【變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響研究案例8000字（論文）】

VI變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響研究案例—以雅高集團(tuán)ceo塞巴斯蒂安巴贊為例一、研究背景（一）調(diào)研分析對(duì)象簡(jiǎn)介1.雅高酒店集團(tuán)介紹雅高是一個(gè)全方位服務(wù)的國際酒店集團(tuán)，在全球110個(gè)國家的坐落了4,900家各式各樣的酒店和住宅，從經(jīng)濟(jì)型、中端再到高端以及奢華型等各具特色的品牌，雅高集團(tuán)再過去50多年來，持續(xù)的為酒店業(yè)提供服務(wù)和行業(yè)內(nèi)的專業(yè)知識(shí)。除酒店住宿之外，雅高通過夜間娛樂、旗下餐飲、康體服務(wù)以及共享辦公品牌提供生活、工作以及娛樂的新方式。雅高成功的向數(shù)字化全面轉(zhuǎn)型，并且提高分銷效率，不僅優(yōu)化了酒店運(yùn)營(yíng)模式，還增強(qiáng)了客戶的居住體驗(yàn)。2.雅高酒店集團(tuán)文化簡(jiǎn)介（1）以人為本最初由創(chuàng)始人親自培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工，為其演講發(fā)展歷程，使抱負(fù)發(fā)展形成意志，讓抱負(fù)變?yōu)槿w員工的理想，進(jìn)而提高領(lǐng)導(dǎo)效率，其次要多傾聽基層的聲音，開放圓桌會(huì)議與員工直接對(duì)話，盡可能減少管理層次，讓每個(gè)級(jí)別的員工責(zé)任清晰，再次隨著時(shí)代發(fā)展，培訓(xùn)方法在不斷的改進(jìn)，激勵(lì)方式也變得多樣化，最后建立基于實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)文化來提供一流的員工體驗(yàn)，并以一種令人愉悅、以人為本的方式，培養(yǎng)適用于雅高集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能力框架內(nèi)各層級(jí)并有著共同的心態(tài)、行為和技能。培訓(xùn)與晉升自我認(rèn)可帶來的樂趣：如果一個(gè)員工在工作上獲得了經(jīng)理的認(rèn)可、肯定、重視，那么他就會(huì)在工作時(shí)全力以赴。反之，員工的表現(xiàn)相對(duì)較差或者表現(xiàn)平平。兩位創(chuàng)始人管理的最大特色就是給予員工肯定的預(yù)言，創(chuàng)始人不喜歡發(fā)號(hào)施令，更青睞于向員工細(xì)心解釋，使得來到這里的人都展現(xiàn)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，只要領(lǐng)導(dǎo)肯教，員工的表現(xiàn)就非常好并且自身也會(huì)感到輕松愉悅，由此實(shí)現(xiàn)正循環(huán)，這是公司成功的主要原因。員工職業(yè)化：為每一家酒店培訓(xùn)優(yōu)秀的員工，再由這些員工回到各自的酒店，對(duì)酒店內(nèi)的其他員工進(jìn)行知識(shí)或技能的輸送。這里就利用了“皮格馬利翁效應(yīng)”，員工有能力成為培訓(xùn)師，甚至成為培訓(xùn)師的培訓(xùn)師。1981年，保羅創(chuàng)立集團(tuán)自己的繼續(xù)教育中心，培訓(xùn)師不僅傳授技術(shù)，還成為增強(qiáng)凝聚力的重要要素。雅高學(xué)院：1985年，集團(tuán)內(nèi)部建立起一所酒店學(xué)校，學(xué)校十分注重實(shí)用性，開設(shè)夏季培訓(xùn)班，邀請(qǐng)世界各地專家講課，組建自學(xué)研討會(huì)，讓各國酒店經(jīng)理們交流心得，建立友誼。邀請(qǐng)心理學(xué)家、政治家以及世界頂級(jí)管理學(xué)學(xué)者前來講學(xué)，他們中的有些人甚至帶來革命性思想。截止目前，世界各地?fù)碛谐^15家的雅高學(xué)院。通過上述三點(diǎn)得出雅高酒店集團(tuán)以人為本的重要性，不管是酒店基層員工或是中層管理人員甚至高層領(lǐng)導(dǎo)，讓員工有機(jī)會(huì)掌握技能，在日常工作中逐步提升自己技能熟練度。員工還可以借助社區(qū)的平臺(tái)，向全球各地的同事進(jìn)行專業(yè)知識(shí)上的共同學(xué)習(xí)，甚至在一流的校園內(nèi)和同學(xué)一起學(xué)習(xí)。3領(lǐng)導(dǎo)者角色和職責(zé)簡(jiǎn)介類型簡(jiǎn)介計(jì)劃型變革計(jì)劃型變革是指：通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制定理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟有計(jì)劃地實(shí)施變革。無計(jì)型變革無計(jì)型變革指：在沒有針對(duì)性地處理問題的前提下，隨機(jī)并且突然發(fā)生的變革，即無計(jì)劃變革。漸漸式變革漸進(jìn)式變革指：通常是在企業(yè)上沒有明確的目標(biāo)時(shí)推行的改良措施，這種變革一般不會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)重組這樣大的方面激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革：這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，根本性的變化，變革期限很短。