2023年福建專升本管理學(xué)論述簡(jiǎn)答歸納

第一章管理思想與管理理論

簡(jiǎn)述管理者的技能與層次分布（07簡(jiǎn)答）

L技術(shù)技能

技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于高層管理較不重要。

2.人際技能

人際技能對(duì)所有層次的管理者的重要性大體相同。

3.概念技能

概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要。

簡(jiǎn)述管理的重要職能有哪些？它們之間存在什么關(guān)系？（10簡(jiǎn)答）

管理的重要職能是：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。

各管理職能不是互相孤立的，它們的互相關(guān)系如下：

L決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。

2.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)行。

3.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。

簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容（06簡(jiǎn)答）

1.工作定額。

要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究。

2.標(biāo)準(zhǔn)化。

要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

3.能力與工作相適應(yīng)。

為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。

4.差別計(jì)件工資制。

實(shí)行差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完畢或超額完畢工作定額。

5.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。

泰羅認(rèn)為因該用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法。

簡(jiǎn)述梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的重要內(nèi)容（04簡(jiǎn)答）

1.工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人

2.公司中存在著非正式組織

3.生產(chǎn)率重要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系

第五章決策與決策方法

△決策過(guò)程

1.診斷問(wèn)題（辨認(rèn)機(jī)會(huì)）

決策者必須知道哪里需要行動(dòng)。管理者通常密切關(guān)注其責(zé)任范圍內(nèi)的信息。實(shí)際狀況與所預(yù)期狀況的差異會(huì)提醒

管理者問(wèn)題的存在。問(wèn)題的精確限度有賴于信息的精確限度，所以管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息。管

理者只要堅(jiān)持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)地解釋它，就會(huì)提高做出對(duì)的決策的也許性。

2.明確目的

目的是組織想要獲得的結(jié)果。目的的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來(lái)，由于這兩個(gè)方面都會(huì)指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)

路線。

3.擬定方案

在擬定方案時(shí)，管理者必須把目的銘記在心，并且要善于征詢別人的意見(jiàn)，提出盡量多的方案。管理者經(jīng)常借助

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷和對(duì)有關(guān)情況的把握來(lái)提出方案。

4.篩選方案

管理者要具有評(píng)價(jià)每種方案優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的能力。在評(píng)估過(guò)程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)并仔細(xì)考慮每種方案的成

本、收益和風(fēng)險(xiǎn)，最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。管理者必須仔細(xì)考慮所掌握的所有事實(shí)，并確信自己已獲得足夠的

信息。

5.執(zhí)行方案

執(zhí)行方案將會(huì)對(duì)各方導(dǎo)致不同限度的影響，一些人的利益也許會(huì)受到損害。管理者要善于做思想工作，幫助他們

結(jié)識(shí)這種損害只是暫時(shí)的，是為了組織全局的利益而不得不付出的代價(jià)。在也許的情況下，管理者還可以拿出

相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過(guò)程中碰到的阻力。

6.評(píng)估效果

評(píng)估方案的執(zhí)行效果是指將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目的進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。

假如存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的因素，并采用相應(yīng)的措施。

決策的影響因素

一、環(huán)境因素

L環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)3.買(mǎi)賣雙方在市場(chǎng)中的地位

二、組織自身的因素

1.組織文化2.組織的信息化限度3.組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式

三、決策問(wèn)題的性質(zhì)

1.問(wèn)題的緊迫性2.問(wèn)題的重要性

四、決策主體的因素

L個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2.個(gè)人能力3.個(gè)人價(jià)值觀4.決策群體的關(guān)系融洽限度

第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作

簡(jiǎn)述決策與計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系

區(qū)別：

1.決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；

2.計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定期期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。

聯(lián)系：

L決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；

2.在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是互相滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。

簡(jiǎn)述計(jì)劃的性質(zhì)與作用（12簡(jiǎn)答）

性質(zhì)：

1.計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目的服務(wù)

2.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)

3.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性

4.計(jì)劃工作要追求效率

作用：

計(jì)劃工作具有承上啟下的作用

一方面，計(jì)劃工作是決策的邏楫延續(xù)，為決策所選擇的目的活動(dòng)的實(shí)行提供了組織實(shí)行保證；

另一方面，計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門(mén)、不同成員行動(dòng)的依據(jù)。

△目的管理的過(guò)程（06、09簡(jiǎn)答、12簡(jiǎn)答）

1.制訂目的

制定目的涉及擬定組織的總體目的和各部門(mén)的分目的。制定每個(gè)部門(mén)和每個(gè)成員的目的時(shí)，上級(jí)要向下級(jí)提出目

的，下級(jí)要根據(jù)上級(jí)的目的制定方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，最后由上級(jí)綜合考慮后做出決定。

