福生堂管理營銷策劃方案分析樣本

福生堂管理策劃案

原創(chuàng)作者：笨笨

策劃目標(biāo)l

制訂戰(zhàn)略決議，使福生堂明確階段性發(fā)展目標(biāo)。

1.明確目標(biāo)市場。

2.明確經(jīng)營品種，確定服務(wù)方法。

3.制訂促銷策略

4.福生堂銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)健全，尚缺乏系統(tǒng)營銷計(jì)劃方案

5.增強(qiáng)新品開發(fā)和上市，促進(jìn)渠道增值

6.整合銷售渠道，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

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建立贏利模式

1.離別高利潤模式，轉(zhuǎn)向社會(huì)平均利潤。

2.明確大類經(jīng)銷商模式

3.優(yōu)化結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)盈利能力。

4.加強(qiáng)廠商合作，強(qiáng)化市場穩(wěn)定。

5.強(qiáng)化品牌建設(shè)，保持運(yùn)行穩(wěn)定和增值。

6.加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)，形成關(guān)鍵競爭力。

7.在總營銷方案下，需在不一樣時(shí)段，依據(jù)市場特征和行情改變，設(shè)計(jì)新階段性方案。

目前環(huán)境

1、

經(jīng)銷商環(huán)境：從經(jīng)銷商經(jīng)營特點(diǎn)是來說，可分為三個(gè)階段。

倒?fàn)旊A段（1990年前）――一部分市場意識(shí)強(qiáng)，信息渠道廣人員，憑借膽子大、動(dòng)作快、勤勞、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)，從小打小鬧成為競銷大戶，積累起了資金和不算健全但覆蓋很廣銷售網(wǎng)絡(luò)。

坐商階段（1990年－1995年）―――這個(gè)時(shí)期經(jīng)銷商，資金和規(guī)模全部比較大。主流經(jīng)銷商已經(jīng)完成從奴隸到將軍轉(zhuǎn)變。

方法快速普及。使得中國經(jīng)銷商最終完成了對市場覆蓋（其特點(diǎn)是總體覆蓋率、覆蓋高、覆蓋面很大，但因?yàn)榻?jīng)銷商個(gè)體市場管理能力差，并沒有充足利用和挖掘這種覆蓋所帶來價(jià)值）。令人遺憾是，因?yàn)槭軅€(gè)人認(rèn)識(shí)、知識(shí)、能力和財(cái)力限制，中國絕大部分經(jīng)銷商發(fā)展止于行商。

伴隨多種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場興起，個(gè)體私營批發(fā)商以其靈活多變機(jī)制優(yōu)勢，把國營糖酒企業(yè)、百貨企業(yè)等原有計(jì)劃渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第一次重大重組。

從90年代末開始，中國經(jīng)銷商總體上從黃金時(shí)期轉(zhuǎn)入困境時(shí)期。以整理經(jīng)銷商、通路扁平化為關(guān)鍵內(nèi)容種種通路改造工程愈來愈多；終端實(shí)力強(qiáng)化和大型超市快速發(fā)展，更使經(jīng)銷商作為通路中介兩頭受擠，失去地盤，被迫全體走向分化和進(jìn)行通路重購洗牌，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第二次大重組，其關(guān)鍵特征是經(jīng)銷商位置有通路中關(guān)鍵地位轉(zhuǎn)向邊緣化。關(guān)鍵表現(xiàn)在：

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素質(zhì)不高，管理能力弱，市場覆蓋差經(jīng)銷商大量被淘汰出局。

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利潤銳減，經(jīng)銷商成了搬運(yùn)工，庫存越來越多。經(jīng)銷商資金大部分壓在庫存上。

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失去信用好，管理能力強(qiáng)優(yōu)質(zhì)用戶，包含上游制造商，下游經(jīng)銷商和零售商

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中國通路變革、制造商、供給商改變通路結(jié)構(gòu)，通路扁平化是經(jīng)銷商權(quán)重下降。

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品牌制造商提出了更強(qiáng)專業(yè)要求并加強(qiáng)控制，經(jīng)銷商話語權(quán)隨之越來越小。

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超級(jí)終端發(fā)展降低了經(jīng)銷商地位和談判力。

