紅星美凱龍SAP項目藍圖匯報

SAP項目組2013年6月9日紅星美凱龍

SAP項目藍圖匯報目錄SAP項目概況戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)模式梳理關(guān)鍵解決方案設(shè)計紅星美凱龍未來業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)支撐項目整體實施計劃回顧和展望項目管理/質(zhì)量管理/變革管理招商管理/銷售管理/采購與庫存管理/財務(wù)管理/報表管理2013/032013/102013/042013/052013/062013/072013/082013/09項目準備業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)實現(xiàn)上線準備上線及支持系統(tǒng)配置/確認

現(xiàn)狀/差異分析項目計劃單元測試關(guān)鍵用戶培訓(xùn)業(yè)務(wù)藍圖集中設(shè)計開發(fā)/測試系統(tǒng)環(huán)境建立

原型測試項目章程概念培訓(xùn)啟動會集成測試最終用戶培訓(xùn)準備接口表單開發(fā)/測試數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃/收集

建立系統(tǒng)權(quán)限/文檔最終用戶培訓(xùn)用戶接受性測試生產(chǎn)系統(tǒng)準備系統(tǒng)切換系統(tǒng)提升用戶平臺支持2013/9/9系統(tǒng)上線2013/3/18項目啟動2013/112013/122014/01業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)實現(xiàn)上線準備上線支持2013/12/16首次合并SAP計劃財務(wù)合并計劃現(xiàn)在位置通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深度訪談溝通了解自營/委管業(yè)務(wù)模式面臨的挑戰(zhàn)和要求訪談部門訪談時間訪談對象訪談內(nèi)容摘要戰(zhàn)略與投資管理部2013.05.07上午周忠輝總經(jīng)理理解未來發(fā)展愿景和增長速度；了解自建項目后評估機制委托項目管理部2013.05.09上午吳靜總經(jīng)理楊柳總經(jīng)理助理委管部從橫向角度對委托項目進行控制、協(xié)調(diào)務(wù)指導(dǎo)委管項目收入構(gòu)成及未來“以收定支”的委管費收取方式自建項目管理部2013.05.14上午高進民總經(jīng)理自建項目管理部主要關(guān)注自建項目在工程建設(shè)階段的管理和推進物業(yè)管理中心2013.05.16下午張培峰副總裁物業(yè)管理條線從預(yù)算、標準等角度對自營/委管是一致的，但委管店在具體落實中存在問題企劃推進中心2013.05.17下午裔及副總經(jīng)理委管商場遇到的主要問題是營銷方案在合作方拒絕投入的情況下就無法執(zhí)行目前集團營運條線也具有一定的營銷職能，在商場層面主要是企劃營銷部和精準營銷部運營管理推進中心2013.05.17下午張賢總裁助理自營和委管在營運管理標準上沒有差異營運條線標準化體系正在建立過程中，未來會參考國際通行質(zhì)量標準體系建立一整套規(guī)范的體系文件訪談部門訪談時間訪談對象訪談內(nèi)容摘要招商管理中心2013.05.20下午胡利杰總經(jīng)理委管商場期決策和承諾會影響后期招商營運過程中與合作方的協(xié)作招商管理中心對信息化的需求主要在于業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，空間管理系統(tǒng)上海區(qū)域2013.05.22上午談旻琛區(qū)域副總經(jīng)理商場營運的最大挑戰(zhàn)是市場環(huán)境的不確定因素，以及銷售源頭數(shù)據(jù)的獲取及準確性問題華北東北大區(qū)2013.05.22下午陳東輝副總裁委管商場效益達到合作方預(yù)期且合作順利的比例在20%左右委管商場問題核心在于目前集團對委管模式的戰(zhàn)略重點主要集中在發(fā)展，而非營運首席財務(wù)執(zhí)行官2013.05.23下午席世昌首席財務(wù)執(zhí)行官理解集團中長期發(fā)展思路未來委管要逐步趨向于和自營采用一樣的管理方法和管控力度，但考慮到委管項目發(fā)展階段收入對集團現(xiàn)金流和i利潤的共享，實現(xiàn)這一點需要時間委管商場商總2013.05.27上午張勤商場總經(jīng)理對信息化的需求主要體現(xiàn)在預(yù)算和支管理、招商預(yù)登記管理、商戶檔案的建立和維護、銷售和促銷管理這四個方面張挺負責(zé)在藍圖設(shè)計階段我們完成的主要工作任務(wù)名稱任務(wù)描述完成情況紅星組織架構(gòu)設(shè)計根據(jù)紅星美凱龍管理架構(gòu)和開店規(guī)劃，進行靈活的組織架構(gòu)設(shè)計。滿足法人管理，業(yè)態(tài)分析，四級架構(gòu)管理，部門預(yù)算管控，開店標準化等不同維度的管理訴求。流程設(shè)計通過對紅星美凱龍集團，大區(qū)，小區(qū)，商場等單位的充分調(diào)研訪談，制定出優(yōu)化的流程，共制定出201份流程文檔:招商管理：35份

營運管理：份采購和庫存：23份財務(wù)管理：64份主數(shù)據(jù)管理：5份管理專題結(jié)合行業(yè)特點，對集團管控，價值鏈流程等專題展開大量管理論證：招商管理：35份

