供應(yīng)鏈全面管理

001解讀淘寶大物流,十重玄機(jī)深度剖析“絕對(duì)不會(huì)做物流”，這是淘寶網(wǎng)過去對(duì)是否參與物流領(lǐng)域一直持有態(tài)度，但6月11日卻首次正式對(duì)外宣告，醞釀已久淘寶大物流計(jì)劃正式推出，其關(guān)鍵包含了淘寶物流寶平臺(tái)、物流合作伙伴體系和物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系等三大塊內(nèi)容。這意味著以前承諾不做物流淘寶網(wǎng)作為一個(gè)平臺(tái)角色開始涉足物流。相關(guān)馬云領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴集團(tuán)涉足物流領(lǐng)域能夠追述到幾年前聯(lián)手富士康集團(tuán)郭臺(tái)銘先生投資百世物流，3月投資星辰急便，這兩大投資戰(zhàn)略上。從這兩個(gè)動(dòng)作來看，淘寶網(wǎng)投入物流領(lǐng)域已不足為奇。從另外角度也看出，中國電子商務(wù)領(lǐng)域物流瓶頸日趨顯著。這讓人聯(lián)想到中國電子商務(wù)另一巨頭京東商城，在初引進(jìn)1.5億美元風(fēng)投后大力投入自有物流體系建設(shè)背景，可能有著異曲同工之意。筆者在物流和供給鏈管理領(lǐng)域有十年工作經(jīng)歷，一直研究電子商務(wù)環(huán)境下物流供給鏈模式，曾經(jīng)發(fā)表過未來社會(huì)商業(yè)模式分析：新傳媒、電子商務(wù)、現(xiàn)代物流是未來社會(huì)發(fā)展關(guān)鍵。此次看到淘寶網(wǎng)首席財(cái)務(wù)官張勇介紹：“淘寶大物流”經(jīng)過線上平臺(tái)和線下物流配送體系、前端平臺(tái)展示和后端物流管理能力全方面對(duì)接，淘寶將打通內(nèi)外部商家數(shù)據(jù)信息通道和物流倉儲(chǔ)配送渠道，提供整體物流處理方案，可幫助商家節(jié)省物流成本約20%到30%。從專業(yè)角度來看，淘寶網(wǎng)這一戰(zhàn)略暗藏玄機(jī)。從多角度看“淘寶大物流”商業(yè)模式從商業(yè)角度來看：商業(yè)模式調(diào)整，促進(jìn)了專業(yè)人做專業(yè)事情，讓C2C賣家更用心做自己銷售和店鋪管理，更多倉儲(chǔ)物流工作剝離給專業(yè)物流企業(yè)；從物流角度來看：倉儲(chǔ)、運(yùn)輸全部實(shí)現(xiàn)了整合，同時(shí)也規(guī)范了整體物流管理體系；從信息角度來看：淘寶網(wǎng)、賣家、快遞企業(yè)原來是相對(duì)孤立，這么整合從信息流角度實(shí)現(xiàn)了有機(jī)協(xié)同，也讓賣家自己體檢到了專業(yè)WMS、IMS、OMS、FMS為一體物流信息化平臺(tái)體系；從供給鏈管理角度看：供給鏈計(jì)劃和供給鏈實(shí)施實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，最終打造了淘寶網(wǎng)可視化供給鏈管理體系。傳統(tǒng)C2C物流模式和“淘寶大物流”模式比較：正面分析用戶取得價(jià)值：深度分析，洞察“淘寶大物流”十大玄機(jī)玄機(jī)1：“門檻”限制問題“三鉆”以下賣家仍然保持原模式，原服務(wù)于她們物流企業(yè)是否繼續(xù)未其服務(wù)，假如物流企業(yè)放棄這部分賣家，最終將實(shí)現(xiàn)不了現(xiàn)代物流發(fā)展策略“整合”，假如繼續(xù)服務(wù)，那么是否有差異，是否能夠確?！叭@”以下賣家服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)“三鉆”以上賣家才能夠加入“淘寶大物流”，賣家結(jié)構(gòu)“金字塔”出現(xiàn)，享受賣家數(shù)量仍然“2/8”原理“2”，規(guī)模效益是否能夠?qū)崿F(xiàn)；玄機(jī)2：賣家需求問題賣家真需要倉庫嗎？真需要專業(yè)現(xiàn)代倉庫管理嗎？作為C2C賣家，大部分還是個(gè)人、小型門店，她們對(duì)倉庫需求是很小，她們可能利用店邊空地、樓梯間就能夠存放她物品，她們未必需要規(guī)范倉庫；玄機(jī)3：貨物屬性管理賣家熟悉自己產(chǎn)品屬性和包裝方法，“淘寶物流倉”將面臨數(shù)萬貨物，對(duì)其屬性了解一定存在困難，管理難以精細(xì)化（比如：服裝規(guī)格和顏色、電腦個(gè)性化配置等）；玄機(jī)4：信任危機(jī)問題賣家自己管理，收發(fā)貨自如，貨物托管到淘寶倉，賣家會(huì)存在“不放心”心態(tài)，尤其是高價(jià)值物品賣家（比如：電腦、手機(jī)等類似物品）；玄機(jī)5：物權(quán)問題兩種模式物權(quán)貌似沒有變，不過“大物流模式”賣家對(duì)貨物控制和監(jiān)管力度大打折扣，企業(yè)能夠物流外包，請(qǐng)專業(yè)第三方物流監(jiān)管，不過淘寶賣家未必認(rèn)可有這么模式；玄機(jī)6：淘寶倉庫和賣家位置受限問題原模式物品在賣家，自管；“大物流模式”物品將委托淘寶倉托管，不是每個(gè)倉庫全部距離賣家近，所以買家在盤點(diǎn)、對(duì)帳、問題貨物處理方面存在多個(gè)問題，不是全部事淘寶倉全部能夠替賣家做到；各地分倉和淘寶網(wǎng)賣家是否實(shí)現(xiàn)合理布局，傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)布局方面全部是需要深度研究選址策略，而“大物流模式”是倉庫選址和賣家地址沒有匹配程度是存在重大偏差。玄機(jī)7：信譽(yù)管理問題服務(wù)一體化，淘寶上物品質(zhì)量和物流服務(wù)統(tǒng)一評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)象是給賣家；大物流模式會(huì)造成貨物質(zhì)量和物流服務(wù)質(zhì)量分散評(píng)價(jià)，原來淘寶信譽(yù)體系將被拆分，積累多年所以評(píng)價(jià)體系必將進(jìn)行拆分；若出現(xiàn)流經(jīng)過程損壞，質(zhì)量原因和物流原因無法分辨時(shí)候?qū)⒊霈F(xiàn)糾紛不停，淘寶建立“信譽(yù)體系”將出現(xiàn)大調(diào)整問題；玄機(jī)8：網(wǎng)店實(shí)名和稅收問題網(wǎng)點(diǎn)實(shí)名制國家已經(jīng)出臺(tái)相關(guān)政策，目標(biāo)就是從稅收上做動(dòng)作，淘寶大物流將有利于國家對(duì)網(wǎng)店實(shí)名制管理，不過這個(gè)將是對(duì)賣家一大關(guān)鍵損失，賣家肯定會(huì)有所顧慮；玄機(jī)9：“315”質(zhì)量管理目前淘寶網(wǎng)銷售產(chǎn)品有不少是問題產(chǎn)品，或是返修再銷售產(chǎn)品，也有走私港貨等，這么賣家俱有很大群體。大物流模式對(duì)于她們來說是不能夠接收，搞不好就自掘墳?zāi)?；玄機(jī)10：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題“淘寶大物流”到底誰來主導(dǎo)，肯定不是物流企業(yè)，而是淘寶，淘寶網(wǎng)本身是做電子商務(wù)，從利益角度她不是來說，淘寶網(wǎng)建立C2C電子商務(wù)模式，最大贏家是自己，所以這和友好供給鏈思緒有偏離，最終將造成結(jié)果不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是“淘寶大物流標(biāo)準(zhǔn)”。整體來看，淘寶網(wǎng)選擇如此戰(zhàn)略是不足為奇；從物流發(fā)展整合和規(guī)范思緒來看，是值得提倡，這也帶動(dòng)了中國快遞領(lǐng)域優(yōu)化和調(diào)整；不過淘寶網(wǎng)是否站在賣家、買家、物流企業(yè)等角度深入思索，這個(gè)方面可能存在一定盲目?？陀^講，假如選擇“淘寶商城”來進(jìn)行“淘寶大物流”模式推廣，是值得探索。但要把“三鉆”及以上用戶進(jìn)行推廣，本人認(rèn)為可能時(shí)機(jī)還未成熟。作者介紹：黃剛，中國物流和供給鏈管理高端聯(lián)盟理事(.com)，漢森世紀(jì)供給鏈咨詢副總經(jīng)理，中國物流和采購聯(lián)合會(huì)信息化教授。近十年物流及供給鏈管理（SCM）領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，長久從事第三方物流、企業(yè)物流、物流和供給鏈管理咨詢、物流信息化等實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)域，在企業(yè)物流和供給鏈體系診療、戰(zhàn)略咨詢、供給鏈實(shí)施、物流運(yùn)行管理、物流信息化建設(shè)方面擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

002亞馬遜：發(fā)展歷程“殺手锏”

從電商生態(tài)圈分析當(dāng)中，我們能夠總結(jié)出多個(gè)關(guān)鍵詞：倉儲(chǔ)物流及IT投入、體驗(yàn)、規(guī)模、供給鏈、效率。對(duì)應(yīng)到亞馬遜企業(yè)，因?yàn)閿U(kuò)張有序，供給鏈管理適當(dāng)，亞馬遜毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而一直保持在20%-25%。毛利率提升空間有限，要盈利，就必需經(jīng)過規(guī)?；透咝н\(yùn)行，降低物流、IT費(fèi)用占比。怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?？無外乎兩種方法，一是品類擴(kuò)張，增加選擇性，提升訂單量和客單價(jià)；二是提升用戶體驗(yàn)及推薦功效，增加反復(fù)購置率。規(guī)模化發(fā)展、效率提升，亞馬遜運(yùn)行費(fèi)用占比下降到較穩(wěn)定值，亞馬遜全方面實(shí)現(xiàn)盈利。詳解亞馬遜亞馬遜現(xiàn)在經(jīng)營商品品類包含圖書、電影、音樂、游戲、電子產(chǎn)品、家居、園藝、食品雜貨、健康美容、玩具、母嬰用具、服裝鞋帽、珠寶首飾、運(yùn)動(dòng)戶外、汽車配件等。除上述實(shí)物及虛擬商品外，亞馬遜還提供一系列服務(wù)，包含AWS、音樂云服務(wù)CloudPlayer，云儲(chǔ)存服務(wù)CloudDrive，運(yùn)行在安卓系統(tǒng)上應(yīng)用商店服務(wù)、網(wǎng)游和在線聽書服務(wù)。整體來看，亞馬遜現(xiàn)在營收關(guān)鍵來自商品零售，服務(wù)方面收入占比較低，，亞馬遜來自服務(wù)方面收入為60.7億美元，占總營收比重僅為12.6%。即使規(guī)模不大，但上述服務(wù)貢獻(xiàn)利潤率要遠(yuǎn)高于商品零售，未來在亞馬遜利潤提升方面將起到關(guān)鍵作用，這個(gè)下次慢慢聊，我們還是先來看看亞馬遜現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)—在線零售，是怎樣從一家在線書店發(fā)展到品類齊全綜合電商網(wǎng)站。經(jīng)過研究亞馬遜發(fā)展路徑，我簡單總結(jié)過自營式電商生態(tài)循環(huán)圈，這里再次引述：電商生態(tài)循環(huán)圈：基礎(chǔ)設(shè)施投入(物流、IT)—>用戶體驗(yàn)/系統(tǒng)效率提升—>訂單規(guī)模增加—>采購議價(jià)能力/可變成本降低—>連續(xù)“低價(jià)”能力—>新增用戶/反復(fù)購置—>規(guī)?；\(yùn)行—>現(xiàn)金流/融資—>再投入……規(guī)?；\(yùn)行和系統(tǒng)效率提升，是電商網(wǎng)站形成良性生態(tài)循環(huán)兩個(gè)關(guān)鍵步驟，也是產(chǎn)生連續(xù)現(xiàn)金流前提。自營式電商偏重于零售業(yè)態(tài)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相關(guān)固定投入巨大，尤其是對(duì)倉儲(chǔ)物流和IT系統(tǒng)投入，能有效提升系統(tǒng)效率和用戶體驗(yàn)，使訂單規(guī)模增大，規(guī)?；粌H降低了可變成本，又能夠使電商在和供給商采購時(shí)取得議價(jià)能力，優(yōu)化供給鏈能力，再將節(jié)省下來成本以低廉商品價(jià)格連續(xù)回饋用戶，進(jìn)而提升網(wǎng)站反復(fù)購置率，使網(wǎng)站逐步含有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而有能力產(chǎn)生連續(xù)現(xiàn)金流，進(jìn)行再投入，深入提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；咝н\(yùn)行。從上述分析我們能夠總結(jié)出多個(gè)關(guān)鍵詞：倉儲(chǔ)物流及IT投入、體驗(yàn)、規(guī)模、供給鏈、效率，用貝索斯話能夠概括為“電商是個(gè)高固定成本，低可變成本規(guī)模經(jīng)營模式”。下面對(duì)應(yīng)到亞馬遜企業(yè)一一來看：《詳解亞馬遜：貝索斯為何選擇圖書領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)》曾談到過，貝索斯一開始就計(jì)劃好了做一個(gè)全品類電商，圖書只是亞馬遜進(jìn)入電商領(lǐng)域切入點(diǎn)，規(guī)模化發(fā)展是早晚事。