激進(jìn)是變革一般只有在極端情況下才會(huì)出現(xiàn)，如公司經(jīng)營(yíng)狀況嚴(yán)重惡化，企業(yè)利潤(rùn)急劇下降等才會(huì)實(shí)施。圖1.1變革的類型簡(jiǎn)介二、調(diào)研分析主題 1.主題變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響研究 2.主題簡(jiǎn)介2019年，雅高酒店經(jīng)營(yíng)4500家不同品牌的酒店（如Ibis、Novotel、Sofitel、Mercure等），擁有員工25萬名，在100個(gè)國家都有它的身影。在對(duì)商業(yè)環(huán)境以及數(shù)字公司所帶來的威脅進(jìn)行研究分析后，雅高酒店在2014年決定展開數(shù)字化變革之旅。雅高將公司的愿景定位為領(lǐng)軍酒店行業(yè)，并且以此為開端，將該計(jì)劃命名為“領(lǐng)軍數(shù)字化酒店”。該連鎖酒店的管理層組建了一個(gè)資深團(tuán)隊(duì)，從客戶決定開始考慮旅行的那一刻開始，便對(duì)他們的行程進(jìn)行深入的研究，包括選擇酒店、預(yù)訂房間、酒店住宿、結(jié)束住宿后與朋友分享經(jīng)歷等不同階段。雅高酒店的數(shù)字化變革專門小組擬定了一個(gè)橫跨數(shù)年的計(jì)劃，加強(qiáng)客戶的數(shù)字化體驗(yàn)。專門小組決定，首先從評(píng)估酒店行業(yè)面臨的數(shù)字沖擊以及在此情況下該連鎖酒店的定位入手，并未數(shù)字化時(shí)代制定酒店愿景。接著，專門小組繪制路線圖，調(diào)整組織構(gòu)架，分配資源，以便展開數(shù)字化變革和采取各項(xiàng)舉措。尤其值得注意的是，他們決定改變企業(yè)的思維方式，創(chuàng)造創(chuàng)新文化氣氛。文獻(xiàn)分析（1）變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念界定“變革型領(lǐng)導(dǎo)”作為一種重要的的領(lǐng)導(dǎo)理論是從政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯（Burns）的經(jīng)典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)地個(gè)體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)地重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬地高層次需要或擴(kuò)展下屬地需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大地政治利益超越個(gè)人利益。在談?wù)撟兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)理論之前，首先回顧一下領(lǐng)導(dǎo)理論地發(fā)展歷史。在領(lǐng)導(dǎo)理論地發(fā)展史中，主要有一下幾種主要定義，見表3-1。時(shí)間定義20世紀(jì)30年代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備他人所不具備的獨(dú)特技能，這些技能是先天具備和后天學(xué)習(xí)所共同形成的。20世紀(jì)50年代領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不是與生俱來就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)特征是通過領(lǐng)導(dǎo)者后天的培訓(xùn)、發(fā)展，使其具備了有效領(lǐng)導(dǎo)能力的一種行為模式20實(shí)際60年代由于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論興起，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理和決策的過程中必須根據(jù)具體情境來選擇或確定最好的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的形成考慮到了外部因素，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論本身就是一種極大的貢獻(xiàn)。表3-1研究制作20世紀(jì)70年代，隨著全球化概念的提出，集團(tuán)的發(fā)展受到國內(nèi)外各企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)所影響，在這種情況下，集團(tuán)內(nèi)部的環(huán)境也受到影響而不在平穩(wěn)。隨著各企業(yè)間不同價(jià)值觀的碰撞，導(dǎo)致員工的工作熱情日漸降低。于是，在學(xué)者們的持續(xù)探究下，出現(xiàn)了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，成為70年代末期研究的心熱點(diǎn)。