2.明確組織的作用

由于不也許去建立一個(gè)完美的組織結(jié)構(gòu)以至每一目的都成為某個(gè)個(gè)人的責(zé)任，所以組織通常設(shè)立一名主管人員來(lái)

統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。

3.執(zhí)行目的

為了保證組織目的活動(dòng)的開(kāi)展，必須授予組織成員相應(yīng)的權(quán)力，使他們有能力運(yùn)用必要的資源。

有了權(quán)力，他們便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任心，使目的執(zhí)行活動(dòng)有效地進(jìn)行。

4.評(píng)價(jià)成果

評(píng)價(jià)成果既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制與激勵(lì)的手段。成果評(píng)價(jià)

涉及上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也涉及下級(jí)對(duì)上級(jí)、同級(jí)部門(mén)之間以及組織成員對(duì)自我的評(píng)價(jià)。

5.實(shí)行獎(jiǎng)懲

獎(jiǎng)懲是以各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。

公平合理的獎(jiǎng)懲有助于調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱情和積極性。

6.制訂新目的并開(kāi)始新的目的管理循環(huán)

成果評(píng)價(jià)與成員獎(jiǎng)懲，既是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員奉獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供了參考

和借鑒。在此基礎(chǔ)上，組織成員及各個(gè)部門(mén)制定新的目的并實(shí)行，即開(kāi)展目的管理的新一輪循環(huán)。

目的管理的基本思想

1.公司的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的，公司管理人員要通過(guò)這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)保證公司目的的實(shí)現(xiàn)。

2.目的管理是一種程序，組織中上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同目的，擬定彼此責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)

業(yè)務(wù)和衡量奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

3.每個(gè)管理人員或工人的分目的就是公司總目的對(duì)他的規(guī)定，同時(shí)也是這個(gè)管理人員或工人對(duì)公司總目的的奉獻(xiàn)。

4.管理人員和工人依據(jù)目的進(jìn)行自我管理，他們以目的為依據(jù)，進(jìn)行自我領(lǐng)導(dǎo)、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)領(lǐng)

導(dǎo)和控制。

5.公司管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目的。

第八章組織設(shè)計(jì)

簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本原則（13簡(jiǎn)答）

1.專業(yè)化分工的原則

2.統(tǒng)一指揮原則

3.控制幅度原則

4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

5.柔性經(jīng)濟(jì)原則

組織設(shè)計(jì)的影響因素

一、環(huán)境的影響

環(huán)境涉及一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境涉及對(duì)組織管理目的產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，

如政治、經(jīng)濟(jì)、文化。特定環(huán)境涉及對(duì)組織產(chǎn)生直接影響的環(huán)境，如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商。

二、戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織主線方向的總目的，以及實(shí)現(xiàn)這一總目的的方法。

三、技術(shù)的影響

技術(shù)是指把資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。

四、組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，擴(kuò)大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜限度，這必然會(huì)給組織管理帶來(lái)更大困難。

職能部門(mén)化

職能部門(mén)化就是按照職能相似的規(guī)定，分類設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)。

優(yōu)點(diǎn)：

1.可以突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，保證高層主管的權(quán)威性

2.符合活動(dòng)專業(yè)化分工的規(guī)定，可以充足有效地發(fā)揮員工的才干，調(diào)動(dòng)員工的積極性

3.簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有助于管理目的的實(shí)現(xiàn)。

缺陷：

1.資源的過(guò)度集中，不利于開(kāi)拓市場(chǎng)滿足顧客的需求

2.也許助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合

3.部門(mén)利益高于公司整體利益的思想會(huì)影響到組織總目的的實(shí)現(xiàn)

4.不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高

產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化

產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化是指按照產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)定對(duì)公司活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)化。

優(yōu)點(diǎn)：

1.有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)

2.有助于比較不同部門(mén)對(duì)公司的奉獻(xiàn)

3.有助于加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的指導(dǎo)和調(diào)整

4.有助于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)

缺陷：

1.公司需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)

2.部門(mén)之間存在本位主義傾向

3.職能機(jī)構(gòu)的重疊導(dǎo)致管理成本過(guò)高

4.增長(zhǎng)了對(duì)管理人員的監(jiān)督成本

地區(qū)部門(mén)化

地區(qū)部門(mén)化就是按照地區(qū)的分散限度劃分公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而設(shè)立管理部門(mén)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：

1.組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)

2.地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策

3.有助于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)

4.通過(guò)在本地招募人員，既可以緩解本地的就業(yè)壓力，又可以充足運(yùn)用本地有效的資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,

同時(shí)減少了許多外派成本與不擬定性風(fēng)險(xiǎn)

