【公司營銷人員績效考核探究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ)7700字】

公司營銷人員績效考核研究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ)目錄TOC\o"1-2"\h\u15678公司營銷人員績效考核研究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ) 123661（一）國內(nèi)外研究綜述 131301.國外研究現(xiàn)狀 18232.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3163213.文獻(xiàn)評述 518323（二）相關(guān)概念理論 5209861.績效考核理論 5324132.平衡計(jì)分卡理論 6166073.其他運(yùn)用到的理論 8（一）國內(nèi)外研究綜述1.國外研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于績效管理的研究Nickell（1995）建議績效考核應(yīng)遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：明確績效目標(biāo)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定的目標(biāo)必須進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和變化；考核管理員應(yīng)幫助營銷人員實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)。［1］Armstrong、Stephens（2005）從實(shí)際案例出發(fā)，研究了卓越績效評價模型與中小企業(yè)組織績效的關(guān)系及其應(yīng)用效果，分析了企業(yè)采用不同方法產(chǎn)生的不同結(jié)果，并相信卓越績效考核可以大大提高生產(chǎn)效率。［2］Adam、Corbett、Flores（1997）對比了三百多家企業(yè)績效管理應(yīng)用效果，發(fā)現(xiàn)實(shí)施績效管理在企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)和以客戶為中心方面得到了顯著提升，因此認(rèn)為為了更好地理解如何在全球范圍內(nèi)提高質(zhì)量，有必要建立基于客戶為中心的特定于文化質(zhì)量改進(jìn)模型。［3］Sarrico（2016）認(rèn)為，績效考核是一個系統(tǒng)，需要與企業(yè)文化、激勵、發(fā)展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等事項(xiàng)有關(guān)。突出績效考核的全面性，以提高公司的監(jiān)督能力和水平，促進(jìn)公司的進(jìn)步和深入發(fā)展。［4］（2）關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究1992年，Kaplan和Norton發(fā)表《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)》，平衡計(jì)分卡正式誕生，它從財(cái)務(wù)、客戶、工作（運(yùn)營）流程、學(xué)習(xí)四個方面衡量績效考核，“平衡”一詞的意思是用高值指標(biāo)來平衡低值指標(biāo)，并由此產(chǎn)生的結(jié)果來衡量崗位的整體價值，平衡計(jì)分卡逐漸發(fā)展成為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營之間建立了有效的聯(lián)系。［5］Jackson（2018）通過研究平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，發(fā)現(xiàn)績效考核體系的建立應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：客戶服務(wù)、市場份額、客戶價值、企業(yè)利潤等。這些指標(biāo)量化了企業(yè)在面對客戶時應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。［6］Ndlovu（2017）在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了識別客戶價值，通常會通過業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行鑒別。這一研究結(jié)論表明企業(yè)在面向客戶時，會事先對客戶價值進(jìn)行鑒別，以此保證企業(yè)的服務(wù)成本。從側(cè)面彰顯了平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略解碼工具在客戶層面與其他績效管理工具的不同。［7］Nilsson、Kald（2016）等在研究中指出，為了營銷人員的成長和學(xué)習(xí)，首先要確定崗位營銷人員的工作目標(biāo)。然而，許多企業(yè)忽視了這一因素，依靠人事部門盲目制定的績效指標(biāo)來引導(dǎo)營銷人員的成長。無法有效促進(jìn)營銷人員專業(yè)能力的提高和組織績效考核體系的發(fā)展。因此，必須重視內(nèi)部流程層面、營銷人員學(xué)習(xí)成長層面和客戶層面的指標(biāo)建設(shè)。畢竟，平衡計(jì)分卡的根本目的是平衡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程之間的契合度，也可以幫助決策者更清楚地了解當(dāng)前的組織關(guān)系。