IPO資金到位后，亞馬遜含有了擴(kuò)張能力。為此，我大致翻閱了大量新聞公告，發(fā)覺亞馬遜品類擴(kuò)張是有序有節(jié)奏，擴(kuò)張最猛階段集中在上市后兩三年，每十二個(gè)月全部會(huì)有一兩個(gè)關(guān)鍵擴(kuò)張品類，當(dāng)新進(jìn)入品類經(jīng)營逐步進(jìn)入正軌時(shí)，再去向另一個(gè)品類突擊。品類擴(kuò)張首先要處理供給鏈問題，亞馬遜在進(jìn)入某一品類早期，除自己和相關(guān)品類供貨商接觸外，另一個(gè)關(guān)鍵方法是，收購或入股有經(jīng)營該品類經(jīng)驗(yàn)零售商。正是因?yàn)閿U(kuò)張有序，供給鏈管理適當(dāng)，亞馬遜毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而一直保持在20%-25%。再來就是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，除了依據(jù)訂單增加情況擴(kuò)大倉庫和物流中心面積外，亞馬遜十分重視利用IT系統(tǒng)優(yōu)化供給鏈效率，為了借鑒沃爾瑪這方面經(jīng)驗(yàn)，亞馬遜在1998年專門從沃爾瑪挖來了物流管理關(guān)鍵人物JimmyWright擔(dān)任企業(yè)副總裁和首席物流管。當(dāng)然，物流和IT方面開支相當(dāng)巨大，從下圖來看，之前，亞馬遜倉儲(chǔ)物流費(fèi)用占營收比重未曾低于10%，技術(shù)和內(nèi)容方面費(fèi)用占比也在10%上下。20%-25%毛利率提升空間有限，要盈利，就必需經(jīng)過規(guī)?；透咝н\(yùn)行，降低物流、IT費(fèi)用占比。怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模化？無外乎兩種方法，一是品類擴(kuò)張，增加選擇性，提升訂單量和客單價(jià)；二是提升用戶體驗(yàn)及推薦功效，增加反復(fù)購置率。1、品類擴(kuò)張：1998年，亞馬遜引進(jìn)了和圖書最為靠近品類—CD音像制品，并收購互聯(lián)網(wǎng)電影資訊網(wǎng)IMD，延伸至影視資訊和互動(dòng)小區(qū)功效；1999年，亞馬遜進(jìn)入在線拍賣、寵物商店、家居、玩具、ZShop等領(lǐng)域；，電子消費(fèi)品銷量領(lǐng)先于亞馬遜其它品類，健康美容及廚具商店上線，并推出平臺(tái)業(yè)務(wù)Marketplace；新添加軟件下載和母嬰商店；推衣飾商店，收購在線音樂商店競(jìng)爭對(duì)手CDNow；至，珠寶首飾店取得了驚人銷量增速；公布Kindle閱讀器，并關(guān)鍵發(fā)展MP3音樂下載商店，和和影視集團(tuán)逐步建立合作關(guān)系，發(fā)展流媒體業(yè)務(wù)；收購Zappos；宣告入股美國第二大團(tuán)購網(wǎng)站Livingsocial……(不完全統(tǒng)計(jì)結(jié)果)伴隨有序擴(kuò)張，亞馬遜訂單量和銷售額增速迅猛?，F(xiàn)在，亞馬遜所經(jīng)營品類甚至超越零售巨頭沃爾瑪，原因是電子商務(wù)平臺(tái)能夠極大滿足用戶長尾需求，尤其當(dāng)大量商家進(jìn)駐Marketplace，有效地補(bǔ)充了亞馬遜網(wǎng)站商品選擇。當(dāng)然，美國零售業(yè)相當(dāng)發(fā)達(dá)，電子商務(wù)只是社會(huì)零售補(bǔ)充渠道，以下圖，財(cái)年，沃爾瑪凈銷售額高達(dá)4438億美元，幾乎十倍于亞馬遜480億美元。但對(duì)比兩家巨頭增速，亞馬遜近期表現(xiàn)則更為出色。之前，因?yàn)榛鶖?shù)較小，和處于加速擴(kuò)張階段，亞馬遜凈營收均保持了三位數(shù)增加，除、、營收同比大幅下滑外，其它年份增速基礎(chǔ)保持在30%以上，增速達(dá)40%；對(duì)比沃爾瑪，因?yàn)榛鶖?shù)較大，營收增速遠(yuǎn)低于亞馬遜，最近4年沃爾瑪增速均低于10%，財(cái)年僅為5.9%。2、提升反復(fù)購置率：吸引用戶反復(fù)購置，需要滿足用戶從選購、下單、支付、配送、到評(píng)論、甚至退貨退款整個(gè)過程全部十分貼近用戶，不僅如此，線上零售同時(shí)又含有了很多實(shí)體店不能滿足需求，包含更豐富選擇、詳盡介紹、方便檢索功效，低于實(shí)體店折扣、評(píng)論參考、和強(qiáng)大推薦系統(tǒng)能夠隨時(shí)感知你獨(dú)特品味。這里強(qiáng)調(diào)一下亞馬遜“殺手锏”—推薦系統(tǒng)。你瀏覽過什么類型商品，將什么商品放入收藏夾和購物車，給哪些商品打過高分……依據(jù)這些有用信息跟蹤，亞馬遜推薦系統(tǒng)能夠算出用戶可能喜愛商品，推薦用戶繼續(xù)購置行為。亞馬遜推薦行為貫穿于你瀏覽、挑選、結(jié)算整個(gè)過程，用戶消費(fèi)行為越多，亞馬遜推送給你選擇越正確，反過來刺激用戶反復(fù)消費(fèi)欲望。規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬遜運(yùn)行費(fèi)用占比下降到較穩(wěn)定值，倉儲(chǔ)物流費(fèi)用占比保持在9%左右、技術(shù)及內(nèi)容費(fèi)用率在5%左右，市場(chǎng)營銷費(fèi)用率3%上下，行政管理費(fèi)用占比不超出2%。亞馬遜從開始全方面實(shí)現(xiàn)盈利。

003實(shí)戰(zhàn)：亞馬遜是怎么盈利？03月07日08:49中國電子商務(wù)研究中心(中國電子商務(wù)研究中心訊)世界最著名電子商務(wù)企業(yè)—亞馬遜是怎么盈利？原來它用五年時(shí)間，將物流成本降低了近二分之一！同時(shí)利用這種物流成本優(yōu)勢(shì)，以減免運(yùn)費(fèi)方法，打擊競(jìng)爭對(duì)手，擴(kuò)大銷售額和市場(chǎng)份額，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而深入降低物流成本。相比之下，中國電子商務(wù)企業(yè)，在降低物流成本問題上，還未找到適合模式。本文試圖給出一個(gè)答案。電子商務(wù)企業(yè)用虛擬網(wǎng)絡(luò)店面替換了實(shí)體店面，即使節(jié)省了店面租金，卻增加了物流成本?！拔锪鲗?shí)施成本”(包含運(yùn)輸、訂單處理、倉儲(chǔ)、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外最大支出。以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，前九個(gè)月毛利潤率為22%。其中營銷費(fèi)用、技術(shù)費(fèi)用和通常管理費(fèi)累計(jì)占總銷售收入9.3%，但僅“物流實(shí)施成本”一項(xiàng)就占到銷售收入13%，致使企業(yè)前三季度(加上其它業(yè)務(wù)收益后)凈利潤率僅為1%。而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流實(shí)施成本”也一度占到總成本20%，現(xiàn)在下降到10%左右，但仍占總銷售收入8.5%(亞馬遜最大成本是“銷貨成本”，因?yàn)樵阡N貨成本基礎(chǔ)上確定售價(jià)，所以其銷貨成本占銷售收入百分比一直保持在80%左右。至于其它成本，占總銷售收入百分比較小)。由此可見，物流成本降低對(duì)電子商務(wù)企業(yè)很關(guān)鍵。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵原因也是物流成本降低。我們看看亞馬遜例子。1999—，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運(yùn)輸成本占銷售收入比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單實(shí)施成本”(關(guān)鍵是呼叫中心運(yùn)行、訂單處理、倉儲(chǔ)、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入比重，從最高時(shí)15%下降到9.1%。另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到實(shí)現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運(yùn)輸成本下降”分別貢獻(xiàn)了3.5個(gè)點(diǎn)毛利潤率，推進(jìn)毛利潤率上升了7個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，“訂單實(shí)施成本”下降，也貢獻(xiàn)了5個(gè)點(diǎn)利潤率；再加上商譽(yù)等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本大幅降低，使亞馬遜營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。所以，從經(jīng)營角度看，亞馬遜扭虧關(guān)鍵來自于物流成本和支付成本下降。我們看到，對(duì)于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流仍是一項(xiàng)成本和規(guī)模發(fā)展瓶頸。但相反，對(duì)于那些能有效控制物流步驟企業(yè)來說，卻是一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭能力。比如亞馬遜，物流成本降低為其提供了新促銷空間，它不停降低免運(yùn)費(fèi)門檻，以此來打擊競(jìng)爭對(duì)手。免運(yùn)費(fèi)訂單最低額度，從最初99美元降到49美元，深入降至25美元。，亞馬遜又推出一項(xiàng)會(huì)員服務(wù)，即十二個(gè)月支付79美元，就能夠享受無限量免運(yùn)費(fèi)兩日內(nèi)送達(dá)服務(wù)，和折扣價(jià)次日送達(dá)服務(wù)。據(jù)亞馬遜測(cè)算，，企業(yè)總計(jì)為消費(fèi)者節(jié)省了4.75億美元運(yùn)費(fèi)支出。這也就意味著，亞馬遜為消費(fèi)者提供了4.75億美元補(bǔ)助。直接后果是造成企業(yè)第四季度沒能達(dá)成利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)日股價(jià)暴跌10%。當(dāng)初，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對(duì)投資人來說是否值得。但亞馬遜堅(jiān)持推廣它物流促銷計(jì)劃。結(jié)果是企業(yè)從用戶處收取運(yùn)費(fèi)，1999年時(shí)相當(dāng)于運(yùn)輸成本105%，到時(shí)已降至68%。而到9月，企業(yè)從消費(fèi)者處收取運(yùn)費(fèi)僅能覆蓋毛運(yùn)輸成本48%，對(duì)應(yīng)地，凈運(yùn)輸成本則從零上升到銷售收入4%左右(若不是運(yùn)輸成本降低，該百分比將上升至7%)。不過，市場(chǎng)份額增加和銷售規(guī)模擴(kuò)張，降低了訂單實(shí)施固定成本；而其它業(yè)務(wù)開展，則填補(bǔ)了凈物流成本上升。亞馬遜物流模式：超大物流中心亞馬遜物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)經(jīng)典案例。那它是怎樣用五年時(shí)間使物流成本降低近二分之一？和中國企業(yè)深度介入物流運(yùn)輸步驟不一樣，亞馬遜配送步驟全部外包。美國境內(nèi)部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。亞馬遜怎樣加強(qiáng)對(duì)物流步驟掌控呢？答案就是大規(guī)模建設(shè)“物流中心”。截至底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲(chǔ)中心約110萬平米，在海外則達(dá)成53萬平米。上述物流中心，除了為亞馬遜自己貨物提供收發(fā)貨、倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷第三方賣家提供物流服務(wù)。不管是個(gè)人賣家還是中小企業(yè)，全部能夠把貨物送到較近亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每個(gè)月0.45美元收取倉儲(chǔ)費(fèi)(相當(dāng)于每立方米每個(gè)月人民幣106元)。用戶下單后，亞馬遜職員就會(huì)負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單實(shí)施費(fèi)?，F(xiàn)在，由第三方銷售商品占到亞馬遜總銷量30%，活躍賣家有190萬，經(jīng)過亞馬遜系統(tǒng)配送貨物達(dá)100多萬種。經(jīng)過物流中心，亞馬遜將分散訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對(duì)接UPS、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送規(guī)模效應(yīng)。