杰出班組長講義

杰出班組長講義序基層班組是企業(yè)的細胞班組管理是企業(yè)管理的基礎班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點更高的職位乃是更大責任的代名詞，也就需要更大的能力來承擔。更高的職位乃是更大責任的代名詞，也就需要更大的能力來承擔。壹、概論班組長的定義班組是為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組長是班組中的生產、行政負責人，一般由現(xiàn)場/車間主管指派或由群眾選舉經現(xiàn)場/車間主管批準產生。有的工廠又稱拉長、線長或者領班。班組在企業(yè)中的地位與作用班組是企業(yè)生產經營活動的基本單位；班組是企業(yè)管理的基礎；班組是提高職工素質的基本場所；班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊。凡事都說“沒有辦法”的人，才是真正無藥可救的人。優(yōu)秀班組長的基本職能領導統(tǒng)御問題排除機能管理日常管理認知教育領導統(tǒng)御問題排除機能管理日常管理認知教育認知企業(yè)認識基本管理概念認知企業(yè)認識基本管理概念角色與自我的認知角色與自我的認知人員管理人員管理設備管理設備管理物料管理物料管理方法管理方法管理環(huán)境管理環(huán)境管理質量管理質量管理成本管理成本管理交期管理交期管理安全管理安全管理發(fā)掘問題發(fā)掘問題分析問題分析問題改善問題改善問題團隊溝通能力訓練團隊溝通能力訓練問題員工處理問題員工處理人際關系人際關系提案改善與小組活動提案改善與小組活動自我成長與前途規(guī)劃自我成長與前途規(guī)劃貳、認知教育認識企業(yè)企業(yè)的意義：其原意是指具有冒險與進取及創(chuàng)造的精神，英文是Enterprise。是工業(yè)（Industry）和商業(yè)（Business）的總稱，也就是以工業(yè)為基礎，將原料加工使其改變形狀性質，以科學方法擴大生產、擴展市場，達到銷售目的，再以商業(yè)手段，直接、間接供應貨物（Goods）或勞務（Services），以滿足消費者的需求。管理大師——彼得．杜拉克（PeterF.Drucker）：企業(yè)機構是社會的器官，它的目的是創(chuàng)造一位顧客、行為和創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)具備的要素；A.經營企業(yè)必須有計劃B.經營企業(yè)必須有組織C.經營企業(yè)必須講求效率D.經營企業(yè)要創(chuàng)造利潤E.經營企業(yè)是要承擔風險近代企業(yè)具有公共性、社會性，因此企業(yè)經營欲想繼續(xù)屹立不搖地發(fā)展，企業(yè)之經營管理者必須向五方面負責，即：股東、員工、顧客、分包商以及社會；常稱之為“企業(yè)生存共同體”。認識基本管理概念方法：運用法則、觀念、工具，以達成管理的目標；科學：基于學術之研究，實務之驗證，匯集整理成若干的方法，而且此方法既簡易又可有效地（雙效）取得預期的目標。藝術：管理的執(zhí)行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全的一成不變，管理的掌握與拿捏，端賴管理者的巧妙運用。：PDCA與SDCA1）法國管理學者費勞（H.Fayal）曾經說過,管理乃是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制的循環(huán)，這是工作場所推動工作的基本。