［8］Campbell（2017）研究發(fā)現(xiàn)，隨著平衡計(jì)分卡相關(guān)理論的不斷發(fā)展，企業(yè)要實(shí)施現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略，就必須考慮商業(yè)市場，利用平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢來整合社會，將經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境納入內(nèi)部績效管理。一方面，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。另一方面平衡計(jì)分卡可以將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使?fàn)I銷人員在工作中更好地了解業(yè)務(wù)導(dǎo)向，從而更好地指導(dǎo)日常工作。［9］Robert（2019）在研究中發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)濟(jì)因素與企業(yè)日常經(jīng)營相結(jié)合，企業(yè)社會責(zé)任下的平衡計(jì)分卡管理模式是可行的。它與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運(yùn)營變革和資源管理。因此，平衡計(jì)分卡的管理理念正被許多企業(yè)運(yùn)用，結(jié)合自身的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，最終完成與可持續(xù)發(fā)展和績效結(jié)果相匹配的考核體系的構(gòu)建。［10］Agana（2019）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡經(jīng)過一系列的改進(jìn)和演變，在注重經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)營因素的基礎(chǔ)上，更加注重企業(yè)的整體經(jīng)營。由此引出學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以將績效管理水平提升到戰(zhàn)略層面，為決策層制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的意見。［11］2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于績效管理定義和目的的研究隨著市場經(jīng)濟(jì)的變革，我國也開始注重績效管理考核。關(guān)于績效考核管理的問題，韓翼，廖建橋（2007）通過對績效考核發(fā)展歷史的分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)績效考核有四個特點(diǎn)：重評價輕開發(fā)、輕測試、輕管理、重績效輕過程，企業(yè)績效考核與戰(zhàn)略的不一致。［12］馬彥偉（2013）認(rèn)為，許多公司沒有形成雙向績效溝通，只有單向溝通，缺乏對績效溝通、反饋和培訓(xùn)流程的重視，不關(guān)注營銷人員的真實(shí)情況，導(dǎo)致績效溝通和咨詢無法順暢進(jìn)行，績效反饋實(shí)施障礙，整體績效難以實(shí)現(xiàn)。［13］孫璐、吳瑞明（2007）對企業(yè)績效考核改進(jìn)方案的分析表明，公司績效考核實(shí)施受阻，主要原因是績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重設(shè)置缺乏適宜性，以及未能建立完善的反饋和溝通體系，忽視考核結(jié)果的運(yùn)用。［14］張蕾（2014）認(rèn)為如果公司的績效考核指標(biāo)缺乏客觀性、清晰性和空洞性，很容易導(dǎo)致績效考核結(jié)果的不公正和主觀。［15］曹韓如（2021）認(rèn)為目前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法衡量短期績效和長期績效的關(guān)系，過于重視眼前。［16］關(guān)于績效考核的策略，趙?。?016）認(rèn)為，改進(jìn)公司績效考核的關(guān)鍵在于創(chuàng)新績效管理和控制的相關(guān)觀點(diǎn)，不僅要停止以前的觀點(diǎn)，還要改進(jìn)公司營銷人員的績效考核觀念，樹立科學(xué)的績效觀，本文分析了中國聯(lián)通人力資源績效管理，指出要通過合理設(shè)置績效考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。［17］朱邦國、陳樂然、魏薇（2018）通過建立責(zé)任制、學(xué)習(xí)型組織、優(yōu)秀績效評價體系和案例，建立知識共享平臺，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高公司管理水平和經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和行為的內(nèi)化。［18］楊雅琴等人（2019）在醫(yī)院后勤人力資源管理中引入績效管理，從工作組織與管理、營銷人員學(xué)習(xí)與發(fā)展、營銷人員績效考核、營銷人員滿意度四個方面提高后勤人員的管理水平，統(tǒng)一了權(quán)利，后勤人員的責(zé)任和利益，顯著提高后勤人員的工作積極性和工作執(zhí)行力。［19］（2）關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究1996年，平衡計(jì)分卡引入國內(nèi)。