Downtown最先提出“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，Burns（1978）最先將“變革型領(lǐng)導(dǎo)”上升到領(lǐng)導(dǎo)理論，將其定義為“變革新領(lǐng)導(dǎo)通過構(gòu)建高水平的價(jià)值理念，發(fā)掘并激發(fā)員工的潛能，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及下屬雙方的目標(biāo)?！盵1]后期變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念得到進(jìn)一步的發(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識(shí)到所從事工作任務(wù)的價(jià)值和重要性，逐步激勵(lì)員工更高層次的需求層次，建立互信互利的良好氛圍，促使員工把組織利益放在前面，從而產(chǎn)生超預(yù)期的工作成果。根據(jù)整理文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)了國外學(xué)者對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)概念的界定。Yukl（1989，1994）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是指影響組織成員在態(tài)度上與假設(shè)上產(chǎn)生改變，并建立對(duì)組織使命或目標(biāo)的承諾。它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要賦予成員自主性來完成目標(biāo)，以改變組織文化，與結(jié)構(gòu)，并與管理策略相配合，進(jìn)而完成組織的目標(biāo)[2]。Sergiovanni（1990）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種附加價(jià)值的情感領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)高層次、內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需要。領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)成員發(fā)揮智能，超越原有的動(dòng)機(jī)與期望，這種領(lǐng)導(dǎo)具有文化與道德的意義[3]。Leithwood（1992）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者提供愿景作為內(nèi)在因素，通過分享、投入、熱情與刺激等手段，在實(shí)際運(yùn)行過程中改進(jìn)并提升成員的想法，使其對(duì)未來充滿希望和信念[4]。Pillai（1996）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者能與下屬共同創(chuàng)造專業(yè)氣氛與態(tài)度，通過專業(yè)的發(fā)展，決策的分享，自我價(jià)值的提升，創(chuàng)造一種尊重、接納、友善、支持成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)環(huán)境[5]。Benni和Nanus（1985）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者通過帶領(lǐng)人們的行為、注重培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力，并使之成為推動(dòng)組織改革動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)行為[6]。綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究有幾十年歷程，其概念和維度都有了權(quán)威的解釋。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的角色相互聯(lián)系起來，并試圖在領(lǐng)導(dǎo)者于員工之間創(chuàng)造出一種可能提高雙方動(dòng)力和品德水平的過程。（2）員工創(chuàng)新行為的概念界定創(chuàng)新最早是以經(jīng)濟(jì)學(xué)概念提出，是新的產(chǎn)生要素和條件的組合。Schumpeter于1912最早提出的創(chuàng)新概念超過了創(chuàng)造的概念，創(chuàng)新必須是能形成生產(chǎn)力的一系列的過程。20世紀(jì)中期，Thompson認(rèn)為創(chuàng)新就是從新的概念到付出實(shí)踐的整個(gè)過程，其中還包括新的產(chǎn)品、技術(shù)和流程，以及被承認(rèn)和接收。[7]隨著時(shí)代的變化，以個(gè)人創(chuàng)新行為作為研究課題越愛越多。國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度出發(fā)，隊(duì)員的個(gè)人創(chuàng)新行為展開研究，同時(shí)也得到不同的研究結(jié)果。查閱文獻(xiàn)得知，對(duì)員工創(chuàng)新行為的界定主要集中在三個(gè)角度，分別是個(gè)人特征、行為和過程[8]。從過程角度出發(fā)的學(xué)者認(rèn)為，創(chuàng)新行為體現(xiàn)的是觀點(diǎn)從產(chǎn)生到實(shí)現(xiàn)的過程。