管理學(xué)11版考研期末題

1章練習(xí)題

一、概念題

I.管理（哈工大2016、2015年研；首都師范大學(xué)2014年研；同濟(jì)大學(xué)2013年研；中山大學(xué)2011年

研）

答：管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含著以下幾個(gè)方面的含義：①管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，離開了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒有意義的；管理的目

的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，明確地設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)

和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的，這些活動(dòng)稱為管理的職能。③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)

目的又注重過程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇去“做正確的事“，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效果問題；注重過程則重視

“正確地做事“，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問題。在效果與效率兩者之中，效果是木、效率是標(biāo)，有效地

管理就是要標(biāo)本兼重，”正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑?/p>

2管理技能（中南財(cái)大2008年研）、概念技能（華中師大2016年研；電子科大2014年研）、人際

技能（山東大學(xué)2015年研；哈工大2014年研）

答：管理技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成管理任務(wù)的能力。它分為

三類：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識(shí)和

方法完成組織任務(wù)的能力。如財(cái)務(wù)管理人員的會(huì)計(jì)核算技能、市場營銷人員的產(chǎn)品營銷技能、技術(shù)人員

的技術(shù)開發(fā)技能等；人際技能是指處理人際關(guān)系的能力，即理解、激勵(lì)他人，與他人進(jìn)行溝通的能力。

如管理者得與上下左右及組織外部的有關(guān)方面產(chǎn)生交往，建立一種復(fù)雜的協(xié)調(diào)關(guān)系；概念技能是指綜觀

全局，洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響和作用關(guān)系，引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。如管理者對(duì)組織戰(zhàn)

略性問題的分析、判斷和決策等。

3.組織（華科2016年研）

答：組織是指對(duì)人員進(jìn)行的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的、

精細(xì)的結(jié)構(gòu)和人員。

（1）每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常是以一個(gè)目標(biāo)或者一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了

組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。

（2）每一個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工

作，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)必不可少。

（3）所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。

組織的性質(zhì)正處于變化中，那種假設(shè)所有的組織都具有傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)不再是恰當(dāng)?shù)?。今天的組織

正在成為更開放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。

4.領(lǐng)導(dǎo)者（leader）與管理者（managers）（中山大學(xué)2014年研）

答：管理者（manager）是指那些通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者

（leader）是指那些能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，具體表現(xiàn)

在：

（1）從范圍看。理論上講，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是四大管理職能之一。但另一

方面，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是一個(gè)管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，

稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而

是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)

者。

（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）指揮下級(jí)從事職責(zé)范圍

內(nèi)的工作。與之不同，領(lǐng)導(dǎo)者（不論是組織正式任命的，還是從一個(gè)群體中崛起的）則可以運(yùn)用來源廣

泛的權(quán)力（power）,使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。非正式組織

中的領(lǐng)導(dǎo)者往往就擁有這樣的影響力。

（3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)未必就一定是有

成效的管理者。因?yàn)橐粋€(gè)管理者除了要做好領(lǐng)導(dǎo)職能外，還要做好其他管理職能。盡管如此，從確保管

理工作取得更佳效果的立場來說，還是應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者來從事直線管理工作，而把領(lǐng)導(dǎo)才能相對(duì)較

弱的人調(diào)整到參謀的職位上。

二、簡答題

1.管理的定義及其含義。（廣東工業(yè)大學(xué)2014年研；北師大2007年研）

答：管理是指在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)

成既定的組織目標(biāo)的過程。這個(gè)定義包含著以下四層含義：

（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的地進(jìn)行的過程。管理是任何組織都不可

或缺的，但絕不是獨(dú)立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理，而只能使管理服務(wù)于

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）管理工作是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

控制等，它們稱為管理的基本職能。

（3）管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。也就是說，管理負(fù)責(zé)把資源轉(zhuǎn)

化為成果，將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。管理的成效好壞、有效性如何，集中體現(xiàn)在它是否使組織用最少的資源

投入，獲得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。

（4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。也就是說，管理

需將所服務(wù)的組織看做一個(gè)開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境產(chǎn)生相互影響和作用。正視環(huán)境的存在，

一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會(huì)物質(zhì)和文化環(huán)境盡其“社會(huì)責(zé)任”；另一方面，管理的方法和技巧必須

因環(huán)境條件的不同而隨機(jī)應(yīng)變，沒有一種在任何情況下都能奏效的、通用的、萬能的管理辦法。審時(shí)度

勢、因勢利導(dǎo)、靈活應(yīng)變，對(duì)管理成功是至關(guān)重要的。

2.簡述效率與效果對(duì)管理的重要性。（人大2009年研）

相關(guān)試題：什么是有效率？什么是有效果？在今天的環(huán)境中，效率和效果哪個(gè)對(duì)組織更重要？說出

你的理由。（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2014年研）

答：管理效率是指由于實(shí)施了管理而增加的收益與管理成本之間的比較，而管理效果是指在一定的

投入與一定的時(shí)間內(nèi)，管理的產(chǎn)出值的大小。管理的目的是為了使組織從投入（資源）到產(chǎn)出（目標(biāo)）

的轉(zhuǎn)換過程更加有效率（增加產(chǎn)出或降低投入），高效率可以降低管理者的時(shí)間投入，從而降低管理者

管理企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，有利于管理成本的進(jìn)一步降低。

效率與效果對(duì)管理的重要性主要表現(xiàn)在以下三方面：

（1）效率和效果的優(yōu)劣反映管理者的素質(zhì)。高效率或管理效果明顯的管理者在企業(yè)或者組織的管理

過程中，在投入的時(shí)間與精力一定的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。企業(yè)或者組織也往往根據(jù)管理的效率

和效果進(jìn)行管理者的選拔。

（2）效率和效果的優(yōu)劣直接影響企業(yè)或組織的未來發(fā)展。高效率或管理效果明顯的企業(yè)或組織的未

來前景更加的光明，企業(yè)或組織可以更好的尋找和發(fā)展更好的成長空間與投資機(jī)會(huì)。

（3）效率和效果的優(yōu)劣影響著企業(yè)和組織成員的士氣。高效率或管理效果明顯的企業(yè)，其組織的成

員往往更加熱愛自己的組織，工作的熱情和積極性也更加高漲。

3.管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？（中山大學(xué)