缺陷：

1.公司所需的可以派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制

2.職能機(jī)構(gòu)設(shè)立重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高

3.也許出現(xiàn)地區(qū)本位主義

顧客部門(mén)化

顧客部門(mén)化就是根據(jù)顧客的需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)

優(yōu)點(diǎn)：

1.可以更好地滿足顧客各種特殊而廣泛的需求

2.能有效獲得用戶的意見(jiàn)反饋

2.公司可以發(fā)揮核心專長(zhǎng)，不斷發(fā)明顧客的需求

缺陷：

1.也許會(huì)增長(zhǎng)與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突

2.需要更多可以協(xié)調(diào)解決顧客關(guān)系的人員

3.公司難以及時(shí)明確顧客不斷變化的需求

流程部門(mén)化

流程部門(mén)化是指按照業(yè)務(wù)的流程來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：

1.組織可以發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)

2可以對(duì)市場(chǎng)變化迅速反映.

3.容易在組織內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍

缺陷：

1.部門(mén)之間協(xié)作困難，存利益沖突，需要增長(zhǎng)大量協(xié)調(diào)工作

2.權(quán)責(zé)集中，不利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才

什么是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺陷有哪些？（11簡(jiǎn)答）

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢任務(wù)而

組成的橫向管理系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。

優(yōu)點(diǎn)：

1.既獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，又減少了部門(mén)間協(xié)調(diào)

2.資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分派

3.組織可以適應(yīng)復(fù)雜和快速變化的環(huán)境

4.有助于培養(yǎng)高級(jí)管理人員

缺陷：

1.項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理爭(zhēng)奪權(quán)力

2.打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，存在雙重領(lǐng)導(dǎo)

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)協(xié)議網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專

長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。

優(yōu)點(diǎn):

1.組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性

2.組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸、精煉，效率高

缺陷：

1.大量活動(dòng)外包，可控性差

2.存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇

3.組織穩(wěn)定性較差，需要塑造組織文化以增強(qiáng)凝聚力

4.員工忠誠(chéng)度較低

簡(jiǎn)述組織部門(mén)化的基本形式（07簡(jiǎn)答）

1.職能部門(mén)化2.產(chǎn)品部門(mén)化3.地區(qū)部門(mén)化

4.顧客部門(mén)化5.流程部門(mén)化6.矩陣型結(jié)構(gòu)7.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

任何組織都需要解決主管人員直接管理的下屬數(shù)量問(wèn)題。在成功的組織中，主管直接管理的下屬數(shù)量卻往往是

不同的。

一、工作能力

主管的綜合能力強(qiáng)，可以迅速地提出指導(dǎo)建議，并使下屬理解。假如下屬具有所需要的能力，則可以在很多問(wèn)題上

根據(jù)自己符合組織規(guī)定的主見(jiàn)去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示、占用上司時(shí)間的頻率。這樣管理的幅度便可以適

當(dāng)放寬。

二、工作內(nèi)容和性質(zhì)

1.主管所處的管理層次

決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。而越接近組織高層，主管的決策職能越重要，所以主管人

員的管理幅度較中層和基層管理人員小。

2.下屬的工作相似性

下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容越相近，同一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督就越容易。

3.計(jì)劃的完善限度

計(jì)劃制定得完善，主管對(duì)下屬指導(dǎo)的時(shí)間就不多。相反，主管對(duì)下屬指導(dǎo)就會(huì)增長(zhǎng)，從而減少管理幅度。

4,非管理事務(wù)多少

主管作為組織不同層次的代表，往往必須用相稱一部分時(shí)間去進(jìn)行一些非管理事務(wù)。

三、工作條件

L助手的配備情況

假如主管配備了必要的助手，由助手直接解決一些問(wèn)題，則可以大大減少主管的工作量，增長(zhǎng)管理幅度。

2.信息手段的配備情況

運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)了解下屬的工作情況，顯然有助于擴(kuò)大主管的管理幅度。

3.工作地點(diǎn)的相近性

不同下屬的工作崗位在地理上分散會(huì)增長(zhǎng)下屬與主管之間的溝通困難，從而會(huì)影響主管直屬部下的數(shù)量。

4.工作環(huán)境

環(huán)境變化越快，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要。因此，環(huán)境越不擬定，各層主管人員的管理幅度就越受到限制。

上面所列舉的遠(yuǎn)不是影響管理幅度的所有因素。但對(duì)有限的這幾個(gè)因素的考察已足以表白，必須根據(jù)組織自身

的特點(diǎn)來(lái)擬定合適的管理幅度，從而決定管理層次。

簡(jiǎn)述組織層級(jí)設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素

1.組織規(guī)模的大小

隨著組織規(guī)模增大，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其可以精力集中于最重要的事務(wù)。