規(guī)?；脚_(tái)也為現(xiàn)代科技應(yīng)用提供了空間。，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達(dá)菲物流”BNSFLogistics作為其美國本土“物流管了處理方案”提供者，經(jīng)過深入優(yōu)化物流體系，降低物流成本。亞馬遜模式啟示：用物流中心提升行業(yè)集中度亞馬遜模式關(guān)鍵，是用物流中心聚合訂單需求，以對(duì)接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在中國，因?yàn)樯胁缓蠻PS、聯(lián)邦快遞這類真正含有規(guī)模優(yōu)勢(shì)現(xiàn)代物流企業(yè)，所以，很多電子商務(wù)企業(yè)選擇了“自建物流隊(duì)伍”。但從國際物流行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，“規(guī)?；焙汀皩I(yè)化”是行業(yè)發(fā)展肯定方向，自建物流隊(duì)伍不僅見面臨“重資產(chǎn)”壓力，而且較長時(shí)期內(nèi)物流成本也難以對(duì)抗專業(yè)化物流企業(yè)。所以，電子商務(wù)企業(yè)要突破物流瓶頸，根本路徑不是全盤自建物流體系，而是用規(guī)模化物流中心，聚合海量貨物，進(jìn)而培植規(guī)?；锪髌髽I(yè)，最終，經(jīng)過規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮降低物流成本。實(shí)際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)和沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)推進(jìn)了物流行業(yè)集中度快速提升，包含物流中心規(guī)?；臀锪髌髽I(yè)規(guī)?；?。有了規(guī)?；锪髦行?，才能培植規(guī)?；锪髌髽I(yè)，物流業(yè)集中度提升是電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展基礎(chǔ)。中國現(xiàn)有模式未能突破物流困境中國電子商務(wù)成長快速，伴隨B2C模式崛起，行業(yè)集中度也將快速提升。但瓶頸原因也開始顯現(xiàn)，低集中度、非標(biāo)準(zhǔn)化物流業(yè)，拖累了電子商務(wù)整體發(fā)展。中國“碎片”物流行業(yè)現(xiàn)在，電子商務(wù)物流以民營快遞企業(yè)為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占據(jù)了近二分之一市場(chǎng)份額。但實(shí)際運(yùn)行中，因?yàn)橛唵畏稚ⅲ瑸楣?jié)省成本，大型快遞企業(yè)通常采取外包加盟方法，致使行業(yè)真實(shí)集中度較低，現(xiàn)代物流技術(shù)應(yīng)用空間小。而低成本勞動(dòng)力競(jìng)爭結(jié)果是，現(xiàn)在針對(duì)網(wǎng)絡(luò)購物投訴中，80%全部是針對(duì)快遞步驟?，F(xiàn)在，中國網(wǎng)絡(luò)購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網(wǎng)站代銷第三方商品賣家規(guī)模也較小，而阿里巴巴B2B模式則關(guān)鍵是為中小企業(yè)服務(wù)。這就使得電子商務(wù)行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我們將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”造成了“碎片供給”，即提供產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競(jìng)爭猛烈?！八槠┙o”結(jié)果，通常是行業(yè)整體猛烈價(jià)格戰(zhàn)。在成本難以壓縮情況下，價(jià)格下降肯定是以服務(wù)品質(zhì)下降為代價(jià)。面對(duì)物流領(lǐng)域“碎片”現(xiàn)實(shí)狀況，中國電子商務(wù)企業(yè)出現(xiàn)了“做不做物流之爭”。京東商城模式：把輕資產(chǎn)變成了重資產(chǎn)現(xiàn)在，中國銷售額排名第一B2C網(wǎng)站京東商城，為突破物流瓶頸，關(guān)鍵采取了“垂直一體化”模式。，京東商城取得了2100萬美元外部投資，其中70%用于自建物流體系(包含建立自有快遞企業(yè))。2月，京東商城又取得老虎環(huán)球基金1.5億美元投資，計(jì)劃拿出50%用于提升倉儲(chǔ)、配送和售后等服務(wù)。京東商城期望經(jīng)過“直接控制物流步驟”來提升服務(wù)能力、降低服務(wù)成本。但這一模式肯定后果是，以“輕資產(chǎn)”著稱電子商務(wù)行業(yè)，將背上越來越重物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)：以往，B2C模式下周轉(zhuǎn)速度通常在2倍水平，國際大型物流企業(yè)周轉(zhuǎn)速度在1.4倍，中國則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲(chǔ)中心物流地產(chǎn)企業(yè)則僅為0.1倍。所以，垂直一體化肯定會(huì)造成周轉(zhuǎn)速度減緩解不停增加資本金需求。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前，十年間總計(jì)募集了3億元，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍水平。然而京東商城目前已經(jīng)募集資金10億元以上，加上存貨占?jí)嘿Y金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力更大。而且，以目前銷售擴(kuò)張速度測(cè)算，即使在建物流體系落成，估計(jì)兩年后企業(yè)將再次面臨物流發(fā)展瓶頸?？偠灾?，自建全套物流體系“垂直一體化”模式，將根本改變電子商務(wù)企業(yè)“輕資產(chǎn)”模式。以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱電子商務(wù)企業(yè)，最終會(huì)發(fā)覺越來越多資金被沉淀在固定資產(chǎn)上。卓越物流模式：仍是重資產(chǎn)模式卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始重視物流體系管控。不一樣于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采取了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控關(guān)鍵區(qū)物流隊(duì)伍，而將非關(guān)鍵區(qū)物流外包。截至底，卓越已經(jīng)在北京、蘇州、廣州、成全部等地建立了七大物流倉儲(chǔ)中心。其中，蘇州和成全部中心是攜手“普洛斯中國”共同開發(fā)(見后文)。卓越旗下有一家自己配送企業(yè)“世紀(jì)卓越快遞”。北京、上海、廣州貨物，關(guān)鍵采取自主送貨方法；二三線城市貨物，則外包給第三方。從本質(zhì)上說，卓越模式仍是一個(gè)“重資產(chǎn)模式”。當(dāng)當(dāng)模式：能夠說是輕資產(chǎn)了，但品質(zhì)可能失控和京東商城和卓越全部不一樣，當(dāng)當(dāng)選擇了“自建物流中心，但配送步驟全外包”模式。通常，訂單被直接派送到就近物流中心，再由其對(duì)外派貨。在周圍沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時(shí)，就會(huì)由總部物流中心重新分配。在配送步驟，當(dāng)當(dāng)和中國104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關(guān)系，由它們到當(dāng)當(dāng)物流中心取貨外送。為了控制服務(wù)品質(zhì)，當(dāng)當(dāng)通常會(huì)收取一定押金，并對(duì)從物流中心派送出去貨物進(jìn)行逐一檢驗(yàn)。相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)模式是一個(gè)更輕資產(chǎn)物流模式。這里“輕資產(chǎn)”包含：借助供給商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資4000萬美元(募集資金關(guān)鍵用于填補(bǔ)規(guī)?；斑\(yùn)行虧損)。但“輕資產(chǎn)”模式風(fēng)險(xiǎn)是，面對(duì)中國“碎片”物流行業(yè)，可能會(huì)出現(xiàn)物流品質(zhì)失控風(fēng)險(xiǎn)。阿里巴巴“物流合作／信息整合”模式阿里巴巴和旗下淘寶網(wǎng)，一直是以交易平臺(tái)身份參與電子商務(wù)運(yùn)行，所以，以往兩家企業(yè)全部沒有建立自己系統(tǒng)化物流平臺(tái)。但伴隨阿里巴巴規(guī)模擴(kuò)大和淘寶商城發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。，馬云開始了一系列整合物流平臺(tái)動(dòng)作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運(yùn)作為它推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲(chǔ)基地。顯然，馬云期望以“參股”或“簽約推薦”方法，來培植大型物流企業(yè)，在提升整體服務(wù)品質(zhì)同時(shí)建立自己物流優(yōu)勢(shì)。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它“云物流”概念。所謂“云物流”，本質(zhì)上仍是一個(gè)“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴大量用戶發(fā)貨信息匯總起來，并對(duì)訂單信息進(jìn)行初步處理；在供給一端，將小物流企業(yè)分散運(yùn)輸能力經(jīng)過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞企業(yè)經(jīng)過訪問星晨急便“云物流”平臺(tái)取得用戶，并經(jīng)過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨。阿里巴巴上述模式能夠概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云期望利用訂單聚合能力，來推進(jìn)物流行業(yè)整合。假如這一模式真能夠?qū)崿F(xiàn)，那顯然是一個(gè)“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個(gè)信息交換平臺(tái)，處理了供給能力調(diào)配問題，而不能改變行業(yè)集中度低根本問題。要提升行業(yè)服務(wù)品質(zhì)，降低物流成本，仍需提升供給、需求兩端集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。出路：電子商務(wù)企業(yè)和物流地產(chǎn)企業(yè)對(duì)接卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經(jīng)驗(yàn)，成為最早在中國拓展物流中心電子商務(wù)企業(yè)。卓越進(jìn)駐了普洛斯蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米物流設(shè)施，作為其華東配送中心。單層9米凈空布局、寬度超出30米裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提升，配送周期縮短；在破損控制方面，因?yàn)楣ぷ鏖g和倉儲(chǔ)區(qū)合理計(jì)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)普遍水平。此次合作成功，奠定了以后雙方聯(lián)盟基礎(chǔ)，卓越前后進(jìn)駐了普洛斯在通州、成全部、沈陽物流園。顯然，普洛斯找到了一個(gè)快速成長長久用戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心捷徑。物流地產(chǎn)和電子商務(wù)對(duì)接，成為未來行業(yè)發(fā)展主導(dǎo)趨勢(shì)。電子商務(wù)企業(yè)和物流地產(chǎn)企業(yè)雙贏其實(shí)，電子商務(wù)企業(yè)和物流地產(chǎn)企業(yè)之間，含有天然雙贏平臺(tái)。首先，對(duì)于物流地產(chǎn)企業(yè)來說，電子商務(wù)企業(yè)是其長久中最關(guān)鍵租戶之一。和通常制造企業(yè)相對(duì)固定工廠和倉儲(chǔ)需求不一樣，電子商務(wù)企業(yè)服務(wù)半徑不停擴(kuò)大，對(duì)應(yīng)要求物流中心不停拓展，從而成為少數(shù)能跟隨物流地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行地域拓展和規(guī)模成長租戶。