2008年研）

相關(guān)試題：

(1)管理的職能。(中南財(cái)大2010年研)

(2)簡要定義管理的職能。(北師大2008年研)

答：管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

(1)管理職能

管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動(dòng)或發(fā)揮的各種作用。管理職能有不同的劃分方

法，一般把管理活動(dòng)劃分為四個(gè)職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

(2)管理職能的表現(xiàn)形式

①計(jì)劃。計(jì)劃是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。計(jì)劃的表現(xiàn)形式主要

有：目的或任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算。

②組織。組織是由兩人以上的群體組成的有機(jī)體。它是一個(gè)圍繞共同目標(biāo)，由內(nèi)部成員形成的一定

的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織的表現(xiàn)形式：職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)計(jì)。

③領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用影響力指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的

表現(xiàn)形式主要有：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)。

④控制?？刂剖菫榱吮ＷC組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)

境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程?？刂频?/p>

表現(xiàn)形式：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

(3)管理職能之間的相互關(guān)系

管理職能之間不是孤立的，而是相互聯(lián)系的。管理職能的相互關(guān)系具體表現(xiàn)為：

①在管理實(shí)踐中，計(jì)戈IJ、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是

組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能；

②上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。表現(xiàn)在：a.計(jì)劃是組

織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。管理者在行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨計(jì)劃的問題，計(jì)劃是其他管理職

能的依據(jù)；b.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證計(jì)劃的順利實(shí)施。

4.什么是管理角色理論中的信息傳遞角色？信息傳遞角色具體包括哪些？(浙大2012年研)

答：管理角色即特定的管理行為類型。管理學(xué)家亨利?明茨伯格將管理行為分為三個(gè)主要的方面：

人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。其中，信息傳遞角色涉及接受、收集和傳播信息，主要包括：

(1)監(jiān)聽者。管理者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，如政府、員工、市場、客戶、競爭者等諸多

方面的內(nèi)外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。

(2)傳播者。通過舉辦信息交流會(huì)或其他有效的溝通手段，從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息及時(shí)

傳遞給組織的其他成員。

(3)發(fā)言人。指管理者召開董事會(huì)、記者招待會(huì)或以其他方式向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)

等信息。

三、論述題

I,美國管理大師彼得?德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能

力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不具備管理理論，那么充其

量你只是一個(gè)技術(shù)員。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)這句話的理解，并分析具備哪些素質(zhì)才能成為勝任的管理者。(南京

大學(xué)2008年研)

答：

這句話說明有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力。管理是科

學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，作為科學(xué)的管理，要有科學(xué)的理論知識(shí)作為向?qū)?，以保證管理工作遵循相應(yīng)的規(guī)律進(jìn)

行。而管理效果的取得很大程度上取決于管理技巧和管理工具的靈活應(yīng)用，也就是說管理要講究藝術(shù)化,

靈活、多變的組合各種管理技巧和工具能把死板的管理知識(shí)與千變?nèi)f化的實(shí)踐活動(dòng)結(jié)合起來，從而使管

理知識(shí)更具實(shí)用性。

管理者應(yīng)具備以下素質(zhì)才能成為勝任的管理者：

(1)政治素質(zhì)。管理者必須學(xué)習(xí)和掌握政策理論和國家的大政方針，提高自身的政治覺悟。要有堅(jiān)

定的政治立場和政治信念，自覺貫徹執(zhí)行黨和國家的各項(xiàng)方針政策。

(2)思想素質(zhì)。是指管理者不僅會(huì)處事和處人，而且還要善于思考。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具有把自己

要實(shí)現(xiàn)的愿望，尤其是要達(dá)到的管理目標(biāo)清晰地描繪出來的能力；能夠清楚地表明自己的思想；有強(qiáng)烈

的信息觀念，善于運(yùn)用和捕捉信息，注意提高信息的數(shù)量和質(zhì)量，以促進(jìn)管理工作的高質(zhì)高效。

(3)個(gè)性修養(yǎng)。管理者的個(gè)性是影響管理工作成敗的一個(gè)重要因素，不可低估和輕視。一個(gè)成功的

管理者必須謙虛、誠實(shí)、心胸開闊和具有吃苦耐勞精神。

(4)知識(shí)和技術(shù)素質(zhì)。專業(yè)知識(shí)是管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分，尤其是科技管理者。只

有懂專業(yè)的管理者，才能在管理過程中有的放矢，靈活機(jī)動(dòng)，遵循事物發(fā)展規(guī)律，按客觀規(guī)律辦事，避

免官僚主義。

(5)公關(guān)素質(zhì)。企業(yè)形象競爭日趨激烈，而這種形象的塑造與完善，很大程度上是由公關(guān)工作來完

成的。所以，公共關(guān)系在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中將理所當(dāng)然地成為社會(huì)各組織發(fā)展運(yùn)營中不可忽視的關(guān)鍵環(huán)

節(jié)。

(6)創(chuàng)新能力。指在不斷的競爭中求得長期的發(fā)展。

(7)心理素質(zhì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者應(yīng)具備以下思想心理素質(zhì)：敏銳的信息觀念、強(qiáng)烈的競爭

意識(shí)、創(chuàng)新精神、有效的時(shí)間觀念、寬容大度的胸懷、執(zhí)著的求知欲、堅(jiān)忍不拔的意志和穩(wěn)定而樂觀的

情緒。

(8)強(qiáng)健的體質(zhì)和充沛的精力。這是完成工作的身體素質(zhì)要求。

2管理者需要具備哪些技能(山東大學(xué)2016年研：陜西師范大學(xué)2015年研)？一個(gè)有效的管理者

需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？(上海財(cái)大2007年研)

相關(guān)試題：簡述管理者的角色和技能。(大連理工2016年研)

答：(1)管理層次又稱組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職務(wù)等

級(jí)。管理層次是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的概念。一般說來，組織規(guī)模越大，人數(shù)越多，管理幅度越小，