PlanPlan計劃Do執(zhí)行Do執(zhí)行Do執(zhí)行Action措施Action措施CheckCheck查核Standard標準Standard標準ActionAction措施CheckCheck查核2）管理循環(huán)（PDCA）與品質改善的關系步驟1現(xiàn)狀把握WHAT步驟1現(xiàn)狀把握WHAT步驟2設定改善目標步驟2設定改善目標步驟3原因分析WHY步驟3原因分析WHYPLAN步驟4檢討對策案HOW步驟4檢討對策案HOWWHENWHOWHERE改善的循環(huán)WHENWHOWHERE改善的循環(huán)步驟5步驟5實施對策案DODO步驟6效果確認步驟6效果確認CHECK步驟7標準化ACTION步驟7標準化ACTION管理上的“Why／為什么”管理強調“意識”！肯問、會問、常問“Why／為什么”“視”—“看”=“Why／為什么”自我挑戰(zhàn)管理邏輯：6W3HFor/To/OfWhom，為了誰／給予誰／誰的（Whose）What，這是什么（手段）Why，為什么（目的）Who，什么人（執(zhí)行者／監(jiān)督者／管理者或對策者）When，什么時候（階段／進度／時間表）Where，什么地方（地點／區(qū)域／空間）How，如何做（手段的下階手段／作業(yè)步驟）Howmany，多少可以數(shù)的數(shù)量（程度／目標）Howmuch，多少不可數(shù)的數(shù)量（成本）管理的引導不是“由上而下、權威、教條”，而是“集思廣義，殊途共創(chuàng)”。不是“Whattodo”，而是“W-Htodo”。不是“唯一‘對’／‘正確’的答案”，而是“共創(chuàng)分享，協(xié)力‘多贏’”。不是“個人能力／魅力”，而是“群策群力／綜效”。角色與自我認知階層名稱功能／職能管理模式經營層創(chuàng)業(yè)精神與經營理念遠景／愿景（Ｖision）規(guī)劃方針／目標的擬訂策略／戰(zhàn)略策劃企業(yè)診斷與審查（Review）PCP管理層作業(yè)模式／流程規(guī)劃部門職責與職權機能規(guī)劃作業(yè)活動稽核（Auditing）PDCA↓SDCA監(jiān)督層作業(yè)教導任務貫徹異常排除D=CAPD作業(yè)層作業(yè)執(zhí)行自我檢查CDC叁、日常管理日常管理的意義與循環(huán)根據科學方法分析、討論所制定、審議、核準之“標準（Standard）”；實施人員教導，設備保養(yǎng)與正常操作，材料質與量的確保，作業(yè)動作的經濟化，工作環(huán)境的維持；持續(xù)維持、改善，使其變成“習慣”的一部份。日常管理的循環(huán)依照標準重復作業(yè)依照標準重復作業(yè)測定管理特性日常管理的循環(huán)PD測定管理特性日常管理的循環(huán)排除判斷有無異常異常原因CA判斷有無異?！獧z出異常標準化（Standardization）1.有關人員的“標準”：組織架構及組織圖說明“指揮鏈‘說明誰對誰必須負責工作說明書人員編制基準本班組的工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的每一個工作的現(xiàn)行作法是不是最省時、省力？←作業(yè)標準書每一個工作須花費時間是多少？←作業(yè)標準書目前的工作量有多少？總需工時是多少？本班組的出勤工時是多少？本班組過去的稼動率是多少％？本班組的目前效率是多少％？人員編制應如何調整？其他廠規(guī)、員工守則等……有關設備的“標準”：工藝設備管理標準設備的選用與采購評估設備的安裝與測試設備檔案清冊的建立與維持設備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模設備的報廢手續(xù)工藝設備保養(yǎng)標準設備機械、電機結構圖設備保養(yǎng)維修項目常見設備故障的緊急處理對策工藝設備操作標準操作所須工、模、夾、治具操作步驟與注意事項簡易問題與處理對策其他有工、模、夾、治、量具的管理、保養(yǎng)、操作標準有關材料的“標準”：材料組成明細表（BOM，BillOfMaterial）材料、半成品、成品品質／質量標準領、退、補料作業(yè)標準產品轉、調撥作業(yè)標準成品入庫作業(yè)標準有關方法的“標準”：生產計劃與管制作業(yè)標準生產負荷分析主生產排程與中生