績效考核方法

績效考核方法在很多的管理書籍中都有專門介紹，下面我向你介

紹一下在平衡計分卡與績效管理項目中所常用的幾種方法，這幾種方

法又可以結(jié)合起來使用：

一、等級評價法

等級評價法是績效考核應(yīng)用最為普遍、最廣泛的評價

技術(shù)之一。這種方法既適應(yīng)于單個指標(biāo)的等級考核，也

適應(yīng)于考核對象整體績效等級的考核。采用這種方法首

先給出各個指標(biāo)不同績效等級的定義描述，隨后考核者

對被考核者的平衡計分卡中每一個績效指標(biāo)按照給定的

等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估（每一個等級往往對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)）。

我曾經(jīng)讀過很多關(guān)于成績效考核的書籍，他們在指標(biāo)等

級劃分上，都建議最理想的指標(biāo)的等級劃分的層次是四

或者五個層次。我比較反對這種觀點，因為這種觀點相

對于中國企業(yè)來說只是一個非常理想的理論，但不具備

可操作性。其根本原因還在于我在前面章節(jié)中所提到的：

中國企業(yè)的市場預(yù)測、統(tǒng)計及財務(wù)分析與預(yù)算系統(tǒng)十分

薄弱，指標(biāo)等級劃分越多，其劃分的難度也就越大。為

了解決這個問題，在管理咨詢的實踐中我們從實際的可

操作性出發(fā)，往往盡量簡化指標(biāo)的考核等級，有的企業(yè)

甚至只開發(fā)出一個指標(biāo)等級的考核方法，即為每一個指

標(biāo)只設(shè)定一個等級的指標(biāo)值。當(dāng)然一等級評價并不是最

好的等級劃分方法，它不能解釋完成目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)目

標(biāo)在得分上的差異性，但是在中國企業(yè)管理基礎(chǔ)系統(tǒng)不

完善的條件下，它仍是一個比較符合中國企業(yè)國情的評

價方法。

在得出各個指標(biāo)考核得分后，就可以按照指標(biāo)的權(quán)重

計算出被考核對象的總體績效得分。總體績效得分計算

出來后仍舊可以按照等級考核法，按照事先確認(rèn)的等級

標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)被考核對象的整體績效等級。下面是一個根

據(jù)考核總體績效得分來確認(rèn)最終績效等級的實例：

等級符

等級計分標(biāo)準(zhǔn)等級說明

在所有方面的績效均表

A杰出10--9

現(xiàn)突出，并且明顯優(yōu)異他人

績效指標(biāo)大部分都明顯

B優(yōu)秀9--8

超出職位要求

是一種可信賴的績效成

C良好8-----7

績，略超出工作績效要求

工作績效基本達(dá)到要求，

D合格7---6

基本達(dá)到設(shè)定目標(biāo)

工作績效總體上無法讓

E不合格6以下

人接受，必須立即加以改進(jìn)

強(qiáng)迫分布法

強(qiáng)迫分布法實際上是按照事先確定的比例將被考核者分別分布到

每一個工作績效等級上去。應(yīng)當(dāng)指出這種方法不適合于單個指標(biāo)的考

核，同時采用這種方法進(jìn)行總體績效等級確認(rèn)，所選用的的考核指標(biāo)

應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)明確，無法隨考核人主觀意志而變化情況，否則就會出現(xiàn)“輪

流坐樁”的局面。它特別適應(yīng)于公司員工隊伍需要''換血"，進(jìn)行末

位淘汰的企業(yè)。下面是某企業(yè)強(qiáng)制分布必要要求的實例：

□員工個人績效結(jié)果建議采用強(qiáng)迫分布的方法，即：

-優(yōu)秀一員工總數(shù)的10%

?中等一員工總數(shù)的30%

?合格一員工總數(shù)的50%

-不合格一員工總數(shù)的10%

□綜合績效結(jié)果建議采用正態(tài)分布的方法，并用企業(yè)績效排名

法予以調(diào)整具體比例，即如果所在分公司在20個分公司內(nèi)部

排名較前，其績效結(jié)果為優(yōu)秀的人數(shù)比例可以增加。

□強(qiáng)迫分布的比例可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

強(qiáng)迫分布法實例

集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門在進(jìn)行會議準(zhǔn)備時需要注意兩個方面的重點工

作：一是《集團(tuán)戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議議程》安排，包括會議的每一個程

序要求都應(yīng)當(dāng)在議程中體現(xiàn)；二是通知相關(guān)單位準(zhǔn)備會議資料，例如

集團(tuán)戰(zhàn)略管理部事先準(zhǔn)備子公司人力資源《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分

卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》。要求子公司負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備填寫《戰(zhàn)略績效

述職報告》等等。

三、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是對被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的

關(guān)鍵行為事件記錄下來，然后每隔一段時間（如半年、

一年），考核雙方就記錄的特殊事件來確認(rèn)被考核者績

效的一種方法。

關(guān)鍵事件法事實上是強(qiáng)調(diào)績效的證據(jù)。如果要運用關(guān)

鍵事件法，就需要將關(guān)鍵事件和績效目標(biāo)和計劃結(jié)合起

來，它特別適用于非量化指標(biāo)的考核。

運用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核的優(yōu)點在于：考核者在對被

考核者解釋績效評估結(jié)果提供了確切的事實證據(jù)；保持

動態(tài)關(guān)鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核

者根據(jù)何種途徑消除不良成績效具體實例。

文章來源：佐佳咨詢公司首席顧問秦楊勇先生《VUCA時代的平衡計分卡》

佐佳咨詢公司（Zuojiaco）是專業(yè)的戰(zhàn)略績效管理與激勵機(jī)制咨詢機(jī)構(gòu)，佐

佳咨詢認(rèn)為術(shù)業(yè)必有專攻，咨詢公司只有秉承“業(yè)精于?！辈拍堋胺斤@卓越”，

因此佐佳根據(jù)長期以來的專注積累所形成的核心能力，專業(yè)定位于企業(yè)管理咨詢

領(lǐng)域。整合戰(zhàn)略規(guī)劃、OD組織管控模式、流程優(yōu)化與組織架構(gòu)、人力資源管理

與企業(yè)文化體系設(shè)計等咨詢模塊并將其與平衡計分卡相鏈接，引領(lǐng)國際新的管理

理念與實踐，幫助中國企業(yè)實現(xiàn)高效戰(zhàn)略執(zhí)行，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地，成就卓越績

效。

截止目前為止，佐佳咨詢的管理團(tuán)隊在中國服務(wù)的客戶包括（但不局限于）：

中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中國儲

備糧總公司、山西潞安集團(tuán)、一汽轎車股份、中國運載火箭研究院、上海電氣集

團(tuán)、中國人民保險公司(PIC