HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計研究畢業(yè)論文

HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計研究中文摘要知識經(jīng)濟時代科技型中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展力量的重要組成部分企業(yè)的核心競爭力是人才而薪酬作為激勵人才的重要手段在人力資源管理中具有不可替代的作用科技型中小企業(yè)往往人力資源管理基礎(chǔ)薄弱薪酬管理問題重重因而，從理論和實證的角度探究我國科技型中小企業(yè)如何設(shè)計一個公平而且有效的薪酬體系充分發(fā)揮薪酬在吸引保留發(fā)展人才方面的重要作用顯得十分緊迫而且重要。本文首先從理論上對薪酬的概念及相關(guān)理論進行闡述接著運用案例研究法選擇B公司作為研究對象進行薪酬體系優(yōu)化設(shè)計研究。通過問卷調(diào)查的方式，對公司薪酬體系現(xiàn)狀進行分析并根據(jù)分析結(jié)果提出優(yōu)化設(shè)計方案最后為保障薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案的順利實施以及防范在實施過程中可能遇到的風(fēng)險提出了相應(yīng)的保障措施。B公司是一家新興的科技型中小企業(yè)在薪酬體系優(yōu)化設(shè)計過程中本文以薪酬理論為指導(dǎo)結(jié)合B公司的實際情況首先選擇翰威特職位評估系統(tǒng)完成企業(yè)內(nèi)所有職位的評價工作然后按照崗位性質(zhì)的不同為管理人員研發(fā)人員生產(chǎn)人員設(shè)計了差異化的結(jié)構(gòu)薪酬體系最后規(guī)范了薪酬調(diào)整的相應(yīng)程序和制度優(yōu)化后的薪酬體系設(shè)計方案旨在提升B公司的薪酬管理水平為類似的企業(yè)進行薪酬體系優(yōu)化設(shè)計提供思路和參考。關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計；激勵A(yù)studyoncompensationsystemoptimizeddesignofHBcompanyAbstractIntheeraofknowledgeeconomy，smallandmedium-sizedscienceandtechnologyenterpriseshavebecomeanimportantpartofChina'seconomicdevelopmentpower.Thekeycompetitivenessofenterprisesistalent，andcompensationisanimportantmeanstomotivatetalentinhumanresourcesmanagement.However,thefoundationofhumanresourcesmanagementisusuallyweakintheSMEs,andmoreproblemsappearedincompensationmanagement.Therefore,it’sveryurgentandimportantforthedomesticSMEstostudyonhowtodesignafairandeffectivecompensationsystemandgivefullplaytotheimportantroleofcompensationinattracting,retention,developmentoftalent.Firstlythepaperexpoundstheconceptandrelatedtheoriesofcompensation,thenappliescasestudymethodandchoosesHBcompanyastheobjecttostudyonoptimizeddesignofcompensationsystem.Throughthequestionnairesurvey,thecurrentsituationofcompensationsystemisanalyzedandtheoptimizedschemeisdesignedaccordingtotheresults.Finally,thepaperproposesthemeasurestoensurethesmoothimplementationoftheoptimizeddesignschemeandpreventtherisksmayhappenintheprocess.HBcompanyisanemergingsmallandmedium-sizedscienceandtechnologyenterprises.Intheprocessofcompensationsystemoptimizeddesign,thispaperappliescompensationtheoryastheguide,combineswithHBcompany'sactualsituation,selectstheHewittevaluationsystemtocompletetheevaluationforallinternalpositionsfirstly;then,establishesdifferentialcompensationstructureofthemanagementofpersonnel,R&Dpersonnelandproductionpersonnelaccordingtovariouspositions;finally,specifiesthepolicyofcompensationadjustment.ItwillbebeneficialtoimprovethelevelofHBcompany'scompensationmanagement,andalsoprovideideasandreferencesforthesimilarenterprisesincompensationsystemoptimizeddesign.Keywords:compensationsystem；optimizeddesign；motivation目 錄第1章 緒 論 1研究背景 1科技型中小企業(yè)的界定 2科技型中小企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢分析 2研究意義 4研究方法與思路 5研究方法 5研究思路 5本文的創(chuàng)新之處 6第2章 相關(guān)理論與文獻綜述 8薪酬的概念與功能 8薪酬的概念 8薪酬的功能 9薪酬管理與薪酬體系 10薪酬管理 10薪酬體系 12薪酬激勵理論 14內(nèi)容型激勵理論 14過程型激勵理論 16綜合型激勵理論 18國內(nèi)外研究現(xiàn)狀與簡要評述 19國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 19簡要評述 22第3章 HB公司薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析 23HB公司概況 23HB公司組織結(jié)構(gòu)與人員概況 24HB公司組織架構(gòu) 24HB公司人員概況 25HB公司薪酬體系現(xiàn)狀 26薪酬水平 26薪酬結(jié)構(gòu) 27薪酬調(diào)整 35HB公司薪酬體系問卷調(diào)查與問題分析 35HB公司薪酬體系問卷調(diào)查 35HB公司薪酬體系問題分析 38第4章 HB公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計方案 41薪酬體系設(shè)計的原則 41公平性原則 41激勵性原則 41競爭性原則 41經(jīng)濟性原則 42合法性原則 42薪酬體系設(shè)計的步驟 42制定薪酬策略 42崗位評價與分類 42薪酬調(diào)查 43薪酬水平的確定 43薪酬結(jié)構(gòu)的確定 43薪酬等級的確定 44薪酬制度的實施與修正 44HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的總體思路 44HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的具體方案 46職位評價的設(shè)計方案 46管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 51研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 55生產(chǎn)人員的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 59薪酬調(diào)整的設(shè)計方案 61第5章 HB公司薪酬體系優(yōu)化方案實施的保障措施 64組織結(jié)構(gòu)保障 64宣傳和培訓(xùn)保障 65溝通機制保障 65績效考核機制保障 66第6章 結(jié)論和展望 68研究結(jié)論 68研究的局限性與展望 69參考文獻 70附 錄 73攻讀學(xué)位期間公開發(fā)表的論文 78致 謝 79第1章 緒 論研究背景21世紀是知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)的核心競爭力是人才而薪酬作為激勵人才的重要手段在人力資源管理中具有不可替代的作用如何運用薪酬來吸引保留激勵人才一直是企業(yè)界公認的難題一個公平有效的薪酬體系能夠保障企業(yè)有效地吸引留住優(yōu)秀人才能夠激發(fā)內(nèi)部人才始終保持一種積極進取勇于創(chuàng)新的精神狀態(tài)，并主動將其潛能最大限度地釋放出來，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。當前科技型中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展力量的重要組成部分這些悄然興起并快速發(fā)展的科技型中小企業(yè)基于生存和發(fā)展的需要管理者大多重視研發(fā)市場的開拓輕視人力資源管理在這樣的企業(yè)里薪酬制度薪酬標準大多是老板一個人說了算薪酬設(shè)計存在很大的隨意性管理者通常把人力資源管理當作行政后勤類事務(wù)看待從事人員登記合同簽訂薪資發(fā)放等簡單的人事工作人手配備不足，而且大多未經(jīng)過人力資源專業(yè)培訓(xùn)在這樣的企業(yè)里薪酬僅僅是企業(yè)對員工付出勞動的補償，缺乏公平感，也很難起到對員工的激勵作用。員工缺乏認同感和歸屬感，人員流失工作積極性不高的情況普遍存在隨著企業(yè)的快速發(fā)展如何運用薪酬進行有效激勵對于科技型中小企業(yè)吸引保留發(fā)展一支高素質(zhì)且具有競爭力的員工隊伍顯得尤為重要。B公司是一家新興的科技型中小企業(yè)主要專注于過敏原診斷自身免疫診斷等相關(guān)醫(yī)療器械的研發(fā)生產(chǎn)公司位于省級生物醫(yī)藥專業(yè)孵化器-蘇州工業(yè)園區(qū)生物納米園內(nèi)，和園內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，是一家海外高層次人才創(chuàng)辦的生物技術(shù)企業(yè)。