營運管理：采購和庫存：23份財務(wù)管理：64份報表需求收集分析借鑒行業(yè)實踐，梳理戰(zhàn)略，管理，運營層的報表體系制定數(shù)據(jù)標準制定主數(shù)據(jù)標準，數(shù)據(jù)模板，維護管理流程，遷移策略張挺負責(zé)流程總圖張挺負責(zé)紅星美凱龍SAP實施項目整體工作思路核心思路可執(zhí)行——以系統(tǒng)實施為落地描述在對紅星美凱龍戰(zhàn)略規(guī)劃深入理解的基礎(chǔ)上，分析戰(zhàn)略落實和管控對未來核心業(yè)務(wù)運營管理及信息化的高階要求結(jié)合本次實施范圍，將管理提升要點和關(guān)鍵信息化需求通過系統(tǒng)流程/功能進行落實和固化有高度——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向促提升——以管理優(yōu)化為核心以自營/委管兩大管理模式為切入點，針對本次系統(tǒng)實施涉及關(guān)鍵業(yè)務(wù)/管理領(lǐng)域，結(jié)合領(lǐng)先實踐，從優(yōu)化業(yè)務(wù)模式、強化管控、推進規(guī)范化管理的角度進行梳理優(yōu)化發(fā)展建設(shè)物業(yè)管理招商管理企劃營銷營運管理財務(wù)管理其他職能采購管理紅星美凱龍SAP實施將采用自上而下的分析方法，通過各個層面的工作推進紅星美凱龍企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)模式－核心業(yè)務(wù)流程－落實組織職能－基礎(chǔ)集團戰(zhàn)略－方向數(shù)據(jù)體系－規(guī)范系統(tǒng)落實－支撐戰(zhàn)略發(fā)展方向理解集團管控要點針對自營/委管兩大家居營運核心業(yè)務(wù)模式的分析與建議以企業(yè)價值鏈為框架，針對關(guān)鍵領(lǐng)域進行分級流程優(yōu)化將關(guān)鍵控制點、流程及組織職能通過系統(tǒng)固化定義未來關(guān)鍵數(shù)據(jù)標準及配套的管理機制明確職能、角色與權(quán)限的對應(yīng)目錄SAP項目概況戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)模式梳理關(guān)鍵解決方案設(shè)計紅星美凱龍未來業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)支撐經(jīng)過20多年發(fā)展，紅星美凱龍集團已經(jīng)成為一個以家居流通為核心，同時涉足商業(yè)地產(chǎn)的綜合性商業(yè)集團分析發(fā)展板塊獲取自營商場建設(shè)所需的土地資源；利用品牌和土地獲取能力實現(xiàn)委管項目的發(fā)展收入建設(shè)板塊持續(xù)為集團家居商場的規(guī)劃建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)，并增加收入營運家居商場作為集團核心業(yè)務(wù)，自營商場租金和委管商場管理費是集團最主要的收入來源新業(yè)務(wù)（含建超、家具自營、線下體驗店）實現(xiàn)商場空場的有效利用，并提升商場人氣有效利用現(xiàn)有的家居平臺資源，提升集團整體利潤電子商務(wù)作為集團新業(yè)務(wù)試點，努力爭取線上客戶資源，并實現(xiàn)與線下業(yè)務(wù)的有效協(xié)同基金在為品牌廠商提供金融支持的同時，獲取投資收益紅星美凱龍集團家居流通商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展建設(shè)營運新業(yè)務(wù)基金商業(yè)地產(chǎn)家居流通電子商務(wù)在家居業(yè)務(wù)領(lǐng)域，紅星美凱龍已經(jīng)形成了集團總部、區(qū)域（包括大區(qū)、小區(qū)）和商場的多級管理體系集團總部區(qū)域商場業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門企劃推進中心招商管理中心營運管理推進中心委托項目管理部職能管理部門戰(zhàn)略與投資管理部財務(wù)資源中心發(fā)展板塊家居運營板塊自建項目管理部電子商務(wù)板塊建材超市板塊信息管理中心文化營銷管理推進部內(nèi)控合規(guī)部辦公室紅星美凱龍家居集團華中華南大區(qū)(30)蘇皖閩浙大區(qū)(34)華北東北大區(qū)(31)京滬西南大區(qū)(21)華南區(qū)域(5)中原區(qū)域(6)中南區(qū)域(6)蘇南區(qū)域(7)蘇中區(qū)域(6)福建區(qū)域(8)江蘇區(qū)域(10)浙東區(qū)域(6)浙北區(qū)域(6)安徽區(qū)域(4)東北區(qū)域(8)華北區(qū)域(7)山東區(qū)域(9)內(nèi)蒙區(qū)域(7)安徽區(qū)域(4)上海區(qū)域(3)北京區(qū)域(5)西北區(qū)域(5)重慶區(qū)域(2)云南區(qū)域(4)四川區(qū)域(2)建設(shè)版塊商場A商場B……商場C法務(wù)部比價監(jiān)督部管理學(xué)院黨工團內(nèi)部審計中心董事會秘書處物業(yè)管理中心人力資源中心經(jīng)營管理中心作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，紅星美凱龍未來需要形成良好的企業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)多方共贏，保證集團可持續(xù)發(fā)展，而品牌是整個體系的核心消費者政府合作伙伴投資人廠商經(jīng)銷商要點作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，紅星美凱龍將通過其強大的品牌影響力建立圍繞在紅星美凱龍家居品牌周圍的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)多方共贏通過滿足企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各相關(guān)方的價值訴求，實現(xiàn)多方共贏，最終提升紅星美凱龍的企業(yè)價值和市場地位品牌是建立和維系整個生態(tài)體系的核心--建立良好的企業(yè)生態(tài)–優(yōu)質(zhì)顧客財務(wù)收益拉動產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟購物場所/產(chǎn)品租金與資產(chǎn)收益品牌拓展平臺市場份額土地/政策資本品牌租金收入人流&消費品牌影響品牌影響我們理解，“專業(yè)、領(lǐng)先的家居營運能力”是紅星美凱龍展現(xiàn)品牌形象的實質(zhì)專業(yè)、領(lǐng)先的家居營運能力針對消費者家居服務(wù)專家專業(yè)、時尚品牌定位高端針對品牌商廠/商戶良好的合作伙伴最佳家居平臺行業(yè)領(lǐng)袖舒適、便捷的購物體驗規(guī)范、快速響應(yīng)的服務(wù)流程選擇豐富、安全可靠、高品質(zhì)的產(chǎn)品整合顧客與品牌的家居消費平臺公開、透明、可預(yù)期的合作方式良性的、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模擴張，集團的管理架構(gòu)也日趨復(fù)雜，強化集團管控已成為現(xiàn)階段乃至未來提升集團整體營運能力、維護品牌形象的關(guān)鍵復(fù)雜的管理架構(gòu)多層級的管理體系在目前總部、區(qū)域與商場的多層級業(yè)務(wù)管理體系下，如何確保集團的戰(zhàn)略意圖和要求在商場層面能夠得到有效落實？伴隨商場數(shù)量的增加與地域范圍的擴展，如何確保集團品牌形象與運營能力在全國范圍內(nèi)保持相對一致的水準？復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式面對不斷擴張的業(yè)務(wù)規(guī)模和日趨復(fù)雜的管理架構(gòu)，需要通過強化集團管控來推進戰(zhàn)略落實和標準化營運，維護集團的品牌形象不斷拓展的管理幅度委管商場占到了集團商場總數(shù)的2/3，且合作方的背景、性質(zhì)各不相同，如何有效降低因委管商場經(jīng)營不善而損害集團品牌的風(fēng)險？我們理解，在家居營運業(yè)務(wù)領(lǐng)域，施行和強化“運營管控”，推進商場專業(yè)化、標準化的營運是集團現(xiàn)今乃至未來的正確選擇集團總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略經(jīng)營計劃&預(yù)算管理運營管理總部職能共享服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理總部增值服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元協(xié)同投資管理財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型運營管控型集團總部下屬機構(gòu)整體決策權(quán)的分布及運營參與程度沃爾瑪管控體系權(quán)限分布中國總部：統(tǒng)一進行商品陳列、價格、營銷方案的制定區(qū)域總部：根據(jù)區(qū)域市場特性，分擔總部部分職能門店：執(zhí)行總部政策，同時行使現(xiàn)場管理權(quán)限零售業(yè)巨頭沃爾瑪在全球及中國的穩(wěn)健發(fā)展與其強有力的集團管控和標準化運營有著緊密的關(guān)系分店擴張品牌招商合同談判單品引入商品陳列策略產(chǎn)品策略制定價格策略制定促銷策略制定財務(wù)統(tǒng)一結(jié)算訂單權(quán)限大銷量商品定貨單品引入商品陳列方案區(qū)域產(chǎn)品策略區(qū)域價格策略區(qū)域促銷策略訂單權(quán)限門店促銷執(zhí)行訂單處理導(dǎo)購管理集團總部：集中管理財務(wù)、采購、物流等核心業(yè)務(wù)全球統(tǒng)一采購（除生鮮以外）全球統(tǒng)一配送自動訂貨系統(tǒng)全球財務(wù)管控人員管理制度家樂福案例兩個案例比較紅星美凱龍集團總部需要強化其在戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)營運規(guī)則制定方面的能力，并通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制和營運信息獲取分析實現(xiàn)對運營過程的有效掌控集團總部區(qū)域商場戰(zhàn)略推進業(yè)務(wù)規(guī)則制定關(guān)鍵控制點把握分析決策推進落實管理協(xié)調(diào)資源配置與共享標準化營運信息反饋目標與標準下達執(zhí)行反饋業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門企劃推進中心招商管理中心營運管理推進中心委托項目管理部職能管理部門戰(zhàn)略與投資管理部財務(wù)資源中心發(fā)展板塊家居運營板塊自建項目管理部電子商務(wù)板塊建材超市板塊信息管理中心文化營銷管理推進部內(nèi)控合規(guī)部辦公室紅星美凱龍家居集團華中華南大區(qū)(30)蘇皖閩浙大區(qū)(34)華北東北大區(qū)(31)京滬西南大區(qū)(21)華南區(qū)域(5)中原區(qū)域(6)中南區(qū)域(6)蘇南區(qū)域(7)蘇中區(qū)域(6)福建區(qū)域(8)江蘇區(qū)域(10)浙東區(qū)域(6)浙北區(qū)域(6)安徽區(qū)域(4)東北區(qū)域(8)華北區(qū)域(7)山東區(qū)域(9)內(nèi)蒙區(qū)域(7)安徽區(qū)域(4)上海區(qū)域(3)北京區(qū)域(5)西北區(qū)域(5)重慶區(qū)域(2)云南區(qū)域(4)四川區(qū)域(2)建設(shè)版塊商場A商場B……商場C法務(wù)部比價監(jiān)督部管理學(xué)院黨工團內(nèi)部審計中心董事會秘書處物業(yè)管理中心人力資源中心經(jīng)營管理中心自營和委管是紅星美凱龍家居業(yè)務(wù)發(fā)展的兩大抓手目前紅星美凱龍家居板塊商業(yè)模式示意委托項目自建項目現(xiàn)金流補充委托合作方地方政府咨詢費用、招商傭金、管理費等低價提供土地金融機構(gòu)融資紅星美凱龍家居連鎖品牌租金和資產(chǎn)收益現(xiàn)金流和快速擴大的市場份額資金支持品牌商家&消費者提升品牌影響力提升招商引資影響力紅星美凱龍家居業(yè)務(wù)模式低價提供土地自營業(yè)務(wù)是紅星美凱龍集團收入貢獻的主體，是紅星美凱龍建立品牌形象的基礎(chǔ)，其掌握的土地資源也是集團的關(guān)鍵資產(chǎn)和融資工具通過發(fā)展自營業(yè)務(wù)搶占核心城市核心區(qū)位，擴大市場份額，阻止競爭對手進入，提升品牌影響力通過發(fā)展自營業(yè)務(wù)獲得持續(xù)增長的租金收入，提供集團業(yè)務(wù)發(fā)展的核心現(xiàn)金流(2012年自營租金收入近40億元)自營業(yè)務(wù)作為集團核心資產(chǎn)，為集團業(yè)務(wù)發(fā)展提供強有力的融資支持，并享受伴隨中國城市化進程帶來的資產(chǎn)升值收益，形成良性循環(huán)自營業(yè)務(wù)在確保集團業(yè)務(wù)穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)上，為集團持續(xù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供重要的支持，并成為宣傳紅星品牌內(nèi)涵的主要平臺2012年自營/委托收入比重紅星自營商場分布35家自營商場主要分布在中國的一、二線核心城市(四大直轄市14家商場中的13家為自營商場)沈陽2家長春1家北京4家天津4家濟南1家包頭2家太原1家西安1家上海3家杭州1家南京2家常州2家無錫1家鄭州1家重慶2家成都2家長沙2家深圳1家昆明1家委管業(yè)務(wù)幫助集團在短期內(nèi)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)快速擴展，也為自營業(yè)務(wù)發(fā)展提供了充足的現(xiàn)金流支撐，但較快的發(fā)展速度也給集團品牌帶來了一定的風(fēng)險通過訪談?wù){(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前委托管理商場在營運過程中遇到的最大挑戰(zhàn)來自與合作方的協(xié)作，而合作方利益訴求和實際營運效果之間的矛盾是其主要原因“如果合作方提出不符合實際的租金漲幅要求，招商管理中心需要進行把關(guān)提出建議，并和合作方溝通協(xié)商解決”“物業(yè)管理在委管商場擁有人事權(quán)與行政權(quán)，但沒有完全的財權(quán)，具體費用發(fā)生需要合作方財務(wù)審核，會出現(xiàn)某些工作無法按照預(yù)期落實的情況”“目前區(qū)域內(nèi)委管商場大概有20%效益較好，能夠達到合作方的心理預(yù)期，且合作順利”“委管商場遇到的主要問題是營銷方案在合作方拒絕投入的情況下就無法執(zhí)行，但這種現(xiàn)象目前比較少”“自營和委管在內(nèi)部管理標準上沒有差異，委管只是在合約簽署、財務(wù)核算、資金運轉(zhuǎn)以及合作方的知情權(quán)上有差異，委管店的預(yù)算需由合作方同意”“面對委管商場經(jīng)營無法達到預(yù)期的情況，合作方一般會有兩種反應(yīng)，比較良性的方式包括進一步控制預(yù)算，或者要求降低委管費；比較激進的方式就可能直接干涉商場經(jīng)營，或者質(zhì)疑商場管理者，給營運管理造成很大的困難--