2.政策的統(tǒng)一性

政策越是統(tǒng)一，集權(quán)越容易達(dá)成管理目的。但組織往往會(huì)在不同的階段采用不同的策略，這需要適當(dāng)分權(quán)。

3.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)

假如員工的數(shù)量和基本素質(zhì)可以保證組織任務(wù)的完畢，組織可以更多地分權(quán)；反之則集權(quán)。

4.組織的可控性

組織中有些關(guān)鍵的職能部門(mén)，往往需要相對(duì)地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)卻需要相對(duì)地分權(quán)。

5.組織所處的成長(zhǎng)階段

在初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)營(yíng)，組織采用集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理的復(fù)雜性逐漸

增強(qiáng)，組織分權(quán)限度變大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。

第九章人力資源管理

簡(jiǎn)述外部招聘和內(nèi)部提高的優(yōu)缺陷

外部招聘優(yōu)勢(shì)：

1.具有難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

2.有助于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系

3.可認(rèn)為組織輸送新鮮血液

外部招聘劣勢(shì)：

1.外聘者對(duì)組織缺少進(jìn)一步了解

2.組織對(duì)外聘者缺少進(jìn)一步了解

3.外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性導(dǎo)致打擊

內(nèi)部提高優(yōu)勢(shì)：

1.有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

2.有助于吸引外部人才

3.有助于保證選聘工作的對(duì)的性

4.有助于被聘者迅速開(kāi)展工作

內(nèi)部提高劣勢(shì)：

1.也許會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生

2.也許會(huì)引起同事之間的矛盾

△績(jī)效評(píng)估的含義

績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種

正式制度。

△績(jī)效評(píng)估的作用（08、09案例分析、10簡(jiǎn)答）

1.績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；

在制定重要的決策時(shí)，績(jī)效評(píng)估可以使管理者在制定計(jì)劃過(guò)程中及時(shí)糾偏，減少工作失誤。

2.績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持

績(jī)效評(píng)估可以引導(dǎo)員工努力的方向，使其作為員工激勵(lì)或處分、升職或降級(jí)的依據(jù)。

3.績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”

績(jī)效評(píng)估使員工了解自己的優(yōu)缺陷以及其別人對(duì)自己工作情況的評(píng)價(jià)。當(dāng)這種評(píng)價(jià)比較客觀時(shí)，員工可以在上級(jí)

的幫助下發(fā)揮自己的潛能，順利執(zhí)行自己的職業(yè)生涯計(jì)劃。

4.績(jī)效評(píng)估為擬定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)

為了鼓勵(lì)員工出成績(jī)，組織必須設(shè)計(jì)一個(gè)公正合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)那些最富有成效的員工給予明確的獎(jiǎng)勵(lì)。

5.績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)

反映員工過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)要與描述將來(lái)潛力的評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)，為此，組織需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)更為科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，

評(píng)估員工的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，看其是否擁有現(xiàn)任職務(wù)所規(guī)定的素質(zhì)和能力，是否具有擔(dān)任更重要工作的潛能。

△績(jī)效評(píng)估的程序（簡(jiǎn)答）

1.擬定特定的績(jī)效評(píng)估目的

在考評(píng)員工時(shí)，一方面要有針對(duì)性地?cái)M定特定的績(jī)效評(píng)估目的，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)合理的考評(píng)

制

2.擬定考評(píng)責(zé)任者

直線領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是辨認(rèn)員工的業(yè)績(jī)，人事部門(mén)的職責(zé)是執(zhí)行考評(píng)方案，下屬和同事的評(píng)價(jià)也可以作為參考。

3.評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；

考評(píng)應(yīng)當(dāng)客觀、公正，杜絕個(gè)人偏見(jiàn)。在綜合考評(píng)表得分的基礎(chǔ)上，得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的重要內(nèi)容進(jìn)

行分析。

4.公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)

考評(píng)人應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果告知被考評(píng)者。上級(jí)主管可以與被考評(píng)者單獨(dú)面談，共同討論績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果。通報(bào)考

評(píng)結(jié)論，可以使本人知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)以及對(duì)其所做奉獻(xiàn)的認(rèn)可限度，結(jié)識(shí)到組織的盼望目的和自己的

局限性之處，從而擬定此后需要改善的方向。假如認(rèn)為考評(píng)有不公正之處，也可以進(jìn)行申辯。

5.根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案.

根據(jù)考評(píng)結(jié)論，可以使組織辨認(rèn)那些具有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長(zhǎng)的特點(diǎn)，擬定其發(fā)展方向。同時(shí)

還需要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行備案，為員工此后的培訓(xùn)和人事調(diào)整提供充足的依據(jù)。

第十章組織變革與組織文化

△組織變革的概念

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)

進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的規(guī)定。

組織變革的阻力（07論述）

個(gè)人阻力.