公司董事（投資人來蘇投資之前于2007年在北京創(chuàng)辦了公（下稱R公司，在研發(fā)創(chuàng)新市場營銷人才建設(shè)等方面積累了一定的經(jīng)驗為了實現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，2009年在蘇州工業(yè)園區(qū)創(chuàng)辦了HB公司被認定為國家高新技術(shù)企業(yè)。2012年，HR公司和HB公司合并，HR公司成為HB公司的全資子公司。2014年，HR公司的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)給HB公司業(yè)務(wù)快速擴張，銷售額超過1億2次人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)中B公司具有一定的代表性業(yè)務(wù)快速增長人員相應(yīng)增加，薪酬管理相對滯后薪酬體系缺乏公平性激勵性員工的積極性調(diào)動不起來種種跡象表明現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)不能適應(yīng)B公司快速成長的需要。本文將以B公司的薪酬體系為研究對象結(jié)合薪酬管理薪酬體系設(shè)計相關(guān)理論，在分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出切實可行的解決方案?？萍夹椭行∑髽I(yè)的界定科技型中小企業(yè)是一支主要從事科技產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)的企業(yè)群體目前已成為我國技術(shù)創(chuàng)新的主要載體和經(jīng)濟增長的重要推動力量。2013年，蘇州市科技局公布了《蘇州市科型中小企業(yè)資格確認實施細則（試行，明確界定蘇州市科技型中小企業(yè)須符合以下條件：1、對蘇州市范圍內(nèi)已認定的江蘇省高新技術(shù)企業(yè)、省級以上創(chuàng)新型企業(yè)、承擔(dān)市級及市級以上科技計劃項目的企業(yè)獲市級及市級以上高層次人才計劃資助的科技人員創(chuàng)辦的企業(yè)上述四類企業(yè)如同時符合上年度營業(yè)收入在40000萬元以下或從業(yè)人員在1000人以下條件的，屬于蘇州市科技型中小企業(yè)。2、對不滿足上述要求的企業(yè)，若同時符合以下標準和條件，也可確認為蘇州市科技型中小企業(yè)（1依法在蘇州市范圍內(nèi)登記注冊的企業(yè)法人（2上年度營業(yè)收入在40000萬元以下或從業(yè)人員在1000人以下，其中：從業(yè)人員300人及以上，且營業(yè)收入200020300萬元及以上的屬于小型科技企業(yè)；從業(yè)人員20入300萬元以下的屬于微型科技企業(yè)（3企業(yè)具有自主知識產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)（4企業(yè)研發(fā)人員占當年職工總數(shù)5%（5）企業(yè)設(shè)立市級及市級以上研發(fā)機構(gòu)，或具有一定規(guī)模的研發(fā)經(jīng)費投入。其中：中型科技企業(yè)上年度研發(fā)經(jīng)費投入占營業(yè)收入1%型科技企業(yè)上年度研發(fā)經(jīng)費投入占營業(yè)收入2%以上、微型科技企業(yè)上年度研發(fā)經(jīng)費投入占營業(yè)收入3%以上?？萍夹椭行∑髽I(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢分析科技型中小企業(yè)通常規(guī)模較小職工人數(shù)較少人員學(xué)歷水平普遍較高在人才競爭中，應(yīng)充分認識其優(yōu)勢和劣勢，以便選擇適合自身發(fā)展的薪酬管理策略。1、優(yōu)勢（1）發(fā)展?jié)摿薮?，為員工的個人價值實現(xiàn)提供了較大空間?？萍夹椭行∑髽I(yè)成長性的行業(yè)對優(yōu)秀人才具有一定的吸引力其次大型企業(yè)多數(shù)是由中小企業(yè)發(fā)展而來因此科技型中小企業(yè)一旦發(fā)展態(tài)勢良好隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大給優(yōu)秀人才帶來的發(fā)展機遇也很大。（2組織結(jié)構(gòu)簡單易于采取靈活的薪酬政策科技型中小企業(yè)通常規(guī)模較小，職工人數(shù)較少組織結(jié)構(gòu)簡單在制定和調(diào)整薪酬政策時決策及時性強針對性強。（3）承擔(dān)國家科技項目，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了豐富的實踐機會和背景支持。在當前科技興國的環(huán)境下，科技型中小企業(yè)通?？梢陨陥蟛⑷〉脟?、省級、市級科技項目在這些項目的實施過程中以企業(yè)為平臺科技人才獲得了大量的實踐機會專業(yè)知識得到快速提升工作經(jīng)驗不斷積累而且承擔(dān)國家各級科技項目，例如國家863計劃省級重大專項成果轉(zhuǎn)化項目為科技人才的職業(yè)生涯發(fā)展提供強有力的背景支持。2、劣勢（1）發(fā)展前景不明朗，破產(chǎn)、倒閉的可能性大。在激烈的市場競爭中，科技型中小企業(yè)抗風(fēng)險能力較弱一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰員工首當其沖成為犧牲品，降薪、裁員、失業(yè)接踵而至。這樣的風(fēng)險直接影響著人才對企業(yè)的選擇。（2）規(guī)模小、實力弱，很難提供高額的薪酬?？萍夹椭行∑髽I(yè)規(guī)模小，資金薄弱為保障企業(yè)生存和發(fā)展有限的資金主要投向產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓領(lǐng)域很難提供較高的薪酬、福利來吸引優(yōu)秀人才。（3企業(yè)知名度低不足以吸引優(yōu)秀的人才大多數(shù)科技型中小企業(yè)在本行業(yè)、本地區(qū)乃至全國全球的知名度不高在吸引人才方面有一定的障礙因為應(yīng)聘者除了考慮薪酬的高低之外企業(yè)知名度的高低也會直接影響到一個人的身價和地位這也是大多數(shù)人喜歡選擇知名度高的企業(yè)就職的原因。（4）人力資源管理薄弱，人才流動意愿強。多數(shù)科技型中小企業(yè)不重視人力資源管理缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人力資源規(guī)劃薪酬制度過于隨意缺乏資金和精力進行專業(yè)培訓(xùn)無法滿足人才知識更新和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的需求不重視企業(yè)文化的建設(shè)缺乏共同的價值觀員工的歸屬感認同感不強同時科技人才因其擁有知識資本工作獨立自主性強其需求也呈現(xiàn)個性化多元化的態(tài)勢一旦遇到自己不滿意的地方或矛盾不能解決的時候，他們更愿意選擇離開，而且外部的工作機會也很多。研究意義薪酬最直觀地反映了人才的價值定位成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的競爭手段和激勵手段。就科技型中小企業(yè)而言，通過薪酬管理既要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，吸引保留組織需要的優(yōu)秀人才并鼓勵其高效率地工作又要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟承受能力政府法律法規(guī)內(nèi)部人才定位外部人才市場員工提供的服務(wù)等因素對薪酬水B公司薪酬管理中存在著薪酬設(shè)計太隨意薪酬結(jié)構(gòu)不合理缺乏薪酬調(diào)整機制等問題類似的科技型中小企業(yè)同樣也面臨并亟需解決這些問題因而從理論和實證的角度探究B公司如何設(shè)計一個公平而且有效的薪酬體系助推企業(yè)快速發(fā)展顯得十分緊迫而且重要。第一針對薪酬體系優(yōu)化設(shè)計進行進一步理論探究隨著全球經(jīng)濟化的不斷升溫，薪酬理論和實踐在不斷變化作為國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的熱點話題管理學(xué)將特定企業(yè)在特定情境中薪酬體系的設(shè)計作為薪酬研究的重點學(xué)術(shù)界關(guān)注更加廣泛的薪酬議題在研究對象研究方法等方面仍有深入研究的空間本文將結(jié)合B公司現(xiàn)狀深入探討薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計，具有重要的理論意義。第二進一步豐富薪酬體系優(yōu)化設(shè)計在實踐中的運用薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容它對于企業(yè)的正常運作十分重要薪酬體系一旦出現(xiàn)故障不僅會給企業(yè)帶來很多麻煩甚至?xí)蛊髽I(yè)運作失調(diào)人員流失人力資源無法保障企業(yè)的正常生產(chǎn)因此運用科學(xué)的方法建立一個適應(yīng)B公司發(fā)展需要的公平有效的薪酬體系不僅對于B公司在吸引保留和激勵人才方面具有重要的實踐意義，而且對于類似的科技型中小企業(yè)進行薪酬體系優(yōu)化設(shè)計具有一定的參考價值。第三公平而且有效的薪酬體系在促進企業(yè)快速發(fā)展方面的現(xiàn)實意義公平有效的薪酬激勵不僅能使企業(yè)有效地控制運營成本而且能夠充分挖掘員工的潛能促使員工將擁有的知識技能及創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心能力不斷提高工作效率從而促進企業(yè)的快速發(fā)展以B公司作為研究對象深入探討薪酬體系優(yōu)化設(shè)計在科技型中小企業(yè)中的具體應(yīng)用對于當前快速發(fā)展的數(shù)量眾多的科技型中小企業(yè)提高薪酬管理水平、促進企業(yè)快速發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。研究方法與思路研究方法本文堅持理論聯(lián)系實際采用文獻研究法案例分析法問卷調(diào)查法相結(jié)合的研究方法。文獻研究法是根據(jù)一定的研究目的通過互聯(lián)網(wǎng)實體圖書館查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻資料的綜合分析，為本文的探討提供理論支持。案例分析法是把實際工作中出現(xiàn)的問題作為案例進行研究分析找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問題并提出解決辦法堅持理論與實踐相結(jié)合探討特定企業(yè)特定環(huán)境下薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的方案。