訪談?wù)?-分析從集團各業(yè)務(wù)條線的角度，對自營商場和委管商場的管理標準和要求基本一致（包括招商、企劃、營運、物業(yè)等）對委管商場管理最大的挑戰(zhàn)來自與合作方的溝通協(xié)作，具體財務(wù)支出掌握在合作方手中，合作方拒絕投入或按照集團預(yù)算執(zhí)行可能會給標準化管理的推進帶來障礙合作的問題究其根本在于營運效果未能達到合作方的利益訴求而產(chǎn)生的不信任和矛盾簡化一點基于對矛盾根源的進一步分析，我們理解問題的產(chǎn)生并非僅在于合作方和商場營運團隊本身，從整個委管項目角度（特別是項目前期）存在風(fēng)險控制不足的情況合作方期望過高矛盾主要原因分析運營效果差合作方認識不足或紅星未能充分展現(xiàn)能力對于合作方應(yīng)該獲得的收益及條件界定不清合作方可能得到了過多的收益承諾項目選址與定位不理想合作雙方權(quán)責(zé)利不清，合作過程不順暢商場團隊運營能力和管理方法存在問題111112212項目前期相關(guān)營運相關(guān)營運管理缺少標準化的平臺支撐2我們理解，目前委管業(yè)務(wù)發(fā)展階段收入對集團利潤和現(xiàn)金流貢獻巨大，集團戰(zhàn)略層面“重發(fā)展”的策略也是造成對委管項目風(fēng)險控制不足的原因分析從總量上，委管業(yè)務(wù)收入盡管只占集團不到3分之一左右，但經(jīng)營利潤占比接近50%，業(yè)務(wù)利潤高從單個委管項目的角度，一次性發(fā)展收入（特別是咨詢費和建設(shè)費收入）占據(jù)項目約50%的比重，且回款周期短，在貢獻高額利潤的同時為集團業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝酥匾默F(xiàn)金流支持目前，從集團層面對委管項目存在“重發(fā)展、輕運營”的傾斜，這樣的策略滿足了現(xiàn)階段集團發(fā)展目標，但從長遠角度可能會透支集團的品牌資產(chǎn)，對未來集團上市后的發(fā)展埋下隱患關(guān)鍵建設(shè)：以在一個地級市，建設(shè)面積為5到6萬方，為期10年的委托管理項目為例，其按每年10%的投資回報折現(xiàn)后，咨詢費和建設(shè)費等前期一次性占折現(xiàn)后總收入的62%，10年期的委托管理費折現(xiàn)后只占總收入的38%基于財務(wù)模型分析，未來通過營運實現(xiàn)的委管費收入將成為委管業(yè)務(wù)主要收入來源，從長遠角度有效控制風(fēng)險、保障委管項目健康運營是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重點2013-2020年委管業(yè)務(wù)收入增長趨勢CAGR:6.3%固定委管費模式下未來委管收入比例分析業(yè)務(wù)場景1關(guān)鍵假設(shè)：假設(shè)單個委管店委管費收入固定每年為300萬元，且到2020年保持不變2013-2020年委管業(yè)務(wù)收入增長趨勢CAGR:9.4%“以收定支”模式下未來委管收入比例分析業(yè)務(wù)場景2關(guān)鍵假設(shè)：假設(shè)從2013年開始所有委管店采用以收定支模式，每年收取委管店租金收入的6%單位:萬元單位:萬元財務(wù)模型基本假設(shè)：1.假設(shè)每年委管項目增加數(shù)量為25個，且保持穩(wěn)定，從2012年80個委管店(財務(wù)數(shù)據(jù))，增長到2020年的280個；2.假設(shè)單個委管項目一次性咨詢業(yè)務(wù)收入為2000萬元，一次性建設(shè)業(yè)務(wù)收入為1000萬元3.假設(shè)從2013且到2020年所有委管店每年保持5%的租金收入增長(2012年平均單個委管店的租金收入為5000萬元)為實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展，針對委管項目，可以在保證發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，通過項目生命周期各環(huán)節(jié)的控制點有效管理合作方期望，適度控制委管風(fēng)險控制要點進行前期投資分析與判斷項目前期對紅星品牌投資的收益與風(fēng)險進行分析，針對相關(guān)指標進行調(diào)研以支持決策明確合作雙方管理權(quán)責(zé)，避免合作風(fēng)險在委管管理協(xié)議中明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，建立有效的合作機制，管控合作風(fēng)險進行項目后評估，控制前端風(fēng)險通過建立項目后評估機制，評估項目前期決策、委托合同的制定及后續(xù)運營等選擇合理的委管項目轉(zhuǎn)型策略通過在合適的時機調(diào)整合作方式，對委管項目進行轉(zhuǎn)型/退出來降級整體營運風(fēng)險委托管理項目全生命周期委托項目立項評估委托管理協(xié)議簽訂委托項目運營委托項目轉(zhuǎn)型/退出清晰的管理權(quán)責(zé)劃分和預(yù)定義的風(fēng)險緩釋措施有效的項目后評估機制“進退有序”，選擇合理的委管項目轉(zhuǎn)型策略有效的項目前期決策分析基于對戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)模式分析，我們理解強化集團管控、控制營運風(fēng)險、推進標準化的營運管理是未來業(yè)務(wù)流程落地的重點集團戰(zhàn)略及管控模式理解總結(jié)業(yè)務(wù)模式分析優(yōu)化總結(jié)自營業(yè)務(wù)是集團收入貢獻的主體，是集團發(fā)展的立身之本由于委管業(yè)務(wù)發(fā)展階段收入對集團利潤和現(xiàn)金流的巨大貢獻，一直以來對委管項目存在“重發(fā)展、輕營”的傾斜從長遠角度看，有效控制風(fēng)險、保障委管項目健康營運是實現(xiàn)業(yè)務(wù)/委管業(yè)務(wù)模式齊頭并進、推進可持續(xù)發(fā)展的重點針對委管項目，需要在保證發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，通過強化項目收益風(fēng)險測算、細化雙方責(zé)權(quán)利約定、建立項目后評估機制等措施有效管理合作方期望，有效控制風(fēng)險未來紅星美凱龍家居業(yè)務(wù)將通過穩(wěn)健的增長實現(xiàn)2020的愿景目標為維護紅星美凱龍品牌形象，進而實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建和強化“專業(yè)、領(lǐng)先的家居營運能力”是集團發(fā)展的核心面對不斷擴張的業(yè)務(wù)規(guī)模和日趨復(fù)雜的管理架構(gòu)，推進和強化運營管控是提升集團整體營運能力、維護品牌形象的關(guān)鍵集團總部需要進一步強化其在戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)規(guī)則制定方面的能力，并通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制以及對營運信息的獲取分析實現(xiàn)對業(yè)務(wù)運營過程的有效掌控強化集團管控控制營運風(fēng)險推進標準化營運管理促進營運過程和資源配置透明化戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式對業(yè)務(wù)和信息化的要求(1/3)戰(zhàn)略管控層面強化集團的戰(zhàn)略管理能力，理順各業(yè)務(wù)條線發(fā)展目標和思路，通過健全戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃到預(yù)算管理和績效考核的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略層與執(zhí)行層的有效銜接，確保戰(zhàn)略的有效落實進一步強化對家居營運能力的建設(shè)，適度控制委管項目的風(fēng)險，降低未來可能對品牌造成影響，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展健全集團管控體系，強化總部在規(guī)則制定、關(guān)鍵風(fēng)險點把控及分析決策方面的職能，加強區(qū)域中心業(yè)務(wù)推進落實，管理協(xié)調(diào)和資源配置與共享的能力，并確保商場在統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)則下進行標準化運營關(guān)注層面業(yè)務(wù)要求對信息化的關(guān)鍵要求支持與戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)的計劃預(yù)算和績效體系的落實，為戰(zhàn)略回顧、年度目標的制定、執(zhí)行監(jiān)控和考核提供信息化手段的支持為戰(zhàn)略回顧、經(jīng)營分析提供真實、可靠、多維度處理的分析數(shù)據(jù)將委管項目風(fēng)險控制措施在系統(tǒng)中進行固化將承載領(lǐng)先理念和方法的業(yè)務(wù)管理平臺推廣到各自營/委管商場，提升整體營運標準化程度和管理基礎(chǔ)將各條線業(yè)務(wù)管理/業(yè)務(wù)授權(quán)等核心業(yè)務(wù)規(guī)則在系統(tǒng)中進行固化，確保規(guī)則在各層面的落實根據(jù)個層面關(guān)注重點和需求的不同，提供決策管理所需的及時、準確的業(yè)務(wù)信息和有效的分析工具將優(yōu)化的流程在系統(tǒng)中固化，提高業(yè)務(wù)運營管理的規(guī)范化程度，并支持對關(guān)鍵風(fēng)險的把握推進自營/委管項目的全生命周期管理，促進生命周期各環(huán)節(jié)之間