管理知識學(xué)方案樣本_第1頁
管理知識學(xué)方案樣本_第2頁
管理知識學(xué)方案樣本_第3頁
管理知識學(xué)方案樣本_第4頁
管理知識學(xué)方案樣本_第5頁
已閱讀5頁,還剩98頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領(lǐng)

文檔簡介

管理學(xué)教案第一章管理和管理學(xué)教學(xué)關(guān)鍵:管理概念;管理基礎(chǔ)職能教學(xué)難點:了解平均、成功、有效管理者基礎(chǔ)內(nèi)容:(導(dǎo)言)管理學(xué)是研究各類組織管理活動基礎(chǔ)規(guī)律和通常方法科學(xué)。它以通常組織管理為研究對象,探討和研究管理基礎(chǔ)概念、原理、方法和程序。這里所講組織,能夠是國家、城市、企業(yè),也能夠是學(xué)校、醫(yī)院、居委會、部隊等任何實體。不一樣類型組織,其目標和內(nèi)容多多少少存在部分差異,所以管理具體內(nèi)容和具體方法也不盡相同,但從基礎(chǔ)管理職能、管理程序、管理原理和管理方法來看,多種不一樣類型組織卻含有相同性和共同性。管理學(xué)研究探討就是這些領(lǐng)域中組織管理活動共性內(nèi)容。第一節(jié)管理一、管理界定管理即是管轄、治理意思。中國學(xué)者通常則認為:“管理是經(jīng)過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等步驟來協(xié)調(diào)和利用組織人力、物力、財力、社會信用、時間、信息、社會關(guān)系等資源,以期愈加好地達成組織目標過程”。所以,管理歸納起來能夠有以下幾點:1:管理是一個過程;管理是為實現(xiàn)組織目標服務(wù),是一個有意識、有目標地進行過程。2:管理由若干個職能組成,即計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào);管理工作過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行活動所組成。3:管理工作是在一定環(huán)境條件下開展,環(huán)境既提供了機會,也組成了威脅。也就是說,管理須將所服務(wù)組織看作一個開放系統(tǒng),它不停地和外界環(huán)境產(chǎn)生相互影響和作用。4:管理工作內(nèi)容是優(yōu)化使用組織人力、物力和財力等多種多樣資源;管理工作要經(jīng)過綜合利用組織中多種資源來實現(xiàn)組織目標。所以,管理定義能夠概括為:管理是經(jīng)過有效地計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等步驟來組織所擁有人力、物力和財力等各項資源,以期愈加好地達成組織既定目標過程。二、管理基礎(chǔ)職能1:計劃職能。計劃職能關(guān)鍵任務(wù)是在搜集大量基礎(chǔ)資料基礎(chǔ)上,對組織未來環(huán)境發(fā)展趨勢作出估計,依據(jù)估計結(jié)果和組織擁有可支配資源建立組織目標,然后制訂出多種實施目標方案、方法和具體步驟,為組織目標實現(xiàn)作出完整計劃。2:組織職能。組織職能有兩層含義:一是`進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、建造和調(diào)整,如成立一些機構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有機構(gòu)進行調(diào)整和重塑;二是為達成計劃目標所進行必需組織過程,如進行人員、資金、技術(shù)、物資等調(diào)配,并組織實施等。3:領(lǐng)導(dǎo)職能。領(lǐng)導(dǎo)職能是指組織各級管理者利用各自職位權(quán)力和個人影響力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力過程。領(lǐng)導(dǎo)職能關(guān)鍵包含組織中人問題,往往和激勵職能、協(xié)調(diào)職能一起發(fā)揮作用。4:控制職能。控制職能所起作用就是檢驗組織活動是否按既定計劃、標準和方法進行,立即發(fā)覺偏差、分析原因并進行糾正,以確保組織目標實現(xiàn)。由此可見,控制職能和計劃職能含有親密關(guān)系,計劃是控制標準和前提,控制目標是為了計劃實現(xiàn)。5:協(xié)調(diào)職能。協(xié)調(diào)職能有三層含義:一是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部多種資源、要素、職能之間關(guān)系,二是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和組織外部環(huán)境各個原因之間關(guān)系,三是實現(xiàn)組織內(nèi)部、組織和外部環(huán)境之間全方面協(xié)調(diào),克服和消除組織內(nèi)外不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,以提升組織管理效益。三、管理者和管理對象管理者管理者是指在組織中從事管理活動全體人員,即在組織中擔負計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作,以期實現(xiàn)組織目標人。我們能夠?qū)⒁粋€組織管理者分為高層、中層和基層三個大層次。不一樣層次管理者工作關(guān)鍵不一樣。通常而言,作為一名管理人員應(yīng)該含有管理技能包含專業(yè)技能、人際技能、概念技能三大方面。1:專業(yè)技能。專業(yè)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)工作程序、技術(shù)和知識去完成組織專業(yè)任務(wù)能力。2:人際技能。人際技能是指和處理人事關(guān)系相關(guān)技能,即了解、激勵她人并和她人共事能力。人事關(guān)系這項技能,對于高、中、低層管理者有效地開展管理工作全部是很關(guān)鍵,因為各層次管理者全部必需在和上下左右之間進行有效溝通基礎(chǔ)上,相互合作,共同完成組織目標。3:概念技能。概念技能是指綜觀全局、認清為何要做某事能力,也就是洞察組織和環(huán)境相互影響之復(fù)雜性能力。