問卷調(diào)查法是根據(jù)調(diào)查目的通過書面提出問題的方式搜集資料將調(diào)查項目編制成問卷分發(fā)給相關(guān)人員并要求其填寫然后回收整理統(tǒng)計和研究以便了解調(diào)查對象的實際想法找到現(xiàn)有薪酬體系中存在的問題并加以分析提出有關(guān)對策。研究思路本文以B公司為背景，按照提出問題、分析問題和解決問題的總體思路寫作。首先，通過問卷調(diào)查的方式，對B公司薪酬體系現(xiàn)狀進行問題分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合薪酬理論激勵理論等相關(guān)知識開展職位評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬調(diào)整的優(yōu)化設(shè)計針對性地提出一個具體的可操作的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案接著為了保障薪酬體系優(yōu)化方案的順利實施以及防范在實施過程中可能遇到的風(fēng)險提出了相應(yīng)的保障措施。最后，對本文研究成果進行總結(jié)，提出今后進一步研究和完善的設(shè)想。本文主要內(nèi)容分為如下六個部分。第一章是緒論主要提出論文的研究背景探討論文的研究目的和意義并對論文的研究方法、研究思路和創(chuàng)新點進行闡述。第二章是對本文所運用到的理論進行闡述包括薪酬的概念和功能薪酬管理和薪酬體系、激勵理論，并對相關(guān)文獻資料進行簡要評述。第三章是HB公司薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析。首先介紹HB公司的基本概況、組織結(jié)構(gòu)與人員概況，然后通過問卷調(diào)查的方式對HBHB公司薪酬體系中存在的問題。第四章是HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案。采用案例研究的方法，結(jié)合HB公司的實際情況，遵循薪酬設(shè)計的原則和步驟，在總體思路的指導(dǎo)下，提出HB公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案。第五章是B公司薪酬體系優(yōu)化方案實施的保障措施案的順利實施以及防范實施過程中可能遇到的風(fēng)險，提出相應(yīng)的保障措施。第六章是結(jié)論和展望對本文的研究成果進行總結(jié)進一步明確作者觀點并指出本文的不足，最后對下一步研究的方向進行展望。本論文基本框架如圖1.1。1.41、HB公司是一家新興的科技型中小企業(yè)，本文根據(jù)科技型中小企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)劣勢分析，結(jié)合B公司產(chǎn)業(yè)化的進程，為B公司量身設(shè)計了管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員不同職系的結(jié)構(gòu)薪酬體系，使激勵更具有針對性。2、結(jié)合B公司實際情況，選擇翰威特職位評估系統(tǒng)對公司內(nèi)部所有職位進行評估評價體系量化直觀易于操作在解決薪酬內(nèi)部公平性問題上做了有益的嘗試。對于類似的科技型中小企業(yè)進行職位評估具有一定參考價值。3、在福利方面，采用“核心加選擇型”彈性福利制度，更好地滿足了人才多樣化的個性需求而且彈性選擇福利和年度績效考核結(jié)果掛鉤改變了傳統(tǒng)福利的固定發(fā)放模式將此種福利由保障因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩靥嵘烁＠麑T工績效的激勵效果。第2章 相關(guān)理論與文獻綜述薪酬的概念與功能研究薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計，首先要了解薪酬的概念與功能。薪酬的概念薪酬是人力資源管理中的一個重要概念因不同的人視角不同對薪酬的認識也不盡相同。喬治··米爾科維奇將薪酬定義為：薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報、有形服務(wù)與福利[1]。約瑟夫··馬爾托奇奧則將薪酬定義為：薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在的和外在的獎勵[2]。張德在《人力資源開發(fā)與管理》中將薪酬定義為：薪酬是組織因使用員工的勞動zkq 20151125而付給員工的的錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬主要包括基本工資、獎金、津貼補貼和股權(quán)，間接薪酬即福利[3]。李寶元等在《薪酬管理-原理·方法·實踐》中提出：凡是員工從組織得到的一切收益性要素包括直接的或間接的內(nèi)在的或外在的貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的正面報償，都屬于“薪酬”范疇[4]?？梢钥闯鰢鴥?nèi)外的專家學(xué)者對薪酬概念給出了多種解釋傳統(tǒng)的薪酬理論將研究的重點放在直接的經(jīng)濟薪酬上即員工所獲得的貨幣收入近些年來隨著企業(yè)管理方式的變革給員工的勞動報酬有了實質(zhì)性的改變直接的經(jīng)濟報酬對員工的作用開始下降同時間接的經(jīng)濟報酬對員工的作用日益彰顯另外非經(jīng)濟性薪酬的作用也開始受到管理者的重視薪酬的多樣化使人們對其概念進行了重新認識薪酬的范疇更加全面、廣泛。薪酬分為狹義的薪酬和廣義的薪酬狹義的薪酬是指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬即經(jīng)濟性薪酬包括直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足即經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬本文中的薪酬是指廣義的薪酬通常經(jīng)濟性薪酬是企業(yè)招聘留住員工最根本的要素但也最容易被競爭對手所模仿而非經(jīng)濟性薪酬卻不容易被模仿并且在某種程度上非經(jīng)濟性薪酬能提升和補充經(jīng)濟性報酬的價值在管理實踐中只有將兩者有機結(jié)合才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用因此科技型中小企業(yè)在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該從廣義的薪酬入手經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬組合配比以充分發(fā)揮薪酬在吸引、保留、發(fā)展人才方面的作用。1、經(jīng)濟性薪酬，又叫外在薪酬。分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。包括工資、獎金、股權(quán)收益等。間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工但通?？梢越o員工帶來生活上的便利減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂包括法定社會保險帶薪假期免費工作餐等。2、非經(jīng)濟性薪酬，又叫內(nèi)在薪酬。是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素包括工作本身和工作環(huán)境帶來的各種好處工作本身帶來的好處如工作富有挑戰(zhàn)性k作052責(zé)任感個人成長機會等工作環(huán)境帶來的好處如舒適的工作環(huán)境彈性工作時間體面的頭銜和諧的人際關(guān)系等。薪酬的功能薪酬的功能是薪酬在運用過程中的具體作用的體現(xiàn)，它是薪酬管理的核心內(nèi)容，具體包括：1、補償功能。薪酬是對員工在生產(chǎn)過程中勞動力消耗的補償，也是對員工為提高勞動力素質(zhì)進行教育投資的補償。薪酬的補償功能保證了勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)，促進社會不斷發(fā)展。2、激勵功能。薪酬制度制定得公平與否，直接影響員工積極性的高低。獎金的運用是薪酬激勵功能的典型表現(xiàn)它是對工作表現(xiàn)好的員工的一種獎勵也是對有效超額勞動的報償，對員工有很大的激勵作用。3、調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個方面：勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整管理者可以運用薪酬引導(dǎo)員工向合理的方向流動達到勞動力的合理配置也可以引導(dǎo)員工努力學(xué)習(xí)和鉆研企業(yè)急需的知識和技能達到企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的平衡。4、效益功能。員工不僅創(chuàng)造了必要勞動價值，同時也創(chuàng)造了剩余勞動價值。剩余勞動價值的存在是企業(yè)的生存之本是企業(yè)利潤和效益的前提所以從企業(yè)的角度看支付給員工的薪酬不僅能補償員工的勞動力消耗同時還具有不斷增值的效益功能，而正是這種效益功能才是企業(yè)投資的內(nèi)在動力。5、人力資源管理功能。薪酬的人力資源管理功能體現(xiàn)在它可以培養(yǎng)員工對組織的歸屬感影響員工歸屬感的因素很多其中一個重要內(nèi)容就是對員工的地位和作用的認可和重視而薪酬正是企業(yè)對員工個人價值的回報體現(xiàn)了企業(yè)對員工的地位和作用的認可和重視。薪酬管理與薪酬體系薪酬管理薪酬管理是指企業(yè)在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下對員工的薪酬支付原則薪酬策略、薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成等進行確定分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程包括薪酬k012作涉及內(nèi)容包括薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計等薪酬日常管理是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況及時調(diào)整薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標。隨著薪酬理論與實踐的不斷發(fā)展，現(xiàn)代薪酬管理出現(xiàn)了以下發(fā)展新趨勢：1、全面薪酬薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬還包括非貨幣性的報酬即在精神方面的要很好地融入到薪酬體系中公司支付給員工的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩方更為經(jīng)濟，而且對員工的績效有更高的認同程度。