隨后更多的文獻(xiàn)圍繞介紹平衡計(jì)分卡出現(xiàn)。這些文獻(xiàn)重點(diǎn)闡述平衡計(jì)分卡的理論、國外公司進(jìn)行的實(shí)踐與案例，但與國內(nèi)公司管理實(shí)踐相結(jié)合在2003年畢意文，孫永玲博士發(fā)表的論文《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指導(dǎo)》才得以體現(xiàn)，隨后倆人出版書作《平衡計(jì)分卡中國戰(zhàn)略實(shí)踐》。［20］此后，平衡計(jì)分卡在本土企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用的文獻(xiàn)逐步開始豐滿。付亞和，許玉林（2009）通過對平衡計(jì)分卡工具的運(yùn)用可以彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)，故而在現(xiàn)代化企業(yè)的內(nèi)部管理中引入平衡計(jì)分卡是非常有必要的。同時平衡計(jì)分卡也是公司在對組織內(nèi)部各崗位各部門進(jìn)行崗位考評時非常高效地實(shí)施工具，通過對該工具的合理運(yùn)用，可以有效發(fā)揮出作業(yè)成本法組織布局，更為快速地體現(xiàn)出企業(yè)的運(yùn)行效率。［21］付光友（2016）在對國內(nèi)實(shí)體制造業(yè)的諸多大型廠商進(jìn)行崗位評估現(xiàn)狀調(diào)查后，梳理了當(dāng)前許多企業(yè)容易忽視的問題，例如崗位評估指標(biāo)單一，無法有效反映崗位的實(shí)際工作職責(zé)，也無法體現(xiàn)營銷人員在崗位的實(shí)現(xiàn)價值，引入平衡計(jì)分卡后，可以有效解決這一難點(diǎn)，故而引入這一工具是有必要的。［22］唐東方（2016）在優(yōu)化大型民營公司績效時，必須結(jié)合公司所在領(lǐng)域的市場情況、市場經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)發(fā)展情況，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的建設(shè)。只有這樣，才能確?？冃Э己梭w系符合公司發(fā)展前景，確保盈利能力。但是，應(yīng)該注意的是，在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行后評價時，必須建立監(jiān)督團(tuán)隊(duì)和反饋渠道。加強(qiáng)組織管理決策層與基層營銷人員的溝通。這樣可以及時解決績效考核體系優(yōu)化實(shí)施中遇到的問題，保證崗位績效考核的正常實(shí)施。［23］張鼎昆（2017）在研究中提出，當(dāng)前很多企業(yè)在進(jìn)行崗位績效考評時，考評的重點(diǎn)僅僅在于解決組織內(nèi)部人力管理的相關(guān)難題，而沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略前景進(jìn)行融合，使得績效考評級別太低，無法彰顯出其正向激勵效果。［24］霍楚紅（2018）綜合各種主流的績效考評工具，可以明確發(fā)現(xiàn)對于現(xiàn)代化企業(yè)來講，高素質(zhì)高專業(yè)的人才梯隊(duì)是非常重要的，對人才隊(duì)伍的管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，也是補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部競爭力的原動力?？v觀當(dāng)前主流的績效管理工具，大多數(shù)都沒有意識到人才的重要，只有平衡計(jì)分卡著重于對人才評價的考核細(xì)則，由于這個原因，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織推動外部發(fā)展，就必須要引入平衡計(jì)分卡。［25］（3）關(guān)于供電公司績效考核的研究陳曉莎（2014）認(rèn)為隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家電力行業(yè)的地位發(fā)生重大的變化，這種變化對供電公司的績效管理提出了新的要求，通過對H供電公司中績效考核的方法進(jìn)行了分析，主張基于員工成長的平衡計(jì)分卡績效考核管理體系。［26］沈倩（2014）從營造考核氛圍、優(yōu)化營銷人員結(jié)構(gòu)、完善激勵機(jī)制三個方面為企業(yè)績效考核的實(shí)施創(chuàng)造條件。研究結(jié)果進(jìn)一步表明，電力公司營銷人員的情緒和智力會影響績效的具體結(jié)果，在此基礎(chǔ)上探索了一個新的研究視角，并對電力公司的績效考核進(jìn)行了深入的分析和探討。［27］田勇（2016）分析了J供電公司一線營銷人員的績效管理，指出供電公司一線營銷人員的銷售績效受多種因素的影響。因此，在評價營銷人員的績效時，需要從營銷人員的入職時間、專業(yè)知識、企業(yè)發(fā)展階段等多維度進(jìn)行評價。［28］張世仙（2016）基于平衡計(jì)分卡對PJ供電公司績效管理的分析，認(rèn)為供電公司在更深層次上引導(dǎo)營銷人員自主性與單位績效提升的關(guān)系，從而完成兩者的進(jìn)退，分析績效考核的系統(tǒng)性，倡導(dǎo)實(shí)施績效考核，促進(jìn)公司全面發(fā)展。［29］3.文獻(xiàn)評述綜上所述，目前國內(nèi)外學(xué)者分析了績效考核的含義、內(nèi)容和作用，分析了績效考核體系建設(shè)中應(yīng)注意的因素以及如何優(yōu)化自身的績效考核，在實(shí)踐中也得到了廣泛的應(yīng)用，這為本文的研究提供了思路。