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現(xiàn)代物流和供給鏈興起對經(jīng)銷商組成長遠(yuǎn)替換威脅。因?qū)I(yè)人才和知識(shí)危機(jī)而顯得力不從心。

中國經(jīng)銷商群體所以正在換血，走向分化，便數(shù)增多。經(jīng)銷商深入發(fā)展障礙已經(jīng)若隱若現(xiàn)：

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盡管網(wǎng)絡(luò)體系規(guī)模較大，甚至較為完善，但對網(wǎng)絡(luò)掌控能力卻很差。

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經(jīng)銷商是個(gè)人行為而非企業(yè)行為。

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迷信經(jīng)濟(jì)實(shí)力和銷售網(wǎng)絡(luò)。

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經(jīng)銷商基礎(chǔ)上是坐商，沒有業(yè)務(wù)隊(duì)伍，沒有市場管理，沒有銷售計(jì)劃，沒有財(cái)務(wù)核實(shí)。2、

面臨多個(gè)問題：l

產(chǎn)品良莠不齊

為了追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)完善性，以品種齊全為優(yōu)勢來吸引分校用戶，經(jīng)銷商在進(jìn)行產(chǎn)品購進(jìn)、貯備時(shí)，往往不是從產(chǎn)品銷售前景和目標(biāo)用戶群消費(fèi)習(xí)慣等方面來考慮。沒有認(rèn)真篩選執(zhí)照上所提供產(chǎn)品。這么，即使經(jīng)營品種齊全，卻難免良莠不齊，產(chǎn)生擠壓，占用了倉庫和資金。l

以激勵(lì)替換管理銷量獲取方法

為了提升分銷用戶進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會(huì)采取多種多樣方法來刺激分銷用戶在短期內(nèi)購置欲望，送禮品、配贈(zèng)品、提升返點(diǎn)、降低供貨價(jià)、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等。忽略了對返銷用戶在產(chǎn)品分銷過程中價(jià)格控制、區(qū)域管理，忽略了對分銷用戶信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力考評(píng)，造成分銷用戶即使完成了銷售任務(wù)也同時(shí)擾亂了市場，或造成對市場竭澤而漁式開發(fā)。l

對大用戶過熱，小用戶過冷銷售政策。

對大用戶支持越大，越輕易在最短時(shí)間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個(gè)競爭對手，而小用戶因?yàn)槿淌懿涣死溆觯瑫?huì)將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其它經(jīng)銷商那里。l

微利時(shí)代中價(jià)格戰(zhàn)

在這種微利商業(yè)環(huán)境下，以讓利、降價(jià)銷售等價(jià)格手段來搶奪用戶資源，首先因?yàn)闊o序競爭嚴(yán)重?cái)_亂了流通秩序，其次也造成了本身虧損。l

不一樣產(chǎn)品公共渠道

部分經(jīng)銷商從制造商手中代理到產(chǎn)品后，沒有認(rèn)真指定渠道推進(jìn)策略，不是按產(chǎn)品價(jià)位、檔次、成熟程度，進(jìn)行分區(qū)域、用戶、渠道關(guān)鍵打魚，而是在全部區(qū)域全部用戶全部渠道普遍撒網(wǎng)，這么即使提升了產(chǎn)品市場覆蓋率，爭取了部分可能銷售機(jī)會(huì)，卻難免會(huì)因產(chǎn)品在一些分銷用戶手中滯銷積壓，造成渠道重合，進(jìn)而影響分銷用戶對其它產(chǎn)品信心。l

虛弱企業(yè)品牌

種了她人田，荒了自己地。這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商通病。一場所作下來，經(jīng)銷商得到了什么？市場擁有率、銷量、產(chǎn)品品牌全部是屬于生產(chǎn)廠家，自己得到只是十分有限利潤。新時(shí)期經(jīng)銷商，必需走上以眾多產(chǎn)品為依靠，為本身企業(yè)發(fā)明和積累品牌價(jià)值自有品牌創(chuàng)建之路。l

和發(fā)展速度不相匹配管理

表現(xiàn)兩個(gè)方面：1是經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，2是經(jīng)銷商管理手段超前和發(fā)展速度。l