就需要越多的層次。但層次越多，對(duì)組織的消極影響也就越大。層次過多，不但會(huì)影響信息的有效溝

通，增加協(xié)調(diào)的困難，而且浪費(fèi)時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，組織反應(yīng)緩慢。

(2)管理人員按層次分為：

①高層管理人員，即對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人。其主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)

略、掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績效。

②中層管理人員。其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人

員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員特別注意日常的管理工作。

③基層管理人員。其主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)，

保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。

一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時(shí)間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在

領(lǐng)導(dǎo)工作上的時(shí)間要比高層管理人員多。

(3)管理人員的技能要求:

①技術(shù)技能，指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。

②人際技能，指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。

③概念技能，指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之間復(fù)雜

性的能力。

圖表1-7管理層次與管理技能要求

從圖表1-7可以看出，管理技能的相對(duì)重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對(duì)于基層管理

人員來說，技術(shù)技能最為重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求則相對(duì)較弱。對(duì)于中層管

理人員而言，技術(shù)技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對(duì)于

高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能則相對(duì)無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層

主管可以充分借助其下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是

高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。

3.講述不同管理層次的管理者的管理技能的異同？（南京大學(xué)2010年研）

相關(guān)試題：結(jié)合實(shí)例論述管理者應(yīng)具有的技能及與管理層次之間的關(guān)系。（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2014

年研）

答：（1）管理層次

管理層次是指在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，管理工作量超出

原有管理者所能承擔(dān)的范圍。為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者不得不委托其他人來分擔(dān)自己的工作，

依此類推，而形成了組織的等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

一個(gè)組織中管理層次的多少，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，以及管理幅度而定。一般說來，組織

的管理層次分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。

①高層管理。主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織

目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。

②中層管理。主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施步驟和程序，按部門分配資源，

協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)，以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。

③基層管理。主要任務(wù)就是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項(xiàng)工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任

務(wù)。

（2）管理技能

根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三類技能，這三種技能分別為：

①技術(shù)技能。運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。

②人際技能。成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之

間的關(guān)系的能力。管理者作為小組中的一員，其工作能力取決于人際技能。

③概念技能。把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的能力。具有概念技能的管理者往往把組

織視作一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。較強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、擬訂可

供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。

（3）不同管理層次的管理者的管理技能的異同

圖表1-8表示了各種層次管理所需要的管理技能比例。

高層管理

中層管理

基層管理

①相同點(diǎn):

a.無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能都必不可少。

b.在三種管理層次中，人際關(guān)系技能對(duì)于各管理層次來說重要性大體相同，任何管理層次都需要

進(jìn)行溝通，與別人處理關(guān)系。

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，其目標(biāo)具有內(nèi)在一致性。

②不同點(diǎn)：

a三種技能對(duì)不同層次的管理者重要性不同。技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理較重

要，對(duì)于高層管理不重要；概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理不重

要。

h三種層次的管理者雖然都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而應(yīng)用三種技能，但是在各個(gè)層次上運(yùn)用各種技

能的目標(biāo)是不同的。高層管理更多地運(yùn)用概念技能是為了識(shí)別問題、擬定方案并且挑選方案；基層管理

較多的運(yùn)用技術(shù)技能是為了更好的指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組需要傳達(dá)給其他小組以及解決問

題。

a管理技能重要性的來源不同，這也符合組織設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)一致的原則。高層管理需要為組織愿景、

目標(biāo)等發(fā)展確定方向，承擔(dān)責(zé)任較大，需要更多的抽象思維能力，即概念技能；基層管理為部門或小組

的工作任務(wù)完成承擔(dān)責(zé)任，不需要為整個(gè)組織的宗旨、目標(biāo)等規(guī)劃負(fù)責(zé)，因此，需要更多的技術(shù)技能；

中層管理為部門等制定計(jì)劃，承擔(dān)高層和基層聯(lián)絡(luò)員的作用，因此需要較多的技術(shù)技能和概念技能。

4.為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？（西安交大2012年研）

相關(guān)試題：試述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性之間的關(guān)系。（西南財(cái)大2016年研；北京工商大學(xué)2015年

研）

答：管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，具體分析如下：

（1）管理的科學(xué)性

管理的科學(xué)性首先是指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、

原則，管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理

中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗的教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則。這些管理原則較好

地解釋管理過程中涉及的兩組或多組變量之間的關(guān)系，遵守這些基木的原理和原則對(duì)管理效率的提高有

著直接的意義。

管理的科學(xué)性還是指管理學(xué)是一門科學(xué)。自資本主義生產(chǎn)方式誕生以來，在管理實(shí)踐的推動(dòng)下，管

理學(xué)形成了自己的系統(tǒng)原理、原則和方法論，它們構(gòu)成了管理學(xué)的基本框架。近幾十年來，在管理實(shí)踐

和管理理論工作者的推動(dòng)下，管理科學(xué)正在蓬勃發(fā)展。管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)是其他任何學(xué)科不可

替代的，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識(shí)。

(2)管理的藝術(shù)性

藝術(shù)性是指創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，是指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的

管理中，沒有一成不變的模式。管理的藝術(shù)性由兩個(gè)因素決定：①管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管

理的最終目的是使組織適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展，因此就不可能有一成不變的管理模式，管

理的模式和方法要視具體情況而定；②由管理的主要對(duì)象——人所具有的主觀能動(dòng)性和情感所決

定。人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是人能夠積極地思維，能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利用

這種主觀能動(dòng)性，才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，使人們自覺地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力地

工作。此外，人還富有情感，情感是最難數(shù)量化、模式化的東西。管理者要根據(jù)具體的管理對(duì)象、管理

環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題。

(3)管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的關(guān)系

二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)

揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)所作的一般性的

概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開

的，這就要求管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使理論服務(wù)于實(shí)踐。成功的管理者與

失敗的管理者的差別表現(xiàn)在成功的管理者能夠?qū)⒐芾碇R(shí)靈活地運(yùn)用于實(shí)際管理中，而失敗的管理者卻

不能。也就是說，成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學(xué)性還能掌握管理的藝術(shù)性，失敗的管理者可能