而電子商務(wù)企業(yè)作為海量訂單發(fā)明者，它進(jìn)駐含有顯著“外部效應(yīng)”。海量訂單牽動(dòng)著整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)鏈，伴隨電子商務(wù)企業(yè)進(jìn)駐，物流企業(yè)和第三方賣家制造基地也將愈加青睞于物流園內(nèi)設(shè)施。其次，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來說，物流地產(chǎn)企業(yè)也為其提供了增值。首先，對(duì)于主力租戶，物流地產(chǎn)企業(yè)通常采取“定制開發(fā)方案”。即為電子商務(wù)企業(yè)量身定制物流設(shè)施，從而加速訂單步驟、降低物品毀損、降低物流成本。而物流地產(chǎn)企業(yè)在交通樞紐處物流園網(wǎng)，以多中心方法縮短了電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)輸半徑，加速了存貨周轉(zhuǎn)，降低了存貨資金占?jí)?。而“存貨”是電子商?wù)企業(yè)最關(guān)鍵資產(chǎn)，在供給商付款周期不變情況下，存貨周期縮短，意味著企業(yè)將釋放出更多營運(yùn)資金，從而能夠以更輕資產(chǎn)方法實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張?？偠灾?，物流地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化處理方案和交通樞紐處成片土地，將為電子商務(wù)企業(yè)提供價(jià)值。電子商務(wù)和物流地產(chǎn)合作空間：新增業(yè)務(wù)現(xiàn)在，各大電子商務(wù)企業(yè)均已建立自己物流倉儲(chǔ)中心，已經(jīng)在建物流中心基礎(chǔ)能滿足目前業(yè)務(wù)需求。但因?yàn)殡娮由虅?wù)產(chǎn)業(yè)處于高速增加階段，預(yù)期行業(yè)整體增速將達(dá)成48%，B2C將高達(dá)93%，龍頭企業(yè)增加速度愈加快。所以，新增業(yè)務(wù)物流需求空間很大。尤其是，B2C企業(yè)“產(chǎn)品線拓展”和“第三方代理”，將對(duì)現(xiàn)有物流設(shè)施提出革命性挑戰(zhàn)。今天，亞馬遜書籍和DVD等媒體產(chǎn)品僅占總銷售收入30%，電子和其它產(chǎn)品比重已上升到70%。被稱為“中國亞馬遜”當(dāng)當(dāng)，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產(chǎn)品目錄。前九個(gè)月，當(dāng)當(dāng)其它產(chǎn)品占銷售收入比重，已從10%上升到15%。產(chǎn)品線交叉已成為肯定趨勢(shì)，但目錄拓展對(duì)企業(yè)物流管理能力提出了新挑戰(zhàn)。和原來整齊劃一同質(zhì)產(chǎn)品相比，不一樣形狀、不一樣質(zhì)地、不一樣保質(zhì)期等條件貨物，要求有不一樣物流中心和其匹配。除了產(chǎn)品目錄拓展，代理第三方賣家商品也是一個(gè)挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，亞馬遜銷售產(chǎn)品中，30%是代理第三方賣家，活躍第三方賣家數(shù)量已達(dá)190萬個(gè)。在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)現(xiàn)在銷售46萬種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬種是自己直銷。而網(wǎng)絡(luò)銷售女裝麥考林，現(xiàn)在也有30%銷售收入來自第三方品牌。當(dāng)B2C模式開始代理第三方產(chǎn)品時(shí)，它和C2C模式最大區(qū)分，就在于能否經(jīng)過物流步驟控制發(fā)貨商品品質(zhì)。所以，怎樣用便利物流設(shè)施，吸引第三方賣家使用電子商務(wù)平臺(tái)訂單實(shí)施服務(wù)，就顯得至關(guān)關(guān)鍵了！總而言之，不管是產(chǎn)品目錄拓展，還是代理第三方品牌拓展，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來說，既是巨大成長空間，也意味著更高物流成本和物流挑戰(zhàn)。針對(duì)這個(gè)新增業(yè)務(wù)空間，添加物流地產(chǎn)“輔助線”，將有利于電子商務(wù)企業(yè)解題物流瓶頸。結(jié)論：虛擬網(wǎng)絡(luò)＋實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)電子商務(wù)企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)虛擬網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，但這張網(wǎng)要“落地”還必需融合一張實(shí)體物流中心網(wǎng)。虛擬網(wǎng)聚合了海量訂單需求，而實(shí)體網(wǎng)則經(jīng)過物流半徑分解，在每個(gè)區(qū)域中心聚合實(shí)體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網(wǎng)融合來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。作者為貝塔策略工作室合作人、同威創(chuàng)投研究員本刊專欄作家陶濤點(diǎn)評(píng)：現(xiàn)金流模式上缺點(diǎn)，阻礙了中國第三方物流、電子商務(wù)和物流地產(chǎn)融合。反過來，處理這個(gè)問題，也成為行業(yè)整合起點(diǎn)?！暗谌轿锪髌髽I(yè)”“現(xiàn)金流模式”存在重大缺點(diǎn)，先要以現(xiàn)款和擔(dān)任物流實(shí)體運(yùn)輸工作相關(guān)主體(如送貨車輛和人員)進(jìn)行結(jié)算，卻往往要在兩、三個(gè)月以后，才能夠和用戶(如電子商務(wù)企業(yè)和跨國企業(yè)等)進(jìn)行結(jié)算，大量流動(dòng)資金占用和相對(duì)微薄毛利率(大約10%)，使得中國第三方物流極難經(jīng)過行業(yè)整合，來提升行業(yè)集中度。產(chǎn)業(yè)整合現(xiàn)實(shí)就在我們面前：經(jīng)過戰(zhàn)略聯(lián)盟，培養(yǎng)行業(yè)內(nèi)優(yōu)異第三方物流企業(yè)；經(jīng)過信息平臺(tái)整合融匯，來加緊第三方物流企業(yè)和電子商務(wù)企業(yè)之間應(yīng)收賬款結(jié)算和回收速度。有了從事第三方物流巨頭企業(yè)，成熟專業(yè)物流地產(chǎn)商也會(huì)隨之誕生。(起源：《創(chuàng)富志》編選：中國電子商務(wù)研究中心)

004電商物流多個(gè)揀選模式文關(guān)鍵介紹了電商物流中心多個(gè)關(guān)鍵分揀模式，和各自優(yōu)勢(shì)、設(shè)備和適用企業(yè)類型。在設(shè)計(jì)電商物流中心時(shí)，需要首先依據(jù)企業(yè)本身情況選擇適宜分揀模式，然后制訂具體方案、作業(yè)步驟、人員配置、投資概算等，伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展，還要不停調(diào)整和優(yōu)化?？焖俜謷⒏虝r(shí)間內(nèi)送達(dá)，已成為電商企業(yè)競(jìng)爭過程中著力點(diǎn)。電子商務(wù)這幾年發(fā)展，已經(jīng)論證了這是一個(gè)肯定發(fā)展社會(huì)趨勢(shì)，盡管過程中有波折，但從長遠(yuǎn)來看電子商務(wù)是大勢(shì)所趨。在電商熱潮中，物流日益成為關(guān)鍵。如京東商城在物流體系建立上大力度投資，淘寶大物流戰(zhàn)略，和傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商多種大大小小物流中心?？焖俜謷?、更短時(shí)間內(nèi)送達(dá)，已成為電商企業(yè)競(jìng)爭過程中著力點(diǎn)。對(duì)于物流企業(yè)而言，在短短五年里，中國電子商務(wù)市場(chǎng)占整體B2C包裹遞送市場(chǎng)近90%市場(chǎng)份額，儼然已經(jīng)成為一股不容小覷力量。因?yàn)殡娮由虅?wù)廣泛服務(wù)地域范圍和迅猛發(fā)展，單靠網(wǎng)商內(nèi)部物流能力不足以提供優(yōu)質(zhì)處理方案，真正高效是網(wǎng)商和優(yōu)異物流企業(yè)之間戰(zhàn)略合作。在此，依據(jù)電商物流經(jīng)典案例和不一樣規(guī)模電商物流特點(diǎn)，介紹多個(gè)常見物流中心分揀模式?！癛F揀選+PTL(電子標(biāo)簽)”模式(一)作業(yè)步驟1.“RF揀貨+PTL(電子標(biāo)簽)”模式介紹物流中心接收到用戶銷售訂單后，依據(jù)配送站點(diǎn)、配送時(shí)間、快遞企業(yè)次序等開啟揀選波次，拆分成一個(gè)個(gè)揀選波次。每個(gè)波次包含多個(gè)用戶訂單，生成一張揀選集合單。假如倉庫內(nèi)部拆分成多個(gè)揀選區(qū)域，為了提升效率，可把揀選集合單深入拆成多個(gè)小揀選集合單，每張小揀選集合單對(duì)應(yīng)一個(gè)揀選區(qū)域。使用RF在各區(qū)域揀貨，將已揀選貨物合流到一個(gè)周轉(zhuǎn)箱里。將周轉(zhuǎn)箱運(yùn)至PTL分播貨架，再將貨物分播到每一個(gè)用戶。然后對(duì)各用戶貨物進(jìn)行復(fù)核，最終打包、集貨到用戶對(duì)應(yīng)配送站點(diǎn)集貨位。2.具體步驟說明1)開啟波次。生成揀選集合單和小揀選集合單，將揀貨單發(fā)送RF開始揀貨。2)揀貨。揀選人員使用揀貨車進(jìn)行揀選，一輛車上同時(shí)放有多個(gè)周轉(zhuǎn)箱，通常為6～8個(gè)，該周轉(zhuǎn)箱是內(nèi)部流轉(zhuǎn)箱。使用RF從各個(gè)揀貨位上揀取貨物并放入周轉(zhuǎn)箱內(nèi)。一個(gè)揀選區(qū)域揀完后，將已揀貨物放在預(yù)揀選貨架上。3)合流。用合流周轉(zhuǎn)箱依次將各區(qū)預(yù)揀選貨架上貨物集合，一個(gè)合流周轉(zhuǎn)箱搜集一個(gè)揀選集合單貨物，對(duì)應(yīng)多個(gè)用戶訂單。合流完成后，將周轉(zhuǎn)箱運(yùn)輸至Re-binWall分播區(qū)。4)PTL分播。掃描周轉(zhuǎn)箱條碼，掃描貨物條碼，依據(jù)電子標(biāo)簽燈指示，將貨物放入用戶分播貨位。5)打印單據(jù)。分播完成后，打印用戶出貨單、發(fā)票及面單。6)打包。將出貨單、發(fā)票、貨物放在包裝箱/袋內(nèi)，打包，將面單貼在外箱/袋上。7)集貨。集貨員將用戶包裹集貨到配送站點(diǎn)集貨位上。(二)設(shè)備1.RF無線手持終端2.Re-binwall電子標(biāo)簽3.貨架：多貨多位(randomstore)設(shè)計(jì)方案，即一個(gè)貨物擺放多個(gè)貨位，一個(gè)貨位擺放多個(gè)。(三)作業(yè)能力評(píng)定每個(gè)分播線作業(yè)速度：使用PTLRe-binwall，每個(gè)天天可分播75個(gè)波次(以“每波次100訂單行，平均訂單行2.5”為例)

