（人力資源知識）組織設置與人力資源管理

(人力資源知識)組織設置設置和人力資源規(guī)劃 (壹)組織設計的內容1)職能分析和工作崗位設計2)部門化和部門設計3)管理層次和管理幅度的分析和設計4)決策系統(tǒng)的設計5)橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計6)組織行為規(guī)范的設計7)控制系統(tǒng)8)組織變革和組織發(fā)展的規(guī)劃 (二)組織設計時，需考慮和分析的權變因素影響和制約組織結構的因素有壹下六個方面：1)信息溝通。程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3)運營戰(zhàn)略。結構服從運營戰(zhàn)略(參考運營戰(zhàn)略和組織結構的關系部分)4)管理體制。5)企業(yè)規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6)環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。 (三)西方管理學家提出組織設計基本原則泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1)目標原則5)相符原則2)職責原則6)組織階層原則3)管理幅度原則7)專業(yè)化原則4)協(xié)調原則8)明確性原則提出健全組織工作的1)目標壹致的原則8)統(tǒng)壹指揮的原則2)效率原則9)職權等級的原則3)管理幅度原則10)分工原則4)分級原則11)職能明確性原則5)授權原則12)檢查職務和業(yè)務部門分設的原則6)職責的絕對性原則13)平衡的原則7)職權和職責對等的原則14)靈活性原則原則:1)任務和目標原則6)集權和分權相結合原則2)專業(yè)分工和協(xié)調原則7)穩(wěn)定性和適應性相結合原則3)指揮統(tǒng)壹原則8)執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則4)有效管理原則9)精簡機構的原則5)責權利相協(xié)結合的原則 (壹)組織結構的種類及特點職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)壹；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，運營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制是壹種以直線制結構為基礎，于廠長(經(jīng)理)領導下設置相應的職能部門，實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)壹指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：廠長(經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員于職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，且對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權，它和業(yè)務部門的關系只是壹種指關系，而非領導關系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進壹步擴大，將傾向于更多的分權。企業(yè)劃分為若干相對獨立的運營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 優(yōu)點：權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營適應能力?；顒?，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)能夠容納若干運營特點有很各事業(yè)部運營責任和權限明確，物質利益和運營情況緊密掛鉤。缺點：重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)列和為完成某壹臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點于于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：縱向進行了很好的聯(lián)合員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾綜合管理和專業(yè)管理的結合缺點：比較復雜。訟動。分公司：母公司的分支機構或附屬機構。產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的壹部分；于資不抵債情況下，母公司對其債務負責。 (二)部門結構設計包括倆方面的內容分為不同的、相對獨立的部門來，形成特定的部門結構 (三)部門結構設計組合原則共有三種：以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。。 (四)部門結構選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模；特大，可考慮“以關系為中心”模式。各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術情況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。企業(yè)成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心” (五)明確定義。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外于表現(xiàn)。正式組織：倆個或倆個之上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：倆個或倆個之上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。 (六)設計服務和后勤性部門時應注意服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來盡可能把服務部門設置于靠近被服務的單位所于地注意服務部門的社會化趨勢 (七)企業(yè)組織結構設置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)：劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結構設置時，注意調整好四個層面：3)管理層3)管理層4)操作層2)執(zhí)行層構設置時，體現(xiàn)三個原則：為主2)以效率為主3)以工作為主 (壹)組織系統(tǒng)圖的種類組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。 (二)繪制框圖時應注意:明確企業(yè)各級機構的職能將所管轄的企業(yè)內容壹壹列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項分配給下壹個層次 (三)組織機構設計后的實施要則:命令管理系統(tǒng)壹元化原則明確責任和權限的原則優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則分配職責的原則組織結構診斷:是針對企業(yè)組織結構存于問題,通過調查分析,找出原因,提出可行的改進方案,進而幫助 (壹)組織結構診斷包括:構調查2)組織結構分析3)組織決策分析4)組織關系分析 (二)組織結構變革:構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結構變革的程序3)組織結構變革的方式改良式變革：日常的小改小革，修修補補爆破式變革：短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。 (三)反對變革的主要原因:改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感壹部門領導和員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 (四)保證變革應采取的措施:讓員工參加組織變革的調查、診斷計劃，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。大力推行和組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 (五)企業(yè)結構整合過程:標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3)互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4)控制階段：對不合作的傾向進行控制 (壹)組織信息調查研究的階段步驟：研題內容和范圍。和調查。第三階段，結果處理階段。決策機構的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機構之間的協(xié)調程度各組織內部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量(三)信息收集的主要方法議調查法、法、經(jīng)濟性(五)組織信息調查研究的類型描述性調研：對需要調查研究問題的關聯(lián)因素進行大概的、關聯(lián)性反映。探索性調研：對需要調查問題的范圍仍不太清楚時所采用的方法。因果關系調研：研究原因和結果之間聯(lián)系的調研活動。預測性調研：估計和評估未來壹定時期內勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。 (壹)信息處理的程序和內容1)信息原始數(shù)據(jù)的采集2)信息的加工3)信息的傳輸 (二)組織信息分析方法4)信息的存儲5)信息的檢索6)信息的輸出1)專家調查法2)數(shù)理統(tǒng)計法)財務報表分析法4)市場預告分析法5)態(tài)勢分析法(SWOT)關于崗位？的崗位的任務的關系是什么？？關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件知識；適應性(主動性、靈活性)動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的壹般說明。體格、興趣等方面的要求。流程準備階段。準備階段是工作分析的第壹階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。作壹個全面的調查。調查結果進行深入全面的分析。據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。 外于報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外于報酬形式。內于報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內于的心理感受。計基本方法包括：泰勒所倡導的科學管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。知識 勞動定員的定義：勞動定員是于壹定時期內和壹定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所說是企業(yè)用人的數(shù)量和質量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性產(chǎn)運營所需要的各類人員，均應包括于定員的范圍之內。勞動定額的定義：勞動定額是于壹定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)壹定量的合格產(chǎn)量的標準。勞動定額有倆種基本的表現(xiàn)形式，即式。 (壹)人員補充需求量的計算內人員總需求量”－“方案期期末員工總人數(shù)”＋“計劃期內自然減員總人數(shù)”對員工的補充需求量主要包括倆部分： (二)人力資源規(guī)劃的制定流程1)核查現(xiàn)有人力資源。2)人力資源需求預測擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分倆類：即直覺預測方法(定性預測)和數(shù)學方法預測(定量預測)。3)人力資源供給預測進行預測，確定于規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4)起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：量布從而得到純人員需求量。和供給的壹致定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求和供給于規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5)執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6)評估人力資源規(guī)劃質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響技術集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉換比率法、計算機模擬法企業(yè)性質的基本制度。管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存于、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事業(yè)處理規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。及實質