2、“以人為本”的薪酬管理方案傳統(tǒng)的以等價交易為核心的薪酬管理方案正在“以人為本的人性化的以員工參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所代替這種薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分是一種激勵的機制和手段其基本思路是將企業(yè)的薪酬計劃建立在四個原則之上薪酬信任縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工作中的激勵成分，獲取員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。在主要基于腦力勞動的知識經(jīng)濟時代薪酬不再是純粹經(jīng)濟學(xué)的計算問題而更主要是人的心理學(xué)問題。薪酬的含義將更加注重人的價值，而不是工作的經(jīng)濟價值。3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代它將多個薪酬等級以及薪酬變動范圍重新組合變成相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％或100％以上典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200％～300％。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％～50％。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點是壓縮級別，將原來十幾、二十幾甚至三十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大從而形成一個新的薪酬管理體系及操作流程以便適應(yīng)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比寬帶薪酬具有以下特征和作用支持扁平型組織結(jié)k引012個人技能的增長和能力的提高有利于職位的輪換能密切配合勞動力市場上的供求變化有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；有利于推動良好的工作績效。4、薪酬設(shè)計的差異化薪酬設(shè)計的差異化首先表現(xiàn)在薪酬構(gòu)成的差異化過去計劃經(jīng)濟時代那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要了，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成其次是專門人員薪酬設(shè)計專門化例如銷售人員在公司中作用巨大在設(shè)計他們薪酬時不應(yīng)該采取和其他部門人員相同的薪酬體系再次一些評應(yīng)該分別制定標準。5、員工激勵的長期化、薪酬股權(quán)化長期的薪酬激勵計劃是相對于短期的薪酬激勵計劃而言的它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益而不是只關(guān)心一時一事其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)穩(wěn)定員工隊伍主要方式有員工股票選擇計劃資本積累項目股票增值權(quán)限定股計劃虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等。6、薪酬制度的透明化實行薪酬透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息公司的薪酬制度沒有必要隱瞞薪酬高的人有其高的道理低的人因其不足之處歡迎所有員工監(jiān)督薪酬制度的公正性如果對自己的薪酬有不滿意的地方可以提出意見或申訴薪酬制度的透明化是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的。7、彈性福利制度彈性福利制度是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度彈性福利制度又稱“自助餐式的福利即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目“菜單中自由選擇其所需要的福利彈性福利制度強調(diào)的是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇屬于自己的一套福利套餐每個員工都有自己專屬的福利組合通常實施彈性福利制度的企業(yè)會根據(jù)員工的薪水年資或績效等因素來設(shè)定每一個員工所擁有的福利限額。因此，彈性福利制度既有效控制了企業(yè)福利成本，又照顧到了員工對福利項目的個性化需求是一個雙贏的管理模式正在被越來越多的企業(yè)關(guān)注和采納。 zkq 20151125薪酬體系薪酬體系是以科學(xué)的工作分析和崗位評價為基礎(chǔ)針對不同崗位的特點進行科學(xué)合理的薪酬設(shè)計從而形成一個完整的系統(tǒng)最終達到激勵員工提高組織績效的目的按照薪酬支付依據(jù)的不同常見的薪酬體系有六種職位薪酬體系技能薪酬體系、績效薪酬體系、市場薪酬體系、年功序列薪酬體系和結(jié)構(gòu)薪酬體系。1、職位薪酬體系職位薪酬體系主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對價值付薪職位的相對價值高其薪資等級也高反之亦然通俗地講就“在什么崗拿什么錢在這種薪酬體系下員工薪資的增長主要依靠職位的上升職位薪酬體系的特點在于明確向員工傳達了職位價值貢獻大小決定薪酬高低這一價值取向同時相對于其他薪酬體系具有操作簡易性的優(yōu)點目前大多數(shù)企業(yè)采用這種薪酬體系但這種體系由于嚴格的職等職級對應(yīng)嚴格的工資等級員工晉升的機會比較小盡管本職工作越來越出色但其收入水平很難有較大的提高也就影響了員工的工作積極性職位薪酬體系只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。2、技能薪酬體系技能薪酬體系突破了職位薪酬體系的局限性強調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力或技能來確定員工的報酬這種體系開始考慮到人的因素是以人為本的薪酬體系技能薪酬體系認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異而非職位等級的高低職位價值的高低在價值取向上倡導(dǎo)提升個人能力基于這點目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展技能薪酬模式但是如果員工擁有的知識技能與其工作內(nèi)容不相匹配將會增加企業(yè)的成本加大管理的難度同時技能薪酬體系在操作上也存在一定的局限性它要求企業(yè)在設(shè)計技能薪酬體系時必須建立一個科學(xué)易操作的員工技能評價體系。3、績效薪酬體系績效薪酬體系是將員工的薪酬收入與業(yè)績掛鉤將員工的績效結(jié)果同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度形式有計（工時工資制傭金制年薪制等，少干好干壞不一樣績效薪酬q012機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜以提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本但其也有一些局限性主要是對績效指標的量化操作上難度較大在追求短期績效的同時會助長員工的短期行為，損害長遠利益，有時甚至在追求個人績效時犧牲團隊的利益。常見的績效分配方式有兩種一是績效薪酬體系直接與個人業(yè)績工資標準對應(yīng)進行分配；二是績效薪酬體系先在團隊間進行分配，然后再依據(jù)個人績效進行分配。4、市場薪酬體系技能薪酬體系和績效薪酬體系更多考慮的是企業(yè)內(nèi)部的公平性問題而從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析員工薪酬問題市場經(jīng)濟供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資方案。市場薪酬體系是根據(jù)地區(qū)及行業(yè)薪酬水平來確定某個崗位的具體薪酬水平。這種體系的優(yōu)點是吸引和留住關(guān)鍵人才，調(diào)整那些替代性強的員工的薪酬水平，提高企業(yè)競爭力參照市場水平定位薪酬容易讓員工接受降低了員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾但市場薪酬體系也有一系列局限性市場導(dǎo)向的薪酬制度要求企業(yè)必須具有良好的發(fā)展能力和贏利水平否則難以支付和市場水平接軌的薪酬員工要非常了解市場薪酬水平才能認同市場薪酬體系因此這種薪酬體系對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；同時，完全按市場付薪，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，影響了組織內(nèi)部的公平性。5、年功序列薪酬體系年功序列薪酬體系是一種簡單且傳統(tǒng)的薪酬制度它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度我國國有企業(yè)過去的工資方案在很大程度上帶有年功工資的色彩這種體系認為業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度的提高與員工年齡的增長成正比工齡越長貢獻越大工資則逐年增加年功序列薪酬體系鼓勵員工對企業(yè)的歸屬感引導(dǎo)員工終生服務(wù)于企業(yè)其不足之處在于工資剛性太強彈性太弱，不容易調(diào)整；容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。6、結(jié)構(gòu)薪酬體系結(jié)構(gòu)薪酬體系是將薪酬劃分為相對獨立的幾個組成部分分別依據(jù)職（崗位、技能績效工齡等因素來確定薪酬的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況做出具體的規(guī)定，其組成部分可以按照勞動結(jié)構(gòu)進行劃分各個組成部分的比例可以根據(jù)生產(chǎn)和分配的資浮動工資年功工資結(jié)構(gòu)薪酬體系有一系列優(yōu)點反映了勞動諸要素之間的差從勞動的不同側(cè)面和角度反映勞動者的貢獻大小發(fā)揮薪酬的各種職能作用同時具有比較靈活的調(diào)節(jié)功能；有利于實行薪酬的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，還能夠適應(yīng)各行業(yè)的特點但是合理確定各組成部分及其比例是結(jié)構(gòu)薪酬體系中的難點。