揀選差錯(cuò)率：萬分級(jí)人均每日揀貨單數(shù)：50單(四)適用物流中心年配貨金額大、單體倉庫大、硬件投資水平高、揀選正確性要求高物流中心，適適用“RF+PTL”揀選模式。對(duì)大型物流中心，再結(jié)合分揀應(yīng)用，自動(dòng)將用戶包裹分播到各個(gè)配送站點(diǎn)集貨位或集貨籠車。“標(biāo)簽揀選+標(biāo)簽二次分播”模式(一)作業(yè)步驟1.“標(biāo)簽揀貨+標(biāo)簽二次分播”模式介紹物流中心開啟揀選波次，每個(gè)波次包含多個(gè)用戶訂單，打印該波次揀選標(biāo)簽，一件貨物一個(gè)標(biāo)簽(包含用戶訂單號(hào)、揀選貨位等信息)，依據(jù)標(biāo)簽將貨物揀出來放在揀貨車?yán)?。一個(gè)波次揀完后，將揀貨車?yán)椒植^(qū)，將貨物放入用戶分播貨位，并用RF關(guān)聯(lián)貨物揀選標(biāo)簽和分播貨位。分播完成后，打印出貨單、發(fā)票、面單，并放入用戶分播貨位。然后，復(fù)核貨物和單據(jù)，打包，稱重，集貨。2.具體步驟說明1)接收用戶銷售訂單。WMS接收ERP系統(tǒng)用戶銷售定單，生成WMS里配貨通知單。2)開啟波次。配貨作業(yè)，也稱“波次管理”，經(jīng)過訂單起源、快遞企業(yè)、是否有發(fā)票、是否VIP用戶等多個(gè)方法，篩選配貨通知單，區(qū)分波次，開啟倉庫內(nèi)部作業(yè)，生成倉庫內(nèi)部揀選使用揀貨單。同時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)依據(jù)波次需求數(shù)量和揀貨位現(xiàn)有數(shù)量，判定是否需要從存放位補(bǔ)貨到揀選位，并自動(dòng)生成補(bǔ)貨單、發(fā)送補(bǔ)貨指令到補(bǔ)貨員RF上。每個(gè)波次訂單數(shù)量不限，訂單排序方法將和上述多種類型相關(guān)。3)補(bǔ)貨。補(bǔ)貨人員對(duì)揀選位庫存不夠商品進(jìn)行補(bǔ)貨，支持多個(gè)補(bǔ)貨時(shí)機(jī)和補(bǔ)貨策略，包含在揀選前將一個(gè)波次需求量全部補(bǔ)到揀貨位上、在揀選中分?jǐn)?shù)次將貨物補(bǔ)貨至揀選位上等多個(gè)，支持按用戶個(gè)性化需求定制補(bǔ)貨策略和補(bǔ)貨算法。4)標(biāo)簽揀貨。每個(gè)揀選人員揀貨時(shí)，能夠同時(shí)作業(yè)多張訂單，比如，50單或100單，關(guān)鍵取決于職員能揀選量。訂單行為1貨物擺放在揀選臺(tái)車一層，非1貨物擺放在揀貨臺(tái)車二層。為了便于考評(píng)工作量，揀貨員領(lǐng)取揀選標(biāo)簽時(shí)，刷職員卡，統(tǒng)計(jì)工作量。5)分播。揀完貨以后，將貨物放在分播貨位上。一個(gè)訂單一個(gè)分播貨位。放入貨位時(shí)，用RF掃描貨物揀選標(biāo)簽、掃描集貨位條碼，將二者關(guān)聯(lián)，并經(jīng)過RF將關(guān)聯(lián)結(jié)果反饋回WMS系統(tǒng)。6)打印出貨單、快遞單、發(fā)票，并播種到訂單對(duì)應(yīng)集貨位上。支持RF掃描式播種單據(jù)，將單據(jù)條碼和集貨位信息關(guān)聯(lián)。7)復(fù)核、打包、稱重。在集貨位對(duì)全部整箱貨物和拆零貨物清點(diǎn)總件數(shù)，用RF/掃描平臺(tái)掃描貨物、單據(jù)和集貨位信息。復(fù)核完成后，選擇適宜大小紙箱，將集貨位貨物裝箱，然后稱重。(二)設(shè)備(三)作業(yè)能力評(píng)定每個(gè)分播線作業(yè)速度：每個(gè)分播貨架天天分播40個(gè)波次(以“每波次100訂單行，平均訂單行2.5”為例)揀選差錯(cuò)率：萬分級(jí)人均每日揀貨單數(shù)：30單(四)適用物流中心適合于倉庫規(guī)模小、平均訂單行2～3、貨物單價(jià)高、每日出貨量在1萬單內(nèi)物流中心，如李寧這類品牌供給商電商物流中心。“表單揀選+表單分播作業(yè)”模式(一)作業(yè)步驟1.“表單揀選+表單分播作業(yè)”模式介紹物流中心開啟揀選波次，生成揀選集合單和出貨單、并打印，和打印面單和發(fā)票，一起裝訂。揀貨員按揀貨集合單揀選，將已揀貨物拉到分播區(qū)，依據(jù)出貨單將貨物放入用戶分播貨位。分播完成后，依據(jù)出貨單復(fù)核，并分播發(fā)票和面單。然后打包，稱重，集貨。2.具體步驟說明作業(yè)步驟類似標(biāo)簽揀貨，將標(biāo)簽換成純表單作業(yè)。(二)設(shè)備1.分播貨架：類似標(biāo)簽揀選2.揀貨車(三)作業(yè)能力評(píng)定每個(gè)分播線作業(yè)速度：天天8個(gè)波次(以“每波次500訂單行，平均訂單行10”為例)揀選差錯(cuò)率：百分級(jí)人均每日揀貨單數(shù)：20單(四)哪類物流中心適適用這種類型作業(yè)方法適合早期開展電子商務(wù)配送物流中心。如美宜佳電商物流中心，用海鼎倉庫物流管理系統(tǒng)HDWMS實(shí)現(xiàn)表單揀選+表單分播作業(yè)模式。

005B2C案例:佐丹奴電商供給鏈整合和渠道交互策略(中國電子商務(wù)研究中心訊)服裝品牌佐丹奴電子商務(wù)有口皆碑。和無店鋪直銷服裝電商相比,佐丹奴采取和中國七百余家門店混合交互模式策略,線上線下緊密交互。在成本投入上，佐丹奴僅有IT部門兩個(gè)工作人員做專門維護(hù)。佐丹奴怎樣以如此低投入輕松玩兒轉(zhuǎn)電商？對(duì)ERP,CRM和供給鏈整合是答案。一、ERP整合系統(tǒng)優(yōu)化庫存供給底,佐丹奴全新電子商務(wù)網(wǎng)站上線，和先前不一樣是，新版電子商務(wù)網(wǎng)站在后端和ERP進(jìn)行了無縫集成。全球ERP整合完成后,集團(tuán)高層可隨時(shí)看到任意一家店鋪銷售情況,任何一個(gè)倉庫庫存狀態(tài),集團(tuán)全部業(yè)務(wù)步驟在這個(gè)統(tǒng)一IT平臺(tái)上愈加規(guī)范,流暢。整合系統(tǒng)后帶來好處顯而易見。1.共享庫存，高效運(yùn)作佐丹奴網(wǎng)上商店并非自有庫存,而是和實(shí)體店渠道共享倉庫。當(dāng)消費(fèi)者在網(wǎng)上下單時(shí),系統(tǒng)通知倉庫備貨。相比較于線下消費(fèi)用戶受到當(dāng)?shù)貧夂?推廣政策,主打產(chǎn)品限制，在網(wǎng)上商店里能夠買到全部產(chǎn)品。比如，廣州用戶在網(wǎng)上看上了哈爾濱商品,整合完成ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通知哈爾濱店鋪給這位廣州用戶發(fā)貨。2.避免缺貨小批量,多品種是服裝企業(yè)常見策略。但這也使得服裝企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站輕易產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象。佐丹奴在全球擁有近1800家門店,龐大銷售網(wǎng)絡(luò)能夠令它快速地把貨物分發(fā)到世界各地。龐大系統(tǒng)下,怎樣令網(wǎng)上銷售有充足貨源?整合后ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算某件商品庫存，只有達(dá)成一定量后,網(wǎng)上商店才會(huì)顯示此產(chǎn)品為“有貨”狀態(tài)。二、靈敏反應(yīng)CRM整合系統(tǒng)CRM整合,使得電子商務(wù)和線下渠道融合愈加緊密,甚至能夠?qū)崿F(xiàn)部分傳統(tǒng)店鋪難以實(shí)現(xiàn)功效,令佐丹奴對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也愈加靈敏。佐丹奴認(rèn)為，"數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值比網(wǎng)上商店銷售額更大"。1.流量導(dǎo)入很多傳統(tǒng)服裝品牌在開展電子商務(wù)時(shí),會(huì)產(chǎn)生兩種顧忌:第一,消費(fèi)者刻板印象里認(rèn)為網(wǎng)購比線下廉價(jià)；第二，假如網(wǎng)購價(jià)格低于實(shí)體價(jià)格,肯定會(huì)對(duì)線下渠道造成沖擊；第三，網(wǎng)購衣服無法處理試穿、觸摸等體驗(yàn)，產(chǎn)生購物顧慮。在新版網(wǎng)上商店推廣早期,佐丹奴采取免快遞費(fèi)方法吸引用戶。在佐丹奴網(wǎng)上商店中，注冊(cè)用戶可無償取得消費(fèi)積分,享受優(yōu)惠價(jià)格。相比線下渠道,網(wǎng)上商店提供2%~5%價(jià)格折扣,既填補(bǔ)用戶缺失體驗(yàn),同時(shí)刺激對(duì)價(jià)格敏感消費(fèi)群體。2.培養(yǎng)忠誠用戶佐丹奴推廣名為"沒有陌生人世界"全球VIP計(jì)劃。在佐丹奴,用戶消費(fèi)達(dá)成一定金額,升級(jí)成為VIP會(huì)員,以后每次消費(fèi)全部可享受折扣、累計(jì)積分。其CRM計(jì)劃是全球性,這包含全球任意一家實(shí)體門店及網(wǎng)上商店。假如用戶在網(wǎng)上填寫VIP資料,還能夠取得小禮品。這些舉措幫助佐丹奴網(wǎng)上商店大幅提升人氣，VIP用戶聚集為佐丹奴帶來了60%~70%回頭客。3.低成本資料搜集，優(yōu)化購物體驗(yàn)CRM利用全球統(tǒng)一CRM平臺(tái)上,對(duì)200多萬會(huì)員全部數(shù)據(jù)進(jìn)行共享,為佐丹奴相關(guān)部門進(jìn)行分析和銷售估計(jì)。另外,此系統(tǒng)還幫助佐丹奴搜集愈加正確用戶資料，這也避免了用戶在線下難有耐心填寫用戶資料困擾。佐丹奴每日全部生成反應(yīng)各店鋪用戶評(píng)價(jià)報(bào)表。這是網(wǎng)上商店為用戶關(guān)系管理開通新通道。習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)世界用戶更愿意在網(wǎng)上店鋪發(fā)表評(píng)論,提出改善意見或消費(fèi)感受。4.線上數(shù)據(jù)結(jié)論輔助線下銷售佐丹奴曾在部分店鋪?zhàn)鲞^RFID試驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)到底有多少用戶拿起衣服走進(jìn)試衣間,而最終沒有購置。和以往只能考量銷售額度不一樣是，這些數(shù)據(jù)對(duì)以后銷售估計(jì)十分寶貴。因?yàn)镽FID成本過高,極難大量推廣。網(wǎng)上商店能輕松實(shí)現(xiàn)低成本獲取數(shù)據(jù)目標(biāo)。網(wǎng)購用戶行為可被系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)下來：包含瀏覽過哪些商品,點(diǎn)過哪些網(wǎng)頁,是否將其和其它商品做過比較等等。佐丹奴I(xiàn)T部門利用這些網(wǎng)上數(shù)據(jù),不停調(diào)整網(wǎng)頁,以使網(wǎng)上商店愈加符適用戶購物心理。另外,銷售部門利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出更多有助銷售結(jié)論意見。其內(nèi)部人士這么表示："假如有用戶在網(wǎng)上反復(fù)看某件衣服后卻沒有買,可能是她對(duì)網(wǎng)上購物信心不夠,我們就會(huì)告訴店鋪同事,若銷售人員對(duì)看這件衣服用戶主動(dòng)部分,售出成功率會(huì)更高"。三,供給鏈整合佐丹奴整個(gè)集團(tuán)存貨天數(shù)是32天。每十二個(gè)月6月和12月,佐丹奴需要向股東匯報(bào)存貨周轉(zhuǎn)率和銷售額。因?yàn)樽舻づ戮址磳?duì)采取大倉庫策略,所以門店通常不設(shè)倉庫,只是在職員休息室堆放少許貨物,這要求貨物周轉(zhuǎn)含有很高效率。這對(duì)IT支撐力造成考研。在佐丹奴I(xiàn)T平臺(tái)上,供給鏈每個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣。當(dāng)某件衣服設(shè)計(jì)好,選定加工廠后,工廠能夠從系統(tǒng)里看到服裝樣板,且依據(jù)實(shí)際打版情況修改圖樣、報(bào)價(jià)。此時(shí),佐丹奴分布在全球采購人員能夠在系統(tǒng)里下單,工廠生產(chǎn)每一個(gè)步驟也會(huì)錄入系統(tǒng)。貨物出廠后,佐丹奴總部可實(shí)時(shí)掌握全球每家店鋪每件貨分布情況。當(dāng)物流中心庫存跌破安全值后,工廠會(huì)自動(dòng)補(bǔ)貨。高效供給鏈系統(tǒng)使網(wǎng)上商店配送步驟愈加流暢。佐丹奴網(wǎng)上商店貨物依據(jù)用戶所在地理位置,就近發(fā)貨,這么能夠節(jié)省大筆物流費(fèi)用。當(dāng)用戶在網(wǎng)上下單后,系統(tǒng)會(huì)先尋求存貨在哪里,通常先找倉庫,再找店鋪,找到后再看物理距離,然后依據(jù)就近標(biāo)準(zhǔn),將貨發(fā)送出去。因?yàn)樽舻づP(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟全部基于IT在運(yùn)轉(zhuǎn),所以改變配送模式,只需要在后臺(tái)修改一下程序,不會(huì)增加部門操作行為。消息和協(xié)作技術(shù)組織使得佐丹奴經(jīng)過電子商務(wù)渠道改善銷售,促進(jìn)產(chǎn)品推向市場(chǎng),提升資源利用效率及降低營業(yè)費(fèi)用等一系列經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。(起源：易觀編選：中國電子商務(wù)研究中心)