市場操作過程中個(gè)人英雄主義

很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，認(rèn)為自己健全網(wǎng)絡(luò)能夠確保渠道通暢，周到服務(wù)能夠使用戶死心塌地，雄厚實(shí)力能夠?yàn)橛脩籼峁┵Y信支持，結(jié)果市場操作還是失敗了。這就需要廠家在策略制訂上指導(dǎo)和促銷事務(wù)上支持。l

難以轉(zhuǎn)變觀念1、經(jīng)銷商認(rèn)為自己職責(zé)只是疏通產(chǎn)品銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到夏季分銷用戶倉庫就行了，其它推廣，促銷工作全部是廠家事。

2、為她人作嫁衣價(jià)值觀念。借產(chǎn)品操作之際，一樣能完善自己營銷網(wǎng)絡(luò)，能為自己發(fā)明品牌，

3、

還有以價(jià)格戰(zhàn)替換品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)競爭觀念。按銷量大小而不是按用戶類型來決定支持力度政策分配觀念等。全部從根本上制約了經(jīng)銷商市場操作、品牌修煉、競爭力度及用戶管理等方面工作。l

居高不變成本3‘廠商合作關(guān)鍵障礙l

人才缺乏現(xiàn)在就經(jīng)銷商規(guī)模和盈利情況,吸引不了大量優(yōu)異人才加盟,所以無法快速提升經(jīng)營管理水平,也就無法實(shí)現(xiàn)在改變市場競爭中重新定位和不停改善.

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規(guī)模小表現(xiàn)為規(guī)模銷售總量少；企業(yè)規(guī)模小；團(tuán)體沒有建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差等l

運(yùn)作效率低.表現(xiàn)在運(yùn)作效率低、銷售代表生產(chǎn)率低、庫存周轉(zhuǎn)慢、毛利率低、人才流失率高等，缺乏高效標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作步驟、業(yè)務(wù)績效衡量體系，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)決議，有效人員培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制等。l

服務(wù)服務(wù)方法和服務(wù)質(zhì)量問題。極少經(jīng)銷商能夠獨(dú)立為廠家提供高質(zhì)量、全方面產(chǎn)品分銷服務(wù)，還需要廠家花費(fèi)大量精力幫助制訂營銷策略、培訓(xùn)銷售代表等，對零售商也只能提供基礎(chǔ)物流服務(wù)和陳列指導(dǎo)。造成分銷上庫存周期長，回款慢，最終影響合作。

4、經(jīng)銷商面臨威脅l

行業(yè)平均盈利水平快速下降。

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行業(yè)游戲規(guī)則被破壞

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經(jīng)銷商個(gè)人實(shí)力下降

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不安分經(jīng)銷商――在利益中游動(dòng)5、經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)l

在零售行業(yè)集中度越來越高、零售寡頭崛起背景下，很多行業(yè)主流制造商為了提升對市場反應(yīng)速度，提升零售終端競爭力，紛紛進(jìn)行通路變革，倒入扁平化直供，并逐步擴(kuò)大其在整體銷售中比重。如此一來，經(jīng)銷商在流通價(jià)值鏈上生存空間越來越小。

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因?yàn)樯嫌沃圃焐虖?qiáng)力要求乃至強(qiáng)制要求，價(jià)值經(jīng)銷商本身能力所限，很多經(jīng)銷商實(shí)際上是制造商專業(yè)銷售商，僅僅代理、批發(fā)一兩個(gè)品牌，未能成為容納多品牌，多品種通路平臺(tái)。肯定會(huì)造成經(jīng)銷商在上游制造商出現(xiàn)經(jīng)營困難，市場優(yōu)勢喪失是遭受滅頂之災(zāi)。

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上游制造商為了區(qū)域市場深度開發(fā)，將經(jīng)銷商代理區(qū)域劃小，迫使經(jīng)銷商在較小區(qū)域范圍內(nèi)精耕細(xì)作；經(jīng)銷商沒有太大發(fā)展機(jī)會(huì)和前景。