具體地說,概念技能包含了解事物相互關(guān)系從而找出關(guān)鍵影響原因能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系能力和權(quán)衡不一樣方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險能力等。(二)平均、成功和有效管理者弗雷德·盧森斯(FredLuthans)和她副手從稍微不一樣角度考察了管理者到底在干什么。她們研究了450多位管理者后發(fā)覺,這些管理者全部從事以下4種活動:傳統(tǒng)管理:決議、計劃和控制等。溝通:交流例行信息和處理文件工作。人力資源管理:激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配置和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)絡(luò):社交活動、政治活動和和外界交往。研究表明,成功管理者(用工作成績數(shù)量和質(zhì)量和下級對其滿意和承諾程度作為標志)顯著不一樣之處于于:維護網(wǎng)絡(luò)聯(lián)絡(luò)對管理者成功相對貢獻最大;從事人力資源管理活動相對貢獻最小。而在有效管理者中,溝通相對貢獻最大;維護網(wǎng)絡(luò)聯(lián)絡(luò)貢獻最小。(三)管理對象管理對象也稱為管理客體,是指管理者實施管理活動對象。在一個組織中,管理對象關(guān)鍵是指人、財、物、信息、技術(shù)、時間、社會信用等一切資源,其中最關(guān)鍵是對人管理。對人管理關(guān)鍵包含人員分配、工作評價、人力開發(fā)等。對資金管理關(guān)鍵包含財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對物管理關(guān)鍵包含資源利用、物料采購、存放和使用,設(shè)備保養(yǎng)和更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對信息管理關(guān)鍵包含組織外部、內(nèi)部信息快速搜集、傳輸、反饋、處理和利用、發(fā)展趨勢正確估計等。對技術(shù)管理關(guān)鍵包含新技術(shù)新方法研發(fā)、引進和使用,多種技術(shù)標準和工作,方法制訂和實施等。對時間管理關(guān)鍵是怎樣合理安排工作時間并提升工作效率,在最短時間內(nèi)達成組織目標等。對信用管理,如經(jīng)過組織實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段,樹立本組織良好社會聲譽和社會地位,為組織目標實現(xiàn)發(fā)明良好環(huán)境。管理學(xué)特征管理學(xué)以通常組織管理為研究對象,研究包含管理基礎(chǔ)概念、原理、方法和程序,探討人、財、物、信息、技術(shù)、方法、時間計劃和控制問題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計問題,對組織中人領(lǐng)導(dǎo)和激勵問題等等。它作為一門學(xué)科含有以下特征:1:管理學(xué)實踐性。管理理論和方法是大家經(jīng)過對多種管理實踐活動深入分析、總結(jié)、升華而得到,反過來它又被用來指導(dǎo)大家管理實踐活動。管理學(xué)是應(yīng)用性學(xué)科,是實踐性科學(xué)。2:管理學(xué)發(fā)展性。伴隨社會進步和全球科學(xué)技術(shù)發(fā)展,尤其是計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣泛應(yīng)用,產(chǎn)生了很多新管理問題,需要大家去研究、去處理,為此所產(chǎn)生新管理理論和方法將會大大推進管理學(xué)理論體系更新和擴展,所以管理學(xué)是一門在實踐中每時每刻全部在發(fā)展學(xué)科。3:管理學(xué)軟科學(xué)性。假如將組織中人力、財力、物力、技術(shù)等看成客觀實實在在硬件,而管理則可看成軟件。管理則是將上述要素合理利用和組合,是無形。管理關(guān)鍵任務(wù)是充足調(diào)感人主動性,發(fā)揮人員內(nèi)在潛力,這是將管理學(xué)看作軟科學(xué)第一層含義。管理者必需借助于被管理者及其它多種條件來發(fā)明社會價值。在這種價值中極難區(qū)分出有多少是由管理而得到,這是將管理學(xué)看作軟科學(xué)第二層含義。一些管理方法是否有效往往需要較長時間實踐才能看出,極難在事前正確地評價,這是將管理學(xué)看作軟科學(xué)第三層含義。4:管理二重性。管理二重性是指管理自然屬性和社會屬性。管理理論、技術(shù)和方法是人類長久從事實踐產(chǎn)物,能夠在不一樣社會制度下、不一樣國家中使用,這就是管理自然屬性。另外,管理是在一定社會關(guān)系條件下進行,肯定會表現(xiàn)管理者管理意志,這么在管理學(xué)中便形成了另一部分屬于社會關(guān)系范圍內(nèi)容。5:管理學(xué)科學(xué)性和藝術(shù)性。管理學(xué)揭示了一系列含有普遍應(yīng)用價值管理規(guī)律,總結(jié)出很多科學(xué)管理標準。這是管理科學(xué)性。同時,管理又是一門藝術(shù),要靈活地采取對應(yīng)管理手段和方法,這是管理含有藝術(shù)性。管理通常性在二十一世紀,人類社會發(fā)展依靠于兩個方面,那就是科學(xué)技術(shù)進步和管理水平提升??偠灾?,人類管理活動已經(jīng)從自在階段進入自覺階段,學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)已經(jīng)成為管理活動必需條件和進入管理領(lǐng)域必需準備。在改革開放之初,大家總是談?wù)撝袊诳茖W(xué)技術(shù)、生產(chǎn)裝備上比發(fā)達國家優(yōu)異水平落后多少年,伴隨改革開放深入,大家開始意識到管理上落后?,F(xiàn)在,國有大中型企業(yè)和三資企業(yè)共存,條件反差,勞動生產(chǎn)率低下、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、原材料及設(shè)備利用方面大量浪費,全部暴露出了國有企業(yè)在管理上問題,管理落后成了制約發(fā)展原因。思索題:1:什麼是管理?2:管理基礎(chǔ)職能有哪些?