個(gè)人的阻力涉及:

1.利益上的影響。

變革也許會(huì)威脅到某些人的利益。過(guò)去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革規(guī)定人們調(diào)整落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新過(guò)

去的工作方式，這些新規(guī)定都也許會(huì)使員工面臨失去權(quán)力的威脅。

2.心理上的影響。

變革意味著原有的平衡被打破，規(guī)定成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，并且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

此外平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣也會(huì)抵制變革。

團(tuán)隊(duì)阻力.

團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的阻力涉及：

1.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響

組織結(jié)構(gòu)變革會(huì)打破過(guò)去固有的層級(jí)和結(jié)構(gòu)，并對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整，這就必然要觸及某些團(tuán)隊(duì)的利益。假如

變革與這些團(tuán)隊(duì)的目的不一致，團(tuán)隊(duì)就會(huì)采用抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。

2.人際關(guān)系調(diào)整的影響

組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之調(diào)整。非正式團(tuán)隊(duì)的存在使這種新舊關(guān)系

的調(diào)整需要有一個(gè)較長(zhǎng)過(guò)程。

組織變革阻力的管理（07論述）

1.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱

管理層應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采用有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革的進(jìn)一步進(jìn)行。

2.創(chuàng)新組織文化

只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個(gè)成員的行為之中，才干使露出水面的改革行為變得更為堅(jiān)定，也才干使變革具有

穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。

3.創(chuàng)新策略方法和手段

變革者必須采用周密可行的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大。特別是要注意調(diào)動(dòng)管理層變革的積極性，盡也許

削減團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的抵觸情緒，使變革的目的與團(tuán)隊(duì)的目的相一致。

△組織文化的概念（11論述、12案例分析）

組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)

意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

△組織文化的重要特性及其功能（09簡(jiǎn)答）

1.超個(gè)體的獨(dú)特性

這是由不同的國(guó)家和民族、不同的地區(qū)、不同的時(shí)代背景以及不同的行業(yè)特點(diǎn)所形成的。

2.相對(duì)穩(wěn)定性

組織文化是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會(huì)因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)

品的調(diào)整而變化。

3.融合繼承性

組織文化在發(fā)展過(guò)程中，必須吸取其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷充實(shí)和發(fā)展自我。

4.發(fā)展性

組織文化隨著歷史的積累、社會(huì)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。改革現(xiàn)有的組織文化，重新

設(shè)計(jì)健康的組織文化，就是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化，改變員工價(jià)值觀念的過(guò)程。

△組織文化的功能（09簡(jiǎn)答，11論述）

1.整合功能

組織文化通過(guò)哺育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的互相信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、

思想、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)結(jié)合在一起，形成相對(duì)穩(wěn)固的組織文化氛圍，凝聚成一種無(wú)形的力量，

以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目的而努力。

2.適應(yīng)功能

組織文化能從主線上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使員工適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化規(guī)定。一

旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受，成員就會(huì)自覺(jué)地做出符合組織規(guī)定的行為，倘若違反，則

會(huì)感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動(dòng)修正自己的行為。因此，組織文化具有某種限度的強(qiáng)制性和改造性，其作用

是幫助組織指導(dǎo)員工的平?；顒?dòng)，使其能快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團(tuán)隊(duì)共同價(jià)值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的明文規(guī)定不同，它是一種軟性的理智約束，通過(guò)組織

的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透，使組織生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性的文化引導(dǎo)組織的行為。

4.發(fā)展功能

組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中形成的文化沉淀，通過(guò)無(wú)數(shù)次的反饋和加強(qiáng)，會(huì)隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷更新，推動(dòng)組織

文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。

5.連續(xù)功能

組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，往往會(huì)受到政治、社會(huì)、和自然等因素的影響，因此，它的形成

需要通過(guò)長(zhǎng)期的提倡和哺育。

組織文化的結(jié)構(gòu)

①潛層（精神層）：1.管理哲學(xué)2.敬業(yè)精神3.價(jià)值觀念4.道德觀念

②表層（制度層）：1.規(guī)章制度2.道德規(guī)范3.員工行為準(zhǔn)則4.組織結(jié)構(gòu)。

③顯現(xiàn)層（物質(zhì)層）：1.組織物資和精神的活動(dòng)過(guò)程2.組織行為3.組織產(chǎn)出

4.組織的實(shí)體性設(shè)施5.廠容廠貌6.產(chǎn)品形象7.職工風(fēng)貌8.廠歌廠旗

組織文化的塑造（簡(jiǎn)答）

1.確立對(duì)的的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)