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上游制造商在安排流通體系中物流時(shí)，為了主動(dòng)掌控市場，有效管理零售商及市場秩序，將經(jīng)銷約定位為資金提供者和產(chǎn)品配送服務(wù)者。市場運(yùn)作和管理關(guān)鍵由制造商本身銷售組織負(fù)責(zé)。經(jīng)銷商為此負(fù)擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但沒有市場操作主動(dòng)權(quán)，也沒有培養(yǎng)綜合經(jīng)營能力可能。

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廠商合作時(shí)，上游制造商常常利用利益杠桿引誘或強(qiáng)迫經(jīng)銷商囤貨，首先加大了經(jīng)銷商資金壓力，其次負(fù)擔(dān)了產(chǎn)品跌價(jià)損失、庫存面積等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，

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經(jīng)銷商向零售商供貨時(shí)要鋪貨或給和帳期。經(jīng)銷商資金風(fēng)險(xiǎn)大。

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經(jīng)銷商必需采取人力資源投入較多密集是市場運(yùn)作模式，這就為經(jīng)銷商增加了人本6、經(jīng)銷商出路一、

經(jīng)銷商出路要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

在渠道扁平化大形勢下，批發(fā)商器作用越來越小了，不過有部分原因推進(jìn)了經(jīng)銷商發(fā)展：

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遠(yuǎn)離產(chǎn)品關(guān)鍵用戶大規(guī)模生產(chǎn)制造日益發(fā)展。

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不針對某個(gè)具體訂單實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)大大增加

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中間產(chǎn)品生產(chǎn)者和使用者日益增加

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使產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝和形式上適應(yīng)不一樣用戶需求日益增加。首先自己有足夠信心，這是一個(gè)怎樣做問題，而不是要不要做問題。怎樣發(fā)揮自己本身所擅長，比盲目標(biāo)學(xué)習(xí)所謂新方法好。新形勢下，我們應(yīng)更多從批發(fā)商基礎(chǔ)職能盡可能發(fā)揮到極處，是目前經(jīng)銷商要考慮問題。然后才是利用新視角和方法來轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或稱起爐灶進(jìn)行全方面改革。

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為中小零售商提供服務(wù)，包含新產(chǎn)品引進(jìn)、配送、陳列、促銷、信息分析、品類管理等增值服務(wù)。

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為廠家提供產(chǎn)品推廣、促銷、物流、售后服務(wù)等，成為廠家外包企業(yè)，替換廠家分企業(yè)職能。二、

強(qiáng)化經(jīng)營

經(jīng)銷商新形勢下戰(zhàn)略對策：一個(gè)關(guān)鍵方法是經(jīng)過更有效地管理其存貨和應(yīng)收賬款以增加其資產(chǎn)生產(chǎn)率。同時(shí)必需在目標(biāo)市場、產(chǎn)品品種和服務(wù)、定價(jià)、促銷和銷售地點(diǎn)等方面改善戰(zhàn)略決議。l

明確自己目標(biāo)市場。具體表現(xiàn)為以下多個(gè)問題：

1、怎樣在許可范圍內(nèi)擴(kuò)大我市場份額?

2、我是否應(yīng)該在周圍縣市設(shè)置批發(fā)點(diǎn)？

3、我現(xiàn)有產(chǎn)品是否有利于我目標(biāo)市場定位？

4、我是否該引進(jìn)部分新產(chǎn)品以完善產(chǎn)品線？

5、我是否能夠經(jīng)過部分手段來鞏固我用戶群？

6、我是否需要增加人員來強(qiáng)化我對某類產(chǎn)品獨(dú)家代理權(quán)？

7、我競爭對手優(yōu)勢在哪里？我缺點(diǎn)是什么？l

經(jīng)銷商要強(qiáng)化自己關(guān)鍵1、擺脫傳統(tǒng)毛利經(jīng)營法束縛并重新關(guān)注和它們關(guān)鍵功效

2、加強(qiáng)和發(fā)展在分銷特定產(chǎn)品線方面專門技術(shù)

3、主動(dòng)擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)

4、要注意對營銷本身認(rèn)識(shí)。經(jīng)銷商角色不僅僅是簡單關(guān)注供給商愛好，或是用戶愛好，而是應(yīng)經(jīng)過但當(dāng)營銷價(jià)值鏈中有一個(gè)有價(jià)值組員，相互間實(shí)現(xiàn)營銷支持。