的有效協(xié)同和信息流轉(zhuǎn)建立有效的項目后評估機制，實現(xiàn)對自營/委管項目的閉環(huán)管理，并將評估結(jié)果作為優(yōu)化項目決策、推動持續(xù)改進的工作從項目視角切入，打通各環(huán)節(jié)之間的部門壁壘，在合理權(quán)限控制下實現(xiàn)信息的關(guān)聯(lián)和共享，促進各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同實現(xiàn)項目生命周期各環(huán)節(jié)關(guān)鍵指標和信息的結(jié)構(gòu)化，為后評估提供準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持核心業(yè)務(wù)運營層面戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式對業(yè)務(wù)和信息化的要求(2/3)建立和維護與優(yōu)秀品牌資源的關(guān)系，加強對品牌廠商引入、篩選、評價的全過程管理，打造一個滿足消費者需求、體現(xiàn)紅星美凱龍定位的家居品牌平臺以商戶信用體系為基礎(chǔ)，強化對商務(wù)經(jīng)營情況的監(jiān)督管理，并以此作為招商調(diào)整的依據(jù)，在實現(xiàn)集團租金收入的同時確保商戶能夠為消費者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)注層面業(yè)務(wù)要求對信息化的關(guān)鍵要求構(gòu)建跨平臺的品牌主數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過信息化手段實現(xiàn)對企業(yè)和品牌、品牌與經(jīng)銷商之間對應(yīng)關(guān)系的建立和維護支持多維度品牌評價和統(tǒng)計分析模型的建立構(gòu)建統(tǒng)一的商戶檔案，為經(jīng)營層面的商戶管理和集團層面的對比分析提供依據(jù)支持商戶信用體系的固化，為商戶信用評價提供所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持以定銷貨單為導(dǎo)向的銷售跟蹤核心業(yè)務(wù)運營層面加強對紅星美凱龍核心產(chǎn)品－租賃資源的有效管理，從產(chǎn)品定義、規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)入手，建立統(tǒng)一的、標準化的租賃資源管理體系，減少租賃收入流失的風(fēng)險構(gòu)建租賃資源的主數(shù)據(jù)標準和基礎(chǔ)通過信息化實現(xiàn)對集團可租資源的計量、狀態(tài)、收益狀況的透明化，為更有效的管控提供可行的手段基于對租賃資源使用的統(tǒng)計分析，為后續(xù)新商場的動線規(guī)劃和定價提供決策依據(jù)建立規(guī)范的產(chǎn)品價格體系，實現(xiàn)對租賃資源的“明碼標價”，為商場的品類規(guī)劃、預(yù)算制定、投資收益分析提供有效的依據(jù)，從而確保商場的核心收入將12級展位定價標準進行固化，為“一鋪一價”的推廣提供基礎(chǔ)支撐為租金預(yù)算的編制和執(zhí)行分析提供支撐戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式對業(yè)務(wù)和信息化的要求(3/3)管理支撐層面建立標準化統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，強化財務(wù)的管控職能提升財務(wù)組織的能力與效率，推進從操作財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)、決策支持型財務(wù)轉(zhuǎn)型建立標準化的采購和物資管理體系，規(guī)范集團的采購過程，對期間可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險進行有效的控制，同時選擇合適的采購模式，發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)，有效控制采購成本支持標準化的財務(wù)核算體系，實現(xiàn)財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的無縫銜接，推進“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準確性支持財務(wù)共享服務(wù)模式的推進，提高財務(wù)處理的效率支持從供應(yīng)商選擇、比價、訂單、收貨到出入庫全過程的管理，將標準的采購與物資管理流程在系統(tǒng)中進行固化為集中采購模式的推廣提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和管理工具支持打造高素質(zhì)的營運管理團，構(gòu)建人才梯隊，促進對優(yōu)秀人才資源的合理配置，為集團的發(fā)展提供有效的人才資源保障為商場擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展所需人才資源的獲取、挖掘和合理配置提供有效的信息支持為以目標成果為導(dǎo)向的績效考核機制落實提供量化、準確的基礎(chǔ)信息關(guān)注層面業(yè)務(wù)要求對信息化的關(guān)鍵要求同時，未來紅星美凱龍流程落地和信息化建設(shè)需要充分考慮對各相關(guān)方關(guān)鍵利益訴求的應(yīng)對，為構(gòu)建多方“共贏”的企業(yè)生態(tài)圈打下基礎(chǔ)最終客戶：消費者直接客戶：品牌廠商/經(jīng)銷商合作伙伴投資人滿足個性化需求的信息推介購買便捷、服務(wù)到位、質(zhì)量可靠，基于對潛在/已有客戶信息的分析和挖掘，將精準的促銷信息適時推送給目標消費者通過規(guī)范的流程及時響應(yīng)客戶的服務(wù)需求，提升客戶滿意度利用紅星美凱龍平臺提升品牌影響獲取客戶、提升銷量基于品牌/商戶共享的差異化客戶服務(wù)，使優(yōu)秀的客戶能夠獲得最好的平臺資源基于潛在/已有客戶信息的精準營銷/聯(lián)合營銷，幫助商戶提高其銷售額通過美凱龍高水品的營運獲得穩(wěn)健收益營運過程及效果公開透明承載領(lǐng)先營運/管理模式的標準化平臺引入，提升商場的營運能力提供基于規(guī)范財務(wù)流程和成熟系統(tǒng)平臺產(chǎn)生的準確的經(jīng)營、財務(wù)數(shù)據(jù)，作為雙方溝通合作討論的基礎(chǔ)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)健增長與可觀的投資回報財務(wù)信息的準確透明通過信息化支持標準化營運管理體系的推進落實，提升整體營運能力建立標準化的財務(wù)流程和完善的財務(wù)報表體系，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性與準確性核心訴求業(yè)務(wù)流程落地支撐目錄SAP項目概況戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)模式梳理關(guān)鍵解決方案設(shè)計紅星美凱龍未來業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)支撐細化三級流程（某項子業(yè)務(wù)模塊）四級流程三級流程二級流程一級流程分解二級流程（某個業(yè)務(wù)模塊）一級流程（企業(yè)價值鏈）流程分類體系和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法，是建立結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)流程目錄體系的基礎(chǔ)1.銷售4.售后服務(wù)/支持3.生產(chǎn)管理2.物資采購5.戰(zhàn)略/投資管理/預(yù)算6.財務(wù)管理9.人力資源7.質(zhì)量管理8.設(shè)備管理10.信息技術(shù)市場資源調(diào)研招標申請供應(yīng)商管理招議標管理選商維護合同合同管理訂購物料和服務(wù)物資管理物料需求計劃供應(yīng)商管理詢價/報價選商維護合同庫存管理采購合同細化四級流程（具體的活動）合同談判流程價格調(diào)整路程采購合同簽訂流程（大宗、輔材）采購合同簽訂流程（備品備件）趙陽請修改紅星美凱龍核心戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式要求將通過企業(yè)價值鏈逐級傳遞到業(yè)務(wù)流程/功能的各個層面-紅星美凱龍家居業(yè)務(wù)價值鏈-項目決策與土地獲取規(guī)劃建設(shè)與項目管理招商管理營銷企劃物業(yè)管理營運管理戰(zhàn)略管理采購管理風(fēng)險管理人力資源管理信息技術(shù)管理財務(wù)管理行政管理核心業(yè)務(wù)流程/功能管理支持流程/功能目錄SAP項目概況戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)模式梳理關(guān)鍵解決方案設(shè)計集團管控支撐業(yè)務(wù)運營支撐紅星美凱龍未來業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)支撐通過信息化建設(shè)幫助紅星美凱龍集團推進戰(zhàn)略落實、業(yè)務(wù)規(guī)則固化、核心資源管控，并對流程中的風(fēng)險點進行有效的控制集團總部區(qū)域商場目標與標準下達執(zhí)行反饋租賃空間管理規(guī)則非標展位和廣告資源管理規(guī)則租賃合同標準條款業(yè)務(wù)規(guī)則財務(wù)核算體系戰(zhàn)略推進數(shù)據(jù)標準化出租率