006JMP用估計(jì)分析手段滿足麥當(dāng)勞需求CBSi中國·PChome責(zé)編:楊朝棟-12-281955年4月15日，當(dāng)RayKroc開張她第一家麥當(dāng)勞餐廳時(shí)候，一個(gè)漢堡包只賣15美分，一份果汁汽水10美分。第一天她一共賣了316.12美元。1958年，麥當(dāng)勞賣出了第一百萬個(gè)漢堡！1959年，麥當(dāng)勞第一百家餐廳開張。1968年麥當(dāng)勞推出“巨無霸”漢堡，1973年推出3層牛肉漢堡，1975年推出麥樂雞，1975年，恐怕人人全部聽說過，“麥當(dāng)勞總共服務(wù)了超出990億人次”！今天，麥當(dāng)勞在全球118個(gè)國家有超出31000個(gè)餐廳，天天就餐人數(shù)超出5800萬。然而過去幾十年里部分聲音也一直伴隨麥當(dāng)勞成長：如“油炸食品令人上癮”等等。而麥當(dāng)勞菜單在過去幾十年里也逐步包含更復(fù)雜更健康口味要求，和這些新口味相關(guān)銷售收入正在逐步上升。誰能成功估計(jì)這一切？麥當(dāng)勞能！MikeCramer是麥當(dāng)勞內(nèi)部完成這一偉大工作專業(yè)人士之一。作為麥當(dāng)勞運(yùn)行優(yōu)化總監(jiān)，她工作是估計(jì)和監(jiān)控趨勢(shì)，識(shí)別和檢驗(yàn)任何餐廳運(yùn)行中新機(jī)遇，而且為遍布全球餐廳經(jīng)理們提供怎樣連續(xù)提升用戶服務(wù)水平戰(zhàn)略意見。在她所挑選必備工具中，天天全部要使用是來自SASJMP專業(yè)分析軟件——卓越績效統(tǒng)計(jì)發(fā)覺引擎。業(yè)務(wù)難題滿足日益提升和個(gè)性化全球市場(chǎng)需求處理方案麥當(dāng)勞運(yùn)行研究團(tuán)體使用JMP獲取歷史數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)計(jì)模型，估計(jì)未來趨勢(shì)。而且使用JMP作為向全球內(nèi)部用戶提供戰(zhàn)略意見業(yè)務(wù)匯報(bào)平臺(tái)結(jié)果麥當(dāng)勞全球運(yùn)行優(yōu)化團(tuán)體成功地為全球各地餐廳提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)改變趨勢(shì)，提升了麥當(dāng)勞餐廳運(yùn)行績效麥當(dāng)勞怎樣使用JMPJMP圖形生成器是Mike最喜愛功效之一，因?yàn)檫@個(gè)功效讓用戶只需點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)就能夠制作幾乎是最漂亮圖表.就像設(shè)計(jì)概念車一樣，Mike和她團(tuán)體要幫助全球各國麥當(dāng)勞設(shè)計(jì)和開發(fā)餐廳。設(shè)計(jì)時(shí)候，她們必需考慮目前運(yùn)行條件，而且需要估計(jì)未來運(yùn)行情況。“圖形生成器”是Mike和她團(tuán)體最喜愛功效，因?yàn)橛盟軌螂S意地編輯、改變和重組分析圖形。麥當(dāng)勞“運(yùn)行平臺(tái)”用來統(tǒng)計(jì)一個(gè)用戶從進(jìn)入停車場(chǎng)到離開餐廳全部用戶體驗(yàn)。Mike介紹說，“這個(gè)平臺(tái)其實(shí)是我們信息系統(tǒng)，職員工作計(jì)劃人機(jī)交互平臺(tái)，是將用戶和職員聯(lián)絡(luò)在一起全部內(nèi)容?！痹谶^去，對(duì)餐廳運(yùn)行相關(guān)內(nèi)容決議，如建筑物設(shè)計(jì)，職員培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)等是經(jīng)過個(gè)體決議實(shí)現(xiàn)；6年前麥當(dāng)勞全球資深副總裁KenKozil領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)新創(chuàng)新協(xié)作體系以改善這一決議模式。Ken說：“麥當(dāng)勞建立在一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上，這個(gè)基礎(chǔ)就是我們來自全球關(guān)鍵菜單。不過我們期望我們餐廳更多重視本土口味需求及其改變，而且要立即表現(xiàn)在當(dāng)?shù)夭藛紊稀榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們一切從零開始，先寫下我們?cè)O(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)，然后我們著眼于關(guān)注技術(shù)手段改變和用戶趨勢(shì)改變，比如我們確定當(dāng)今技術(shù)環(huán)境下用戶點(diǎn)菜模式和很快未來這一模式可能發(fā)生改變?！丙湲?dāng)勞將全球業(yè)務(wù)分為10大市場(chǎng)，Mike部門幫助這10個(gè)市場(chǎng)上麥當(dāng)勞餐廳建立通向令本土文化滿意轉(zhuǎn)變之路。比如在日本，大家使用手機(jī)支付地鐵費(fèi)和街頭零售機(jī)購物費(fèi)。“大約4、5年前我們發(fā)覺了這一現(xiàn)象，而且認(rèn)為這將成為未來趨勢(shì)。到現(xiàn)在，這果然成為主流模式。然而，日本用戶卻并不傾向于選擇定制菜單――那些比如額外附加泡菜、不加洋蔥等特殊要求。所以在用戶化需求方面我們?cè)谌毡局蛔隽藰O少工作，而把精力關(guān)鍵集中在把握付款模式趨勢(shì)改變上，適時(shí)推出符適用戶要求而且?guī)в幸欢ㄇ罢靶苑?wù)模式。Mike用設(shè)計(jì)概念車來類比她運(yùn)行平臺(tái)。“你確定設(shè)計(jì)準(zhǔn)則，開發(fā)概念車，然后用逆向工程手段將其付諸實(shí)現(xiàn)”。她運(yùn)行研究團(tuán)體還努力打破成規(guī)。不正確就是一個(gè)經(jīng)典成規(guī)：好比我們給用戶點(diǎn)麥樂雞配錯(cuò)了姜汁一樣?！拔覀兣ψ屛覀冞\(yùn)行系統(tǒng)愈加正確，不管是信息系統(tǒng)，監(jiān)控系統(tǒng)，還是實(shí)體管理系統(tǒng)全部要實(shí)現(xiàn)正確。我們?nèi)箨P(guān)鍵是：增加戰(zhàn)略，概念車實(shí)現(xiàn)法和打破成規(guī)，這是我們重中之重”。Mike用JMP提供強(qiáng)大圖形功效揭示數(shù)據(jù)背后隱藏“美味”細(xì)節(jié)。圖中各色橢圓是否揭示了某種秘密呢？Mike和她團(tuán)體用JMP將訂單量數(shù)據(jù)分成10組來研究其相同性(圖中橢圓所表示)Mike說，“我們最大程度對(duì)全部數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和數(shù)據(jù)挖掘”。利用JMP提供可視化分析能力，Mike團(tuán)體越來越多地將探索性數(shù)據(jù)分析作為推進(jìn)企業(yè)增加戰(zhàn)略引擎?！霸谶^去三年里，我一直致力于幫助我們同事了解她們數(shù)據(jù)，發(fā)覺她們數(shù)據(jù)背后信息和價(jià)值”。逐步，我們工作在企業(yè)內(nèi)部建立起和日俱升著名度，各地域企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們也開始透過數(shù)據(jù)從一個(gè)全新角度了解自己業(yè)務(wù)。公布之前測(cè)試Mike使用JMP已經(jīng)超出4年時(shí)間。她被JMP頂尖可視化能力（即圖形能力）根本征服了。“過去，我一直在試圖向業(yè)務(wù)部門同事們描述統(tǒng)計(jì)結(jié)果背后隱藏信息，不過她們大多數(shù)不懂統(tǒng)計(jì)學(xué)，并不能夠了解我展示內(nèi)容。JMP恰好是統(tǒng)計(jì)教授和業(yè)務(wù)部門之間橋梁，剛使用JMP時(shí)候我無比驚訝發(fā)覺這款軟件是怎樣強(qiáng)大和好用，對(duì)于非統(tǒng)計(jì)專業(yè)人員而言，JMP是一款上好數(shù)據(jù)分析助手?；谥?jǐn)慎考慮，Mike在麥當(dāng)勞內(nèi)部大規(guī)模向各部門推廣JMP之前，還對(duì)軟件進(jìn)行了仔細(xì)評(píng)測(cè)。評(píng)測(cè)組里有一位很專業(yè)統(tǒng)計(jì)學(xué)家，一位入門級(jí)分析人員，還有一位是完全不懂統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)人員。她給她們分配多種數(shù)據(jù)探索、分析和展示任務(wù)，結(jié)果全部些人分析結(jié)果全部令人滿意。估計(jì)分析之美運(yùn)行研究關(guān)鍵包含三個(gè)方面：估計(jì)模型（關(guān)鍵用來估計(jì)未來運(yùn)行情況，測(cè)試可能運(yùn)行設(shè)計(jì)，確保得到最符合未來實(shí)際模型），快速實(shí)現(xiàn)（人種學(xué)外加用戶店內(nèi)行為視頻分析，來研究怎樣提升用戶體驗(yàn)），和估計(jì)分析（獲取歷史數(shù)據(jù)和目前數(shù)據(jù)，依據(jù)估計(jì)模型來估計(jì)未來）?！癑MP負(fù)擔(dān)了我們關(guān)鍵估計(jì)分析工作。JMP使得我們工作人員輕松獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)過簡單鼠標(biāo)點(diǎn)擊和拖拽，就能得到傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)軟件中需要大量編程也難以實(shí)現(xiàn)分析結(jié)果和一目了然、易于了解圖表?！痹鯓诱宫F(xiàn)結(jié)果毫不奇怪，連展示工作也完全能夠經(jīng)過JMP實(shí)現(xiàn)。Mike目標(biāo)是，用JMP替換一切Excel報(bào)表和ppt展示。Mike說，你永遠(yuǎn)無法預(yù)見你每一個(gè)用戶問題，不過說到展示，你完全能夠事先準(zhǔn)備，經(jīng)過JMP分析和估計(jì)，我們基礎(chǔ)上能夠發(fā)覺運(yùn)行層面出現(xiàn)問題，估計(jì)未來可能出現(xiàn)情況，帶著這么準(zhǔn)備進(jìn)入會(huì)議室，我們基礎(chǔ)上能夠知道大家會(huì)提什么問題和我們應(yīng)該怎樣解答。用傳統(tǒng)PPT能夠展示很多內(nèi)容，問題在于，當(dāng)聽眾被你精心準(zhǔn)備內(nèi)容所啟發(fā)，開始提出更精細(xì)問題時(shí)，你就無法互動(dòng)，因?yàn)镻PT是死。用JMP則不一樣，非但能夠展示一切PPT能夠展示內(nèi)容，還能夠現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)，將聽眾問題一步一步引入更高層次，令聽眾耳目一新：當(dāng)場(chǎng)使用數(shù)據(jù)分析圖形化過程和清楚易懂結(jié)果告訴她我們過去問題在哪里，現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做得愈加好，和未來可能發(fā)生情況。前很快Mike和美國市場(chǎng)高層管理人員進(jìn)行了一次這么會(huì)議，會(huì)上她們想深入了解新業(yè)務(wù)是怎樣對(duì)總體業(yè)績?cè)黾赢a(chǎn)生影響，Mike用JMP估計(jì)分析模型附帶多種不一樣維度圖形清楚描述了這一影響，而且現(xiàn)場(chǎng)展示了在不一樣地域市場(chǎng)這一影響力不一樣分布。結(jié)果，Mike說，“她們立即和總裁匯報(bào)了她們所得所想，而且立即依據(jù)我分析結(jié)果采取了行動(dòng)”。Mike把不一樣門類分析做成了JMP分析和展示模板，她同事現(xiàn)在越來越熟悉、喜愛這么標(biāo)準(zhǔn)化分析和展示模板。打開模板，只需點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)，她同事們就能夠輕松從好多個(gè)不一樣分析角度展示數(shù)據(jù)背后問題和價(jià)值?！耙罁?jù)這些分析結(jié)果而制訂行動(dòng)計(jì)劃，正在幫助麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)節(jié)省大量運(yùn)行成本。這是偉大成功”，Mike說。

007采購和供給鏈管理：從正三角到倒三角2月，我到上海交大，給MBA們培訓(xùn)采購和供給鏈管理。這個(gè)MBA是交大和麻省理工學(xué)院合辦，專注全球運(yùn)行和供給鏈管理，能夠說是中國這個(gè)領(lǐng)域"黃埔軍校"。兩天培訓(xùn)下來，反響挺好。課后閑談，有多個(gè)MBA提到，這個(gè)培訓(xùn)從高層面理清了采購和供給鏈管理，但假如能講更多訂單操作層面東西就好了。訂單操作層面？企業(yè)十二個(gè)月花幾十萬，招你們這些MBA去，可不是讓你們?nèi)ハ掠唵伟?。不過轉(zhuǎn)眼想想，也想通了：訂單其實(shí)是供給鏈管理一個(gè)基礎(chǔ)分子（另一個(gè)是供給商），雖說看上去低級(jí)，其實(shí)不然。采購和供給鏈問題，大多是來自對(duì)這兩個(gè)分子處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業(yè)界人士天天全部在做，但"只緣身在此山中"，整天忙著砍價(jià)、追料，真正能做好、能處理這兩個(gè)層面問題寥寥無幾。我們先從兩個(gè)三角形談起。左邊三角形是很多企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況：采購大多精力花在訂單層面，例以下單、跟單、追料、驗(yàn)貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結(jié)果是擠占了供給商管理層面時(shí)間，造成供給商方面關(guān)鍵但不緊急事沒法立即完成，或根本就沒時(shí)間去做。這些關(guān)鍵但不緊急事，比如供給商選擇和績效管理，假如處理不妥，以后到了訂單層面，就成了一件件關(guān)鍵而且緊急事，深入蠶食供給商管理層面時(shí)間，形成惡性循環(huán)，結(jié)果是整個(gè)采購組織深陷日常運(yùn)作泥淖。有個(gè)企業(yè)，年?duì)I收全部超出100億人民幣了，但上至首席采購官，下至采購員，二分之一時(shí)間在路上，在供給商現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)，為短缺和質(zhì)量問題忙得焦頭爛額，就是例子。而良性循環(huán)則從右邊倒三角開始。供給商層面事情，比如供給商評(píng)定、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層麻煩就少很多，這么就有更多時(shí)間和精力來處理供給商層面事，企業(yè)采購管理就走上良性循環(huán)道路。