2.強(qiáng)化員工的認(rèn)同感

3.提煉定格

4,鞏固貫徹

5.在發(fā)展中不斷豐富和完善

第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源（簡(jiǎn)答）

1.法定性權(quán)力

法定性權(quán)力是由個(gè)人在組織中的職位決定的。

2.獎(jiǎng)賞性權(quán)力

獎(jiǎng)賞性權(quán)力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要確切了解對(duì)方的真實(shí)需要。

3.處罰性權(quán)力

處罰性權(quán)力是指通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或而影響別人的能力。

4.感召性權(quán)力

感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性而引起人們的認(rèn)同、贊賞而自愿追隨和服從他。

5.專長(zhǎng)性權(quán)力

任何領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不也許在所有領(lǐng)域內(nèi)都具有專長(zhǎng)權(quán)，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者只要在他的工作職責(zé)范圍內(nèi)具有一定的

專長(zhǎng)權(quán)就可。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型（簡(jiǎn)答）

一、按權(quán)力運(yùn)用方式劃分

L集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者

集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者而言，受控制的力度較大。

2.民主式領(lǐng)導(dǎo)者

民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特性是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，重要依賴于其個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬。

二、按創(chuàng)新方式劃分

1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬超越他們預(yù)期的績(jī)效水平，善于發(fā)明一種變革的氛圍，熱衷于提出新奇的想法，描繪美好的

未來(lái)，并且還能用這樣的想法去激勵(lì)其別人勤奮工作。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)者

變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，關(guān)心每個(gè)下屬的平常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念

分析老問(wèn)題，改變他們對(duì)問(wèn)題的見(jiàn)解，為達(dá)成組織目的而付出加倍的努力。

三、按思維方式劃分

1.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者

也稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)規(guī)定，激勵(lì)下屬向著既定的目的活動(dòng)，并且盡量滿足下屬的

社會(huì)需要，通過(guò)協(xié)作活動(dòng)提高下屬的生產(chǎn)水平。

2.戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與組織內(nèi)外的資源相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站

穩(wěn)腳跟的同時(shí)，積極競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)，搶占未來(lái)商機(jī)領(lǐng)域的制高點(diǎn)。

評(píng)述管理方格理論的內(nèi)容及對(duì)管理實(shí)踐的啟示。（04論述）

由美國(guó)德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出。

一方面把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為和維護(hù)導(dǎo)向行為進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注

在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。

（1,1）稱為貧乏型；（1,9）稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型；（5,5）稱為中庸之道型；

（9,1）稱為任務(wù)型；（9,9）稱為團(tuán)隊(duì)型

管理方格理論評(píng)價(jià)：

管理方格論僅僅討論一種直觀并且是最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。管理方格理論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)

方式的概念化提供了框架。此外也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9,9）型領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的方式。領(lǐng)導(dǎo)行

為理論并不是對(duì)某種領(lǐng)導(dǎo)方式的最佳選擇，領(lǐng)導(dǎo)方式的研究應(yīng)是多角度的。

評(píng)述菲德勒的權(quán)變理論的內(nèi)容及對(duì)管理實(shí)踐的啟示

菲德勒的權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍合用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。

領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特性、追隨者特性和環(huán)境的函數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者的特性重要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。

追隨者特性指追隨者個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷

環(huán)境指工作特性、組織特性、社會(huì)狀況、文化、心理因素等

菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。

1.所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的限度越高，領(lǐng)導(dǎo)

的環(huán)境也就越好，反之，則越差。

2.任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確限度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)限度。假如這些任務(wù)越明確，并且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)

導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。

3.上下級(jí)關(guān)系是指下屬樂(lè)于追隨的限度。假如下級(jí)對(duì)上級(jí)越尊重，并且樂(lè)于追隨，則上下級(jí)關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也

越好;反之，則越差。

菲德勒權(quán)變理論啟示：

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)方式。在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較

有效。在環(huán)境中檔的情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。

途徑——目的理論的重要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？

“途徑——目的理論”是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)成他們的目的，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以保證各自的目的與群體或組

織的總體目的一致。所謂“途徑——目的”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充足理解工作目的，又要指明實(shí)現(xiàn)目的

所應(yīng)遵循的途徑。

根據(jù)“途徑一一目的理論”，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的限度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉,

還是作為未來(lái)滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：

一、使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績(jī)效；

二、提供有效績(jī)效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

為考察這些陳述，豪斯擬定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確任務(wù)并給予具體指導(dǎo)，類似于俄亥俄州立大學(xué)的定規(guī)維度

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)：表現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)懷，類似于俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同磋商，并在決策之前充足考慮他們的建議

4.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目的，并盼望下屬發(fā)揮出自己最佳的領(lǐng)導(dǎo)水平