可租面積

空場天數(shù)

租售比

銷售比…分析決策戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃預(yù)算制定預(yù)算控制績效考評資源優(yōu)化配置財務(wù)共享集中采購新進品牌引入審批租金優(yōu)惠審批招商落位審批…關(guān)鍵風(fēng)險控制點人力資源共享12345678910通過SAP預(yù)算控制模塊的實施，將協(xié)同目前的海波龍預(yù)算編制平臺，形成預(yù)算閉環(huán)管理，有效的支撐集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)海波龍預(yù)算編制SAP預(yù)算控制海波龍執(zhí)行情況分析1.預(yù)算控制預(yù)算對象：固定資產(chǎn)，在建工程，自建項目……。

項目資本性預(yù)算預(yù)算方法：通過內(nèi)部訂單靈活的控制項目預(yù)算和資本性預(yù)算。預(yù)算對象：各公司費用以及采購的物資。

費用型預(yù)算預(yù)算方法：通過OA和SAP系統(tǒng)搭配實現(xiàn)費用、物資全流程的控制。預(yù)算對象：針對商場的租金收入等。

租金收入預(yù)算預(yù)算方法：通過租金報表的方式，實現(xiàn)收入的事中監(jiān)控功能和事后分析功能。預(yù)算對象：針對資金的現(xiàn)金流量項目；

資金預(yù)算預(yù)算方法：通過拜特系統(tǒng)進行現(xiàn)金流的控制。拜特SAP預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)初始預(yù)算市場部---水電費---裝修費。。。