從行為角度出發(fā)的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，包括很多的內(nèi)容，有看得見的產(chǎn)品、服務(wù)等，也有看不見但又存在的生產(chǎn)方式、好的想法等，創(chuàng)新行為就是將所有的內(nèi)容紛紛付諸于實(shí)踐的一種行為表現(xiàn)[9]，該行為有利于組織想法的實(shí)現(xiàn)。從個(gè)人特征角度出發(fā)的學(xué)者認(rèn)為，創(chuàng)新行為是個(gè)人特征的一部分。并且能夠體現(xiàn)個(gè)人特征，是一種想要改變的意愿。最受歡迎的是基于過程角度的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)指出，創(chuàng)新行為包含創(chuàng)新想法的出現(xiàn)和實(shí)施，將創(chuàng)新行為分為認(rèn)識(shí)問題、尋找辦法、進(jìn)行實(shí)施三個(gè)階段，認(rèn)識(shí)問題是創(chuàng)新行為產(chǎn)生的前提，尋找辦法是創(chuàng)新行為產(chǎn)生的關(guān)鍵，進(jìn)行實(shí)施則使創(chuàng)新行為有效產(chǎn)生，在這個(gè)過程中，需要員工的時(shí)間投入與精力熱情投入[10]。過程觀視角下的員工創(chuàng)新行為界定，見表3-2。視角類別代表學(xué)者概念界定過程觀兩階段顧遠(yuǎn)東等（2010）員工創(chuàng)新行為是其在工作的過程中，能夠形成新理念，并將其運(yùn)用到實(shí)踐中，包括生產(chǎn)和實(shí)施兩個(gè)階段[11]。Kanter（1988）員工創(chuàng)新行為首先在界定同題的質(zhì)磷上用沒塑法和解決方案，然后通過尋求支持建立聯(lián)顯，能后物翅法變成規(guī)丈的過程[12]。Leital（2018）員工創(chuàng)新行為包括創(chuàng)造想法、傳播想法和實(shí)現(xiàn)想法，三個(gè)階段[13]。三階段Jong和Hartog（2010）員工創(chuàng)新行為是生產(chǎn)，引入和實(shí)施新思想的復(fù)雜性行為組合[14]。鄧思曼（2019）員工創(chuàng)新行為是其在工作的過權(quán)中產(chǎn)生。促進(jìn)和實(shí)踐新思想的過程[15]。五階段Kleysen和Street（2001）員工創(chuàng)新行為包新發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，產(chǎn)生新想法、進(jìn)行調(diào)研，尋求支持和應(yīng)用結(jié)果，五個(gè)階段[16]。Bruce和Scott（1994）員工創(chuàng)新行為包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、產(chǎn)生新想法、建立原型或模型、付諸于實(shí)踐、完成創(chuàng)新理念、形成產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品化等多個(gè)階段[17]。多階段楊賢傳和張磊（2018）員工創(chuàng)新包括產(chǎn)生想法、篩選想法、建立新模型、實(shí)踐想法、形成產(chǎn)品概念等多個(gè)階段[18]。表3-2綜上所述，創(chuàng)新是一種具有高度自主性的創(chuàng)造性活動(dòng)，依賴于員工的積極參與和真誠投入。凡是具有創(chuàng)新精神的員工，都會(huì)在變化中不懈追求和努力實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功，同時(shí)也會(huì)得到肯定和回報(bào)。參考文獻(xiàn)[1]Burns,J.M.1978,Leadership.NcwYork,NY:HarperRow.[2]Yukl,G.LeadershipinOrganizations[M].Prentice-Hall,2002:22-67.[3]Sergiovanni,T.J.Value-addedleadership:Howtogetextraordinaryperformanceinschools[M].NewYork:HarcourtBraceJovanovich,1990:54-77.100.[4]Leithwood,K.Themovetowardtransformationalleadership[J].Leadership,1992,49(5):8-12.[5]PillaiR.C.A.Schriesheim,E.S.Williams.Fairnessperceptionsandtrustasmediatorsfortransformationalandtransactionalleadership:atwo-samplestudy[J].JournalofManagement,1996,25(6)897-933.Bennis,W,B.Nanus.Leaders:Strategiesitakingcharge[M].NewYork:Harper&Row1985:23-434.[7]Thompson,V.A.Bureaucracyandinnovation[J].AdministrativeScienceQuarterly,1965,5:1-202.[8]張曉君,周文成.變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系的實(shí)證研究——基于心理資本的中介作用[J].