第二章管理思想理論發(fā)展史教學(xué)關(guān)鍵:關(guān)鍵近、現(xiàn)代管理理論見解教學(xué)難點:法約爾“通常管理”理論;梅奧人際關(guān)系理論基礎(chǔ)內(nèi)容:(導(dǎo)言)管理是人類一個社會性活動,自從有了人類就有了管理??v觀管理思想發(fā)展全部歷史,大致能夠劃分為三個階段:第一階段為古代管理思想,終止于19世紀末二十世紀初。第二階段為近代管理思想,始于19世紀末二十世紀初,止于第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。這一階段管理思想關(guān)鍵以泰勒(FrederickW.Taylor)科學(xué)管理、法約爾(HenriFayol)職能管理、梅奧(EltonMayo)人群關(guān)系理論及巴納德(ChesterI.Barnard)組織理論,還有韋伯等思想為代表。第三階段為現(xiàn)代管理思想。這一時期從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束到現(xiàn)在,管理思想百家爭鳴,出現(xiàn)了眾多管理思想和管理學(xué)派,每一學(xué)派全部有自己代表人物。第一節(jié)古代管理思想理論古希臘是歐洲文明古國,其建筑和文化藝術(shù)歷史很輝煌,并留下了部分寶貴管理思想。到了公元15世紀,意大利著名思想家和歷史學(xué)家馬基埃維利(MachiavelliNiccolo)在管理思想方面貢獻更是讓人矚目,其最有影響是四項領(lǐng)導(dǎo)原理:(1)領(lǐng)導(dǎo)者必需得到群眾擁護。有兩層含義為:一是群眾要擁護她作為領(lǐng)導(dǎo)者;二是領(lǐng)導(dǎo)者做事要取得群眾同意。(2)領(lǐng)導(dǎo)者必需維持組織內(nèi)聚力。領(lǐng)導(dǎo)者必需有能力把組織組員團結(jié)在一起,使自己和組織含有很強吸引力。(3)領(lǐng)導(dǎo)者必需含有堅強精神意志。領(lǐng)導(dǎo)者要有堅忍不拔、百折不撓精神,能為組織和自己生存不停努力奮斗。(4)領(lǐng)導(dǎo)者必需含有高尚品德和非凡能力。英國著名經(jīng)濟學(xué)家和哲學(xué)家亞當斯密(AdamSmith)是古典政治經(jīng)濟學(xué)杰出代表人物。1776年她發(fā)表了其代表作《國富論》,該著作不僅對西方經(jīng)濟學(xué)和政治理論發(fā)展有著關(guān)鍵影響,對管理思想發(fā)展也相關(guān)鍵貢獻。她在其經(jīng)典《國富論》中以制針業(yè)為例說明了勞動分工給制造業(yè)帶來改變,并分析了使勞動生產(chǎn)率提升原因。她認為,專業(yè)分工增加了每個工人技術(shù)熟練程度;一個人專門做一個工作(分工)節(jié)省了轉(zhuǎn)換工作所需要時間;以專業(yè)分工為基礎(chǔ),發(fā)明了很多高效率機器,不僅大大提升了生產(chǎn)效率,而且還能夠使一個人能夠做很多人工作。1832年,英國科學(xué)家查爾斯巴貝奇(CharlesBabbage)出版了《機器和制造業(yè)經(jīng)濟學(xué)》一書,該書是管理史上一部關(guān)鍵文件。她在亞當?斯密勞動分工理論基礎(chǔ)上,對勞動分工和專業(yè)化問題進行了更為系統(tǒng)研究。另外,巴貝奇還敘述了體力勞動和腦力勞動分工、機器工具使用、時間研究、均衡生產(chǎn)等很多問題,提出了以專業(yè)技能作為工資和獎金基礎(chǔ),對大家有益提議應(yīng)給不一樣獎勵管理措施。中國有著50悠久燦爛歷史文化。古代管理思想博大精深,其內(nèi)容能夠鮮明地劃分為兩類,一類是儒家管理思想,另一類是兵家管理思想。儒家管理思想著重于國家及社會宏觀管理,其關(guān)鍵思想是“重在治國,以和為貴,知人善任”。管理中心問題是對人管理,中國古代兵家管理思想側(cè)重于管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),其關(guān)鍵思想能夠歸納為“深謀遠慮,雄才大略,隨機應(yīng)變,速戰(zhàn)速決”。第二節(jié)近代管理思想理論一、泰勒科學(xué)管理泰勒科學(xué)管理在管剪發(fā)展史上占有極其關(guān)鍵位置,它使管理以后走上了科學(xué)發(fā)展之路。所以,以后大家將泰勒稱為“科學(xué)管理之父”。她一生研究碩果累累,著作很多,她關(guān)鍵著作有《科學(xué)管理原理》、《車間管理》、《計件工資制》等,其代表作是19發(fā)表《科學(xué)管理原理》。(一)泰勒科學(xué)管理關(guān)鍵內(nèi)容泰勒科學(xué)管理研究內(nèi)容包含范圍很廣,其關(guān)鍵內(nèi)容能夠概括為工作效率和工作定額、科學(xué)選人、標準化、差異計件工資制、職能研究、例外管理等六個方面。1:工作效率和工作定額。以經(jīng)驗為主低效率管理方法造成工作低效率,而且這種低效率使人力、財力浪費驚人。為了提升生產(chǎn)效率和工作效率首先應(yīng)制訂出有科學(xué)依據(jù)工作定額。泰勒在制訂科學(xué)工作定額方面作了大量研究,首先從時間研究和動作研究入手。2:科學(xué)選人。泰勒認為:人天賦和才能各不相同,她們所適合做工作也不一樣,為了提升勞動生產(chǎn)率,必需為工作挑選最適宜工人。泰勒做法使人能力、態(tài)度和工作得到了科學(xué)、合理配合,并對上崗工人進行教育和培訓(xùn),教會她們科學(xué)工作方法,使工作效率大大提升。3:標準化。泰勒認為在工作中還要建立多種標準操作方法、要求和條例,使用標準化機器、工具和材料。所以標準化是泰勒研究一個關(guān)鍵方面。4:差異計件工資制。泰勒提出了一個差異計件工資制,以激勵工人超額完成定額。5:工作職能分析。應(yīng)該對企業(yè)中各項工作性質(zhì)進行認真仔細研究,科學(xué)分析,用科學(xué)工作方法替換傳統(tǒng)經(jīng)驗工作方法。6:例外標準。她主張在管理工作中實施例外標準。企業(yè)高級主管人員應(yīng)把處理通常事務(wù)權(quán)限下放給下級管理人員,自己只負責(zé)對下級管理人員監(jiān)督和處理例外事務(wù)。這種標準實質(zhì)是實施分權(quán)管理,它提出含有很主動現(xiàn)實意義。(二)對科學(xué)管理分析泰勒科學(xué)管理貢獻:科學(xué)管理最大貢獻是提倡用科學(xué)管理方法替換傳統(tǒng)管理方法。因為科學(xué)管理方法逐步普及和發(fā)展,極大地促進了企業(yè)生產(chǎn)效率提升,也促進了當初工廠管理根本變革。其意義是歷史性,科學(xué)管理是管剪發(fā)展史上一次偉大革命,它提出也標志著管理學(xué)作為一門科學(xué)開始形成??