關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究，相對而言，國外關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究從基礎(chǔ)理論到實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)形成了非常完整的體系，國內(nèi)對平衡計(jì)分卡的研究側(cè)重于實(shí)際操作，運(yùn)用國外的理論根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，可以說也取得一定的成就。但是針對具體的行業(yè)，供電公司營銷人員平衡計(jì)分卡的研究較少，不同職業(yè)的性質(zhì)不同，不能隨意復(fù)制粘貼，對供電行業(yè)營銷人員績效評價的研究不夠全面，這是績效評價研究的一個遺憾。因此，本文在平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)下，根據(jù)JH供電公司的實(shí)際發(fā)展情況，對企業(yè)績效考核進(jìn)行優(yōu)化，以彌補(bǔ)國內(nèi)供電行業(yè)績效考核研究的不足。（二）相關(guān)概念理論1.績效考核理論（1）績效考核績效考核是根據(jù)組織的戰(zhàn)略前景和實(shí)施績效檢查所需的預(yù)算評價活動，采用具體的評價指標(biāo)，客觀、真實(shí)地評價領(lǐng)導(dǎo)層制定的量化指標(biāo)的實(shí)施效果，評價方法或評價標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前學(xué)術(shù)界，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為績效考核目標(biāo)是為了突出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對實(shí)際崗位進(jìn)行績效評估時，必須確保對定性和定量指標(biāo)進(jìn)行充分調(diào)查。因此，綜合來看，相關(guān)指標(biāo)的建立必須包括兩個方面：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。同時，相關(guān)研究者明確提出，在完善績效考核體系時，必須包括多維度的調(diào)查，更加重視績效評價標(biāo)準(zhǔn)的改變，而不僅僅只是財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)評價，只有這樣，才能在績效考核的基礎(chǔ)上展示企業(yè)的發(fā)展。［30］（2）卓越績效理論卓越績效考核模式是一種先進(jìn)的組織績效模式，包括領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，客戶與市場，資源，過程治理，測量、分析，改進(jìn)以及結(jié)果等幾個方面，該模式講究以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以客戶為中心，通過以人為本，合作共贏，工作流程優(yōu)化等，使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展。“卓越績效模式”自80年代末創(chuàng)建以來，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)的80多個國家得到了充分的運(yùn)用和發(fā)展，并被證明行之有效，通過引入和實(shí)施卓越績效模式，可以促進(jìn)企業(yè)提高自身工作質(zhì)量和管理水平，幫助企業(yè)持續(xù)提升參與市場競爭、實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的競爭能力，走向卓越。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)法-KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法即KPI，它是通過測量、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方式衡量員工工作過程的績效、方法，KPI明確各部門的主要職責(zé)，明確哪些關(guān)鍵任務(wù)必須由誰完成，關(guān)鍵員工對關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)特定的關(guān)鍵性能指標(biāo)。KPI是企業(yè)發(fā)展的重要手段，如果我們不研究員工的KPI，在弄清問題的基礎(chǔ)上改進(jìn)KPI，就會在激烈的市場競爭中失敗。因此通過建立有效的考核機(jī)制，掌握影響工作的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而提出激勵和約束員工按照組織期望的方向工作的建議。KPI考核法是一種重要的考核方法，KPI中有一條極為重要的原則——“28法則”，即20%的核心員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，這個信息告訴我們，要推動企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為，關(guān)注這20%的關(guān)鍵行為從而推動80%的工作績效的完成。2.平衡計(jì)分卡理論平衡計(jì)分卡，最早是Robert與David于90年代提出，是作為一種組織績效考核方法存在的。與企業(yè)傳統(tǒng)的績效制度相比，平衡計(jì)分卡有著很大的優(yōu)勢。