在管理實踐中企業(yè)根據(jù)自身情況建立公平而且有效的薪酬體系對于其在知識經(jīng)濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。薪酬激勵理論薪酬激勵理論很多大致可以分為內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論1、需要層次理論。美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛把人的各種需要歸結(jié)為五大類按照從低到高的順序分別是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。他指出，人的需要是多樣的和逐層上升的但在某個時段總有一種需要占主導(dǎo)地位在主導(dǎo)需要被滿足之后，人的需要就會向更高的層次發(fā)展。對于馬斯洛需要層次理論，其內(nèi)涵包括：第一需要的五個層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的并且依次遞進當?shù)蛯哟蔚男琛跋鄬M足之后追求高一層次的需要就會成為主導(dǎo)并不是低層次需“完全滿足之后高層次需要才成為最重要的另外人們在某一時刻可能同時擁有多層次需要，只不過各類需要的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導(dǎo)需要。第二需要滿足的難易程度與社會發(fā)展水平以及需要層次高度有關(guān)較低層次的需要偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較??；而較高層次的需要偏重于精神生活方面，需求彈性較大在社會發(fā)展水平較低的情況下生理安全社會需要都是很重要的需要同時也是比較難滿足的需要在社會發(fā)展水平較高的情況下尊重需要自我實現(xiàn)需要往往成為重要的需要同時也是比較難滿足的需要在企業(yè)管理實踐中當員工普遍低層次需要成為重點時不能忽視個別員工高層次需要的滿足當員工普遍高層次需要成為重點時，不能忽視個別員工低層次需要的滿足。第三五個層次的需要在某種程度上反映了人類的共同需要特征但并不完全適合每一個體就不同的社會文化以及個體性格而言例外的情況并不鮮見因此管理者在采用需要層次理論解決實際問題時要靈活應(yīng)用。2、雙因素理論美國行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出“保健—激勵因素理論又稱雙因素理論他認為一些事物當它存在時可以引起滿意當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意這些因素稱之“激勵因素一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意，稱之為“保健因素”，具體見表2.1。這兩類因素在管理上的作用是不同的。表2.1雙因素理論激勵因素保健因素工作本身成就成長承認責(zé)任晉升地位獎金工資津貼補貼福利人際關(guān)系工作條件工作環(huán)境工作穩(wěn)定性（1激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素例如工作本身成就成長、地位獎金等都屬于激勵因素激勵因素的改善會使員工感到滿意的結(jié)果能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。（2）保健因素是指造成員工不滿意的因素。例如，工資、福利、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素保健因素不能得到滿足則易使員工產(chǎn)生不滿情緒消極怠工甚至引起罷工等對抗行為但在保健因素得到一定程度改善以后無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。在管理實踐中提高員工的積極性首先要注意保健因素以消除員工的不滿怠工和對抗，但保健因素并不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們的工作積極性，所以更重要的是要利用激勵因素來激發(fā)員工的工作熱情和積極性雙因素理論的價值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應(yīng)使管理者更好地對員工進行激勵另一方面也提醒管理者盡量不要把激勵因素變成保健因素那樣不但沒有激勵效果反而會帶來不滿的危險很多企業(yè)在設(shè)計薪酬福利時經(jīng)常把具有激勵效應(yīng)的獎金固定下來一旦獎金變成保健因素，若獎金變少，就會引起不滿。過程型激勵理論1、期望理論期望理論是美國心理學(xué)家維克托·弗魯姆于1964-期望理論”。他認為，目標對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值那么人的積極性就高反之積極性就低二是期望值即人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計只有認為實現(xiàn)該目標的可能性很大人才會去努力爭取從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用如果認為實現(xiàn)該目標的可能性很小甚至完全沒有可能那么目標的激勵作用就小，以至完全沒有。2、公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴斔褂?965年提出該理論的基本要點是人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關(guān)而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關(guān)系密切人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動投入及其所得到的報酬與他人進行比較并對公平與否做出判斷公平感直接影響著人們的工作動機和行為因此從某種意義上來講動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。與其他人進行比較的模型是：用A表示“自己對本人所獲報酬的感覺/自己對本人投入的感覺用B表“自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人投入的感覺，公平理論的基本公式可以表達為：（1）＝B；（2）＜；（3）＞。A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。＜B員工會感到不滿意往往會減少自己的投入或者要求增加自己的報酬；另一方面，員工期望組織減少比較對象的報酬或增加其工作投入。＞B員工一開始感到滿意但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報酬大多數(shù)情況下員工會重新衡量感覺程度會有增加他人報酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。在這個主觀比較過程中由于信息不對稱員工往往高估別人的報酬由于人的本性員工又會高估自己的投入因此這個等式很難令所有人都達到平衡狀態(tài)公平理論提醒管理者以下兩點一是信息公開的重要性除了關(guān)注結(jié)果公平還要盡量做到過程公平這樣會減少感覺誤差會對管理帶來促進作用增加公平感二是員工認為不公平在一定程度上是正?，F(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。在管理實踐中，不能只關(guān)注結(jié)果公平，更應(yīng)關(guān)注過程公平，因為只有過程公平，人們才會對結(jié)果信服。綜合型激勵理論無論是內(nèi)容型激勵理論還是過程型激勵理論都是站在某一個角度研究激勵問題，實際上人是最復(fù)雜的，在具體環(huán)境中，采用綜合激勵的模式會更有效。1、波特一勞勒的綜合激勵模式激勵努力滿足1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的一種激勵理論。模型如圖2.1。激勵努力滿足角色概念評價公平角色概念評價公平技術(shù)與能力技術(shù)與能力圖2.1波特一勞勒的綜合激勵模式波特和勞勒認為激勵是外部刺激誘因個體內(nèi)在因素行為表現(xiàn)行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程該模式將內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合在一起并在傳統(tǒng)的報酬和滿足感之間引進“公平的報酬這個中間變量揭開了員工在獲得獎酬后仍然沒有感到滿足的原因一般人都認為有了滿足才有績效而他們則強調(diào)先有績效才能獲得滿足獎勵是以績效為前提的人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值人們對某一工作的努力程度是由完成該工作時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的很顯然對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高則他完成工作的努力程度也愈大同時人們勞動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度也依賴于個體的品質(zhì)能力以及個體對自己工作作用的知覺因此，不同類型的激勵對不同的人具有不同的作用和效果波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與勞動結(jié)果的相互關(guān)系他們指出對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果那么個波特一勞勒綜合激勵理論是20世紀60至70年代非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義它告訴我們不要以為設(shè)置了激勵目標采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，周而復(fù)始。2、羅伯特·豪斯的激勵力量理論羅伯特·豪斯（RobertHouse）把赫茲伯格的雙因素理論與弗魯姆的期望理論結(jié)合起來提出了一種綜合激勵模式—激勵力量理論其理論是把幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都歸納進來，在這種模式下，激勵力量的結(jié)構(gòu)公式為：激勵力量=任務(wù)內(nèi)在激勵+任務(wù)完成激勵+任務(wù)結(jié)果激勵。豪斯的激勵力量理論強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)在激勵作用突出了完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和效價兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎勵所引起的激勵這一理論給予了管理人員極大的啟迪在企業(yè)管理中要提高員工的積極性必須從內(nèi)外激勵兩個方面入手。