僅僅只知道管理的科學(xué)性而不會(huì)靈活地加以應(yīng)用。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的

藝術(shù)性是對(duì)管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為

科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理論精髓的人才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手

地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。

2章練習(xí)題

一、概念題

I.管理萬能論(東北財(cái)大2010年研)

答：管理萬能論從“一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”這一假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為不

論環(huán)境條件如何，管理者對(duì)組織的成功負(fù)有直接責(zé)任。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠

克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，則由管理者承擔(dān)責(zé)任。運(yùn)行良好時(shí)，管理者得到榮

譽(yù)。該論斷認(rèn)為正是管理者決定組織錄用怎樣的人、做怎樣的事、采取怎樣的對(duì)策，因此組織效率與效

益的差別，取決于組織中管理者的決策和行動(dòng)。與其相對(duì)的觀點(diǎn)是管理象征論，認(rèn)為一個(gè)組織的績效受

到管理層無法控制的諸方面因素的影響。

2.組織文化(南昌大學(xué)2015年研；中山大學(xué)2015年研)

答：組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織

特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務(wù)是努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體

系，共同的行為準(zhǔn)則。其特征包括：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀；②組織文化的中心是以人為主體

的文化；③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

3.強(qiáng)文化(中南財(cái)大2015年研；浙大2012年研)

答：強(qiáng)文化(strongcultures)是指強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響

更大。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。擁有強(qiáng)文化的組織，其員工

的忠誠度要高于擁有弱文化的組織。但強(qiáng)文化也可能會(huì)妨礙員工嘗試新的方法，尤其是在情況發(fā)生持

續(xù)、快速的變化時(shí)。

4.利益相關(guān)者（中財(cái)2015年研；上海大學(xué)2014年研：北科2012年研）

答：利益相關(guān)者（stakeholders）是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影

響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應(yīng)商、

競爭對(duì)手等）。

利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重

要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對(duì)自己來說十

分重要的不同利益相關(guān)群體的需要，其原因是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們對(duì)公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)

大的影響力。

二、簡答題

I.簡述組織文化的內(nèi)容。（中財(cái)2012年研）

答：組織文化屬于文化的范疇，在理解組織文化之前應(yīng)先對(duì)文化的含義有一定的理解。

（1）文化

首先，文化是一種感知。個(gè)人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化；其次，

盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同的等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。這就是文

化的共有方面。

（2）組織文化

組織文化（OrganizationalCulture）是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方

式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在

很大程度上決定了員工對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。組織文化，即組織成員做事的方

式，將影響員工的行為，并會(huì)影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問題。

（3）組織文化的特征

組織文化的特征主要包括：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀；②組織文化的中心是以人為主體的文

化；③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

（4）組織文化的基本要素

①組織精神。作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員所認(rèn)同

的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。

②組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。其基

本特征包括：調(diào)節(jié)性；評(píng)判性；驅(qū)動(dòng)性。

③組織形象。組織形象是指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體評(píng)價(jià)，

反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度。它包括人員素質(zhì)、組織風(fēng)格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服

務(wù)設(shè)施、工作場合和組織外貌等內(nèi)容。

2.比較強(qiáng)文化與弱文化。（浙大2011年研）

相關(guān)試題：簡述組織的強(qiáng)文化和弱文化。（北師大2010年研）

答：（1）組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組

織成員的行為方式。雖然所有的組織都有文化，但并非所有的文化對(duì)雇員都有同等程度的影響。

（2）組織文化有強(qiáng)文化與弱文化之分?！皬?qiáng)文化”是指強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱

文化對(duì)雇員的影響更大。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)

程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度，雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。

一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)

烈程度。圖表2-12比較了強(qiáng)弱兩種組織文化。

強(qiáng)文化疆文化

價(jià)值觀被廣泛共享價(jià)值觀局限于一部分人，通常是高層管理者

對(duì)于什么是重要事項(xiàng),文化能多傳遞一致的信息對(duì)于什么是重要事項(xiàng).文化會(huì)傳遞相互矛盾的信息

絕大多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英埴人物的故事員工不怎么了解公司的歷史或英雄人物

員工對(duì)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同員工對(duì)文化的認(rèn)同程度低

行為與共享的價(jià)值觀之間存在緊密聯(lián)系行為與共享的價(jià)值觀之間不存在什么嬖系

圖表2-12強(qiáng)弱組織文化的對(duì)比

可見，強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。而擁有強(qiáng)文化的組織也

在利用招聘的作用力和社會(huì)化的行為來促成雇員的承諾。越來越多的證據(jù)表明，強(qiáng)文化與組織績效是緊

密關(guān)聯(lián)的，即強(qiáng)文化可以提高績效。因?yàn)?，?qiáng)文化使明確的價(jià)值觀被廣為接受，員工知道他們應(yīng)該做什

么，被期望做什么。但其缺點(diǎn)在于，強(qiáng)文化也可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試。即對(duì)組織及其成員而

言，“強(qiáng)文化''比"弱文化”的影響更大。

1.構(gòu)成組織外部環(huán)境的要素有哪些？（西安交大2011年研）

相關(guān)試題：試述組織的外部環(huán)境分析。（山東大學(xué)2015年研）

答：組織的外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)，一般由兩個(gè)要素組成，

即組織的一般環(huán)境和具體環(huán)境。

（1）一般環(huán)境

一般環(huán)境指組織的宏觀環(huán)境（大環(huán)境），是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均會(huì)面對(duì)的環(huán)

境。包括：

①經(jīng)濟(jì)條件。宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及

其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在

地區(qū)的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況等因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境中利率、通貨膨脹、可支配收入變動(dòng)、股市波

動(dòng)，以及一般經(jīng)濟(jì)周期所處的階段，都能夠影響組織管理實(shí)踐。

②政治/法律條件。政府各種政策和法律法規(guī)等都會(huì)影響組織決策，組織花費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢

以達(dá)到政府法規(guī)的要求，但這些法規(guī)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是時(shí)間和金錢就能滿足的。它們同樣會(huì)限制管理者