從左邊正三角到右邊倒三角有三條路可走：要么借助信息技術(shù)，自動(dòng)化訂單操作很多任務(wù)，把資源解放出來，用于供給商管理；要么把采購和物流、倉儲(chǔ)分離，把供給商管理和訂單操作分離，劃定專門資源從事供給商管理；要么簽署長久、框架性協(xié)議，避免"一單一議、一單一操作"低水平反復(fù)勞動(dòng)。這三種方法相輔相成，并不排斥，其實(shí)很多企業(yè)全部是從信息化、組織結(jié)構(gòu)和框架協(xié)議"三管齊下"。先說信息技術(shù)。訂單操作很多任務(wù)，比如請(qǐng)購、下單、核實(shí)、付款，全部能夠自動(dòng)化，讓信息系統(tǒng)來做。記得幾年前在供給管理協(xié)會(huì)（ISM）年會(huì)上，微軟一位總監(jiān)在做匯報(bào)，她展示出一封Email，是比爾·蓋茨發(fā)給全體職員，大意是說作為微軟這么優(yōu)異信息技術(shù)企業(yè)，她就不相信請(qǐng)購單不能用電子方法在線填寫。請(qǐng)購單電子化，采購人員接到請(qǐng)購要求后，就不需要手工輸入，省時(shí)省力，而且大大降低了犯錯(cuò)概率。請(qǐng)購單外，訂單生成、傳送、確定等也完全能夠自動(dòng)化。不少企業(yè)有電子商務(wù)平臺(tái)，采購訂單上平臺(tái)是一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。供給商交貨后，交貨單、質(zhì)檢匯報(bào)也可輸入電子商務(wù)系統(tǒng)。這么，請(qǐng)購單、訂單、交貨單全部在同一系統(tǒng)，三單合一，供給商付款就可自動(dòng)化。從需求請(qǐng)購到供給商付款全部自動(dòng)化了，采購資源就可用來做更高價(jià)值事，比如供給商層面戰(zhàn)略和績效管理。這些看上去簡單，但觸及根深蒂固工作方法，在那么年輕、信息化微軟全部要CEO來支持，通常企業(yè)就更離不開高層推進(jìn)。再說兩層分離。兩層分離先是把采購和物流、倉儲(chǔ)分離，然后是把供給商管理和訂單處理分開，即設(shè)置兩種不一樣職位：在管理層面設(shè)置供給商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供給商工程師等職位，負(fù)責(zé)供給商戰(zhàn)略和總體績效；在操作層設(shè)置采購員、質(zhì)檢員、催貨員等職位，專門從事訂單層面日程工作。這種分離在資源上確保有專門力量來管理供給商，受到很多北美企業(yè)青睞，能夠說是北美采購管理一個(gè)關(guān)鍵方法。不過，這種方法缺點(diǎn)是供給商管理層面遠(yuǎn)離日常操作，在行動(dòng)上往往滯后；或在單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，供給商經(jīng)理、商品經(jīng)理低價(jià)至上，選擇供給商能夠滿足價(jià)格要求，卻為以后訂單操作層種種問題埋下伏筆。前一點(diǎn)能夠經(jīng)過信息系統(tǒng)來填補(bǔ)，即提供立即供給商績效信息，方便供給商經(jīng)理和工程師監(jiān)控供給商表現(xiàn)，立即采取系統(tǒng)糾偏方法；后者能夠經(jīng)過調(diào)整指標(biāo)考評(píng)體系來糾正，比如由供給商經(jīng)理負(fù)責(zé)供給商總體績效，從質(zhì)量到成本到交貨到服務(wù)，這么可避免單一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下次優(yōu)決議。最終說框架協(xié)議。國家有招投標(biāo)法，要求國企達(dá)成一定金額采購項(xiàng)目一定要公開招投標(biāo)。"一單一議，一單一操作"，機(jī)械反復(fù)工作量很大。而且?guī)啄旰蠡仡^一看，盡管招投標(biāo)時(shí)每一單全部最優(yōu)化了，供給商層面問題卻來了：采購開支很分散，原來某個(gè)采購項(xiàng)有3個(gè)供給商就足夠，結(jié)果有N個(gè)供給商在供貨。這意味著采購得去管理N個(gè)供給商，管理資源攤得太薄，哪個(gè)也管不好。采購額太分散，企業(yè)對(duì)哪個(gè)供給商來說全部不是關(guān)鍵用戶，一有大范圍短缺，哪個(gè)供給商也不把你當(dāng)回事。年度降本極難談：你就采購那么一點(diǎn)，還要我年復(fù)十二個(gè)月地降價(jià)？質(zhì)量問題也是，引不起供給商足夠重視，摁下葫蘆起了瓢。這些全部成了供給商后續(xù)管理災(zāi)難，成了企業(yè)資源消耗無底洞。這問題不光是國企有，頻繁招標(biāo)、價(jià)格壓倒一切企業(yè)全部在犯這個(gè)錯(cuò)誤，不管是本土企業(yè)，還是全球企業(yè)。經(jīng)過和優(yōu)選供給商簽署框架協(xié)議，確定價(jià)格或定價(jià)機(jī)制，和未來一段時(shí)間年度降價(jià)，能夠很好處理這個(gè)問題。另外，這兩個(gè)三角形放在采購技術(shù)力量改變上也適宜。左邊正三角是經(jīng)典"小采購"，采購在供給商管理層面上既沒有足夠精力，也沒有足夠技術(shù)能力。既然沒精力也沒能力，剩下就只有苦苦掙扎。右邊倒三角反應(yīng)了采購技術(shù)力量增強(qiáng)，管理班子不僅有"文科"性質(zhì)供給商經(jīng)理和采購員，而且有工程背景供給商工程師。這么"文理結(jié)合"，對(duì)供給商管控力度大增，邁上"大采購"之路。工程師力量增強(qiáng)對(duì)于技術(shù)性、小批量行業(yè)尤其關(guān)鍵。能夠說，北美最近二三十年里，這是小批量行業(yè)一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，也成功地把很多企業(yè)從"小采購"轉(zhuǎn)型到"大采購"。這點(diǎn)從美國《采購》雜志評(píng)選"采購金牌"可見一斑：在上世紀(jì)90年代中期以前，沒有一個(gè)小批量行業(yè)企業(yè)取得"采購金牌"，而以后10余年，這個(gè)榜單幾乎二分之一全部是來自小批量行業(yè)。這些全部跟從左邊正三角轉(zhuǎn)變到右邊倒三角密不可分。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，要有足夠職業(yè)敏銳度，判定問題是訂單層面，還是供給商層面，努力爭取從供給商層面處理系統(tǒng)質(zhì)量、交貨和成本問題。借助適宜組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)力量和信息系統(tǒng)，采購管理才會(huì)逐步上臺(tái)階，由救火為特征訂單管理，上升到前瞻性供給商評(píng)定、選擇和績效管理上來。

008打造最好供給鏈"三A”法則—以7-11為例007月18日17:16

編輯：富基商業(yè)評(píng)論李效良（HauL.Lee）

擁有一個(gè)強(qiáng)大、高效供給鏈，對(duì)于企業(yè)運(yùn)行來說其關(guān)鍵性不言而喻，但很多企業(yè)在改善供給鏈管理時(shí)，并沒有采取正確方法。她們只是努力讓自己供給鏈運(yùn)行速度愈加快、運(yùn)行成本更低，認(rèn)為這兩點(diǎn)是含有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵，而忽略了其它方面要求。但我發(fā)覺，在相同情況下，那些供給鏈效率較高、成本較低企業(yè)并不比競(jìng)爭對(duì)手更含有可連續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，那些一味追求高效率、低成本供給鏈，很輕易伴隨時(shí)間推移成為企業(yè)發(fā)展拖累。在過去里，我對(duì)60多家重視供給鏈管理領(lǐng)先企業(yè)從內(nèi)部進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)覺：一流供給鏈全部含有了三大特點(diǎn)（即三“A”）：反應(yīng)靈敏（Agile）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）。我認(rèn)為，只有含有了這三方面特點(diǎn)供給鏈才能為企業(yè)發(fā)明可連續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)真正發(fā)明價(jià)值。第一個(gè)A:培養(yǎng)靈敏反應(yīng)能力反應(yīng)靈敏供給鏈，能針對(duì)原料供給和市場(chǎng)需求發(fā)生突變情況快速采取應(yīng)對(duì)方法。現(xiàn)在，反應(yīng)靈敏這一特征正在變得越來越關(guān)鍵，因?yàn)楹鸵酝啾?，現(xiàn)在多數(shù)行業(yè)中供需波動(dòng)速度愈加快，幅度也更大。在多數(shù)供給鏈只能以成本換速度，或以犧牲速度換成本情況下，反應(yīng)靈敏供給鏈既能確保速度，又能控制成本。大部分供企業(yè)關(guān)注依舊是供給鏈速度和成本，卻沒有意識(shí)到自己因?yàn)楹雎耘囵B(yǎng)靈敏反應(yīng)能力而付出巨大代價(jià)。20世紀(jì)90年代，每當(dāng)英特爾企業(yè)推出新型微處理器時(shí)，康柏企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)周期長，推出新一代PC機(jī)得時(shí)間總是比競(jìng)爭對(duì)手晚。于是，它就永遠(yuǎn)也別指望成為高科技產(chǎn)品發(fā)燒友追逐時(shí)鮮玩意兒，由此便失去了消費(fèi)者“心理份額”。更糟糕是，康柏企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上也不占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫a(chǎn)品滯留在供給鏈各步驟上時(shí)間很長，康柏企業(yè)原材料庫存很高。這也意味著，元件價(jià)格下跌不會(huì)給康柏企業(yè)帶來太大益處，所以它PC機(jī)得降價(jià)幅度和競(jìng)爭對(duì)手相比也就要小。假如供給商改變工程設(shè)計(jì)規(guī)格，那么康柏企業(yè)因?yàn)榘氤善反尕浟勘绕渌圃焐檀?，所以進(jìn)行返工花費(fèi)也就更高。供給鏈缺乏靈活性致使康柏企業(yè)在整個(gè)20世紀(jì)90年代中，不停失去PC機(jī)得市場(chǎng)份額。相比之下，聰慧企業(yè)則建立反應(yīng)靈敏供給鏈，以使自己在競(jìng)爭中脫穎而出。以H&M、Mango和Zara為例，經(jīng)過使供給鏈中每一步驟全部保持高度靈活性，這些企業(yè)現(xiàn)在已成為歐洲市場(chǎng)中最盈利服裝品牌。在產(chǎn)品供給鏈一頭，這三家企業(yè)建立了反應(yīng)迅捷產(chǎn)品設(shè)計(jì)步驟：設(shè)計(jì)師只要一發(fā)覺潛在流行趨勢(shì)，就立即畫出服裝設(shè)計(jì)草圖，訂購面料。這就使它們比競(jìng)爭對(duì)手領(lǐng)先一步，因?yàn)槊媪瞎┙o商需要供貨前置期是最長。不過，只有從分銷店取得可靠信息以后，這些企業(yè)才會(huì)最終決定設(shè)計(jì)方案，并開始生產(chǎn)服裝。這么，它們便能生產(chǎn)出符適用戶喜好產(chǎn)品，也就降低了需要折價(jià)處理產(chǎn)品數(shù)量。在產(chǎn)品供給鏈另一頭，這三家企業(yè)全部擁有“超高效”配送中心。這些企業(yè)最優(yōu)異分揀和物料搬運(yùn)技術(shù)，從而預(yù)防企業(yè)在應(yīng)對(duì)產(chǎn)品需求波動(dòng)時(shí)，配送步驟成為供給鏈中瓶頸。自1990年以來，H&M、Mango和Zara企業(yè)年發(fā)展速度全部在20%以上，而且保持了兩位數(shù)凈利潤率水平，令業(yè)內(nèi)人士羨慕不已。第二個(gè)A：供給鏈必需含有適應(yīng)性成功企業(yè)在市場(chǎng)或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí)，不是一成不變地死守著原有供給鏈，而是不停對(duì)本身進(jìn)行改善，使之適應(yīng)市場(chǎng)需求改變。這種轉(zhuǎn)變并非易事，但它對(duì)建立含有可連續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)供給鏈至關(guān)關(guān)鍵。大多數(shù)企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，除了面臨供需忽然改變之外，供給鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場(chǎng)改變之中。經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)政治變革、人口組成改變和技術(shù)進(jìn)步，全部會(huì)造成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改變。企業(yè)若想長久地保持競(jìng)爭力，除了使供給鏈適應(yīng)環(huán)境改變之外，別無選擇。