平衡計(jì)分卡擁有全新特征，它實(shí)現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標(biāo)以及營銷人員個人成長的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將企業(yè)的長期發(fā)展與部門的短期效益進(jìn)行有機(jī)融合，著重于實(shí)現(xiàn)對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計(jì)分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)層面，共同將之融合進(jìn)績效制度的建設(shè)中。并且在客戶層面，平衡計(jì)分卡能夠引領(lǐng)企業(yè)重視客戶利益，倡導(dǎo)商業(yè)雙方建立互信支持機(jī)制。平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容包含以下四個方面：（1）企業(yè)財(cái)政。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展必須要考慮財(cái)務(wù)狀況。各企業(yè)的發(fā)展都有其一定的戰(zhàn)略周期，從財(cái)務(wù)層面來講，公司的發(fā)展可以分為三個過程，初始為成長階段，其后是維持穩(wěn)態(tài)，最后是壟斷收獲。各個階段所產(chǎn)生的營收情況大相庭徑，因此企業(yè)決策層必須在認(rèn)清公司發(fā)展階段的同時，提高財(cái)政收入，幫助企業(yè)提高競爭力，突破到下一發(fā)展階段。王瑩在研究中表示，無論在哪個階段，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)營收必須著重于開拓市場和提高商品利潤。開拓市場的前提是必須開拓銷售渠道，打通供應(yīng)鏈，挖掘發(fā)展?jié)摿?。提高商品利潤的前提是提高銷售手段，從銷量上獲取額外利潤。但總體來說，保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的提高才是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將該理論引用到JH供電公司的戰(zhàn)略改進(jìn)上，可以從兩個方面入手：第一，改善成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)用維護(hù)成本。例如減少銷售渠道的中間步驟，各部門間共享資源，協(xié)同并進(jìn)。第二，優(yōu)化資源管理。利用組織管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)資源進(jìn)行特定管理，減少資源的消耗和浪費(fèi)，提高資產(chǎn)處理審批流程。（2）客戶價值。想要占據(jù)更多的市場份額，必須重視對客戶價值的挖掘。以往的績效考核工具，并沒有提及客戶層面的評估分析。平衡計(jì)分卡通過在客戶層面的布局考察，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展與客戶管理進(jìn)行融合。向客戶輸出優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以提高客戶黏性。同時企業(yè)內(nèi)部還需成立專門的客戶應(yīng)對小組，針對不同客戶提供高價值服務(wù)。以多元化服務(wù)流程提高客戶滿意度，推動企業(yè)形象的建立，側(cè)面促進(jìn)市場份額占比。最后，還應(yīng)當(dāng)針對不同的客戶群體，進(jìn)行精細(xì)化的、遞進(jìn)式的分類，依次設(shè)置不同的營銷手段。根據(jù)客戶的價值評估，來為構(gòu)建結(jié)構(gòu)化服務(wù)流程提供依據(jù)。（3）內(nèi)部工作流程管理。企業(yè)內(nèi)部工作流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的營銷人員可能缺乏前瞻性和公平性，再進(jìn)行崗位評估或流程管理時，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導(dǎo)致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實(shí)際上企業(yè)內(nèi)部流程管理的好壞關(guān)系到客戶層面和營銷人員成長層面價值體現(xiàn)。陳靜在研究中指出合理地利用平衡計(jì)分卡，可以實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而提高對客戶層面的服務(wù)層級，優(yōu)化內(nèi)部組織價值。（4）營銷人員學(xué)習(xí)與成長。任何一個組織或機(jī)構(gòu)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重視內(nèi)部成員的成長能力。故而為了保證企業(yè)的市場價值以及核心競爭力。必須構(gòu)建高水平的人才梯隊(duì)，推動各部門形成活力向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。因此，在制定考核制度時，必須考慮到營銷人員層面的價值因素。將營銷人員的個人成長與組織的整體發(fā)展融合一體。針對于JH供電公司當(dāng)前的營銷人員水平，應(yīng)當(dāng)及時構(gòu)建營銷人員成長規(guī)范，用標(biāo)準(zhǔn)化手段來推動營銷人員實(shí)現(xiàn)個人成長。首先提高營銷人員滿意度，優(yōu)化薪酬制度，改善工位環(huán)境。其次降低營銷人員流動性，盡量保證崗位流動在部門內(nèi)部進(jìn)行，減少部門之間的人事調(diào)動。