能夠作出的選擇，從而降低管理的自由決定權(quán)。

③社會(huì)文化條件。社會(huì)價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣和品味等都影響管理決策，組織的管理方式應(yīng)認(rèn)可和包容

當(dāng)?shù)靥赜械纳鐣?huì)文化。

④人口條件。包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)

成等。

⑤技術(shù)條件。技術(shù)是一般環(huán)境中變化最迅速的，任何一次技術(shù)的變革都可能帶來管理方式的改變。

企業(yè)必須關(guān)注所在領(lǐng)域技術(shù)手段的進(jìn)步和相關(guān)動(dòng)態(tài)，技術(shù)轉(zhuǎn)移、專利保護(hù)等。

⑥全球條件。全球化是影響管理者及其組織的重要因素，全球競爭者和消費(fèi)市場日益增多，對(duì)所有

組織的管理者來說都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

（2）具體環(huán)境

具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。它對(duì)每

一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。主要構(gòu)成要素包括：

①顧客。組織是為滿足顧客需要而存在的。顧客或客戶是那些消費(fèi)或使用組織產(chǎn)出的人。對(duì)于政府

組織和其他非營利組織也是如此。

②供應(yīng)商。管理者尋求盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。因?yàn)檫@些投入代表著不確定

性——也就是說，如果不能獲得或延誤，均能極大地降低組織的效果——所以管理者通常要盡最大努力來

保證輸入流的持續(xù)穩(wěn)定。電子商務(wù)理論和方法的應(yīng)用正在改變組織與供應(yīng)商的交易方式。

③競爭者。所有的組織都有一個(gè)或多個(gè)競爭者。任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，

他們會(huì)付出慘重的代價(jià)。競爭者通過定價(jià)、開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競爭，是一種重要的環(huán)境力

量，管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。

④壓力集團(tuán)。管理者必須意識(shí)到特殊利益集團(tuán)在試圖影響組織的行為。例如，善待動(dòng)物委員會(huì)對(duì)麥當(dāng)

勞公司在動(dòng)物屠宰過程中的處理施加壓力，迫使麥當(dāng)勞公司不再從它的一個(gè)供應(yīng)商那里購買牛肉，直至它

符合麥當(dāng)勞關(guān)于屠宰過程的標(biāo)準(zhǔn)。此外，像社會(huì)及政治運(yùn)動(dòng)的變化一樣，壓力集團(tuán)的力量也在改變。

3.當(dāng)前，我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境正急劇變化，許多企業(yè)由于無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化而紛紛倒

閉破產(chǎn)。請(qǐng)以空調(diào)企業(yè)為例，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，從具體環(huán)境（Specificenvironment）和一般環(huán)境

（Generalenvironment）兩個(gè)方面進(jìn)行外部環(huán)境分析。（中山大學(xué)2009年研）

相關(guān)試題：

（1）組織的一般環(huán)境有哪些？（哈工大2015年研）

（2）企業(yè)的一般環(huán)境因素有哪些？試舉例予以說明。（北科2014年研）

答：（1）相關(guān)概念

①具體環(huán)境。包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。具體

環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。具體環(huán)境主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和

壓力集團(tuán)。

②一般環(huán)境。包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人文條件、技

術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小一些，但是管理者在計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)，必須考慮這些因素。

（2）具體分析

①具體環(huán)境

a顧客。隨著科技的發(fā)展，顧客對(duì)空調(diào)的要求越來越高，一般的空調(diào)企業(yè)很難在研發(fā)上跟上時(shí)代

步伐；而且有的企業(yè)的售后服務(wù)質(zhì)量很差，導(dǎo)致顧客開始放棄某一個(gè)品牌空調(diào)的使用；

h供應(yīng)商?？照{(diào)企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作有可能因?yàn)槟承┮蛩刂兄?，或者供貨成本提高，都可?/p>

導(dǎo)致空調(diào)企業(yè)陷入困境；

c.競爭者?？照{(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻并不是很高，大量的競爭者的進(jìn)入，使得本來己經(jīng)白熾化的競爭

更加激烈，在競爭中，大量的企業(yè)失敗是很正常的現(xiàn)象；

d壓力集團(tuán)。如空調(diào)企業(yè)在生產(chǎn)過程中，會(huì)產(chǎn)生大量的污水和其他廢棄物，這樣，就會(huì)導(dǎo)致環(huán)保

等部門的追責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)成本上升，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

②一般環(huán)境

a經(jīng)濟(jì)條件。利率、通貨膨脹、可支配收入變動(dòng)、股市波動(dòng)，以及一般經(jīng)濟(jì)周期所處的階段，是

一般環(huán)境中能夠影響組織管理實(shí)踐的一些因素。例如，2008年世界范圍的金融危機(jī)對(duì)于很多企業(yè)來說，

都是致命的；

h政治/法律條件。如國家要取締一部分低效率的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，通過這個(gè)政策來加強(qiáng)環(huán)境的保

護(hù)，這就使得某些空調(diào)企業(yè)面臨著被關(guān)閉的危險(xiǎn)；

c社會(huì)文化條件。民眾開始關(guān)注更加健康的空調(diào)，比如無氟空調(diào)，這樣，沒有無氟技術(shù)的企業(yè)可

能失去一大部分顧客，這就使得企業(yè)面臨嚴(yán)重的經(jīng)營困難；

d人文條件。如年輕人更加喜歡吹風(fēng)扇，這就意味著客戶群體的大大縮?。?/p>

e技術(shù)條件。無氟技術(shù)是未來空調(diào)業(yè)發(fā)展的趨勢，沒有這項(xiàng)技術(shù)的企業(yè)遲早是要退出空調(diào)行業(yè)

的;

f全球條件。全球化使得國外的品牌進(jìn)入中國市場，人們的注意力開始轉(zhuǎn)向國外品牌，這也會(huì)使

某些企業(yè)失去一部分消費(fèi)者。

三、論述題

I.試述企業(yè)文化的構(gòu)成與功能。（人大2008年研）

相關(guān)試題：什么是企業(yè)文化？如何貫徹企業(yè)文化？（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2014年研）