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀與簡要評述國內(nèi)外研究現(xiàn)狀基于薪酬及薪酬管理對激勵員工促進企業(yè)發(fā)展的巨大作用自管理科學(xué)建立以來就一直受到國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注和重視隨著經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展薪酬理論層出不窮，這些薪酬理論從不同角度分析薪酬問題，為薪酬實踐提供了一些理論指導(dǎo)。加里·德斯勒（GaryDessler）從人力資源管理及薪酬體系設(shè)計操作過程的角度來研究薪酬把薪酬體系的設(shè)計分成五個步驟薪酬調(diào)查工作評價確定薪酬等級、等級定價和確定薪酬支付頻率[5]在這五個步驟中工作評價即職位評定是薪酬體系設(shè)計中的重要工作，因此不少學(xué)者把對薪酬問題的研究集中到職位評定上。9年格里芬哈根提出了等級分類法1924年邁瑞爾洛特提出了基點法1921年阿瑟楊提出了排列法，1926年歐根·本納提出了要素比較法，等等。20世紀80年代喬治米爾科維（eT.Milkovic杰里M曼（JerryM.Newa）在《薪酬管理》一書中提出了薪酬體系設(shè)計的模型。薪酬模型作為薪酬體系的檢驗框架主要由三個模塊組成薪酬目標指導(dǎo)如何實現(xiàn)薪酬目標的薪酬政策以及構(gòu)建薪酬體系的技術(shù)其中薪酬目標是設(shè)計薪酬體系的指導(dǎo)方針，包括效率公平和合法不同的雇主對薪酬目標有不同的表述薪酬政策是建立薪酬體系的基石也是指導(dǎo)薪酬管理達到既定目標的行動綱領(lǐng)構(gòu)建的薪酬體系的技術(shù)是實現(xiàn)薪酬目標的手段它將薪酬目標和薪酬政策聯(lián)系起來包括建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)激勵計劃和評價的多種技術(shù)兩位學(xué)者指出在薪酬體系設(shè)計時需要考慮四個主要方面，即內(nèi)部一致性、外部競爭性、員工貢獻和薪酬管理。勞倫斯··克雷曼（Lawrence.Kleian）提出以績效定薪酬的原理：薪酬一旦與績效掛鉤整體績效應(yīng)有所改變高績效者應(yīng)當受到高額獎勵的激勵以保持其高績效水平而低績效者應(yīng)當受到激勵不是增加努力就是離開公司[6]企業(yè)采用個人績效與團隊績效長期激勵與短期激勵緊密掛鉤的靈活的薪酬方案薪酬與績效緊計劃及其他長期激勵計劃。約瑟夫J馬爾托奇（JosephJ.Martocchi將薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，提出了戰(zhàn)略薪酬管理理念他將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬其中內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵在其所著的《戰(zhàn)略薪酬》一書中，他強調(diào)了員工在戰(zhàn)略薪酬體系中的關(guān)鍵性地位，并指出，如果薪酬體系和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配就能夠提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計不良的薪酬體系則會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。薪酬管理是人力資源管理實踐的關(guān)鍵職能之一。如果沒有合理的薪酬體系，公司就不能吸引和保留高素質(zhì)的員工。約翰··特魯普曼（na）于1990年首次提出全面薪酬的概念[7。它是一種以員工為導(dǎo)向的整體薪酬方案不僅包括貨幣形式的報酬還包括精神方面的激勵，具有靈活性、定制性和多樣性的特點。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資工作用品補貼額外津貼晉升機會發(fā)展機會心理收入生活質(zhì)量和私人因素這十項薪酬元素統(tǒng)一起來作為整體薪酬體系來考慮企業(yè)可以根據(jù)員工的個性需求進行組合，建立自己的薪酬系統(tǒng)。Zinghei、Schuster素[8]。他們將公司發(fā)展前景個人成長機會良好的工作環(huán)境和全面的薪酬策略看作是贏得未來人才戰(zhàn)爭的四個重要激勵因素其中全面的薪酬策略包括有競爭力的薪資額外的獎勵制度、多元化的福利計劃、工作得到的認可和嘉獎等。Bustaam、Ten、Abdullah在研究中指出報酬（包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬與一線員工的工作滿意度顯著相關(guān)而且和非經(jīng)濟性報酬相比經(jīng)濟性報酬對員工工作滿意度具有更強的影響[9]非經(jīng)濟性報酬如認可對達到員工工作滿意同樣重要為了提高一線員工的工作滿意度組織不應(yīng)該只強調(diào)經(jīng)濟性報酬方面還要關(guān)注非經(jīng)濟性報酬方面作為組織的戰(zhàn)略方針之一建立一個經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性平衡的報酬體系，不僅可以滿足員工的需要，還可以實現(xiàn)更高的員工績效。國內(nèi)學(xué)者關(guān)于薪酬管理的研究也有相當多的成果。馮虹《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理一書中指出薪酬的三大功能補償功能激勵功能調(diào)節(jié)功能[10]為薪酬管理具有以下意義貫徹落實按勞分配主體原則的重要環(huán)節(jié)有利于增強企業(yè)活力促使生產(chǎn)力發(fā)展改善企業(yè)經(jīng)營管理有利于進一步完善企業(yè)經(jīng)營機制。謝禮珊等認為在知識經(jīng)濟時代企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的薪酬制度而采用個性化薪酬制度[11]并允許員工選擇他們需要的報酬形式，以充分調(diào)動員工的工作積極性，吸引并留住優(yōu)秀的員工。曾湘泉認為，我國企業(yè)薪酬管理存在的突出問題包括：（1）品位分類而非職位分類，員工的工資是身份工資而非職位工資；（2）資歷而非能力和績效導(dǎo)向；（3）結(jié)構(gòu)而非水平問題突出薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上（4）幾乎沒有工資制度，工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別[12]。李延軍認為,作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系的優(yōu)劣對于中小企業(yè)的競爭力而言往往起著更直接更深刻的作用[13]公平合理收入與技能掛鉤的特點在薪酬設(shè)計時應(yīng)注意三個問題用公司的發(fā)展前景吸引優(yōu)秀人才的加盟；選擇現(xiàn)金或股票支付報酬；采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃。王木春認為企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該保持對市場薪酬的敏感性對核心崗位和骨干人才適當采用市場領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略，對于普通崗位則采用市場跟隨的薪酬戰(zhàn)略[14]。梁艷秋認為，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計時，要充分考慮固定工資和績效工資的比例，區(qū)別管理崗位與生產(chǎn)崗位的特點不能搞一刀切[15]以增強員工的凝聚力和歸屬感績效工資部分要側(cè)重考慮工作量完成的多少與工作質(zhì)量，更要側(cè)重于工作的創(chuàng)新。劉燁認為企業(yè)要建立全面薪酬制度采用基于市場的靈活薪酬物質(zhì)激勵與精神激勵相互作用，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理目標[16]。高繼周在薪酬調(diào)整方式上提出崗位累積貢獻積分制，通過累積成長積分、榮譽積分特殊貢獻積分的形式實時動態(tài)跟蹤并記錄員工的績效經(jīng)驗技能特殊貢獻等綜合素質(zhì)提升情況，并以此作為確定員工薪酬調(diào)整的主要依據(jù)[17。劉一漫認為薪酬制度的透明化成為現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢薪酬透明化實際上是建立在公平公正公開的基礎(chǔ)上的，有利于員工監(jiān)督薪酬制度的公平性[18]。簡要評述經(jīng)過國內(nèi)外學(xué)者多年的研究薪酬理論層出不窮這些理論從不同角度分析薪酬問題為企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計提供了一些依據(jù)國外學(xué)者理論研究較為深入在薪酬體系設(shè)計方面?zhèn)戎毓残詥栴}的研究力圖通過建立通用模型全面解決企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題隨著績效薪酬戰(zhàn)略薪酬的提出與深入研究為薪酬體系的設(shè)計提供了新的視角近年來國外學(xué)者又引入全面薪酬的理念在關(guān)注經(jīng)濟性薪酬的同時將非經(jīng)濟性薪酬納入薪酬的范疇強調(diào)非經(jīng)濟性薪酬對提高員工積極性和組織績效的重要作用相對于國外學(xué)者而言國內(nèi)學(xué)者對薪酬理論的研究起步較晚而且多是借鑒國外的薪酬管理模式在學(xué)習(xí)模仿嘗試的過程中對薪酬理論進行了有益的補充。國內(nèi)學(xué)者針對我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題，將個性化薪酬、彈性福利、全面薪酬等新的薪酬管理模式運用到薪酬體系的設(shè)計或優(yōu)化設(shè)計中旨在建立一個適合企業(yè)自身發(fā)展的公平而且有效的薪酬制度以充分發(fā)揮薪酬的激勵功能但研究尚處于起步階段。第3章 HB公司薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析3.1HB公司概況HB公司成立于2009年6月，主要從事過敏原診斷及免疫系統(tǒng)疾病快速診斷產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)注冊資金150萬美元公司位于省級生物醫(yī)藥專業(yè)孵化器--業(yè)園區(qū)生物納米園內(nèi)和園內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣是一家海外高層次人才創(chuàng)辦的生物技術(shù)企業(yè)。