產排程的擬訂,小生產排程的擬訂及產量控制批量轉移與管理管理項目；生產效率、稼動率、不良率／良品率、缺料率等……作業(yè)指導書（WorkInstruction）或作業(yè)標準書（SOP，StandardofOperatingProcess）制程／工序標準產品標準工時表工具布置標準工作研究作業(yè)標準程序分析動作分析—動作經濟原則時間研究工作改善七手法—防呆法、動作改善法、流程圖法、五五法、人機法、雙手法、抽查法不合格品管制作業(yè)標準糾正與預防措施作業(yè)標準品質／質量管制手法使用標準小組問題分析與解決作業(yè)標準提案改善作業(yè)標準量化管理作業(yè)標準有關環(huán)境的“標準”：廠區(qū)、設備布置圖５Ｓ作業(yè)標準整理整頓清掃清潔教養(yǎng)教育訓練（Education&Training）與學習（Learning&Practicing）新進人員教育訓練在職人員訓練與學習特定專業(yè)人員訓練與學習上崗前一分鐘訓練與學習訓練／學習主題重點提示／心得分享發(fā)掘問題應善用七種工具記錄工具（筆、備忘錄）立即把問題記錄下來。測量工具（直尺、千分尺）立即測量尺寸。計時工具（如：碼表）立即測定時間。材料、產品測定工具（游標卡尺、測微器、放大器）立即發(fā)現(xiàn)不良狀況。計算工具（計算機、電腦）立即用數(shù)字來比較。包裝用具（小袋子、包裹巾）立即把現(xiàn)有物品送往有關單位。有關單位組織圖（姓名、電話）立即照會有關職位人員。監(jiān)督與即時糾正監(jiān)督不是監(jiān)視即時糾正不是指責“我做給你看，你做給我看，我們一起做看看！”三心兩意：耐心、信心、恒心、誠意與創(chuàng)意肆、機能管理六大基本管理項目生產力（Production）品質力（Quality）成本力（Cost）交期力Delivery）安全力（Safety）士氣力（Morale）可以運用的手法工作改善七手法：防呆法：如何避免做錯、使工作第一次就做好。動作改善法：改善人體動作方式，減少疲勞，使工作更輕松，更有效率，不要蠻干?！蛄鞒虉D法：研究不同工作點之流動關系，以發(fā)掘可改善的地方。五五法：采用5W1H的質問技巧來發(fā)掘改善的技巧。人機法：研究探討操作人員與機器的關系。雙手法：研究探討人體雙手在工作時的過程。◎抽查法：采用抽樣的方法來迅速有效地了解問題的真象。QC七手法：◎要因分析圖◎層別法◎查檢表◎柏拉圖◎直方圖◎散布圖◎管制圖伍、管理技巧王永慶曾說過，“只有已經倒閉的企業(yè)才沒有‘問題’！”，一個企業(yè)也好，一個班組也是一樣，身為一位“主管”、“干部”，其實最大的任務所在，就是“解決問題”！管理的技巧也可以說是解決問題的技巧。從問題中健全機制，從問題中學習成長，從問題中理解自我。何謂“問題（Problem）”？定義問題要數(shù)據化不同的人對問題有不同的看法面對問題的態(tài)度解決：提出最好的解決對策妥協(xié)：提出滿足的解決對策化解：變更目標或標準以消除問題回避：等待別人提出解決對策傳統(tǒng)的問題解決模式解決問題的三大十小三大步驟：發(fā)掘問題、分析問題、改善問題十小步驟：問題定義、問題檢討、問題深化、問題界定、原因分析、對策擬定、對策分析、實施追蹤、效果確認、再發(fā)防止問題定義：問題內容是什么（What）？是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰（Who）？何時發(fā)現(xiàn)／發(fā)生（When）？何處發(fā)現(xiàn)／發(fā)生（Where）？如何發(fā)現(xiàn)（How）？問題檢討：為什么是問題（Why）？影響、標準程度（Howmany）、成本（Howmuch）觀察收集客觀數(shù)據問題深化／發(fā)掘；腦力激蕩、要因分析圖問題確認、界定：查檢表，治標、治本問題原因分析：要因分析、柏拉圖、系統(tǒng)圖對策擬定：腦力激蕩→原因排隊對策分析：決策矩陣法、多數(shù)表決法實施追蹤：甘特圖效果確認：柏拉圖、推移圖再發(fā)防止：標準化、模式化陸、領導統(tǒng)御一、班組長的重要性班組長的領導能力如果不夠，會帶來班組成員士氣低落，且得不到協(xié)助，終究變成“死班組”。