答：（1）企業(yè)文化的含義與構(gòu)成

企業(yè)文化是指一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。它

是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。企業(yè)文

化的構(gòu)成要素包括價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等。

（2）企業(yè)文化的功能

①整合功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸滿感，建立起成員與組織之間的相互信任和依

存關(guān)系，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

②適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外

部環(huán)境的變化要求。組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，

使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

③導(dǎo)向功能。組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地

向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活

動(dòng)。

④發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)隨

著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。

⑤持續(xù)功能。組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，往往會(huì)受到政治的、社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境

等諸多因素的影響，因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。

（3）企業(yè)文化的形成

企業(yè)文化的形成是一個(gè)長期的復(fù)雜過程，是企業(yè)員工在長期的共同經(jīng)營過程中逐漸培養(yǎng)起來的，其

形成過程如下：

①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。由于組織價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造企業(yè)

文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇正確的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要抓住四點(diǎn)：a.組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有

鮮明特點(diǎn)；b.組織價(jià)值觀和企業(yè)文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；c.要切實(shí)調(diào)查本組織員工

的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效；d.選擇組

織價(jià)值觀要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取群眾的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自

下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式。

②強(qiáng)化員工認(rèn)同。選擇和確立了組織價(jià)值觀和企業(yè)文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的

強(qiáng)化灌輸使其深入人心。a.要充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，使

人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；b.樹立榜樣人物，典型榜樣是組織精神和組織文化的人格化身與形

象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號(hào)召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣；c.對(duì)員工

進(jìn)行培訓(xùn)教育，有目的的培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強(qiáng)化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和

組織文化。

③提煉定格。提煉定格主要涉及到以下幾步：a.精心分析；b.全面歸納；c.精練定格。建構(gòu)完

善的組織文化需要經(jīng)過一定的時(shí)間過程。如我國的東風(fēng)汽車公司經(jīng)過將近三十年的時(shí)間才形成“拼搏、

創(chuàng)新、競爭、主人翁”的企業(yè)精神。因此，充分的時(shí)間、廣泛的發(fā)動(dòng)、認(rèn)真的提煉、嚴(yán)肅的定格是創(chuàng)建

優(yōu)秀的組織文化所不可缺少的。

④鞏固落實(shí)。企業(yè)需要從兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行鞏固落實(shí)：

a建立必要的制度。在組織文化演變?yōu)槿w員工的習(xí)慣行為之前，要使每一位成員都能自覺主動(dòng)

地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行事，幾乎是不可能的。即使在組織文化已經(jīng)成熟的組織中，個(gè)別

成員背離組織宗旨的行為也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。因此，建立某種獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的規(guī)章制度是十分必要的。例如，就

連具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的處罰制度。

h領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。組織領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就

是一種無聲的號(hào)召和導(dǎo)向，會(huì)對(duì)廣大員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)。所以任何一個(gè)組織如果沒有組織領(lǐng)導(dǎo)者

的以身作則，要想培育和鞏固優(yōu)秀的組織文化是非常困難的。這就要求組織領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正

派、率先垂范，真正肩負(fù)起帶領(lǐng)組織成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任。

⑤豐富發(fā)展。任何一種組織的文化都是特定歷史的產(chǎn)物，所以當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，需要不

失時(shí)機(jī)地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容和形式。這既是一個(gè)不斷淘汰舊文化性質(zhì)和不斷生成新

文化特質(zhì)的過程，也是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐不斷深化的過程，企業(yè)文化由此經(jīng)過循環(huán)往復(fù)達(dá)到更高的層次。

2.從管理外部環(huán)境的角度來看，“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”這句話意味著什么？企業(yè)應(yīng)該如何管理這

些“關(guān)系”？（浙大2008年研）

答：（1）對(duì)“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”的理解

①利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織

息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織；

②管理利益相關(guān)群體關(guān)系的重要性：

a可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)群體信任度

的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化所帶來的沖擊。業(yè)績良好的公司管理者在制定決策時(shí)，往往考

慮所有重要的利益相關(guān)群體的利益。

h應(yīng)該做的正確的事。即組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品

和服務(wù)）的輸出端，而管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。

（2）企業(yè)管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系，應(yīng)按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：

①確定誰是組織的利益相關(guān)群體。面對(duì)形形色色的外部群體，究竟哪些群體可能受管理者決策的影響,

而哪些群體有可能影響到管理者的決策呢？那些有可能受組織決策影響并能影響組織決策的群體就是組織

的利益相關(guān)群體。

②由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么：產(chǎn)品質(zhì)量？財(cái)務(wù)問題？

安全或工作條件？環(huán)境保護(hù)？

③管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵。換言之，管理者在計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)，考慮該利益相關(guān)群體的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義。

④決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。這一決策取決于外部利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程

度以及環(huán)境的不確定性程度。利益相關(guān)群體越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴與利益相關(guān)群體

建立明確的伙伴關(guān)系，而不是僅僅承認(rèn)它們的存在。

3章練習(xí)題

一、概念題

1.特許經(jīng)營（浙大2012年研；人大2009年研）

答：特許經(jīng)營是指擁有經(jīng)營權(quán)和專利權(quán)的法人，為了迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，將自己的商標(biāo)、商品和整套全

部經(jīng)營方法的使用權(quán)授予另一方，允許它按一定的規(guī)則經(jīng)營特定業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營方式。它可以分為三

類：①商品分銷；②商品制造權(quán)和銷售；③業(yè)務(wù)形式的特許經(jīng)營。通過特許經(jīng)營方式，經(jīng)營者可以迅速取得

經(jīng)營的知識(shí)，減少自我摸索的時(shí)間，企業(yè)總部也可以借此方式快速擴(kuò)張經(jīng)營版圖。特許經(jīng)營是戰(zhàn)

略聯(lián)盟的一種主要形式，其經(jīng)營形式主要有資源加盟、委托加盟、特許加盟。

2.不確定性規(guī)避（浙大2012年研）

答：不確定性規(guī)避是霍夫斯泰德評(píng)估文化框架的維度之一。不確定性規(guī)避描述的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和