公司董事長（投資人）來蘇投資之前，于2007年在北京中關(guān)村自主示范區(qū)創(chuàng)辦了HR公司，企業(yè)快速發(fā)展，為了實現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，于2009年6月在蘇州工業(yè)園區(qū)創(chuàng)辦HB公司。2011年，HB公司被認定為國家高新技術(shù)企業(yè)。2012年初，北京HR公司和HB公司合并，北京HR公司成為HB公司的全資子公司。自創(chuàng)辦以來，B公司專注于應(yīng)用生物技術(shù)實現(xiàn)常見免疫系統(tǒng)疾病快速診斷領(lǐng)域取得多項研發(fā)成果，填補了國內(nèi)免疫疾病診斷試劑和儀器的空白，并成功地產(chǎn)業(yè)化，銷售快速增長，實現(xiàn)贏利。B擁有由多名留學(xué)歸國博士和碩士組成的研發(fā)團隊在產(chǎn)品研發(fā)方面與歐美多家本行業(yè)一流的科研機構(gòu)開展國際合作引進先進的技術(shù)和經(jīng)驗又同國內(nèi)包括北京航空航天大學(xué)生物醫(yī)學(xué)工程學(xué)院等科研院校開展產(chǎn)學(xué)研協(xié)作。突破了關(guān)鍵核心技術(shù)開發(fā)出一系列的新產(chǎn)品打破了免疫系統(tǒng)疾病診斷全部依靠進口產(chǎn)品的局面填補了國內(nèi)空白2010年度B公司獲得江蘇省科技支撐計（社會發(fā)展項目支持。2011年獲得國家“863”重大項目支持（與北京航空航天大學(xué)生物醫(yī)學(xué)工程學(xué)院聯(lián)合B公司擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，已申請23項專利，其中14項已獲得專利證書。在這些領(lǐng)域的科研成果轉(zhuǎn)化方面，B公司在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先?，F(xiàn)已完成50多個生物診斷產(chǎn)品的研發(fā)完成臨床研究和注冊取得國家藥監(jiān)局和江蘇省藥監(jiān)局頒發(fā)的產(chǎn)品注冊證書。均為國內(nèi)領(lǐng)先，填補國內(nèi)空白。在產(chǎn)業(yè)化方面，作為產(chǎn)業(yè)化基地的HB公司，建成生產(chǎn)廠房（包括超凈車間）、質(zhì)檢實驗室、純化水供應(yīng)、中試車間、研發(fā)實驗室、客戶培訓(xùn)中心、技術(shù)支持中心，形成年產(chǎn)50萬盒三類及二類體外診斷試劑的產(chǎn)能。通過了國家藥監(jiān)局、江蘇省藥監(jiān)局的質(zhì)量體系考核，獲得歐洲E認證和ISO13485認證。建立了質(zhì)量穩(wěn)定、技術(shù)先進、成本嚴格控制的生產(chǎn)能力。在市場營銷方面成績卓著自成立以來B公司的銷售實現(xiàn)高速增長2014年實現(xiàn)銷售收入1億2千萬產(chǎn)品銷往全國二十多個省市以及歐美市場成為中國免疫系統(tǒng)疾病診斷領(lǐng)域研發(fā)能力最強、產(chǎn)品線最全和銷售增長最快的企業(yè)。公司董事長是美籍華人擁有美國俄亥俄州立大學(xué)經(jīng)濟管理和中國上海理工大學(xué)工學(xué)兩個碩士學(xué)位，2009年被評為“蘇州市緊缺高層次人才”，2010年獲得“姑蘇創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才”、“蘇州工業(yè)園區(qū)第四屆科技領(lǐng)軍人才”稱號。2013年入選國家“千人計劃”。圖3.1 HB公司組織結(jié)構(gòu)圖各部門主要職能如下：銷售部：負責(zé)產(chǎn)品的銷售和市場推廣。研發(fā)部：負責(zé)新產(chǎn)品的引進與開發(fā)，以及生產(chǎn)工藝的提升與改進。質(zhì)量部：負責(zé)產(chǎn)品注冊、質(zhì)量控制、客戶投訴，以及全員質(zhì)量管理。生產(chǎn)部：負責(zé)生產(chǎn)計劃的完成、新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，以及監(jiān)督實施設(shè)備保養(yǎng)。儲運部：負責(zé)物料及產(chǎn)品出入庫、庫存物料的保管及盤點。采購部：負責(zé)原料及耗材的采購、供應(yīng)商管理、辦理進出口相關(guān)手續(xù)。財務(wù)部：負責(zé)會計核算、財務(wù)管理和資金管理。人事行政部負責(zé)人事行政總辦相關(guān)工作包括人員招聘薪酬管理績效管理、車輛管理、辦公用品管理、項目申報、來訪接待等。3.2.2HB公司人員概況公司現(xiàn)有員工153人。其中，銷售部82人，占員工總數(shù)的54%；研發(fā)部20人，占員工總數(shù)的13%；質(zhì)量部6人，占員工總數(shù)的4%；生產(chǎn)部26人，占員工總數(shù)的17%；儲運部6人，占員工總數(shù)的4%；采購部2人，占員工總數(shù)的1%；財務(wù)部6人，占員工總數(shù)的4%；人事行政部5人，占員工總數(shù)的3%。各部門人數(shù)分布見圖。1008280人數(shù)60人數(shù)4020 200

266 6 2 6 5銷售部 研發(fā)部 質(zhì)量部 生產(chǎn)部 儲運部 采購部 財務(wù)部人事行政部圖3.2各部門人數(shù)分布圖從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，學(xué)歷在大專以上的人數(shù)占員工總數(shù)的22人，占員工總數(shù)的13人，占員工總數(shù)的98人，占員工總數(shù)的64%，碩士及以上20人，占員工總數(shù)的13%。員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)見圖3.3。10080人數(shù)60人數(shù)40200中專及以下 大專 本科 碩士及以上圖3.3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖26-35歲之間的員工人數(shù)最多，占員工總數(shù)的歲以下1225歲之間9521人，占員工總數(shù)的14%。員工年齡結(jié)構(gòu)如圖3.4。100 958060人數(shù)40人數(shù)2120 12020歲以下 21-25歲 26-35歲 35歲以上圖3.4 員工年齡結(jié)構(gòu)圖HB公司薪酬體系現(xiàn)狀公司目前的薪酬體系主要是沿用2007年成立的北京HR公司的體系，歷經(jīng)多次修改，自成一體。薪酬水平公司目前處于迅速發(fā)展的階段理論上應(yīng)該采用高薪來吸引優(yōu)秀人才但由于企業(yè)規(guī)模小資金有限公司的整體薪酬水平采用跟隨策略大部分職位的薪酬水平建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上具體來源是蘇州工業(yè)園區(qū)人力資源開發(fā)有限公司每年公布的薪酬調(diào)查報告，大部分采用薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的50分位值作為公司類似職位的薪酬基準值公司較少一部分人的薪酬水平高于平均水平主要是高級管理人才研發(fā)人員究其原因大多是因為應(yīng)聘者入職時要價較高公司急需用人迫不得已答應(yīng)的。薪酬結(jié)構(gòu)公司員工分為非生產(chǎn)人員、生產(chǎn)人員兩類，崗位分類不同，薪酬結(jié)構(gòu)不同。1、非生產(chǎn)人員月度工資=基本工資+崗位工資。非生產(chǎn)人員是指不直接參與產(chǎn)品生產(chǎn)的所有員工包括管理人員和銷售人員其中管理人員是指除銷售人員以外的所有非生產(chǎn)人員?；竟べY—用于維持員工基本生活的費用。此部分公司統(tǒng)一設(shè)定為1000元，所有員工一樣。而且，自公司成立以來，這個金額一直未變動過。崗位工資—按照員工在公司內(nèi)的不同崗位確定工資并考慮到北京蘇州的地區(qū)差異崗位工資是根據(jù)崗位來決定工資的高低這部分收入占員工工資總收入的主要部分。具體公式為：崗位工資=崗位津貼系數(shù)*地區(qū)差異系數(shù)*崗位津貼基數(shù)。其中，崗位津貼系數(shù)是在員工試用期轉(zhuǎn)正后由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事行政部經(jīng)理參照公司崗位系數(shù)表審核確認，崗位系數(shù)表見表3.1。地區(qū)差異系數(shù)由公司統(tǒng)一制定，基本不變動，見表3.2崗位津貼基數(shù)由公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境每年年初統(tǒng)一發(fā)文確定例如2013年崗位津貼基數(shù)為1500，2014年崗位津貼基數(shù)為1600。表3.1崗位系數(shù)表人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)1一般管理人員ADM1-00.302中層管理人員DM1-02.403高層管理人員VP1-06.00ADM1-10.40DM2-02.80VP2-07.00ADM1-20.50DM2-23.00VP3-08.00ADM2-00.60DM3-03.20VP4-09.00ADM2-10.70DM4-03.60VP5-010.00ADM2-20.80DM4-13.75VP6-011.00ADM2-30.90DM4-44.00VP7-012.00ADM3-01.00DM5-04.20VP8-013.00ADM3-11.10DM5-14.30ADM3-21.20DM5-24.40ADM3-31.30DM5-34.50人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)ADM4-01.40DM5-44.60ADM4-11.50DM5-54.70ADM4-21.60DM5-64.80ADM4-31.70DM5-74.90ADM4-41.80DM6-05.00ADM5-01.90DM6-15.10ADM5-12.00DM6-25.20ADM5-22.10DM6-35.30ADM5-32.20DM6-45.40ADM5-42.30DM6-55.50ADM6-02.40DM7-06.00ADM6-12.50DM7-16.10ADM6-22.60DM7-26.20ADM6-32.70DM7-36.30ADM6-42.80DM7-46.40ADM7-02.90DM7-56.50ADM7-13.00DM7-66.60ADM7-23.10DM7-76.70ADM7-33.20DM7-86.80ADM7-43.30DM7-96.90ADM7-53.40DM8-07.20ADM8-03.50DM9-08.40ADM8-13.60ADM8-23.70ADM8-33.80ADM8-43.90ADM8-54.00ADM8-64.10ADM9-04.204技術(shù)人員PM1-01.405生產(chǎn)主管TL1-00.40PM1-11.50TL1-20.60PM1-21