適應(yīng)環(huán)境不僅僅是一個(gè)防御性策略，那些能在戰(zhàn)略改變時(shí)對(duì)供給鏈進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整企業(yè)，常常能夠成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場(chǎng)。另外，成功企業(yè)還能依據(jù)不一樣產(chǎn)品市場(chǎng)特征來設(shè)計(jì)不一樣供給鏈，即使這么做成本較高，但因?yàn)槊織l產(chǎn)品線全部能取得最好生產(chǎn)和配送條件，確保每種產(chǎn)品市場(chǎng)定位清楚，所以這種戰(zhàn)略運(yùn)作從整體上來說是卓有成效。Gap服裝企業(yè)就采取了“三分天下”供給鏈戰(zhàn)略來適應(yīng)不一樣市場(chǎng)需求。Gap企業(yè)OldNavy品牌針正確是講求實(shí)惠用戶，它Gap牌產(chǎn)品瞄準(zhǔn)是那些追求時(shí)尚人，而它BananaRepublic服務(wù)對(duì)象則是那些對(duì)服裝質(zhì)量要求較高用戶。GAP企業(yè)并不是采取同一條供給鏈來滿足全部三個(gè)品牌產(chǎn)品需求，而是將OLDNAVY牌產(chǎn)品生產(chǎn)和采購放在中國，以確保低成本；把GAP牌產(chǎn)品供給鏈放在中美洲，以確保供貨速度和靈活性；將BananaRepublic牌產(chǎn)品供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)在意大利，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。和采取單一供給鏈相比，GAP企業(yè)利用上述戰(zhàn)略所產(chǎn)生管理費(fèi)用較高，采購和生產(chǎn)方面規(guī)模效應(yīng)較小，運(yùn)輸費(fèi)用也更高。然而，因?yàn)檫@些品牌針正確是不一樣用戶細(xì)分市場(chǎng)，經(jīng)過采取不一樣供貨系統(tǒng)，GAP企業(yè)就能確保各個(gè)品牌在市場(chǎng)中獨(dú)特定位。這種適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略卓有成效。很多用戶根本不知道這三個(gè)品牌全全部屬于GAP企業(yè)，而且三條供給鏈還滿足了相互間應(yīng)急之需。第三個(gè)A:使各方利益保持一致成功企業(yè)總是力圖使供給鏈上全部其它各方和自己保持利益一致。這點(diǎn)很關(guān)鍵，因?yàn)楣┙o鏈上每家企業(yè)——不管是原料供給商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商——全部在努力使本身利益最大化；而在供給鏈實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方和其它各方利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供給鏈效用產(chǎn)生破壞作用。即便供給鏈中伙伴是同一企業(yè)中不一樣部門，假如有利益分歧存在，也將釀成惡果。20世界80年代末，惠普集成電路部門期望盡可能降低庫存量，部分原因是因?yàn)榈蛶齑媸窃摬块T成功要素之一。而這么做后果是，提供給惠普噴墨打印機(jī)部門集成電路板需要很長交貨期。噴墨打印機(jī)部門為了不讓用戶久等，就貯備了大量打印機(jī)現(xiàn)貨，以處理原料交貨期過長問題。即使兩部門各自全部很滿意，但對(duì)于惠普企業(yè)而言，如能合適提升低價(jià)值集成電路板庫存，降低高價(jià)值打印機(jī)庫存，豈不省錢得多。這兩個(gè)部門之所以沒有這么做，是因?yàn)榛萜展┙o鏈管理未能協(xié)調(diào)好各部門利益和企業(yè)利益關(guān)系，使她們保持一致。假如供給鏈上各方利益不一致，也可能造成災(zāi)難性后果。思科企業(yè)注銷了高達(dá)22.5億美元產(chǎn)品庫存！事件關(guān)鍵問題在于，思科企業(yè)未能協(xié)調(diào)好和合約制造商利益關(guān)系。合約制造商全然不顧思科產(chǎn)品市場(chǎng)需求，在多個(gè)月中囤積了大量庫存。即便在美國經(jīng)濟(jì)增加已經(jīng)放緩時(shí)，這些制造商仍保持原來產(chǎn)品生產(chǎn)和庫存放備速度。最終，思科企業(yè)發(fā)覺，因?yàn)樾枨篌E減，它已無法消耗大部分庫存原料，最終只好將這些原料作為廢品出售。所以，以上這三個(gè)特點(diǎn)是缺一不可。只有當(dāng)供給鏈含有全部三個(gè)特點(diǎn)時(shí)，企業(yè)才會(huì)比競(jìng)爭對(duì)手表現(xiàn)得更出色，發(fā)展得更快速。（副欄）打造“三A”供給鏈反應(yīng)靈敏性目標(biāo)：針對(duì)供需短期變動(dòng)快速做出反應(yīng)；妥善應(yīng)對(duì)外界突變情況。方法：加強(qiáng)和供給商、用戶間信息溝通和供給商發(fā)展合作關(guān)系在制造步驟設(shè)計(jì)上采取“延遲戰(zhàn)略”經(jīng)過貯備低價(jià)值關(guān)鍵部件，建立緩沖庫存確保物流系統(tǒng)和物流服務(wù)上可靠性制訂應(yīng)急計(jì)劃，培養(yǎng)危機(jī)管理團(tuán)體適應(yīng)性目標(biāo)：依據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，調(diào)整供給鏈設(shè)計(jì)；針對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)品及技術(shù)特點(diǎn)改善供給鏈網(wǎng)絡(luò)方法：親密關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，立即發(fā)覺新供貨渠道和產(chǎn)品市場(chǎng)利用中間機(jī)構(gòu)開發(fā)新供給商，建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施評(píng)定最終用戶需求，而非僅僅關(guān)注直接用戶需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)含有靈活性判定企業(yè)產(chǎn)品分別處于技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)品生命周期中哪一階段利益一致性目標(biāo)：以提升供給鏈運(yùn)行能力為目標(biāo)，建立激勵(lì)機(jī)制。方法：開誠布公地和供給商和用戶交流信息明確供給商和用戶各自角色、任務(wù)和須負(fù)擔(dān)責(zé)任在公平基礎(chǔ)上，各方共同負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，并分享對(duì)供給鏈改善所帶來結(jié)果。7-11企業(yè)供給鏈三大制勝法寶在建立反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)，且能使各方利益保持一致供給鏈方面，日本7-11便利店（SEJ）是一個(gè)很好例子。這家連鎖便利店年銷售額高達(dá)210億美元，其缺貨率之低令人贊嘆，而企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)更高達(dá)非同平常55。同時(shí)，憑借30%毛利率，7-11企業(yè)已當(dāng)之無愧地躋身全球利潤最高零售商之列。這一旗下經(jīng)營著9000家商店零售商，能夠十多年如一日，一直保持驕人業(yè)績，其秘訣何在？首先，7-11企業(yè)供給鏈設(shè)計(jì)考慮到了怎樣能對(duì)需求改變做出快速反應(yīng)——而不是一味強(qiáng)調(diào)供貨速度及成本。企業(yè)采取了實(shí)時(shí)系統(tǒng)來捕捉用戶喜好改變，并跟蹤每家商店中銷售及用戶信息（包含性別和年紀(jì)）。早在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之前，7-11企業(yè)就利用衛(wèi)星通訊和綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)（簡稱ISDN）讓旗下全部商店和配送中心、供給商和物流企業(yè)之間建立聯(lián)絡(luò)。信息溝通使供給鏈能立即發(fā)覺各商店需求波動(dòng)，提醒供給商對(duì)可能出現(xiàn)訂貨改變做好準(zhǔn)備，幫助各商店間進(jìn)行庫存調(diào)配，同時(shí)確保企業(yè)在合適時(shí)候補(bǔ)充庫存。7-11企業(yè)給每家商店安排送貨計(jì)劃，交貨時(shí)間誤差均控制在10分鐘之內(nèi)。假如卡車抵達(dá)商店時(shí)間延誤30分鐘以上，運(yùn)輸企業(yè)必需支付罰金相當(dāng)于所云所產(chǎn)品毛利。商店店員天天最少要對(duì)貨架進(jìn)行三次調(diào)整，從而能針對(duì)不一樣時(shí)間、不一樣用戶購物需求，安排商店中商品擺放位置。第二，7-11企業(yè)還使供給鏈不停跟上供企業(yè)戰(zhàn)略改變要求。數(shù)年前，企業(yè)決定將旗下商店集中在一些關(guān)鍵區(qū)域，而不是在全國各地設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)。但這將使企業(yè)每次給商店補(bǔ)貨時(shí)，碰到交通阻塞可能性變得更大；而且因?yàn)?-11企業(yè)決定天天給商店補(bǔ)貨三次以上，這一問題就變得尤為突出。為了降低因交通擁堵而產(chǎn)生送貨延遲現(xiàn)象，企業(yè)改善了配送系統(tǒng)。企業(yè)要求同一地域供給商將貨物集中起來，使用一輛卡車發(fā)貨，而不是分別用數(shù)輛卡車裝運(yùn)。此舉降低了發(fā)往配貨中心（在那里，7-11企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行直接換裝，然后將它們發(fā)送給各個(gè)商店）卡車數(shù)量。同時(shí)企業(yè)使用運(yùn)輸工具也從卡車擴(kuò)展到摩托車、輪船，乃至直升飛機(jī)。企業(yè)物流系統(tǒng)額卓越表現(xiàn)也被廣為傳頌。1995年1月17日神戶大地震發(fā)生后不到6小時(shí)，當(dāng)較遠(yuǎn)卡車正以每小時(shí)兩英里速度在高速公路上爬行時(shí)，7-11企業(yè)已經(jīng)調(diào)動(dòng)了7架直升機(jī)和125輛摩托車，將6.4萬只飯團(tuán)送進(jìn)了城內(nèi)。還有一點(diǎn)，7-11供給鏈運(yùn)作根本設(shè)想是將企業(yè)本身利益和合作伙伴利益緊緊地聯(lián)絡(luò)在一起。7-11企業(yè)賞罰分明：如能幫助企業(yè)取得成功，大家將共享結(jié)果；未能按時(shí)交貨，請(qǐng)交罰款。此舉看似苛刻，但7-11對(duì)合作伙伴所表現(xiàn)出信任抵消了其負(fù)面影響。比如，運(yùn)輸企業(yè)送貨卡車抵達(dá)商店時(shí)，不需要對(duì)所交付貨物進(jìn)行查對(duì)，這么司機(jī)在卸貨以后能夠立即離開，運(yùn)輸企業(yè)所以既節(jié)省了時(shí)間又節(jié)省了費(fèi)用。7-11企業(yè)一旦捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就和供給商合作開發(fā)產(chǎn)品，收益共享。，7-11企業(yè)和6家合作伙伴共同創(chuàng)建了名為7網(wǎng)上購物企業(yè)。這家新企業(yè)許可用戶經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)或7-11商店中自動(dòng)用戶服務(wù)機(jī)（kiosks）訂購商品，然后能夠在任何一家7-11商店提貨。這種新購物方法使合作伙伴得以利用7-11高效物流系統(tǒng)，將產(chǎn)品運(yùn)往各分店，同時(shí)還能從7-11各分店便捷地理位置中獲益。7-11企業(yè)激勵(lì)合作伙伴在商店中設(shè)置多媒體自動(dòng)用戶服務(wù)機(jī)，用于銷售游戲軟件、入場(chǎng)券及CD唱片，這使7-11企業(yè)變成了合作伙伴銷售產(chǎn)品門市部。企業(yè)若想讓合作伙伴和自己保持利益一致，這種方法真是再好不過了。

當(dāng)我向企業(yè)介紹“三A”供給鏈時(shí)，多數(shù)人會(huì)立即想到，這肯定需要更多技術(shù)和資金。其實(shí)她們真是大錯(cuò)特錯(cuò)了。建立“3A”供給鏈所需基礎(chǔ)設(shè)施多數(shù)企業(yè)全部已含有。這些企業(yè)要做只是采取一個(gè)全新態(tài)度和企業(yè)文化，使自己供給鏈表現(xiàn)達(dá)成最好水平。同時(shí)，企業(yè)必需摒棄一味追求效率思維方法，不停調(diào)整、改善供給鏈管理。另外，企業(yè)必需顧全大局，考慮整個(gè)供給鏈運(yùn)行情況，而不是單純追求本身利益。這對(duì)企業(yè)將是一項(xiàng)艱巨挑戰(zhàn)，因?yàn)槲┯谐錾芾碚卟拍軐?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，光靠技術(shù)手段是無濟(jì)于事。（摘編自《哈