非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會(huì)中，人們或多或少都會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們相對(duì)來

說更能容忍不同自己的行為和意見，因?yàn)樗麄儾⑽锤械绞艿搅送{。另一方面，在不確定性規(guī)避程度高

的社會(huì)中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張、高

度壓力和進(jìn)取心。

二、簡答題

解釋霍夫斯泰德的5個(gè)民族文化緯度。（西安交大2012年研）

相關(guān)試題：霍夫斯泰德模型（概念題，東北財(cái)大2015年研）

答：民族文化是一個(gè)國家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的

方式。格爾特?霍夫斯泰德提出了評(píng)估文化的框架，其研究發(fā)現(xiàn)，管理者和員工民族文化的五個(gè)維度方

面表現(xiàn)不同。這五個(gè)維度分別是：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)

量、長期與短期導(dǎo)向性。

（1）個(gè)人主義與集體主義

個(gè)人主義是個(gè)體傾向于個(gè)人行動(dòng)而不是作為群體成員行動(dòng)的程度。在個(gè)人主義社會(huì)中，人們只關(guān)心

自己和直系親屬的利益。在一個(gè)允許個(gè)人有相當(dāng)大自由度的社會(huì)中這樣做是可能的。集體主義以一種緊

密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個(gè)組織）在他們有

困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。

（2）權(quán)力差距

霍夫斯泰德使用權(quán)力差距這一術(shù)語作為衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的尺度。一

個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號(hào)、頭銜及地位是

極其重要的。相反，權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。上級(jí)仍擁有權(quán)威，但員工并不懼怕或畏懼

老板。

（3）不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避描述的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會(huì)中，人們

或多或少都會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們相對(duì)來說更能容忍不同于自己的行為和意見，因?yàn)樗麄儾⑽锤械绞?/p>

到了威脅。另一方面，在不確定性規(guī)避程度高的社會(huì)中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威

肋'，并感到高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張、高度壓力和進(jìn)取心。

（4）生活的數(shù)量與質(zhì)量

強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的民族文化，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的

民族文化，則是重視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)出對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。

（5）長期與短期導(dǎo)向性

考察的是一個(gè)國家對(duì)生活和工作的取向。在長期導(dǎo)向性文化中，人們期待未來，重視節(jié)約和持之以

恒。休閑時(shí)間并不是那么重要，人們相信生命中最重要的事件將在未來發(fā)生。短期導(dǎo)向性重視過去和現(xiàn)

在，強(qiáng)調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會(huì)義務(wù)。休閑時(shí)間很重要，而且人們相信生命中最重要的事件發(fā)生在過去或

現(xiàn)在。

三、案例分析題

Basedonthefollowingparagraph,writeanessayhighlightingwhymoreandmoreChinesecompanies

are4goingglobafandwhatchallengesmanagersinChineseMNCsarelikelytofaceinmanagingglobally?

（對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)2010年研）

Thegloballyintegratedenterprisewillrequirefundamentallydifferentapproachestoproduction,

distribution,andwork-forcedeployment.Thisisalreadyhappening.Becausenewtechnologyand

businessmodelsareallowingcompaniestotreattheirdifferentfunctionsandoperationsascomponentpieces,

firmscanpullthosepiecesapartandputthembacktogetheragaininnewcombinations,basedonstrategic

judgmentsaboutwhichoperationsthecompanywantstoexcelatandwhichitthinksarebestsuitedtoits

partners.

Sustainablecompetitiveadvantagehasnevercomeonlyfromproductivityorinventiveness.Todaymore

thanever,thepremiumcomesfromthefusionofinventionandinsightintohowtotransformhowthingsare

done.Realinnovationisaboutmorethanthesimplecreationandlaunchingofnewproducts.Itisalsoabout

howservicesaredelivered,howbusinessprocessesareintegrated,howcompaniesandinstitutionsare

managed,howknowledgeistransferred,howpublicpoliciesareformulated-andhowenterprises,

communities,andsocietiesparticipateinandbenefitfromitall.

Thespreadofsharedtechnologiesandbusinessstandardsiscreatinganunprecedentedopportunityfor

furtherglobalintegration,notjustwithineachsectorofsociety,butacrossthemall.Astheboundaries

betweenthetraditional^estates^becomemoreporous,newbusinessescancontributenewformsofcommerce,

learning,andgoodgovernance.Governmentleaderswillfindinbusinesswillingpartnerstoreformhealth

careandeducation,securetheworld'stradelanesandelectroniccommerce,trainandenablethedisplacedand

dispossessed,grapplewithenvironmentalproblemsandinfectiousdiseases,andtacklethemyriadother

challengesthatglobalizationraises.

Thealternativetoglobalintegrationisnotappealing.Leftunaddressed,discontentwithglobalization

willonlygrow.Peoplemightultimatelychoosetoelectgovernmentsthatimposestrictregulationsontradeor

labor,perhapsofahighlyprotectionistsort.Worse,theymightgravitatetowardmoreextremeformsof

nationalism,xenophobia,andanti-modernism.

TheshiftfromMNCStogloballyintegratedenteq)risesprovidesanopportunitytoadvancebothbusiness

growthandsocietalprogress.Butitraisesissuesthataretoobigandtoointerconnectedforbusinessaloneor

governmentalonetosolve.

Thegloballyintegratedenterpriseisapromisingnewactorontheworldstage.Nowleadersinbusiness,

government,education,andallofcivilsocietymustlearnaboutitsemergingdynamicsandhelpitmaturein

waysthatwillcontributetosocial,economic,andhumanprogressaroundtheplanet.

MuchofthegrowthininternationalbusinesshasbeencarriedoutbylargebusinessescalledMNCs.These

largecompaniesexistinanalmostborderlessworld,encouragingthefreeflowofideas,products,

manufacturing,andmarketingamongcountriestoachievethegreatestefficiencies.