茖W(xué)管理提出不僅是管理方法革命,也是管理思想革命,不僅在當初社會生產(chǎn)中發(fā)揮了關(guān)鍵作用,也對以后管理理論發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響,泰勒貢獻是巨大、歷史性。二、法約爾“通常管理”法約爾在歐洲主動地從事著管理理論研究,她研究為管理理論發(fā)展作出了杰出貢獻。后人將她管理理論稱為通常管理理論或職能管理理論,她管理思想對以后管理理論影響卻是重大。她代表作是19發(fā)表《工業(yè)管理和通常管理》。(一)法約爾“通常管理”關(guān)鍵內(nèi)容1、管理五個基礎(chǔ)職能法約爾通常管理思想一個關(guān)鍵內(nèi)容是她首次把管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能,揭示了管理本質(zhì),并對這五大管理職能進行了具體分析和討論。另外,法約爾還認為,管理這五大職能并不是企業(yè)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)人個人責(zé)任,是一個分配于領(lǐng)導(dǎo)人和整個組織組員之間職能。2、企業(yè)工作和人員能力結(jié)構(gòu)法約爾認為,企業(yè)里所發(fā)生全部行為全部能夠概括為六類:技術(shù)性工作——生產(chǎn)、制造;商業(yè)性工作——采購、銷售和交換;財務(wù)性工作——資金取得和控制;會計性工作——盤點、會計、成本及統(tǒng)計;安全性工作——商品及人員保護;管理性工作——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾對這六大類工作分析以后發(fā)覺,對基層工人或其它人員關(guān)鍵要求其含有技術(shù)能力。伴隨組織層次中職位提升,管理就顯得越關(guān)鍵,而技術(shù)能力關(guān)鍵性相對降低。3、管理十四條標準為了使管理者能夠愈加好地推行管理職能,法約爾總結(jié)出管理十四條通常標準:(1)勞動分工標準。實施勞動專業(yè)化分工能夠提升大家工作效率。(2)權(quán)力和責(zé)任標準。在一個企業(yè)中一個人權(quán)力和其負擔責(zé)任應(yīng)該相符。(3)紀律標準。紀律是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬人員之間在服從、勤勉、主動、舉止和尊敬方面所達成一個協(xié)議。(4)統(tǒng)一指揮標準。統(tǒng)一指揮標準是指一個下屬全部應(yīng)接收而且只應(yīng)接收一個上級命令。這是一項既普遍又很必需管理標準。(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)標準。指通常含有同一目標全部活動,僅應(yīng)有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一套計劃。(6)個人利益服從集體利益標準。在一個企業(yè)中,個人或個人利益不能置于企業(yè)利益之上。做到當個人利益和集體利益發(fā)生沖突時,優(yōu)先考慮集體利益。(7)合理酬勞標準。酬勞制度要公平、合理,但要和良好管理結(jié)合起來,這么才能收到好效果。(8)合適集權(quán)和分權(quán)標準。法約爾認為,在管理上應(yīng)保持合適集權(quán)于和分權(quán),即掌握好集權(quán)和分權(quán)尺度。認為下屬工作很關(guān)鍵就分權(quán),認為下屬工作不關(guān)鍵就集權(quán)。(9)等級制度和跳板標準。法約爾認為,為了進行有效管理,需要在組織中建立等級制度標準,等級制度就是從最高權(quán)力機構(gòu)層層延伸直至最基層管理人員領(lǐng)導(dǎo)系列。為了既能維護統(tǒng)一指揮標準,又能避免這種信息延誤和失真問題,法約爾提出了一個“跳板”標準,該標準能夠使兩個部門溝通更便利。即在需要溝通兩個部門之間建立一個“法約爾橋”,以這個橋做跳板,就能夠建立溝通渠道。(10)秩序標準。法約爾指出秩序是指“凡事各有其位”。(11)公平標準?!肮健睒藴示褪恰吧埔狻奔印肮馈?。公道是實施已簽訂協(xié)定?!肮健本褪恰肮馈睒藴始由仙埔鈱Υ殕T。(12)保持人員穩(wěn)定標準。對于企業(yè)來說關(guān)鍵是要掌握好人員流動適合尺度,保持企業(yè)中人職員作穩(wěn)定性和適應(yīng)性。(13)首創(chuàng)精神標準。在工作中發(fā)揮自己才智,提出含有發(fā)明性想法或發(fā)明就是大家首創(chuàng)精神,它是刺激大家努力工作最大動力之一。(14)人員團結(jié)標準。一個企業(yè)全體組員友好和團結(jié)是這個企業(yè)發(fā)展巨大力量,領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任盡一切可能保持和鞏固企業(yè)內(nèi)部人員團結(jié)。這就是法約爾提出14條管理基礎(chǔ)標準,法約爾認為,標準是靈活,能夠適應(yīng)一切需要,問題在于知道怎樣去使用這些標準,這是一門極難掌握管理藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要充足利用自己智慧、經(jīng)驗和判定力去利用這些標準。(二)對法約爾“通常管理”分析法約爾對管理理論和管理思想關(guān)鍵貢獻:1:法約爾研究了管理通常性(普遍性),為管理理論形成構(gòu)筑了一個科學(xué)理論框架。2、提出了管理教育必需性。法約爾認為對管理知識需要是普遍,尤其是對企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)人。三、梅奧人群關(guān)系理論梅奧人群關(guān)系理論。這一理論以后發(fā)展成為早期行為科學(xué)。梅奧人群關(guān)系理論研究關(guān)鍵是以前管理理論中所忽略或是處于次要地位資源要素——人要素。該理論起源能夠追溯到在美國西方電器企業(yè)霍桑工廠所進行霍桑試驗。(一)霍桑試驗試驗是美國國家研究委員會從1924年到1932年在美國芝加哥西方電器企業(yè)霍桑工廠進行。曾學(xué)過邏輯學(xué)、哲學(xué)和醫(yī)學(xué)梅奧(EltonMayo)參與并指導(dǎo)了這項試驗。