責(zé)任。《福布斯》每年一度的美國(guó)富豪排行榜揭曉，

這通常是英雄的盛典。因?yàn)檫M(jìn)入美國(guó)富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財(cái)富是慢慢積累起來(lái)并可以公

開(kāi)度量的。而每到中國(guó)富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因?yàn)槌艘恍﹤髌婀适?，?/p>

多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國(guó)富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測(cè)，中國(guó)人開(kāi)始對(duì)財(cái)富有了戒

心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別，單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會(huì)的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為

人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心，反映了一種復(fù)雜的社會(huì)過(guò)程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的

方向標(biāo)，一家企業(yè)的文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因?yàn)樗季S方式不同，我們

看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管

理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效的。從管理方式的角度（定量），管理方式對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過(guò)程:

人事制度一人的管理—企業(yè)管理方式-核心價(jià)值觀—企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷

經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）T團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力（團(tuán)隊(duì)文化）一企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化）一最終形成

的社會(huì)個(gè)性魅力（競(jìng)爭(zhēng)性文化）。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在過(guò)去的近30年時(shí)間里已經(jīng)逐步

形成和提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化；隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈，中國(guó)企業(yè)正在推動(dòng)著自

己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)性文化轉(zhuǎn)型，這其中必然還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條

漫長(zhǎng)的路，這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的腳步。

最后需要說(shuō)明的是：計(jì)劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管

理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來(lái)做，那樣會(huì)適

得其反。

第2章什么是組織

組織是為目標(biāo)存在的，組織里的人與人是不平等的。

人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），因此，怎樣提高組織能力就成為管

理中永恒的主題之一。

第2章什么是組織（組織的理解）

了解和關(guān)注組織是每一個(gè)人必須掌握的知識(shí)，尤其是管理者。我之所以這樣認(rèn)為，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)在組織里

工作的人們并不理解什么是組織。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：很多在組織里的人并不開(kāi)心，更多的人認(rèn)為他們被

組織抹殺掉。查爾斯?漢迪說(shuō)：“在我看來(lái)，有時(shí)候組織會(huì)成為禁錮人們靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作

時(shí)常常會(huì)有這種體驗(yàn)。”這位被稱為組織管理大師的人這樣來(lái)描述組織，也讓我們了解到組織和個(gè)人有著

極其微妙的關(guān)系，如果我們不能夠很好地管理組織，那么對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是極其痛苦的事情。

在我看來(lái)：組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。

組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點(diǎn)，作為一個(gè)需要對(duì)目標(biāo)和效率做承諾的人的集合體，我們

需要還原組織自己的特性，因此對(duì)于組織的正確理解是：

第一，“公司不是一個(gè)家”

在現(xiàn)實(shí)的管理當(dāng)中，我們的管理一直存在?個(gè)非常錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為公司就是一個(gè)家，一直以來(lái)，很

多管理者認(rèn)為需要成為“父母官”，很多人都認(rèn)為“應(yīng)該以公司為家”，但是這些觀點(diǎn)其實(shí)是非常不對(duì)的。公

司到底應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當(dāng)一個(gè)人與組織聯(lián)結(jié)的時(shí)候，對(duì)于

這個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，組織和個(gè)人的關(guān)系如何理解就變得非常重要。當(dāng)我們說(shuō)“公司不是一個(gè)家'’的時(shí)候，就表明

組織不會(huì)照顧個(gè)人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來(lái)聯(lián)結(jié)，而不是用情感來(lái)聯(lián)結(jié)的。組

織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運(yùn)用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來(lái)聯(lián)結(jié)人群的集合；非正式組織

是指用情感、興趣和愛(ài)好來(lái)聯(lián)結(jié)人群的集合。我們?cè)诠芾砀拍钕轮饕钦務(wù)浇M織，因?yàn)楫?dāng)說(shuō)到組織管理

的時(shí)候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以，組織理論從簡(jiǎn)單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否

匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從本質(zhì)意義上講就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計(jì)。所以當(dāng)我們理解組織的時(shí)候，也

就意味著對(duì)于組織而言，不能夠談?wù)撉楦小?ài)好和興趣，不能夠希望組織是一個(gè)“家我們只能夠抱歉地

告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織也就沒(méi)有存在的

意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

上課的時(shí)候，我常常問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題一“家庭是什么樣的組織“，在這個(gè)時(shí)候，很多人都不確定家庭是

正式組織，真是奇怪的現(xiàn)象。但是為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)榧彝ナ且粋€(gè)非常奇特的組織，從組織

屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、

愛(ài)好和興趣，千萬(wàn)不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力?？墒俏覀兂３？吹降那闆r是反過(guò)來(lái)的，到家里人們大講責(zé)任、

權(quán)力和目標(biāo)，在家里爭(zhēng)論誰(shuí)的權(quán)大，責(zé)任應(yīng)該是誰(shuí)的，而且為家庭設(shè)計(jì)了非常高的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家里

人常常因?yàn)檎l(shuí)說(shuō)了算大傷感情，常常因?yàn)榧依镎l(shuí)該做家務(wù)，做飯是誰(shuí)的責(zé)任而不和；相反到了企業(yè)里，人

們大講感情、愛(ài)好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強(qiáng)調(diào)需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺(jué)，覺(jué)得

應(yīng)該讓每一個(gè)人都得到關(guān)心。其實(shí)這剛好是錯(cuò)的，在家里根本就沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力的劃分，雙方需要不斷地

增進(jìn)感情，培養(yǎng)共同的愛(ài)好和興趣，雙方共同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿愛(ài)及和諧。而在企業(yè)里不能夠從情感

出發(fā)，組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值，如果不創(chuàng)造價(jià)值就不可能存在，而創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要

權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此感情不是首要的，如果沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，

我一直認(rèn)為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對(duì)責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)

力，而不是培養(yǎng)情感。

所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時(shí)候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因?yàn)檫@家企業(yè)具有

很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛(ài)好,

還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛(ài)這家公司，因?yàn)檫@是一家好公司。當(dāng)一家公司沒(méi)有照

顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好

公司；當(dāng)一家公司有情感而沒(méi)有效率的時(shí)候，這家公司一定有問(wèn)題。

第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)

很多管理者都被復(fù)雜的組織管理搞得焦頭爛額，無(wú)所適從。人們總是從制度建設(shè)、激勵(lì)體系和人員素

質(zhì)方面著手，認(rèn)為這些措施可以解決組織混亂的問(wèn)題，但是無(wú)論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵(lì)體

系的完善和人員素質(zhì)的提升，根本的問(wèn)題還是沒(méi)有解決，所以大家又開(kāi)始嘗試用末位淘汰或者內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的

方式來(lái)解決問(wèn)題，經(jīng)歷了幾年的努力，發(fā)現(xiàn)效果也不明顯，問(wèn)題仍然存在。

為什么？一個(gè)根本的原因是：我們沒(méi)有理解到組織需要明確的責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。也就是說(shuō)：同一個(gè)

權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、責(zé)任不清、互相

推諉的情況出現(xiàn)的時(shí)候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，

同個(gè)權(quán)力有兩組人在使用，這是出現(xiàn)上述情況的原因所在。這些情況我們可以用一個(gè)詞來(lái)表述，這個(gè)詞

就叫“組織虛設(shè)虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如一家企業(yè)有市場(chǎng)