答：本案例講的是新形勢下企業(yè)國際化經(jīng)營的問題。

(1)越來越多的中國公司走入國際市場的原因：

①利用全球資源降低成本。這點(diǎn)在文中也提到了，就是跨國經(jīng)營可以利用各地的資源，每個(gè)地區(qū)具

有比較優(yōu)勢的資源不同，利用各地的優(yōu)勢資源，可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

②有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)。我國很多行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平相對(duì)落后，在國際上技術(shù)轉(zhuǎn)讓有一個(gè)規(guī)律：

一流技術(shù)只在本土使用；當(dāng)這個(gè)技術(shù)變?yōu)槎骷夹g(shù)或有更新技術(shù)替代它時(shí)，發(fā)達(dá)國家才會(huì)將這一技術(shù)轉(zhuǎn)移

到發(fā)展中國家投資興辦獨(dú)資企業(yè)。我國企業(yè)國際化經(jīng)營可以通過本土化經(jīng)營策略迅速獲得國外的先進(jìn)生

產(chǎn)技術(shù)。

③跨國經(jīng)營有利于擴(kuò)大出口份額。相比較而言，國內(nèi)生產(chǎn)出口成本高，受制于人，而且難以避免非

關(guān)稅壁壘，到海外建立生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體就能很好地?cái)U(kuò)大出口份額。

④有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。由于各個(gè)國家的環(huán)境不同，但是現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境變得

更復(fù)雜和具有不確定性。國際化經(jīng)營可以使企業(yè)具有全球化的視野，應(yīng)對(duì)各種問題的能力更強(qiáng)。

⑤有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。國際化經(jīng)營對(duì)企業(yè)提出了更高的經(jīng)營管理要求，并要求合乎當(dāng)

地的法規(guī)和市場條件，這些都能促進(jìn)企業(yè)更完善自己的經(jīng)營管理。

(2)中國的跨國公司在國際化經(jīng)營中管理者面臨的主要挑戰(zhàn)是：

①外國政府的進(jìn)入壁壘。外國政府處于地方保護(hù)主義，往往對(duì)其他國家的跨國經(jīng)營有一定條件的限

制，所以國際化經(jīng)營面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

②對(duì)國外的政策法規(guī)不熟悉。我國企業(yè)國際化經(jīng)營需要符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，而這正是我國企業(yè)經(jīng)

營者所欠缺的。

③對(duì)國外的市場環(huán)境不熟悉。我國企業(yè)國際化市場經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)別國的市場認(rèn)識(shí)不夠，本土化經(jīng)營

策略做的不好。

④對(duì)國外的文化不適應(yīng)。由于國際文化的多樣性。我國企業(yè)國際化經(jīng)營中往往仍按本土的一套做法，

沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐奈幕ｓw現(xiàn)為文化的不適應(yīng)。

⑤組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)全球化。我國企業(yè)在從事國際化經(jīng)營中可能需要組織結(jié)構(gòu)變革，現(xiàn)在結(jié)構(gòu)不能適

應(yīng)目前全球化發(fā)展需要。

⑥缺乏國際化經(jīng)營的人才。國際化經(jīng)營需要具有跨國管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?、?jīng)濟(jì)、法律很了解的

高級(jí)管理人才，而我們企業(yè)目前還很缺乏這種人才。

4章練習(xí)題

論述題

團(tuán)隊(duì)員工構(gòu)成的多元化已經(jīng)非常普遍，請(qǐng)分析多元化團(tuán)隊(duì)在合作過程中可能存在的障礙，如何克服

這些障礙。(南京大學(xué)2011年研)

答：(1)團(tuán)隊(duì)員工多元化是指由不同性別、種族、民族、年齡、教育程度和具有其他特征的人員

組成的團(tuán)隊(duì)。由于員工存在著不同的文化背景、教育程度、生活方式、習(xí)慣個(gè)性以及年齡的差距，使他

們在團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中產(chǎn)生很多障礙。主要表現(xiàn)在以下方面：

①溝通上的障礙

溝通上的障礙主要表現(xiàn)為價(jià)值觀的不同使得員工對(duì)同一事物有著不同的看法。觀念和思維方式的不

同使團(tuán)隊(duì)成員很難產(chǎn)生共同的興趣愛好，在日常工作中很難尋找到共同的話題。

②工作中協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)

協(xié)作意識(shí)表現(xiàn)為，具有高技能、知識(shí)的員工往往會(huì)排斥或者拒絕與知識(shí)文化程度不夠高的員工合

作，他們更傾向于獨(dú)自行動(dòng)。

③團(tuán)隊(duì)較松散、凝聚力不強(qiáng)

凝聚力不強(qiáng)就會(huì)造成成員各自為政，對(duì)團(tuán)隊(duì)工作毫不關(guān)心，沒有集體榮譽(yù)感和歸屬感。

④參與集體工作的積極性和熱情度不高

(2)解決以上障礙，可從組織和員工兩個(gè)方面采取措施。

①組織方面的措施——采用“溶化鍋”的方式將組織中的差異融合

a為員工進(jìn)行有效溝通創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)。如舉行集體聚會(huì)、集體旅游等娛樂活動(dòng)來增進(jìn)成員之間的

了解，減少隔閡。也可充分利用互聯(lián)網(wǎng)為員工創(chuàng)建交流平臺(tái)，如qq,msn等。

b.以團(tuán)隊(duì)為單位對(duì)員工進(jìn)行績效考核，這樣強(qiáng)迫成員在工作中相互配合，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和

凝聚力。

c.建立一種開放包容、接受多元化的組織文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

d.管理者需要改變經(jīng)營理念。承認(rèn)員工之間存在的差異，采取區(qū)別對(duì)待的方式，但是不能存在任

何歧視。如果管理得當(dāng)，勞動(dòng)力多元化會(huì)提高組織的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

②員工方面的措施

a.增加團(tuán)隊(duì)成員間的互相了解，認(rèn)識(shí)到文化差異，并彼此尊重；

b.在溝通過程中秉承誠實(shí)、熱情、客觀、合作的態(tài)度，相互信任，培養(yǎng)默契。

5章練習(xí)題

一、概念題

社會(huì)責(zé)任（暨南大學(xué)2015年研；吉林大學(xué)2015年研；浙大2012年研）