最后著重提升營銷人員創(chuàng)新能力。企業(yè)想要謀求發(fā)展，離不開營銷人員在崗位上的個人價值實(shí)現(xiàn)，隨著創(chuàng)新能力的提高，企業(yè)內(nèi)部的整體競爭力會發(fā)生變革性進(jìn)展?？傮w來講，公司的整體發(fā)展離不開營銷人員的個人風(fēng)險(xiǎn)，保障營銷人員在崗的各項(xiàng)利益，利用績效考核激勵其最大化實(shí)現(xiàn)崗位價值，有助于推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。3.其他運(yùn)用到的理論（1）行為科學(xué)理論 行為科學(xué)理論是一種用來預(yù)測和解釋人類行為的理論（Ajzen，1985），該理論認(rèn)為，相應(yīng)的信念（行為信念、規(guī)范信念和控制信念）決定了行為態(tài)度、行為規(guī)范和感知的行為控制。行為科學(xué)理論整合了社會科學(xué)和行為科學(xué)中的一些核心概念，并以一種能夠預(yù)測和理解特定情況下特定行為的方式定義了這些概念，認(rèn)為行為態(tài)度、主觀規(guī)范和知覺引導(dǎo)通常能準(zhǔn)確預(yù)測行為意圖，一般而言行為意向越強(qiáng)，采取行動的可能性越大。（2）目標(biāo)管理理論 MBO理論是一種評價管理方法，是指在整個組織的“目標(biāo)管理”體系下，按照一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評價的方法。管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定各部門和個人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，然后了解員工的績效是否超過目標(biāo)要求，對員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行科學(xué)量化和統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)測量結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。（3）激勵理論 激勵是刺激人的需求，從而激發(fā)人的行動動力，包括激發(fā)動機(jī)、特定目標(biāo)和鼓勵行為。激勵作用于人的內(nèi)部活動，刺激、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為，例如通過工資收入來滿足生理需要，通過法律制度來滿足安全需要，這些都是內(nèi)部滿足的，通過滿足營銷人員的高級需求，調(diào)動營銷人員工作生產(chǎn)的積極性。參考文獻(xiàn)1.NickellSJ.Theperformanceofcompanies:therelationshipbetweentheexternalenvironment,managementstrategiesandcorporateperformance[M].Blackwell,1995.2.ArmstrongM,StephensT,PageK.Ahandbookofmanagementandleadership:aguidetomanagingforresults[M].KoganPage,2005.3.AdamEE,CorbettLM,FloresBE,etal.Aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,1997,17(9):842-873.4.SarricoCS,RosaMJ,TeixeiraPN,etal.AssessingQualityandEvaluatingPerformanceinHigherEducation:WorldsApartorComplementaryViews[J].Minerva,2016,48(1):35-54.5.Kaplan,.Norton.PuttingtheBalancedScorecardtowork[J].HarvardBusinessReview,1992(3):134-155.6.ZellaJacksonHannum.Developmentofanewtechnologyventurebalancedscorecardderivedfromcriticalfactorsthatimpactproductquality[D].WesternMichiganniversity,2018.7.ChipoNdlovu.Examiningrelationshipsbetweenbalancedscorecardeffectivenessandnursingleaders'accountability[D].CapellaUniversity,2017.8.FredrikNilsson，MagnusKald：RecentAdvancesinPerformanceManagement:TheNordicCase，EuropeanManagementJournal[M],2016,235-245.9.Campbell.J.P.,McCloy.R.A.,Oppler.S.H.andSager.C.E.Atheoryofperformance[M].InN.Scbmitt.WC.BormanandAssociatesPersonnelSelectioninOrganizations.SanFrancisco.CA:Jossey-Bass.2017.10.RobertL.McWhirt.ApplicationofthePrinciplesoftheBalancedScorecardtoHospitalStrategicPlanning[D].WaldenUniversity,2019.11.AnaghaG.IncreasingeffectivenessoftheZachmanFrameworkusin