南京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2013(02):43-49.[9]仇一微.變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響研究[D].南京理工大學(xué),2014(07).[10]SchoenJL.Electsofimplicitachievementmotivation,expectedevaluation,anddomainknowledgeoncreativeperlormance[J].Joumaloforganizationalbehavior,2015,36(3)319-388.[11]顧遠(yuǎn)東,彭紀(jì)生.創(chuàng)新自我效能感對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響機(jī)制研究[J].科研管理,2011(09):63-73.[12]RosabethMossKanter;楊利紅.創(chuàng)新:企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)典陷阱[J].經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2007,(02):60-63.[13]LiCR,LiCX,LinCJ,etal.Theinfluenceofteamreflexivityandsharedmeta-knowledgeonthecurvilinearrelationshipbetweenteamdiversityandteamambidexterity[J].ManagementDecision.201856(6):1033-1050[14]Jong.J.D,Hartog.D.D.MeasuringInnovativeWorkBehavior[J].Creativity&Innovation62Management,2010,19(1):23-26[15]鄧思曼.差錯(cuò)管理氛圍能促進(jìn)員工創(chuàng)新行為嗎?[D].江西師范大學(xué)，2019（03）.[16]Kleysen，F(xiàn).R.和Street，CT.Towardamulti-dimensionalmeasureofindividualinnovativebehavior[J].JournalofIntellectualCapital2001，3(2):284-296[17]Scott，S.G.和Bruce，RA.Determinantsofinnovativebehavior:Apathmodelofindividualinnovationintheworkplace[J].AcademyofManagementJournal，1994，37(3:580-607[18]楊賢傳,張磊.中庸價(jià)值取向與員工創(chuàng)新行為—一個(gè)有調(diào)節(jié)的中介模型[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2018(02):54-58.三、調(diào)研分析內(nèi)容通過本次調(diào)研分析報(bào)告，了解雅高CEO塞巴斯蒂安巴贊是屬于那種領(lǐng)導(dǎo)者類型并通過他的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮出個(gè)人的魅力和感召力、激發(fā)員工潛力和個(gè)性化關(guān)懷等，讓員工意識(shí)到所承擔(dān)的責(zé)任及任務(wù)的重要性，激發(fā)其更高層次的個(gè)人發(fā)展需要。并通過調(diào)研分析，分析出雅高CEO塞巴斯蒂安巴贊在領(lǐng)導(dǎo)變革的阻力與因素，并提出克服變革的阻力的相應(yīng)對(duì)策與解決方案。1.樣本選取與調(diào)查實(shí)施隨機(jī)選取雅高酒店的400名員工為調(diào)查對(duì)象，通過問卷調(diào)查的方法研究雅高酒店變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響。400份問卷采用網(wǎng)上發(fā)放的形式進(jìn)行發(fā)放，回收問卷392份，其中有效問卷376份，有效回收率94%。2.描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)分析本章主要對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)、員工創(chuàng)新行為和控制變量進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析。均值和標(biāo)準(zhǔn)差通常用來描述分析數(shù)據(jù)的分散和集中趨勢(shì)。Pearson系數(shù)r值通常用來反映兩個(gè)變量之間的線性相關(guān)程度。在這項(xiàng)研究中的相關(guān)系數(shù)和關(guān)鍵變量和控制變量的意義水平見表3-1。從表中可以看出，這一部分初步驗(yàn)證了四者之間的顯著相關(guān)關(guān)系。