“途徑——目的理論”啟示：

豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的重要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？（12論述）

由美國(guó)管理學(xué)者保羅?赫塞和肯尼斯?布找查德提出的。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)

下屬的成熟度水平選擇對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。成熟度指?jìng)€(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和

意愿，涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完畢任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理成熟度

是下屬的自信心和自尊心。

生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)

方式:

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)當(dāng)做什么、如何做以及在何時(shí)何地做。

2.推銷型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色是提供便利條件和溝通。

4.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論啟示:

當(dāng)下屬的成熟度不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，并且還可以不斷減少關(guān)系行為，形成一種周期性

的領(lǐng)導(dǎo)方式。和菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對(duì)了下屬的特性，而

沒(méi)有涉及領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特性。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的情景理論算不上完善，但它對(duì)于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間

的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。

第九章激勵(lì)

1.試評(píng)述需要層次理論及對(duì)管理者的啟示（08論述、14簡(jiǎn)答）

需要層次論：由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來(lái)的，也稱為馬斯洛需要層次論。

重要理論要點(diǎn)：

馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)基本論點(diǎn)是人是有需要的動(dòng)物。另一個(gè)基本論點(diǎn)是人的需要都有輕重

層次。馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自

我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理的需要和安全的需要稱為較低檔需要，而社會(huì)需要、

尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)的需要。需要的實(shí)現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。人的激勵(lì)狀態(tài)

取決于其主導(dǎo)需要是否滿足。對(duì)于不同的人在不同時(shí)期，感受到最強(qiáng)烈的需要類型是不同樣的。因此，有多少種類

型的需要，就有多少種層次不同的需要結(jié)構(gòu)。

需要層次理論啟示：

需要層次理論簡(jiǎn)樸明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，因此得到了普遍認(rèn)可。只有在結(jié)識(shí)到了需要的類型及其

特性的基礎(chǔ)上，公司的領(lǐng)導(dǎo)者才干根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。馬斯洛的需要層次論為公司激勵(lì)

員工提供了一個(gè)參照樣本。

需要層次理論局限性：

一方面，即使低層次的需求未得到滿足，人們也會(huì)產(chǎn)生對(duì)高層次需求滿足的規(guī)定；

另一方面，需要層次的高低并不固定，人在不同時(shí)期對(duì)于感受最強(qiáng)烈的需要類型是不同樣的；

最后，即使高層次的需求得到滿足后，人們?nèi)匀粚?duì)低層次需求的滿足有較高的規(guī)定。

試述雙因素理論以及該理論對(duì)公司管理的啟示（06論述、14論述）

也叫“保健——激勵(lì)理論”是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格于20世紀(jì)50

年代后期提出的。這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題。

重要理論要點(diǎn)：

在實(shí)際工作中，影響人們行為的因素重要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。

保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如管理和監(jiān)督、公司的政策、

人際關(guān)系、工作條件等。保健因素解決不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，

解決得好，可以防止或消除這種不滿。但保健因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)的作用，

只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。所以保健因素又稱為“維持

因素

激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作解決

得好，可以使人們產(chǎn)生滿意情緒，假如解決不妥，其不利效果頂多只是沒(méi)有滿

意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。他認(rèn)為，激勵(lì)因素重要涉及這些內(nèi)容：成就、認(rèn)可、

工作自身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)。

意義：

在于它把傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的

連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有

不滿意，而不是滿意。

雙因素理論啟示：

要調(diào)動(dòng)和維持員工積極性，一方面要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是

要運(yùn)用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，發(fā)明奮發(fā)向上的局面。由于只有激勵(lì)

因素才會(huì)增長(zhǎng)員工的工作滿意感。

雙因素理論局限性：

在研究方法、可靠性及滿意度標(biāo)準(zhǔn)方面存在局限性；并沒(méi)有考察滿意度與生產(chǎn)率直接的關(guān)系,

高滿意度并不一定產(chǎn)生高生產(chǎn)率。

X理論和Y理論

由美國(guó)管理心理學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈總結(jié)提出，基于以下兩種對(duì)于人性的假設(shè)觀點(diǎn)：

悲觀的X理論：

1.員工天性好逸惡勞，只要也許，就會(huì)規(guī)避工作

2.以自我為中心，漠視組織規(guī)定

3.只要有也許就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺少發(fā)明性

4.員工不喜歡工作，需要對(duì)他們采用強(qiáng)制措施或處罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目的

積極的Y理論：

1.員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作

2.員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完畢任務(wù)的承諾

3.一般每個(gè)人不僅可以承擔(dān)賁任，并且還積極尋求承擔(dān)責(zé)任

4.絕大多數(shù)人都具有做出對(duì)的決策的能力

麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的

工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

試評(píng)述公平理論及對(duì)公司管理的啟示（U案例分析）

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年一方面提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論。