Hyperion通過海波龍進行預(yù)算編制與預(yù)算分析等職能預(yù)算編制數(shù)據(jù)下達預(yù)算編制數(shù)據(jù)下達海波龍預(yù)算編制分析系統(tǒng)在SAP系統(tǒng)中將對項目預(yù)算、部門費用預(yù)算、租金收入預(yù)算和資金預(yù)算進行控制，并通過拜特平臺保證資金支付合規(guī)性1.預(yù)算控制業(yè)務(wù)部門提出物資采購申請。OAOA產(chǎn)生預(yù)算凍結(jié)當審批完成，OA釋放凍結(jié)預(yù)算。SAP內(nèi)部預(yù)算占用（承諾預(yù)算）產(chǎn)生真正的預(yù)算消耗資金預(yù)算消耗物資采購申請過程審批采購申請確認采購合同簽訂物資收貨發(fā)票校驗付款請求供應(yīng)商支付OA系統(tǒng)SAP系統(tǒng)符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)流程審批。OA產(chǎn)生SAP的采購申請（PR）產(chǎn)生SAP的采購訂單（PO）物資驗收收貨處理供應(yīng)商發(fā)票校驗供應(yīng)商支付建議供應(yīng)商支付OA系統(tǒng)完成審批前預(yù)算的虛擬占用SAP系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)處理過程中的承諾占用與預(yù)算消耗BT系統(tǒng)完成現(xiàn)金流預(yù)算控制OA系統(tǒng)在業(yè)務(wù)申請過程中檢查可用預(yù)算，SAP系統(tǒng)保證業(yè)務(wù)在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行，并通過拜特系統(tǒng)接口實現(xiàn)自動支付，從而形成預(yù)算的全過程控、自動化制1.預(yù)算控制紅星美凱龍1000公司商場經(jīng)營區(qū)域展位2真北二期1020A棟一樓A01FA棟一樓1#區(qū)域A0101A棟一樓非標區(qū)域A0102標準單元A018001非標單元A017001廣告位A016001標準單元A018002標準單元A018003合同1展位1合同2合同3品牌系列1品牌系列2品牌系列3品類1品類2樓棟層租賃單元展位名合同品牌品類A棟一樓廣告資源A0103統(tǒng)一空間定義，按現(xiàn)有展位設(shè)置租賃單元，后續(xù)遵循只拆不合原則。統(tǒng)一面積定義，面積分為建筑面積、實測面積、可租面積以展位十二級定價實現(xiàn)一鋪一價啟用空間預(yù)算功能，實現(xiàn)租金預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控非標展位與廣告資源等均納入系統(tǒng)管理，實現(xiàn)透明化管理解決方案要點通過數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)空間動線的優(yōu)化對比預(yù)算和實際單價，指導(dǎo)招商和運營精準租賃空置一覽表通過信息共享，使營運指導(dǎo)招商得以可能多維度的分析模型，提供實時的統(tǒng)計分析信息價值體現(xiàn)空間物理信息空間租賃信息新的租賃空間管理體系，打破了原有展位完全基于租賃合同的傳統(tǒng)2.空間管理廣告資源管理固定廣告資源臨時廣告位其他固定廣告資源協(xié)議廣告資源管理其他廣告資源協(xié)議空間資源平面資源空間廣告與平面廣告資源納入系統(tǒng)統(tǒng)一管理商場招商部負責(zé)管理廣告資源租賃信息解決方案要點提高租金收入提高品牌形象廣告位系統(tǒng)定位和有效期管理經(jīng)營透明化價值體現(xiàn)明確了廣告資源的主管部門、管理原則，使廣告資源出租成為了在整個集團層面更加規(guī)范透明的收入來源3.廣告資源招商洽談創(chuàng)建租賃合同確定招商意向簽訂業(yè)務(wù)洽談表審核合同信息業(yè)務(wù)洽談表審核財務(wù)收款將各商場的合同進行統(tǒng)一，由系統(tǒng)打印合同流程優(yōu)化，合同管理功能前置到招商部各類招商租賃資源納入合同管理，實現(xiàn)管理透明化統(tǒng)一不同經(jīng)營模式的合同管理方法解決方案要點招商經(jīng)營透明化統(tǒng)一合同格式，歸規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險各經(jīng)營模式的租金自動結(jié)算，提高了結(jié)算效率和準確性價值體現(xiàn)簽訂租賃合同打印合同商戶經(jīng)銷商合作方業(yè)主展位租賃非標展位租賃廣告資源租賃產(chǎn)權(quán)租賃租金及管理費保證金審批優(yōu)惠活動優(yōu)惠自營委管合作業(yè)務(wù)流程標準化合同結(jié)構(gòu)標準化租賃空間合作伙伴業(yè)務(wù)模式租賃條款結(jié)合本項目，在集團層面開展了合同條款和合同審批規(guī)范化工作4.租賃合同5.核算體系張挺請修改5.核算體系張挺請修改6.數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)是信息系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)管理也是集團管控的重要內(nèi)容之一。人組織機構(gòu)員工物物資通用和專用設(shè)備財物人基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如組織機構(gòu)的基本信息、組織層次關(guān)系、部門設(shè)置、編制、人員基本信息、學(xué)歷、民族、職稱等如物資和設(shè)備管理所需的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括基本信息、銷售、采購、倉儲、會計、成本等如核算體系、會計科目分類、會計明細科目、資產(chǎn)等財會計科目表固定資產(chǎn)財務(wù)核算體系項目技術(shù)經(jīng)濟指標其他業(yè)務(wù)伙伴租戶供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)展位空間物資，供應(yīng)商、物資價格集中審核，評估物資，供應(yīng)商、物資價格集團統(tǒng)一維護管理解決方案要點現(xiàn)在紅星美凱龍對供應(yīng)商和物資價格是多部門管理，商場和集團比價監(jiān)督部都在管理，數(shù)據(jù)都不全。系統(tǒng)實現(xiàn)后，數(shù)據(jù)出口唯一，管理清晰供應(yīng)商和物資價格全系統(tǒng)化管理，為采購分析提供簡單方便的數(shù)據(jù)依據(jù)，有利與采購戰(zhàn)略實現(xiàn)物資目錄式管理，實現(xiàn)集團物資標準化和統(tǒng)一化價值體現(xiàn)數(shù)據(jù)維護需求需求部門提需求申請數(shù)據(jù)收集模板集團總部區(qū)域采購組織商場需求部門領(lǐng)導(dǎo)審核需求部門集團采購業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)部門數(shù)據(jù)維護需求需求部門提需求申請數(shù)據(jù)收集模板需求部門領(lǐng)導(dǎo)審核關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門審核關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門審核判斷是否需要集團審核數(shù)據(jù)小組維護數(shù)據(jù)收集模板本次藍圖設(shè)計規(guī)定了不同數(shù)據(jù)對象在不同層級的維護權(quán)限和流程，未來所有重要的主數(shù)據(jù)對象，都將在集團統(tǒng)一管理示例6.數(shù)據(jù)管理7.財務(wù)共享財務(wù)管理組織龐大、管理負擔重財務(wù)通過業(yè)務(wù)條線統(tǒng)一管理的方式，除總部財務(wù)部外，4個大區(qū)、21個小區(qū)及130家分子公司與項目部均設(shè)置了財務(wù)部。

商場收銀員也納入在財務(wù)條線架構(gòu)中，家居區(qū)域商場約1200名財務(wù)，總部40人，建材超市及電子商務(wù)30，建設(shè)財務(wù)100人，共約1400人。平臺不統(tǒng)一、財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，核算體系規(guī)范落地難