表3-1相關(guān)性分析結(jié)果（n=376）變量變革型領(lǐng)導(dǎo)心理授權(quán)員工創(chuàng)新行為性別年齡教育程度工作年限職位變革型領(lǐng)導(dǎo)(0.97)心理授權(quán)0.55**(0.93)員工創(chuàng)新行為0.53**0.70**(0.92)性別-0.050.050.04年齡0.120.22**0.22**0.23**教育程度0.03-0.06-0.16*0.02-0.01工作年限0.030.17**0.18*0.19**0.88**-0.135*職位-0.12-0.33**-0.30**-0.33**-0.53**-0.03-0.46**平均值3.673.713.770.451.292.980.542.37標(biāo)準(zhǔn)差0.780.700.650.500.590.820.900.89注：①*為p<0.05；**為p<0.01；表中變量均采用Likert五分量表計(jì)分；括號(hào)中的數(shù)值是Cronbach’sα值。3.模型構(gòu)建本文的研究目的是將變革型領(lǐng)導(dǎo)作為研究的自變量，即以員工創(chuàng)新行為為最終評(píng)價(jià)指標(biāo)，在研究中引入心理授權(quán)，為本文的研究搭建一座橋梁。組織創(chuàng)新的氣氛可以作為本研究的調(diào)節(jié)因素，從而進(jìn)一步澄清它們之間的關(guān)系。我們可以在文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上提出本研究的理論模型。如圖3.1。變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)心里授權(quán)員工創(chuàng)新行為圖3.1研究的理論模型4.實(shí)證分析本研究主要采用回歸分析法，運(yùn)用結(jié)構(gòu)方程模型（SEM）和Bootstrap方法探討心理授權(quán)的中介作用，并運(yùn)用回歸分析探討組織創(chuàng)新氣氛的調(diào)節(jié)作用。（1）變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為的回歸分析從表3-2，我們可以看到，回歸分析分為兩個(gè)步驟：第一步是引入控制變量引入模型1，R2的值為0.099，這表明控制變量可以解釋9.9%的員工創(chuàng)新行為。在模型1中，f值為5.363，p值小于0.001，具有顯著的顯著效果。模型2的第二步，變革型領(lǐng)導(dǎo)變量進(jìn)入回歸方程，R2=0.345，模型1增加了24.6%（F＝91.985p＜0.001）。模型2的F值為21.460，達(dá)到了0.001的顯著性水平，而變革型領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)顯著（β=0.511，P＜0.001），并驗(yàn)證了變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間的正相關(guān)關(guān)系，表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以正向影響員工創(chuàng)新行為。表3-2變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工創(chuàng)新行為的回歸分析結(jié)果模型1模型2BβBβ常量3.9682.489性別-0.094-0.072-0.021-0.016年齡0.120.108-0.103-0.092教育程度0.0520.0650.0570.071工作年限-0.013-0.0180.1160.159職位-0.192-0.263***-0.154-0.211***變革型領(lǐng)導(dǎo)0.4250.511***R20.0990.345調(diào)整R20.080.329F值5.363**21.460***△R20.0990.247△R2的F值5.363**91.985***注:因變量為員工創(chuàng)新行為；B為回歸系數(shù)，β為標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。（2）心理授權(quán)的中介作用分析1）變革型領(lǐng)導(dǎo)與心理授權(quán)根據(jù)溫忠麟等的研究，這一部分對(duì)中介效應(yīng)進(jìn)行了檢驗(yàn)。表3-3給出了心理授權(quán)對(duì)員工創(chuàng)新行為、組織創(chuàng)新氛圍、變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新氛圍交互作用的回歸結(jié)果。它分為兩個(gè)步驟：第一步是在模型1中引入控制變量，系數(shù)R2為0.124，表明控制變量可以解釋員工心理授權(quán)的12.4%（f＝6.926，p＜0.001）。第二步模型2引入變量的變革型領(lǐng)導(dǎo)，判定系數(shù)R2為0.386，和1型增加了26.2%（F=104.287，P＜0.001）表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工心理授權(quán)影響顯著（β=0.491，P＜0.001），即變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是強(qiáng)大的，心理授權(quán)感知。據(jù)此，我們可以得到假設(shè)2在本研究中得到驗(yàn)證。