一、重要理論觀點(diǎn)：?jiǎn)T工經(jīng)常將自己的付出和所得與別人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出

的努力。這種理論重要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比

較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。所謂橫向比較，就是將“自我”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性,

從而對(duì)此做出相相應(yīng)的反映。縱向比較就是把自己目前的狀況與過(guò)去的狀況進(jìn)行比較。

二、意義：

公平理論結(jié)識(shí)到組織中員工不僅關(guān)心從自己工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，并且還關(guān)心自己的報(bào)酬與別人和過(guò)去報(bào)酬

間的關(guān)系，通過(guò)比較所獲得的緊張感是驅(qū)使員工追求公平的基礎(chǔ)。

三、啟示：

公平理論告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都也許產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作

用對(duì)僅僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來(lái)說(shuō)，是不容易覺(jué)察到的。員工對(duì)工資提出增長(zhǎng)的規(guī)定，說(shuō)明組織對(duì)他至少

尚有一定的吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明公司組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理

人員引起高度重視，由于它意味著除了組織的激勵(lì)措施不妥以外，更重要的是，公司的現(xiàn)行管理制度有缺陷。

四、公平理論的局限性之處

在于員工對(duì)公平的判斷是極其主觀的，人們總是傾向于高估自己的付出而低估自己

的報(bào)酬，而對(duì)別人的估計(jì)恰恰相反，因此管理者在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性，

并注意對(duì)組織有特別奉獻(xiàn)的員工的心理平衡。

試評(píng)述盼望理論及對(duì)管理者的啟示（04論述）

一、盼望理論由美國(guó)心理學(xué)家V.弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。盼望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某

一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采用特定的行動(dòng)。員工對(duì)待工作的杰度依賴于下列三種聯(lián)系的

判斷，即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目的的聯(lián)系。

員工在工作中的激勵(lì)力是效價(jià)和盼望值的乘積，即乂川乂￡,式中，M表達(dá)激勵(lì)力，V表達(dá)效價(jià)，E表達(dá)盼望值。

效價(jià)，是指員工對(duì)這項(xiàng)工作的結(jié)果給自己帶來(lái)滿足限度的評(píng)價(jià)；

盼望值是指人們對(duì)自己可以順利完畢某項(xiàng)工作也許性的估計(jì)，即工作目的實(shí)現(xiàn)的概率；

組織管理要達(dá)成預(yù)期的激勵(lì)效果，就要以激勵(lì)手段的效價(jià)和激勵(lì)對(duì)象獲得滿足的盼望值都同時(shí)足夠高為前提。

只要效價(jià)和盼望值中有一項(xiàng)的值較低，都難以使激勵(lì)對(duì)象在工作上表現(xiàn)出足夠的積極性。

二、盼望理論的評(píng)價(jià)

盼望理論的基礎(chǔ)是自我利益，盼望理論的核心是雙向盼望。員工判斷的依據(jù)是個(gè)人的知覺(jué)，而與實(shí)際情況相差不

大。只要員工憑自己的知覺(jué)認(rèn)為自己通過(guò)努力工作就能達(dá)成所規(guī)定的績(jī)效，達(dá)成績(jī)效后就能得到獎(jiǎng)賞，他就會(huì)努

力工作。

三、盼望理論對(duì)管理者的啟示：

管理人員的賁任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目的。管理者必須發(fā)現(xiàn)員工在能力方面與工作需求之間的對(duì)

稱性。為了提高激勵(lì)，管理者可以明確員工個(gè)體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并保證每個(gè)員工有能力和條件得

到這些結(jié)果。要達(dá)成所希望的激勵(lì)效果，根據(jù)盼望理論，應(yīng)使工作的能力規(guī)定略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力。

試評(píng)述強(qiáng)化理論（13簡(jiǎn)答）

這種理論觀點(diǎn)主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵(lì)的內(nèi)容和過(guò)程。

強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納一方面提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受剌激的函數(shù)。假如這種剌激對(duì)他有

利，則這種行為就會(huì)反復(fù)出現(xiàn);若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此管理要采用各種強(qiáng)化方式，以使

人們的行為符合組織的主目的。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。

激勵(lì)實(shí)務(wù)

常見(jiàn)的激勵(lì)方式重要有以下四種

1.工作激勵(lì)，通過(guò)度派適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，例如靈活的工作日程。

2.成果激勵(lì)，在對(duì)的評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)，例如績(jī)效工資、

分紅、總獎(jiǎng)金、知識(shí)工資和員工持股計(jì)劃等。

3.批評(píng)激勵(lì)，通過(guò)批評(píng)來(lái)激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心