5、擁有自己團(tuán)體l

在有限資金資源下，明確自己產(chǎn)品線，定制自己發(fā)展思緒1、

經(jīng)營什么產(chǎn)品和經(jīng)營多少品種才最適宜？

2、怎樣形成良好產(chǎn)品組合？

3、怎樣形成產(chǎn)品和服務(wù)最好盈利組合？

4、什么樣產(chǎn)品和服務(wù)有利于提升關(guān)鍵競爭力？

5、在和用戶建立良好關(guān)系過程中，何種服務(wù)最為關(guān)鍵？那些服務(wù)能夠取消？那些服務(wù)該酌情收費(fèi)？l

經(jīng)銷商應(yīng)做到短期目標(biāo)1、大程度利用資金

2、簡化你管理難度

3、降低經(jīng)營運(yùn)作成本

4、增加經(jīng)銷商品牌力量

三、

建立新型贏利模式l

離別傳統(tǒng)高利潤走向社會(huì)平均利潤

從通路組員改變看，中國市場銷售通路發(fā)展前后經(jīng)過了從廠家主導(dǎo)階段，經(jīng)銷商主導(dǎo)階段和現(xiàn)在開始重視消費(fèi)者轉(zhuǎn)變階段。經(jīng)銷商走了從高利潤到平均利潤路子。經(jīng)銷商想增強(qiáng)本身盈利能力，首要一點(diǎn)就是轉(zhuǎn)換思維方法，認(rèn)清市場現(xiàn)實(shí)狀況，從暴利心態(tài)走向市場運(yùn)行型在大流通市場空間中深耕細(xì)作，垂直挖潛,從立身做起，以正常心態(tài)，以社會(huì)平均利潤為盈利導(dǎo)向進(jìn)行發(fā)展。

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大類經(jīng)銷商是目前階段經(jīng)銷商贏利模式至優(yōu)選擇。含有集中性，規(guī)模性，易管理性優(yōu)勢。

大類經(jīng)銷商更多額是從經(jīng)銷商本身出發(fā)，有利于經(jīng)銷商提升本身經(jīng)營管理能力能有效地集中采購，配送，提升資源利用率，降低經(jīng)銷成本，并和終端渠道建立穩(wěn)固業(yè)務(wù)關(guān)系。

1、有利于降低終端用戶運(yùn)行成本，大大降低中止渠道采購成本，提升工作效率，增強(qiáng)競爭力

2、能直接向生產(chǎn)企業(yè)反饋大量市場銷售信息，消費(fèi)信息，有利于生產(chǎn)廠家調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，3、改善服務(wù)，提升產(chǎn)品反應(yīng)市場能力，優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值鏈，加深廠商利益一體化。

4、能從不一樣細(xì)分小類產(chǎn)品上更全方面滿足不一樣消費(fèi)群體需要。從而得到更高經(jīng)銷利潤回報(bào)。增強(qiáng)經(jīng)銷商盈利能力。四、

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理，增強(qiáng)盈利

1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：l

市場部：負(fù)責(zé)市場拓展銷售、渠道建設(shè)、戰(zhàn)術(shù)操作指導(dǎo)、戰(zhàn)術(shù)實(shí)施及市場服務(wù)。

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戰(zhàn)略部：

負(fù)責(zé)市場調(diào)查研究、分析、市場監(jiān)督、制訂營銷戰(zhàn)略計(jì)劃和計(jì)劃（總經(jīng)理助理兼職）。2、優(yōu)化團(tuán)體結(jié)構(gòu)――團(tuán)體培訓(xùn)方案3、優(yōu)化業(yè)務(wù)步驟l

經(jīng)銷商必需經(jīng)過業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級(jí)

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關(guān)鍵是經(jīng)過對業(yè)務(wù)步驟中各個(gè)步驟進(jìn)行分解，然后整合、再造。從而達(dá)成增值作業(yè)。各個(gè)步驟包含：選產(chǎn)品、采購、物流、策劃、銷售、數(shù)據(jù)管理和分析、信息掌握和分析等要素。

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目標(biāo)是經(jīng)過優(yōu)化步驟，取出不增值部分，拓展區(qū)域，擴(kuò)大總量，穩(wěn)定市場，爭取利潤最大化。