表3-3變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的心理授權(quán)的回歸分析結(jié)果模型1模型2BβBβ常量4.2832.734性別-0.072-0.0510.0050.003年齡0.2340.194-0.036-0.030教育程度-0.052-0.06-0.035-0.040工作年限-0.103-0.1320.0470.060職位-0.261-0.326***-0.218-0.271***變革型領(lǐng)導(dǎo)0.4390.491***R20.1240.386調(diào)整R20.1060.371F值6.926***25.586***△R20.1240.262△R2的F值6.926***104.287***注:因變量為心理授權(quán)；B為回歸系數(shù)，β為標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。2）心理授權(quán)與員工創(chuàng)新行為表3-4的回歸分析分為兩個(gè)步驟：模型1是控制變量對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響，系數(shù)R2為0.099，F(xiàn)值為5.363，達(dá)到0.001顯著水平。第二步感應(yīng)變量進(jìn)入回歸方程的授權(quán)模型2心理學(xué)中的決定系數(shù)R2為0.515，心理授權(quán)的可以解釋員工的創(chuàng)新51.5%，和模型1增加了41.7%（F=209.744，P＜0.001），心理授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)為0.69，P＜0.001，對(duì)驗(yàn)證了心理授權(quán)對(duì)員工創(chuàng)新行為有顯著正向影響，對(duì)上級(jí)解釋心理感知、員工創(chuàng)新行為更強(qiáng)。據(jù)此，假設(shè)3在本研究中得到驗(yàn)證。表3-4心理授權(quán)對(duì)員工創(chuàng)新行為的回歸分析結(jié)果模型1模型2BβBβ常量3.9681.194性別-0.094-0.072-0.033-0.025年齡0.120.108-0.021-0.019教育程度0.0520.0650.0990.125**工作年限-0.013-0.0180.0530.073職位-0.192-0.263***-0.033-0.045心理授權(quán)0.6390.690***R20.0990.515調(diào)整R20.080.503F值5.363**43.234***△R20.0990.417△R2的F值5.363**209.744***注:因變量為員工創(chuàng)新行為；B為回歸系數(shù)，β為標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。3）變革型領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)與員工創(chuàng)新行為表3-5給出變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新的回歸結(jié)果、變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新氣氛的交互作用和心理授權(quán)。它分為2個(gè)步驟：第一步是將變革型領(lǐng)導(dǎo)變量引入模型1，系數(shù)R2為0.345，f值為21.460，達(dá)到0.001的顯著水平。第二步，模型2、心理授權(quán)變量在模型中的回歸方程的決定系數(shù)R2為0.567，達(dá)到了心理授權(quán)0.001顯著水平；（W）的標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)為0.562，P＜0.001。變革型領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)從0.294下降到0.225，達(dá)到0.01的顯著水平，驗(yàn)證了心理授權(quán)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用。據(jù)此，假設(shè)4在本研究中得到驗(yàn)證。表3-5心理授權(quán)對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與員工創(chuàng)新行為層次回歸分析結(jié)果模型1模型2BβBβ常量2.4891.122性別-0.021-0.0160.0080.006年齡-0.103-0.092-0.152-0.136教育程度0.0570.0710.0690.084工作年限0.1160.1590.1190.163職位-0.154-0.211***-0.057-0.076變革型領(lǐng)導(dǎo)0.4250.511***0.1870.225**心理授權(quán)0.5230.562***R20.3450.567調(diào)整R20.3290.550F值21.460***35.009***△R20.2470.125△R2的F值91.985***25.324***注:因變量為員工創(chuàng)新行為；B為回歸系數(shù)，β為標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。5.結(jié)論與建議（1）結(jié)論1）變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為根據(jù)實(shí)證分析的結(jié)果，用相關(guān)分析驗(yàn)證二者之間的正相關(guān)關(guān)系（r＝0.53，p＜0.01）?；貧w分析也驗(yàn)證了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為有顯著的正向影響，其標(biāo)