班組中常存在如下問題：*上層指示沒有徹底被傳達。*對于抱怨得不到滿意回答。*由于自己無法贏得信賴而過著精神苦悶的生活。*想學習、想干活、想磨煉自己，可是無法嘗到令人滿意的成就感。*常為了小組無法作出結論，而產生欠缺協(xié)調性。以上問題會使班組長產生受不了、倒霉、不幸等感覺。為了使小組成員有干勁，有工作意識就要想到如下事項并付諸實施：*工作的目的、目標應明確。*委以某一范圍的工作，并賦與責任。*有關工作進度，應由其推動PDCA。*工作成果應正確評價。領導能力=創(chuàng)造力+執(zhí)行力+人的魅力一個戰(zhàn)場指揮官，臨陣不做決定，往往比做錯誤的決定還糟糕。領導能力（LEADERSHIP）評價表序號評價內容得分反省與指導能力提升對策目標日期123451本部門專業(yè)實物知識的具備2說話有技巧、有說服力，下屬易理解。3容易聽取別人意見4傾聽反對意見，作為參考。5責備下屬不傷害其自尊，內容有建設性。6比他人先行一步努力用功發(fā)揮創(chuàng)造性。7能激勵部屬自主積極工作。8善于發(fā)現(xiàn)部屬優(yōu)點并加以提拔。9從不忘記該鼓勵的話。10適當將責任、權限予以委任。11站在對方立場考慮，給予適當指導。12管理時常采用民主的方式。13處事公平合理。14容易溝通。15有危機感。16常對部屬進行培訓。17從不把感情表露。18別人有困難時積極幫助。19從不在人前抱怨。20身先士卒。21嚴格遵守制度。22對問題追根問究。23功勞能與別人分享。24被部屬尊重。25部屬樂意受教。合計100分，80分以上為優(yōu),60-79分為良,60分以下為差.二、協(xié)調任何工作，如能事前制訂完善的計劃，下達適當?shù)拿?，采取必要的管制措施，則工作必能按既定計劃順利進行，自然而然能使工作目的一一達成。原本，只要將計劃、命令與控制等到做有效運用，任何工作應均能順利進行。然而，實際上目前管理者的大多時間都浪費在上述以外的活動上。為找出大家對工作的方向，以及任務分配等之觀點的一致，有時可在會議桌上一對一的面談，彼此交換意見、互相討論；或者，配合計劃相關人員時間上的方便進行溝通；或為執(zhí)行命令的延遲進行協(xié)調、請對方合作；或針對共同作業(yè)的細節(jié)做事前的協(xié)商。再者，有時也會用委員會的名義進行協(xié)調。就花費時間的觀點而言，屬于此類管理活動多得令人意外；且不難發(fā)現(xiàn)，實施方法的不同，對工作效率的影響頗大。此類管理活動，即稱之為“協(xié)調”。所謂“協(xié)調”，乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員聯(lián)系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧均衡。簡言之，協(xié)調的意義，不僅包括目標與狀況的共有與共識，且包含問題意識與職務意識的鼓舞及士氣的提升。因協(xié)調能使組織的經營富有彈性及機動性，故屬于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。三、協(xié)調時的溝通理想的表達方式了解對方〆注意對方心態(tài)〆為引發(fā)對方的興趣及關心，須表達熱情與誠意〆使其心情輕松〆不使對方感到壓力、不安與緊張〆有使對方了解的心理準確〆保持和諧氣氛，不要只顧表達自己的意見〆考慮對方的性格〆不要使對方產生防衛(wèi)的心理〆須符合對方的理解程度〆不要情緒化掌握適當時機〆考慮正式探討主題的適當時機〆話題內容不宜操之過急措辭適當〆不使用艱澀難懂的言詞〆避免語意雙關的言詞〆不宜涉及不必要的理論性言詞〆避免語焉不詳〆措辭內容須段落分明〆不用不符合對方程度的言詞〆語調不宜過急〆配合問題性質及當時的狀況進