該試驗?zāi)繕耸菫榱私忉尦霈F(xiàn)在西方電器企業(yè)管理實踐中一系列矛盾和問題,關(guān)鍵研究外界原因和工人勞動生產(chǎn)率之間關(guān)系。但試驗結(jié)果大大出乎大家意料,影響工人勞動生產(chǎn)率原因并非物質(zhì),而是在工作中發(fā)展起來人群關(guān)系,這個結(jié)果極大地推進了管理理論發(fā)展進程。(二)梅奧人群關(guān)系理論關(guān)鍵內(nèi)容梅奧人群關(guān)系理論內(nèi)容關(guān)鍵有以下幾點:1:工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。梅奧見解認為工人是“社會人”,即影響大家生產(chǎn)主動性原因,除了物質(zhì)方面之外,還有社會和心理方面,她們追求人和人之間友誼、忠誠、關(guān)心、了解、珍惜、安全感、歸宿感,渴望受人尊敬等。2:企業(yè)中存在著非正式組織。梅奧認為,人含有社會性,在企業(yè)共同工作當中,大家相互聯(lián)絡(luò),會自然形成一個非正式團體,在這種團體中大家俱有共同感情和愛好,可稱其為非正式組織。非正式組織對企業(yè)而言有利有弊。其缺點是可能集體抵制上級政策或目標,優(yōu)點是使個人有表示思想機會,能夠提升士氣,促進人員穩(wěn)定,有利于信息溝通,有利于提升工大家自信心,提升勞動生產(chǎn)率。3:生產(chǎn)效率關(guān)鍵取決于職員工作態(tài)度和和周圍人關(guān)系。梅奧認為,提升生產(chǎn)效率要注意每一個職員個人情況特殊性和她和周圍人員關(guān)系好壞情況,在工作中不僅要考慮職員物質(zhì)需求,還應(yīng)充足考慮職員在精神方面需求。(三)對梅奧人群關(guān)系理論分析梅奧人群關(guān)系理論拋棄了以物質(zhì)為中心管理思想,而以人為中心進行管理理論研究,并取得了輝煌結(jié)果,為管理研究開辟了新領(lǐng)域,使大家開始關(guān)注工業(yè)生產(chǎn)中另一個關(guān)鍵原因,即人原因。另外,在管理學(xué)發(fā)展近代歷史中,還必需提及是著名德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯。她管理思想關(guān)鍵集中在《社會組織和經(jīng)濟組織》一書中。韋伯研究對象關(guān)鍵是正式組織,在某種意義上,她組織理論也就是相關(guān)行政組織體系理論。韋伯官僚制組織含有以下特征:(1)明確分工。對每個職位上組織組員權(quán)力、責(zé)任全部有明確要求,并作為正式職責(zé)使之正當化。(2)等級嚴密。組織內(nèi)全部職位全部根據(jù)權(quán)力等級進行安排(3)規(guī)范錄用。全部組織組員全部是經(jīng)過正式考試成績或在培訓(xùn)中取得技術(shù)資格來加以錄用。(4)實施任命制。只有部分職位才實施選舉制。(5)管理職業(yè)化。管理人員全部必需是專職。(6)公私有別。公私事務(wù)之間應(yīng)有明確界限。(7)遵守紀律。管理人員必需嚴格遵守紀律?,F(xiàn)代管理思想理論在西方國家比較有影響現(xiàn)代管理八個學(xué)派,即管理程序?qū)W派、社會系統(tǒng)學(xué)派、行為科學(xué)學(xué)派、決議理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。管理程序?qū)W派管理程序?qū)W派又稱管理職能學(xué)派,它是在法約爾通常管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來。該學(xué)派推崇法約爾管理職能理論。該學(xué)派代表人物是美國管理學(xué)家哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈(CyrilO’Donnell)。代表作是她們合著《管理學(xué)》。管理程序?qū)W派在西方很有影響力,其原因有以下兩點:1、這個學(xué)派為管理理論和實踐發(fā)展提供了一個寬廣空間,2、該學(xué)派認為各個企業(yè)和組織所面臨內(nèi)部條件及管理環(huán)境全部是不一樣,但管理職能卻是相同。行為科學(xué)學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派是在梅奧人群關(guān)系理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來,這一學(xué)派研究內(nèi)容可分為兩個方面:一是對組織中人和人之間關(guān)系研究,即人際關(guān)系學(xué)派見解;二是對群體中人行為研究,即組織行為學(xué)派見解。這一學(xué)派代表人物有美國馬斯洛(AbrabamH.Maslow),她理論被稱為需要層次理論,其代表作為1954年出版《激勵和個人》一書,還有美國赫茲伯格(FredericlHerzberg),她理論被稱為雙原因理論,其代表作為1959年出版《激勵原因》,還有美國麥格雷戈(DouglasMcGregor),她提出了對人進行研究X理論和Y理論。該學(xué)派認為,管理是經(jīng)由她人達成組織目標,管理中最關(guān)鍵原因是對人管理,所以要研究人,尊重人,關(guān)心人,滿足人需要,以調(diào)感人主動性,并發(fā)明一個能使下級充足發(fā)揮力量工作環(huán)境。它關(guān)鍵特點是:1、從早期行為科學(xué)單純強調(diào)重視情感原因、建立良好人和人之間關(guān)系轉(zhuǎn)向探索人類行為規(guī)律性,在管理中要科學(xué)擇人、用人、培養(yǎng)人,進行人力資源開發(fā)。2、強調(diào)個人目標和組織目標一致性。3、主張在企業(yè)中恢復(fù)人尊嚴,實施民主參與管理,改變上下級之間關(guān)系。社會系統(tǒng)學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派是從社會學(xué)見解來研究多種組織和組織理論。這一學(xué)派把企業(yè)及組織視為一個大家能夠有意識加以協(xié)調(diào)和影響社會協(xié)作系統(tǒng),其代表人物是美國管理學(xué)家巴納德(ChesterI.Barnard)。其代表作是《經(jīng)理職能》。巴納德認為,組織是一個人行為和活動相互作用社會協(xié)作系統(tǒng),只有依靠管理人員協(xié)調(diào),才能維持一個“努力合作”系統(tǒng)。