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六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適用、職責(zé)明晰、系統(tǒng)、指導(dǎo)經(jīng)銷商、服務(wù)終端、降低風(fēng)險(xiǎn)。

五、

整合渠道，增強(qiáng)盈利，走貨通暢1、

市場細(xì)分：產(chǎn)品定位、市場定位、渠道明晰

2、

整合渠道：考率渠道貢獻(xiàn)率和銷售量

3、

覆蓋市場，多個(gè)渠道補(bǔ)充,強(qiáng)化擁有率

4、

提供策劃服務(wù),拉動(dòng)終端銷售量,促進(jìn)良性循環(huán)

六、

創(chuàng)建品牌，增值運(yùn)行1、

首先明確廠商關(guān)系不是單純協(xié)議關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損。

2、

經(jīng)銷商加強(qiáng)市場推廣，在考慮市場擁有率和銷售量兩個(gè)指標(biāo)前提下，先創(chuàng)建地方品牌

3、

品牌區(qū)域化運(yùn)作――――創(chuàng)建樣版市場

4、

品牌傳輸方法和做法

5、

創(chuàng)建品牌著名度、美譽(yù)度和占有度—－即品牌支撐點(diǎn)

6、

創(chuàng)建品牌所需要資源

7、

創(chuàng)建品牌所需要運(yùn)作方法

8、

創(chuàng)建品牌運(yùn)作階段，及形象識(shí)別。

9、

創(chuàng)建品牌理念―――產(chǎn)品導(dǎo)向和品牌導(dǎo)向結(jié)合

福生堂營銷戰(zhàn)略（具體行銷方案）一、

營銷宗旨1、

由本企業(yè)市場部建立銷售網(wǎng)絡(luò)，依靠經(jīng)銷商拓展渠道。并由市場部幫助經(jīng)銷商填補(bǔ)空白網(wǎng)絡(luò)合渠道。關(guān)鍵目標(biāo)為市場擁有率、市場占有度、市場銷售量、渠道利用率等。

2、

以福生堂營養(yǎng)系列產(chǎn)品為主導(dǎo)，定位消費(fèi)群體，開展銷售活動(dòng)。

3、

在考慮以上多個(gè)目標(biāo)前提下，依據(jù)具體數(shù)據(jù)分析，確立樣版市場，配合經(jīng)銷商投入促銷方案，推廣品牌建設(shè)。

4、

逐步在全國范圍內(nèi)，加大促銷宣傳力度，樹立福生堂品牌。二、

營銷目標(biāo)1、

全國地級(jí)市無空白市場

2、

合作區(qū)域合理、全方面開發(fā)銷售渠道

3、

逐步建設(shè)銷售隊(duì)伍和分企業(yè)建設(shè)，逐步加強(qiáng)市場掌控及對經(jīng)銷商服務(wù)。

4、

完成福生堂企業(yè)要求銷售量和銷售回款任務(wù)，具體為：總銷售量×××萬元;計(jì)貨物××萬件.

估計(jì)毛利..萬元;銷售費(fèi)用…萬元；完成區(qū)域建設(shè)。。個(gè)；市場擁有率估計(jì)。。％；建立分企業(yè)。。個(gè)。三、

產(chǎn)品策略1、

產(chǎn)品定位：產(chǎn)品市場定位關(guān)鍵關(guān)鍵在用戶心目中尋求一個(gè)空位，使產(chǎn)品快速開啟市場。

2、

產(chǎn)品質(zhì)量功效方案：產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品市場生命，企業(yè)對產(chǎn)品應(yīng)有完善質(zhì)量確保體系。

3、產(chǎn)品品牌：要形成一定著名度，、美譽(yù)度，樹立消費(fèi)者心目中著名品牌，必需有強(qiáng)烈創(chuàng)牌意識(shí)。

4、產(chǎn)品包裝：包裝作為產(chǎn)品給消費(fèi)者第一印象，需要能迎合消費(fèi)者使其滿意包裝策略。

5、產(chǎn)品服務(wù)：策劃中要注意產(chǎn)品服務(wù)方法、服務(wù)質(zhì)量改善和提升。

6、市場服務(wù)：對經(jīng)銷商服務(wù)和策劃