行溝通〆結尾明確目的狀況〆目的及目標均須明確〆應狀況之需，可加入經驗之談〆須簡潔適度〆表達方式力求客觀〆有明確的層次及要點感〆事實與意見須有區(qū)別〆具體表示必要程度其他〆適當運用表情及手勢〆確定及預估對方可能產生的反應〆留給對方發(fā)問時間〆必要時，適當加入幽默感〆要有充分耐性理想的傾聽方法了解對方〆態(tài)度要親切〆積極表示關心〆毫無拘束心態(tài)〆盡量消除主觀意識〆尊重對方的立場〆不一味堅持個人立場〆努力維持對方的立場〆努力于了解對方心理〆控制本身的感情〆避免感情用事適當?shù)膬A聽方式〆注意言詞的真議及弦外之音〆不可喋喋不休搶話說〆努力掌握話中要點興條理〆態(tài)度謹慎，不宜戲虐嘲弄〆發(fā)問時須適時適當〆盡量不夾雜批判及否定的言詞〆不明了時須予以確定〆不宜貿然定是非其他〆不可中途打斷對方的話題〆需要時，可夾雜幽默的語氣〆需要時，可采取┌隨聲應和┘的方式協(xié)調時的理想溝通方法心理準備〆確定目的〆預估對方的態(tài)度，想出適當?shù)囊颟e分析問題〆選定適當?shù)臅r機及場地〆分析對方的可能看法〆預先聽取相關人員的意見能令對方產生好感〆表示親切的態(tài)度〆彼此均應保持舒暢心情〆表示誠心與善意〆注意傾聽對方言詞的內容〆可適當表達幽默的言詞〆盡力保持能與對方站在共同的基礎上〆以建設性的心態(tài)互相接觸〆盡量保持公正的態(tài)度〆不宜補對方的觀念及立場受拘束〆對對方所表示的事實與意見應坦誠接納〆適當改正自己的觀念及意見仔細聽出對方的想法及情報〆適當?shù)陌l(fā)問－5W1H〆掌握時機，誠懇表達個人的意見〆對對方言詞不作貿然地否定或批評〆不宜爭辯〆不輕易提出忠告與建議〆不得有盛氣凌人的態(tài)度〆力求體會與本身意見不同的對方意見〆保守互相約定的秘密〆盡量避免說服的言詞及態(tài)度〆冷靜思考對方所提意見的理由〆不得有卑躬屈膝的態(tài)度〆掌握整體對話的條理及要點〆注意傾聽，體會對方的感情，藉以產生共鳴，不宜過早表示認同爭取對方的贊同〆闡明理由〆應互相確認問題的關鍵性〆使對方了解我方的意見及問題所在〆互相提供資料〆對對方的意見及提案應仔細傾聽〆誠意懇請對方合作與援助〆針對提供分析其利害及影響，并與我方方案比較，使對方了解我方方案有利〆對方意見中我方可采納的部分盡量納入于我方方案內意見對立，結論內容及目的與我方方案偏離的溝通方法〆對事實再確認〆就彼此產意見進行歸納及整理〆彼此尊重對方的立場〆使對方能就我方的目的與計劃有充分了解〆接受上級的裁示〆使對方能就我方的目的與計劃有充分了解〆找尋重新對話的機會〆盡可能掌握可令對方接納的我方言詞、心態(tài)的關鍵〆我方與對方意見不同時，可就更高層次之整合性結論進行探討〆對難以贊同的對方意見，運用發(fā)問技巧提供對方并不了解的必要資訊，協(xié)助對方修改其想法四、管理者與人事問題管理者執(zhí)行工作時，會遭遇到種種問題。有的比較簡單，有的比較復雜。如果是復雜一點的，除非運氣很好，否則處理起來就不那么簡單。例如，某一問題雖然處理完了，但有時會從處理問題衍生出另外使人傷透腦筋的問題。管理者當中，有此人對問題的處理，似乎天生就是具備這種能力。而能以驚人的速度得到適當?shù)慕Y論，但是，經過幾次嘗試錯誤和失敗，才勉強處理成功的例子，卻是十分常見。尤其是問題扯上人時，這種傾向更為明顯。處理問題的巧拙，雖然或許得依靠天賦能力，但難道找不到迅速且適當?shù)奶幚頊蕜t嗎？應如何體會那種準則？如果有明確的準則，管理者或許會把問題處理得更好。處理人事問題也是管理者的重要工作之一。經驗—來自每一場硬戰(zhàn)!五、人事問題的處理掌握事實無論任何階段,都需要掌握和問題有關的事實必須正確并且無遺漏地掌握需要的事實要避免先入為主、偏見、主觀等用客觀化的數(shù)字、圖表等——使用5W1H針對事實進行思考需要的事實有無遺漏事實和事實間之關系如何事實是不是符合實際或僅僅是意見或想法原因或理由為何？