她認為管理人員有三個關(guān)鍵職能:1:制訂并維持一套信息傳輸系統(tǒng);2:促進組織中每個人全部能作出關(guān)鍵貢獻,包含職員選聘和合理激勵方法等;3:說明并確定本組織目標。巴納德對組織存在和發(fā)展基礎(chǔ)條件也進行了精辟敘述,認為一個組織要存在和發(fā)展必需含有明確目標;組織組員要有協(xié)作意愿;組織要有良好溝通。這些思想組成了社會系統(tǒng)學(xué)派理論基礎(chǔ)。決議理論學(xué)派決議理論學(xué)派是在社會系統(tǒng)學(xué)派基礎(chǔ)上發(fā)展起來。該學(xué)派代表人物是美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授赫伯特?西蒙(H.A.Simon)。該學(xué)派認為管理本質(zhì)就是決議。所以,管理理論關(guān)鍵應(yīng)研究決議問題。決議理論學(xué)派關(guān)鍵見解有:1:管理就是決議。該學(xué)派認為管理就是決議。管理最關(guān)鍵、最關(guān)鍵是那些大大小小決議問題,而這些決議問題貫穿于管理整個過程。2、決議是一個復(fù)雜過程。決議應(yīng)該被分為四個階段,即提出決議理由,找出全部可能行動方案,選出滿意方案,對該方案進行評價。這四個階段中全部含有豐富內(nèi)容,各個階段可能相互交錯,所以決議是一個復(fù)雜過程。3:程序化決議和非程序化決議。程序化決議是指反復(fù)出現(xiàn)和例行決議。非程序化決議是指那種從未出現(xiàn)過,4:決議滿意化準則。決議理論學(xué)派認為,因為企業(yè)和組織出于常常改變外部環(huán)境影響之中,所以要搜集所需要全部資料是很困難,依據(jù)滿意準則進行決議。即制訂出一套令人滿意標準。5:組織設(shè)計任務(wù)是建立一個制訂決議人機系統(tǒng)6:決議“管理人”模式。“管理人”滿意標準替換“經(jīng)濟人”最優(yōu)標準來進行決議;二是“管理人”在決議時只考慮她認為最要緊、最關(guān)鍵原因,并經(jīng)過學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣手段進行決議。系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派是用系統(tǒng)科學(xué)思想和方法來研究組織管理活動及管理職能。孔茨認為,系統(tǒng)見解和系統(tǒng)理論應(yīng)用確實提升了管理人員對企業(yè)管理實踐全方面認識和分析洞察力。系統(tǒng)學(xué)派代表人物有美國卡斯特(F.E.Kast)等人,其代表作是《系統(tǒng)理論和管理》。系統(tǒng)管理學(xué)派認為,組織是一個由相互聯(lián)絡(luò)若干要素所組成開放系統(tǒng),它含有系統(tǒng)集合性、相關(guān)性、目標性和動態(tài)環(huán)境適應(yīng)性,這些要素能夠被稱為子系統(tǒng)。系統(tǒng)運行效果是經(jīng)過各個子系統(tǒng)相互作用效果決定。組織不僅本身是一個系統(tǒng),同時它又是社會系統(tǒng)一個子系統(tǒng),組織在和社會環(huán)境相互作用中取得動態(tài)平衡。管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派或運籌學(xué)派。這一學(xué)派是二戰(zhàn)以后在泰勒科學(xué)管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來,其代表人物是美國學(xué)者伯法(E.SBuffa),其代表作為《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。管理科學(xué)學(xué)派特點關(guān)鍵是利用多種數(shù)學(xué)方法對管理進行定量分析。該學(xué)派認為管理能夠經(jīng)過制訂和利用數(shù)學(xué)模型和程序來實現(xiàn)。管理計劃、組織、控制和決議等多個方面全部能夠用數(shù)學(xué)符號和公式進行合乎邏輯計算和分析,求出最優(yōu)處理方案。所以,在管理中正確地利用定量分析方法,將定量分析和定性分析相結(jié)合才是最有效。不過,該學(xué)派提出方法和見解大大增加了決議客觀性和科學(xué)性,在一些領(lǐng)域避免了定性決議含糊性和隨意性,意義十分重大。權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派是20世紀70年代在西方形成一個較新管理思想學(xué)派。權(quán)變理論學(xué)派認為,在企業(yè)管理中沒有一成不變、普遍適用管理理論和方法,因為環(huán)境是復(fù)雜而多變,管理方法或方法應(yīng)該伴隨情況不一樣而改變。權(quán)變理論學(xué)派代表人物是英國伍德沃德(JoanWoodward),其代表作為《工業(yè)組織:理論和實踐》。權(quán)變理論學(xué)派現(xiàn)在影響很大,很多管理學(xué)派及實際管理人員不僅接收了權(quán)變理論學(xué)派思想,而且在管理理論和管理實踐中主動地采取權(quán)變管理思想及方法,如領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論、組織理論中彈性組織標準等。八、經(jīng)驗主義學(xué)派經(jīng)驗主義學(xué)派又稱案例學(xué)派,這個學(xué)派對管理理論研究是經(jīng)過對大量管理實例和案例研究,來分析管理人員在部分情況下成功及失敗管理經(jīng)驗,從中提煉和總結(jié)出帶有規(guī)律性結(jié)論,這么能夠使管理人員能夠?qū)W習(xí)到更多管理知識和管理技能。經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物關(guān)鍵有歐內(nèi)斯特戴爾(ErnestDale),其代表作有《偉大組織者》、《企業(yè)管理:理論和實踐》,還有彼德德魯克(PeterDrucker),代表作有《有效管理者》、《管理:任務(wù)、責(zé)任和實踐》等。思索題:1:簡述法約爾“通常管理”理論、梅奧人際關(guān)系理論。2:試析關(guān)鍵現(xiàn)代管理理論。第三章計劃關(guān)鍵:計劃在管理中地位;計劃基礎(chǔ)內(nèi)容;計劃工作步驟難點:了解計劃評價標準和計劃活動標準基礎(chǔ)內(nèi)容:(導(dǎo)言)計劃是管理基礎(chǔ)職能之一,就管理整個過程而言,它在其它管理職能之首。