自營商場核算系統(tǒng)使用JDE系統(tǒng)，非自營商場、市場公司以及上市體系外公司使用K3系統(tǒng)核算。

集團有統(tǒng)一的核算會計準則以及通知，而各公司財務(wù)人員處理財務(wù)帳方式各有不同。缺乏統(tǒng)一的標準化管理，沒有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化協(xié)同運作沒有統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理，在不同業(yè)務(wù)部門對下屬公司主體名稱不一致，造成財務(wù)預(yù)算，核算分析混亂。

財務(wù)條線與營運條線之間跨部門流程銜接不暢，如品牌申報時間過長與財務(wù)租賃收款入賬難以按時進行等，財務(wù)系統(tǒng)接口自動化程度低。隨著紅星美凱龍業(yè)務(wù)的發(fā)展，財務(wù)團隊越來越龐大，集團財務(wù)標準落地越來越困難，已經(jīng)無法配合集團快速擴張。財務(wù)體系標準化、共享化已經(jīng)成為必然選擇共享服務(wù)中心商場供應(yīng)商賬戶維護應(yīng)付發(fā)票校驗應(yīng)付發(fā)票過賬付款處理手工發(fā)票處理員工報銷處理

期末處理報表….接收發(fā)票發(fā)票掃描無合同應(yīng)付發(fā)票審批發(fā)票問題解決…維護資產(chǎn)主數(shù)據(jù)投資預(yù)算資產(chǎn)取得資產(chǎn)處置依據(jù)政策折舊運行…資產(chǎn)實物管理（貼標…)…客戶賬戶維護客戶發(fā)票處理客戶收款客戶收款清帳客戶催款糾紛識別與爭議管理客戶問題解決協(xié)調(diào)…應(yīng)付管理應(yīng)收管理固定資產(chǎn)總賬管理科目主數(shù)據(jù)維護日常憑證處理預(yù)提賬務(wù)處理外幣評估期末處理報表…本地稅務(wù)銀行賬戶體系管理資金計劃資金收付銀行對賬單現(xiàn)金日記帳資金管理配合財務(wù)共享體系的落地，各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部將更加精簡，財務(wù)人員從日常核算向財務(wù)分析和業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型，但也面臨新的流程和溝通機制的挑戰(zhàn)組織平臺協(xié)作面臨的變革應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)及總賬核算上收至財務(wù)共享服務(wù)中心處理，基于業(yè)務(wù)要求及協(xié)作需要，保留部分職能在本地公司7.財務(wù)共享集中采購的意義8.集中采購為什么集中采購薛峰、徐云斌請修改針對集團層面共性強、影響集團整體形象和服務(wù)質(zhì)量的物資。集團采購部合并下屬商場需求，統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議。集團針對區(qū)域共性物資，區(qū)域采購組織合并區(qū)域內(nèi)商場需求，統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議。區(qū)域商場負責(zé)提報物資需求，集團或區(qū)域負責(zé)采購執(zhí)行，合同以及結(jié)算主體仍然為商場；商場落實庫存物資管理。商場建立采購條線管理根據(jù)區(qū)域特色進行區(qū)域與集團采購職責(zé)分工培養(yǎng)專業(yè)的采購人員，降低采購成本解決方案要點建立區(qū)域和集團采購組織，專業(yè)化管理采購事宜解放目前兼職采購人員，使兼職人員職能專業(yè)化職責(zé)細分，權(quán)責(zé)分明價值體現(xiàn)集團采購部區(qū)域采購組織商場商場商場區(qū)域采購組織商場通過明確多級采購組織和多級采購權(quán)限，在實現(xiàn)采購規(guī)范化、集約化的前提下，保持業(yè)務(wù)的靈活性8.集中采購采購全過程式管理采購管理職責(zé)分工細化及明確采購執(zhí)行過程透明化系統(tǒng)化，可執(zhí)行性要強采購業(yè)務(wù)與財務(wù)集成解決方案要點采購執(zhí)行系統(tǒng)化，縮短人為空間及時間的限制，流程執(zhí)行時間縮短采購流程執(zhí)行固化和標準化，對操作人員技能要求降低，降低人力成本采購執(zhí)行過程系統(tǒng)化，透明化，方便紅星美凱龍分析采購行為，制定采購戰(zhàn)略，降低采購成本提高財務(wù)對庫存明細的監(jiān)控效率價值體現(xiàn)預(yù)算控制預(yù)算控制入庫憑證在SAP系統(tǒng)內(nèi)對采購申請、尋源（比價）、訂單、收發(fā)貨、倉儲和結(jié)算進行全過程管理，保證采購過程的規(guī)范、透明和控制8.集中采購區(qū)域商場集團庫存數(shù)據(jù)監(jiān)控倉儲規(guī)劃庫存策略制定收貨管理收貨管理發(fā)貨和調(diào)撥管理特殊庫存管理庫存臺賬管理物資、固定資產(chǎn)盤點職能職能物資管理標準化制定物資管理全生命周期化管理物資管理系統(tǒng)化管理解決方案要點物資充分利用降低庫存物資成本物資管理精細化價值體現(xiàn)發(fā)貨和調(diào)撥管理特殊庫存管理庫存臺賬管理物資、固定資產(chǎn)盤點物資資產(chǎn)管理部企劃庫物業(yè)庫辦公室?guī)炱髣潕煳飿I(yè)庫辦公室?guī)炱髣潕煳飿I(yè)庫辦公室?guī)煳镔Y資產(chǎn)管理部物資資產(chǎn)管理部…….…….…….在藍圖設(shè)計過程中，明確了各級物資資產(chǎn)管理部門，實現(xiàn)對物資資產(chǎn)的專業(yè)化管理8.集中采購53場地出租率面積收繳率統(tǒng)計指標庫天數(shù)KPI體系不清晰重復(fù)報表重復(fù)數(shù)據(jù)管理盲點行業(yè)KPI體系參考KPI導(dǎo)向的報表體系KPI導(dǎo)向的流程控制改進方法銷售月加權(quán)平均合同出租率合同出租率意向出租率待續(xù)約率空場率整體收繳率營業(yè)面積實測面公攤系數(shù)可租面積現(xiàn)合同可租面積意向出租面積待續(xù)約面積合同收繳率空場天數(shù)權(quán)責(zé)收繳率權(quán)責(zé)制欠租天數(shù)收付制欠租天數(shù)租售比銷售額在統(tǒng)一標準、保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，本次項目還將梳理集團報表體系，從而使數(shù)據(jù)真正產(chǎn)生價值示例9.決策支持體現(xiàn)集團、區(qū)域和商場三個報表層級張挺請修改10.風(fēng)險控制趙陽請修改目錄SAP項目概況戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)模式梳理關(guān)鍵解決方案設(shè)計集團管控支撐業(yè)務(wù)運營支撐紅星美凱龍未來業(yè)務(wù)能力和系統(tǒng)支撐對核心業(yè)務(wù)運營流程的梳理將以保證集團業(yè)務(wù)規(guī)則執(zhí)行、促進價值鏈環(huán)節(jié)的協(xié)同為主要切入點項目決策與土地獲取規(guī)劃建設(shè)與項目管理招商管理營銷企劃物業(yè)管理營運管理立項申請立項決策協(xié)議簽訂項目籌備規(guī)劃設(shè)計工程建設(shè)項目管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位營銷管理品牌管理公關(guān)管理營運體系建立與推廣商戶管理與服務(wù)顧客服務(wù)精準營銷物業(yè)服務(wù)方案與計劃日常管理資源管理合作伙伴管理異業(yè)合作營銷計劃與執(zhí)行招商調(diào)整租金管理財務(wù)業(yè)務(wù)一體化項目財務(wù)規(guī)范化租賃單元標準化、透明化跨部門業(yè)務(wù)協(xié)同和信息共享在發(fā)展環(huán)節(jié)，本期SAP系統(tǒng)重點關(guān)注項目財務(wù)和預(yù)算執(zhí)行，并通過后期招商營運過程，可以提供項目后評估數(shù)據(