.60TL2-00.80PM1-31.70TL2-21.00PM1-41.80TL3-01.20PM1-51.90TL3-21.40PM2-02.00TL4-01.60PM2-12.10TL5-02.10PM2-22.20TL6-02.60PM2-32.30TL6-12.70PM2-42.40TL6-22.80人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)PM2-52.50TL6-32.90PM3-02.60TL6-43.00PM3-12.70TL6-53.10PM3-22.80TL7-03.20PM3-32.90TL8-03.80PM3-43.00TL9-04.60PM3-53.10PM4-03.20PM4-13.30PM4-23.40PM4-33.50PM4-43.60PM4-53.70PM5-03.80PM5-13.90PM5-24.00PM5-34.10PM5-44.20PM5-54.30PM6-04.40PM6-14.50PM6-24.60PM6-34.70PM6-44.80PM6-54.90PM6-65.00PM6-75.10PM7-05.20PM7-15.30PM7-25.40PM7-35.50PM7-45.60PM7-55.70PM7-65.80PM7-75.90PM8-06.00PM8-16.10PM8-26.20PM8-36.30PM8-46.40人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)PM8-56.50PM8-66.60PM8-76.70PM8-86.80PM8-96.90PM9-07.006銷售代表SR1-00.507銷售經(jīng)理SM1-01.608高級銷售經(jīng)理及總監(jiān)DSM5-05.00SR1-10.60SM1-11.70DSM5-15.10SR1-20.70SM1-21.80DSM5-106.00SR2-00.80SM2-01.90DSM5-116.10SR2-10.90SM2-12.00DSM5-25.20SR2-21.00SM2-22.10DSM5-35.30SR2-31.10SM3-02.20DSM5-45.40SR3-01.20SM3-12.30DSM5-55.50SR3-11.30SM3-22.40DSM5-65.60SR3-21.40SM3-32.50DSM5-75.70SR3-31.50SM4-02.60DSM5-85.80SR4-01.60SM4-12.70DSM5-95.90SR4-11.70SM4-22.80DSM6-06.20SR4-21.80SM4-32.90DSM6-16.30SR4-31.90SM5-03.00DSM6-107.20SR4-42.00SM5-13.10DSM6-117.30SR5-02.10SM5-23.20DSM6-127.40SR5-12.20SM5-33.30DSM6-26.40SR5-22.30SM5-43.40DSM6-36.50SR5-32.40SM5-53.50DSM6-46.60SR5-42.50SM6-03.60DSM6-56.70SR6-02.60SM6-13.70DSM6-66.80SR6-12.70SM6-23.80DSM6-76.90SR6-22.80SM6-33.90DSM6-87.00SR6-32.90SM6-44.00DSM6-97.10SR6-43.00SM6-54.10DSM7-07.50SR6-53.10SM6-64.20DSM7-17.60SR7-03.20SM6-74.30DSM7-108.50SR7-13.30SM7-04.40DSM7-118.60SR7-23.40SM7-14.50DSM7-128.70SR7-33.50SM7-24.60DSM7-138.80SR7-43.60SM7-34.70DSM7-148.90SR7-53.70SM7-44.80DSM7-27.70人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)人員類別級別代碼崗位系數(shù)SR8-03.80SM7-54.90DSM7-37.80SR8-13.90SM7-65.00DSM7-47.90SR8-24.00SM7-75.10DSM7-58.00SR8-34.10SM7-85.20DSM7-68.10SR8-44.20SM7-95.30DSM7-78.20SR8-54.30SM8-05.40DSM7-88.30SR9-04.40SM8-15.50DSM7-98.40SM8-106.40DSM8-09.00SM8-116.50DSM8-19.10SM8-25.60DSM8-1010.00SM8-35.70DSM8-1110.10SM8-45.80DSM8-1210.20SM8-55.90DSM8-1310.30SM8-66.00DSM8-1410.40SM8-76.10DSM8-1510.50SM8-86.20DSM8-1610.60SM8-96.30DSM8-1710.70SM9-06.60DSM8-1810.80DSM8-1910.90DSM8-29.20DSM8-39.30DSM8-49.40DSM8-59.50DSM8-69.60DSM8-79.70DSM8-89.80DSM8-99.90DSM9-011.00從表3.1崗位系數(shù)表中可以看出公司在崗位系數(shù)上將所有非生產(chǎn)人員分為8類：一般管理人員中層管理人員高層管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)主管銷售代表銷售經(jīng)理高級銷售經(jīng)理及總監(jiān)每一類中少則8個級別代碼多則61個級別代碼，對應(yīng)不同的級別系數(shù)。而且，根據(jù)需要，表中的級別代碼和級別系數(shù)還會有所增加。因為確定員工初始的崗位級別往往是根據(jù)市場大概行情和應(yīng)聘者的要價先確定該員工的月度工資總額然后根據(jù)月度工資的公式倒推出崗位級別系數(shù)如果估算值和表中崗位級別系數(shù)一致則采用相應(yīng)的崗位級別代碼和系數(shù)如果估算值與表中崗位級別系數(shù)有差距且差距不大則采用最接近的崗位級別代碼和系數(shù)如果估算值與表中現(xiàn)有崗位級別系數(shù)之間差距較大，就要增加相應(yīng)的崗位級別代碼和崗位系數(shù)。表3.2地區(qū)差異系數(shù)表崗位歸屬地地區(qū)差異系數(shù)北京1蘇州0.8從表3.2地區(qū)差異系數(shù)表中可以看出，隸屬蘇州HB公司的員工，崗位工資中的地區(qū)差異系數(shù)均為0.8。舉例說明，HB公司的一名質(zhì)量部經(jīng)理，屬中層管理人員，崗位級別為DM7-0，崗位系數(shù)為6.0，其2014年的月度工資=1000+6.0*0.8*1600=8680元。從基本工資設(shè)定的金額來看，2014年，1000元無法達到維持員工基本生活的需要這與基本工資設(shè)定的初衷有悖從崗位工資的設(shè)定和構(gòu)成中可以看出B公司的崗位工資沒有建立在科學(xué)的崗位分類基礎(chǔ)上等級設(shè)置太多計算繁瑣不便操作。公司內(nèi)部崗位之間的相對價值沒有得到很好的體現(xiàn)內(nèi)部公平性不足同時也加大了人事行政部向新進員工解釋工資構(gòu)成和崗位級別系數(shù)來源的難度。除了月度工資非生產(chǎn)人員每月的經(jīng)濟性薪酬還包括加班工資交通補貼午餐補貼、通訊補貼和相關(guān)福利。年度的經(jīng)濟性薪酬還包括季度和年終獎金、相關(guān)福利。加班工資是指員工在規(guī)定工作時間之外繼續(xù)工作所獲得的工資收入每月員工加班時間由人事行政部匯總核實并按照國家相關(guān)規(guī)定支付加班工資即平時加班按工資的1.5倍支付勞動報酬雙休日加班又不能安排補休的按工資的2倍支付勞動報酬；法定休假日加班，按工資的3倍支付勞動報酬。標準不同普通員工每人每月100元部門經(jīng)理以上人員每人每月400元副總以上人員每人每月800標準為每人每月100元。通訊補貼按職務(wù)級別，具體標準不同：普通員工每人每月50元，部門經(jīng)理以上人員每人每月100元，副總以上人員每人每月300元。公司為其配備手機的人員，不發(fā)放通訊補貼。節(jié)日津貼，每年的勞動節(jié)、國慶節(jié)、春節(jié)，員工可享受相應(yīng)的節(jié)日津貼100元、200元、500元，分別同4月、9月、1月的工資一起發(fā)放。獎金包括季度獎和年終獎管理人員的獎勵基數(shù)在每一年年初由人事行政部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)意見制定銷售人員的獎勵基數(shù)以預(yù)算大區(qū)或單獨預(yù)算制訂區(qū)為當調(diào)整先確定每個單位的獎金總額再由團隊負責(zé)人制訂自己所負責(zé)區(qū)域人員的獎金基數(shù)方案報公司審核后確定每一位銷售人員的獎勵基數(shù)獎勵基數(shù)一般為非生產(chǎn)人員月度工資的3-4倍獎勵基數(shù)的70%分4個季度發(fā)放即季度獎全年4個季度分別按20、25%、25%、30%的30%額低于上年銷售額、個人考核分數(shù)低于75分當中的任何一種情況，年終獎為0。福利包括繳納社保和住房公積金提供免費體檢有薪假期集體旅游和年終聚餐根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)及蘇州工業(yè)園區(qū)當?shù)卣吖緸閱T工每月繳納基本養(yǎng)老保險基本醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險住房公積金以月度工資為繳費基數(shù)，繳費比例根據(jù)員工所在地區(qū)的政府有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。免費體檢，每年1次時間在11月份男員工和未婚女員工按每人300元標準已婚女員工按每人400元標準有薪假期其中年休假和工傷假期間享有全額月度工資病假婚假產(chǎn)假、喪假期間享有全額基本工資無崗位工資公司集體旅游每年一次標準每人300元。年終聚餐，標準是每人120元，通常在公歷年度的最后一天舉行集體聚餐，席間有表演和抽獎。2、生產(chǎn)人員月度工資=基本工資+計件工資+工齡工資+全勤獎。生產(chǎn)人員是指直接參與產(chǎn)品生產(chǎn)的所有員工，這里指生產(chǎn)部的操作工?；竟べY—用于維持員工基本生活的費用。2014年初，公司將生產(chǎn)人員的基本工資統(tǒng)一設(shè)定為1400元。今后，每年年初根據(jù)蘇州最低工資標準做相應(yīng)調(diào)整。計件工資—按照員工生產(chǎn)的合格品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單價計算的工資收入在B公司按照工序生產(chǎn)人員被分為4組裝條組配液組包裝組包被貼條組每組4-6人每月按生產(chǎn)計劃完成多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)不同產(chǎn)品不同工序，計件單價不同具體見表3.3計件核算表在生產(chǎn)過程中以小組為單位協(xié)作完成工作，小組內(nèi)成