計劃職能關(guān)鍵任務(wù)是在搜集大量基礎(chǔ)資料前提下,對組織未來環(huán)境和發(fā)展趨勢作出盡可能正確估計,并依據(jù)估計結(jié)果和組織所擁有可利用資源確立組織目標,然后制訂出多種實施目標方案、方法、方法和具體步驟,為組織目標實現(xiàn)作出完整計劃。第一節(jié)組織計劃計劃特點計劃作為管理基礎(chǔ)職能之一含有首位性、普遍性、目標性、實踐性、明確性、效率性特征。1:首位性。計劃是進行其它管理職能基礎(chǔ)或前提條件。計劃在前,行動在后。組織管理過程首先應(yīng)該明確管理目標、計劃實現(xiàn)目標方法和路徑,而這些恰恰是計劃工作任務(wù)。所以,計劃在其它管理職能首位。2:普遍性。實際計劃工作包含到組織中每一位管理者及職員,一個組織總目標確定以后,各級管理人員為了實現(xiàn)組織目標,使本層次組織工作得以順利進行,全部需要制訂對應(yīng)分目標及分計劃。所以計劃含有普遍性。3:目標性。任何組織或個人制訂多種計劃全部是為了促進組織總目標和一定時期目標實現(xiàn)。4:實踐性。計劃實踐性關(guān)鍵是指計劃可操作性,而且最終為了實施。符合實際、易于操作、目標適宜,是衡量一個計劃好壞關(guān)鍵標準。另外,為了適應(yīng)環(huán)境改變,克服不確定原因干擾,合適增加計劃彈性。5:明確性。計劃應(yīng)明確表示出組織目標和任務(wù),明確表示出實現(xiàn)目標所需要資源(人力、物力、財力、信息等)和所采取行動程序、方法和手段,明確表示出各級管理人員在實施計劃過程中權(quán)力和職責(zé)。6:效率性。計劃效率性關(guān)鍵是指時間和經(jīng)濟性兩個方面。任何計劃全部有計劃期限制,也有實施計劃時機選擇。經(jīng)濟性是指組織計劃應(yīng)該是以最小資源投入取得盡可能多產(chǎn)出。計劃在管理中地位1:計劃是管理活動依據(jù)計劃為管理工作提供了基礎(chǔ),是管理者行動依據(jù)。管理者要依據(jù)計劃分配任務(wù)并確定下級權(quán)力和責(zé)任,促進組織中全體人員活動方向趨于一致,而形成一個復(fù)合組織行為,以確保達成計劃所制訂目標。2:計劃是合理配置資源、降低浪費、提升效率手段計劃工作關(guān)鍵任務(wù)就是使未來組織活動均衡發(fā)展。計劃能夠使組織有限資源得到更合理配置。因為有了計劃,組織中各組員努力將合成一個組織效應(yīng),這將大大提升工作效率,從而帶來經(jīng)濟效益和社會效益。3:計劃是降低風(fēng)險、掌握主動手段未來情況是不停改變,計劃是預(yù)期這種改變而且設(shè)法消除改變對組織造成不良影響一個有效手段。4:計劃是管理者制訂控制標準依據(jù)計劃關(guān)鍵內(nèi)容是組織目標,它是制訂控制標準關(guān)鍵依據(jù)。有了控制標準才能衡量實際實施效果,發(fā)覺偏差,即時糾正,使組織活動不脫離管理者所期望發(fā)展方向。計劃類型管理實踐活動復(fù)雜性,決定了組織計劃多樣性。組織管理系統(tǒng)含有層次性,不一樣層次計劃有不一樣表現(xiàn)形式和內(nèi)容。1:長久、中期和短期計劃按時間長短能夠?qū)⒂媱澐譃槿N,即長久計劃、中期計劃和短期計劃。十二個月以下能夠完成計劃稱為短期計劃;十二個月以上至五年能夠完成計劃稱為中期計劃;五年以上能夠完成計劃稱為長久計劃。當然,這種計劃不是絕正確,會因組織規(guī)模和目標特征而有所不一樣。2:功效計劃根據(jù)計劃不一樣功效能夠?qū)τ媱澾M行分類。多種功效計劃全部是為了實現(xiàn)組織目標而服務(wù)。這些計劃相互依靠、相互作用。組織在制訂功效計劃時必需統(tǒng)籌考慮,全方面安排,有效地利用功效計劃,實現(xiàn)組織總體目標。3:綜合性計劃和專業(yè)性計劃從計劃針正確對象范圍可將計劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃兩大類。組織綜合性計劃是對各方面活動所作全方面計劃和安排。專業(yè)性計劃則是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所作計劃,它通常是綜合性計劃某首先內(nèi)容細化。4:指導(dǎo)性計劃和具體性計劃指導(dǎo)性計劃通常只要求部分指導(dǎo)性目標、方向、方針和政策等,并由高層決議部門制訂。具體性計劃含有很明確目標和方法,含有很強可操作性,通常由基層制訂。5:程序性計劃和非程序性計劃管理活動分為兩類:一類是例行活動,是常常反復(fù)出現(xiàn)工作,這類活動決議計劃是常常反復(fù),而且含有一定穩(wěn)定結(jié)構(gòu),能夠建立一定工作程序,有些甚至能夠編成計算程序。組織中另一類管理活動屬于非例行計劃,不反復(fù)出現(xiàn),這些問題過去從未出現(xiàn)且沒有固定處理方法和程序,和此對應(yīng)計劃被稱為非程序性計劃。6:戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃依據(jù)計劃對組織整體活動影響范圍和影響程度不一樣,計劃制訂者所處管理層次不一樣,可將計劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃是相關(guān)組織活動長遠發(fā)展方向、基礎(chǔ)目標計劃。它只要求總發(fā)展方向、基礎(chǔ)策略和含有指導(dǎo)性政策、方針。戰(zhàn)術(shù)計劃是相關(guān)組織活動怎樣具體運作計劃。計劃基礎(chǔ)內(nèi)容不一樣層次管理者所面臨計劃內(nèi)容是不一樣,從抽象到具體,把計劃內(nèi)容分九點:目標或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、策略、程序、規(guī)則、計劃、預(yù)算。1:目標或使命。目標或使命是為了說明組織存在根本價值和意義,也是不一樣組織相互區(qū)分根本標志。2:目標。組織目標或使命是組織價值高度抽象。然而,組織運行還需要一定時空范圍內(nèi)具體目標。目標是組織活動所要達成結(jié)果,它是在組織目標或使命指導(dǎo)下確立,是目標具體化和數(shù)量化。3:戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織目標所確定發(fā)展方向、行動方針、行為標準、資源分配總體計劃。戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠發(fā)展方針,對于組織思想和行動起引導(dǎo)作用。