jù)項目決策與土地獲取規(guī)劃建設(shè)與項目管理招商管理營銷企劃物業(yè)管理營運管理立項申請立項決策協(xié)議簽訂項目籌備規(guī)劃設(shè)計工程建設(shè)項目管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位營銷管理品牌管理公關(guān)管理營運體系建立與推廣商戶管理與服務(wù)顧客服務(wù)精準營銷物業(yè)服務(wù)方案與計劃日常管理資源管理合作伙伴管理異業(yè)合作營銷計劃與執(zhí)行招商調(diào)整租金管理項目財務(wù)項目預(yù)算趙陽負責(zé)家居股份有限公司合作方自建項目子公司服務(wù)采購甲供料采購費用處理三類業(yè)務(wù)模式投資合作方咨詢費招商傭金委管項目自建項目通過明源系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合，初步涵蓋了發(fā)展項目業(yè)務(wù)和財務(wù)需求明源與SAP功能分布圖在SAP系統(tǒng)內(nèi)通過內(nèi)部訂單對應(yīng)一個發(fā)展項目，該項目的所有成本收入都通過該內(nèi)部訂單進行歸集和分析未來打通發(fā)展項目系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)財務(wù)與項目業(yè)務(wù)的更緊密結(jié)合解決方案要點通過收入計劃協(xié)同財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)對委管項目收入的精細化管理價值體現(xiàn)預(yù)付款收款信息核對項目預(yù)收憑證項目階段性付款收入確認與核銷收入憑證核銷憑證項目收入條件確認支付委管費用預(yù)收委管費定期委管費收入確認委管合同發(fā)展合同合作方財務(wù)部發(fā)展部項目信息項目階段收款性質(zhì)立項階段拿地階段建設(shè)階段招商階段正式開業(yè)營運SAP系統(tǒng)內(nèi)發(fā)展項目與明源系統(tǒng)一一對應(yīng)，從而保證委管項目收入確認與明源系統(tǒng)業(yè)務(wù)進展保持一致目前紅星美凱龍自建項目公司有以下三種業(yè)務(wù)模式：服務(wù)采購項目公司A發(fā)展項目A服務(wù)采購訂單服務(wù)確認發(fā)票校驗應(yīng)付憑證業(yè)務(wù)流程甲供料采購項目公司A發(fā)展項目A文本采購訂單發(fā)票校驗應(yīng)付憑證業(yè)務(wù)流程費用處理項目公司A發(fā)展項目A費用處理申請審批應(yīng)付憑證業(yè)務(wù)流程SAPSAPOA+SAP工程建設(shè)公司供應(yīng)商費用報銷水電費辦公費差旅費工資……..預(yù)算管控預(yù)算管控預(yù)算管控2013年1月1日之后的新項目公司業(yè)務(wù)，將在SAP系統(tǒng)內(nèi)進行，從而保證集團對項目公司業(yè)務(wù)的了解和控制招商管理的重點在于商業(yè)伙伴和租賃對象的管理，以及招商環(huán)節(jié)與營運的協(xié)同項目決策與土地獲取規(guī)劃建設(shè)與項目管理招商管理營銷企劃物業(yè)管理營運管理立項申請立項決策協(xié)議簽訂項目籌備規(guī)劃設(shè)計工程建設(shè)項目管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位營銷管理品牌管理公關(guān)管理營運體系建立與推廣商戶管理與服務(wù)顧客服務(wù)精準營銷物業(yè)服務(wù)方案與計劃日常管理資源管理合作伙伴管理異業(yè)合作營銷計劃與執(zhí)行招商調(diào)整租金管理夏鐵剛負責(zé)招商管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位招商調(diào)整租金管理寫一段完整的中心思想招商管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位招商調(diào)整租金管理寫一段完整的中心思想招商管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位招商調(diào)整租金管理寫一段完整的中心思想6666流程總數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域自營適用流程數(shù)委管品牌公司適用流程數(shù)委管合作方虛擬賬適用流程流程差異說明招商管理3939流程通用租金預(yù)算方案需要知會合作方新商場面積測算需要知會合作方續(xù)簽方案需要知會合作方營運管理2121流程通用采購管理1313流程通用財務(wù)管理747111委管僅做收入預(yù)算、不做費用預(yù)算控制固定資產(chǎn)在委管合作方采購，不納入品牌分公司資產(chǎn)管理在建工程不適用于委管品牌公司在流程設(shè)計的過程中，我們充分考慮了自營和委管模式的異同待更新營運管理經(jīng)銷商代理商廠家直營團隊商戶品牌工廠招商管理以合同為基準，統(tǒng)一經(jīng)銷商與商戶定義構(gòu)建經(jīng)銷商與商戶關(guān)系，實現(xiàn)多維度的評價和統(tǒng)計分析的共享解決方案要點提升對商戶的經(jīng)營控制，維護美凱龍品牌形象通過評估體系，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，規(guī)避招商風(fēng)險，提高新店招商速度價值體現(xiàn)綜合評估報告市調(diào)信息品牌影響力評估品牌等級代理商等級……售后投訴信息顧客信息獎懲信息欠租催繳信息商品證書信息……招商管理營銷企劃營運管理通過構(gòu)建商戶、經(jīng)銷商和品牌工廠之間的關(guān)系，形成對商戶信息更全面的視圖和管理，并便于在紅星美凱龍不同部門和職能之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享建立品類基礎(chǔ)視圖,可實現(xiàn)基于基礎(chǔ)視圖的統(tǒng)計分析各業(yè)務(wù)系統(tǒng)基于基礎(chǔ)品類視圖進行擴展，滿足各業(yè)務(wù)的管理需求解決方案要點提高品類評估，提高品牌引入質(zhì)量，提高租金議價能力通過優(yōu)化品類占比，提高出租率，提升租金收益率多維度檢索品類資源和對應(yīng)歷史租金情況,為自營轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)依據(jù)建立以品類為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃得以可能價值體現(xiàn)營運業(yè)務(wù)視圖商品小類,特指售賣的具體商品產(chǎn)地等級……電商業(yè)務(wù)視圖商品小類,特指售賣的具體商品產(chǎn)地規(guī)格等級招商業(yè)務(wù)視圖品牌系列的分類品類基礎(chǔ)視圖經(jīng)營大類,如家具、建材、軟裝、異業(yè)功能,如櫥柜類，沙發(fā)類，鞋柜類等材質(zhì)，如實木、皮、布藝等風(fēng)格,如現(xiàn)代、簡歐、新古典等視圖擴展體現(xiàn)品類共性體現(xiàn)品類差異品類視圖招商管理營銷企劃營運管理對應(yīng)不同業(yè)務(wù)部門和使用場景的品類多維視圖SAP系統(tǒng)與營運專業(yè)系統(tǒng)集成，重點關(guān)注租賃合同的執(zhí)行項目決策與土地獲取規(guī)劃建設(shè)與項目管理招商管理營銷企劃物業(yè)管理營運管理立項申請立項決策協(xié)議簽訂項目籌備規(guī)劃設(shè)計工程建設(shè)項目管理品牌管理空間管理招商計劃招商規(guī)劃與落位營銷管理品牌管理公關(guān)管理營運體系建立與推廣商戶管理與服務(wù)顧客服務(wù)精準營銷物業(yè)服務(wù)方案與計劃日常管理資源管理合作伙伴管理異業(yè)合作營銷計劃與執(zhí)行招商調(diào)整租金管理夏鐵剛負責(zé)營運管理營運體系建立與推廣商戶管理與服務(wù)精準營銷客戶服務(wù)寫一段完整的中心思想招商年度20130301-20140228支持商場橫向的空間分級