——使用5W1H列舉證據證據就是能證明問題存在的事實要具體化，能用數(shù)字表示就用數(shù)字提出問題檢討身為管理者是不是需要處理這種問題充分注意問題的表現(xiàn)方法尋找原因不只是注意表面的原因，而且還要找出潛在的原因要兼顧當事人的需求，態(tài)度、性格、刺激以及環(huán)境等各層面先從廣泛范圍思考，再行深入探索掌握核心原因如果沒有這個原因，這個問題就不會發(fā)生了。如果消除這種原因，就可以解決這種問題。目的明確調查上級的目的和方針。調查規(guī)則和慣例?？紤]自己的使命和任務。調查當事人的想法、期望，包括私人情況?！缒苓_成，問題就會迎刃而解——決定處理方法先核對方針，慣例以及規(guī)則等。多列舉可行的辦法。要針對當事人的性格、需求、態(tài)度以及工作場所和生產等，考慮各種處理可能帶來的影響。決定如何處理——使用5WIH——進行處理考慮自己的責任、權限、能力以及與對方之間的信賴程度等。了解對方的立場確認決定時宜和次數(shù)。注意當事人態(tài)度及行為上的變化。注意所采取的措施是否適當。——是否已達成目的——人事問題的處理表人事問題的處理者問題事實原因證據核心原因目的可能的處理辦法處理確認六、權威與領導無論任何團體，倘若無共同的目標及狀況的共有，也沒有在職務認知上的整合，任憑自行事而想要完成工作，必然無法獲致理想的成果。因此，經理、課長及股長等重要干部，為邁向團體的共同目標，當然須以“體制上的權威”限屬于“權威（headship）”以可稱為權威式的管理。然而，僅賴權威，無法使團體內產生真實融洽及權益，一切仰仗權威行事；如此，領導者很難取得部屬的信賴。演變的結果，僅為表面的服從，部屬必然也會采取利己的行為。團體士氣的提升及意愿的啟發(fā)，只有走下坡一途而己。反之，身為領導者，有為全體著想的堅強意愿，基于組織的存續(xù)與繁榮，以全體人員的福利為立足點行使管理，必能獲得部屬莫大的信賴。以堅強的使命感與責任心以身作則的領導者，部屬必然會心服口服。團體的成員，自動自發(fā)，積極支持領導者達成發(fā)揮人力。一如上述所探討可知，能采取“領導”方式的領導者，并非比較他人誠實、知識豐富、勇敢而已；因此依據隨時不同之團體的特質及現(xiàn)況，踏實的做事不一定就可有得到部屬的信服，須對各個部屬充分了解、加深感情上的共鳴；提升部屬才能、激發(fā)意愿與活力，并能使大家有共同活動目標的意向，以實現(xiàn)組織的目標。各個單一成員之間的利害關系，經常相互沖突，有時道致團體的分裂；然而，團體如能針對現(xiàn)有的狀況正確因應，并能建立符合共同利益的目標，即可提高和凝聚團體的行動意愿。領導者的堅定信念，達成目標的強烈意愿與使命感，以及適當?shù)臓顩r判斷與對團體的因應，仍是促使部屬信服，產生新動力的基礎。柒、提案改善與小組活動提案改善意義：全體員工擁有改善問題的意識與意愿，針對自我本身相關的工作與業(yè)務，有效運用改善的手法與工具，經特定的組織加有定義其可行性，評價其可能的效果，由公司給予適當?shù)莫剟睿⒂谶m當?shù)膱鏊枰员頁P。提案改善的目的：以期達到集合從智、群策群力，進而改善公司的經營體質，強化P、Q、C、D、S、M為目標。提案改善以下浪費為原則：改善以不浪費為原則。放棄古板的作法與守舊的觀念。失敗應立即改善。和尚看山與水的故事：初入佛門的和尚是“和尚看山與水的故事：初入佛門的和尚是“看山是山，看水是水”；修練多年的和尚是“看山不是山，看水不是水”；得道的和尚又是“看山是山，看水是水”。初入佛門的小和尚與得道高僧所見相同，但歷練與體會絕不相同。不要辦解，絕汪滿現(xiàn)狀。不良發(fā)生進，立即檢討改善對策。沒有遇到困難，就不會想出好的對策。三個臭皮將，勝過一個諸葛亮。改善是無止盡的一止于至善。從不可能的理由去探討做法。有60分的把握即可進行改善注意日常生活細節(jié)，激發(fā)創(chuàng)意?！?×3不”政策：革除“不見、不聞、不言”厲行排除“不合理、不整齊、不平衡”思考為什么“不夠好、不夠快、不夠便宜”小組活動定義：企業(yè)中廣大員工自覺組織起來，參加管理活動的一種群眾性組織，它是生產或工作崗位上，從事各種