4:政策。政策是組織在決議或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想和行動方針要求或行為規(guī)范。組織不一樣層次能夠?qū)?yīng)地制訂不一樣層次政策,用于指導(dǎo)和規(guī)范各個職能部門工作。用統(tǒng)一政策指導(dǎo),才能確保策略及整個計劃體系一致性,也只有落實統(tǒng)一政策。5:策略。策略則是實現(xiàn)目標具體謀略。策略是指管理者對未來行動總體構(gòu)想和實現(xiàn)目標一整套具體謀略方案。組織要制訂切合實際、有用策略,首先必需進行根本自我評價。其次,要遵照以下基礎(chǔ)標準:1、策略要為組織目標實現(xiàn)和計劃完成服務(wù)。2、策略制訂應(yīng)含有連貫性。3、策略應(yīng)有彈性。4、策略應(yīng)該是成文。6:程序。程序是完成未來某項活動方法和步驟,是將一系列行為根據(jù)某種次序排列安排。程序是經(jīng)過對大量日常工作過程及工作方法總結(jié)、提煉而逐步形成,對組織例行活動含相關(guān)鍵指導(dǎo)作用。7:規(guī)則。規(guī)則是一個最簡單計劃。它是具體場所和具體情況下,許可或不許可采取某種特定行動要求。8:計劃。計劃是為了實施既定方針所必需目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、實施步驟、使用資源而制訂綜合性計劃。計劃可大可小,不一樣等級組織全部能夠有自己計劃。計劃通常是粗線條、綱要性。9:預(yù)算。預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果匯報書,也能夠稱為“數(shù)字化”計劃。預(yù)算是組織各類各項可支配資源使用計劃。預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果一個匯報書,是一個數(shù)字化計劃。計劃過程計劃是一個不停滾動、調(diào)整和實施全過程,不是一次性活動。一、計劃工作步驟。制訂一個完整計劃通常需要八個步驟:機會分析、確定目標、明確計劃前提、提出可行方案、評價備選方案、選定方案、擬訂支持計劃、預(yù)算。1:機會分析。組織計劃工作是從分析組織面臨機會和挑戰(zhàn)開始。這需要組織管理者認真分析組織擁有資源、條件、面臨環(huán)境情況,估計其改變趨勢,從中尋求發(fā)展機會。2:估計。估計是指分析測算對實現(xiàn)組織目標和可能產(chǎn)生影響未來狀態(tài)。估計內(nèi)容是估計推測在未來該組織內(nèi)部和外部環(huán)境兩個方面可能發(fā)生事情。組織外部環(huán)境估計通常包含經(jīng)濟、社會、政治、法律、文化、技術(shù)環(huán)境發(fā)展改變趨勢及其可能給組織帶來機會或風(fēng)險。組織內(nèi)部條件估計則關(guān)鍵是指估計組織對資源擁有情況和利用能力發(fā)展改變趨勢。估計基礎(chǔ)程序是:1、調(diào)查搜集資料。2、選擇估計方法。3、評價分析估計結(jié)果。3:確定目標。管理者對組織面臨機會和挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略,經(jīng)過估計和機會分析形成了初步判定,以此確定出組織階段目標和長遠目標。目標設(shè)置影響原因和依據(jù)有三點:一是組織目標。組織目標決定組織目標。二是組織本身原因。即主體原因或組織資源,人力、資金、技術(shù)、信息、組織結(jié)構(gòu)、綜合實力等。三是環(huán)境原因:政治原因、經(jīng)濟原因、社會原因、文化原因、科技原因、地域環(huán)境原因等。不一樣性質(zhì)組織,目標是不一樣。目標管理(ManagementByObjectires,縮寫為MBO)是一個全方面管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)方法,使很多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來,將組織整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和組員目標,經(jīng)過層層落實和采取確保方法,有效地和高效率地實現(xiàn)它們。((1))明確目標。美國馬里蘭大學(xué)早期研究發(fā)覺,明確目標要比只要求大家盡力去做有更高業(yè)績,而且高水平業(yè)績是和高目標相聯(lián)。((2))參與決議。MBO中用參與方法決定目標,所以,MBO目標轉(zhuǎn)化過程,既是“自上而下”,又是“自下而上”。((3))要求時限。MBO強調(diào)時間性,制訂每一個目標全部有明確時間期限要求。((4)評價績效。MBO尋求不停地將實現(xiàn)目標進展情況反饋給個人,方便她們能夠調(diào)整自己行動。((5))依據(jù)績效,總結(jié)成功經(jīng)驗和找出失敗教訓(xùn),并按實際績效考評情況兌現(xiàn)獎懲措施。4:明確計劃前提。計劃實施時環(huán)境狀態(tài)是計劃前提。全方面確切地掌握計劃實施時環(huán)境和資源,是計劃成功實現(xiàn)確保。為了實現(xiàn)組織目標,使所定計劃切實可行,必需正確地估計出實施計劃時環(huán)境和資源情況。5:提出可行方案。圍繞組織目標,要盡可能多地提出多種實施方案,充足發(fā)揚民主,吸收各級管理者、相關(guān)教授、專業(yè)技術(shù)人員、基層工作人員代表參與方案制訂,也可經(jīng)過專門咨詢機構(gòu)提出方案,做到群策群力、集思廣益、大膽創(chuàng)新。多個方案提出為選擇最優(yōu)方案或滿意方案打下了基礎(chǔ)。6:評價備選方案。當提出了多種實施方案后,必需對每一個方案優(yōu)缺點進行分析比較,即評價備選方案,這是選擇方案前提。評價方案優(yōu)劣取決評價方法和評價者智慧水平。要從計劃方案客觀性、合理性、可操作性、有效性、經(jīng)濟性、機動性、協(xié)調(diào)性等方面來衡量。7:選定方案。這一步是依據(jù)方案評價結(jié)果,從若干可行方案中選擇一個或多個優(yōu)化方案。首先要認真比較各個方案優(yōu)點和缺點,站在全局見解上權(quán)衡利弊,必需時還能夠采取試點試驗、數(shù)量分析等方法比較這些方案。在方案選擇過程中要充足發(fā)揚民主,廣泛征求意見。8:擬訂支持計劃。選定計劃方案通常是組織總體計劃,為了使得它含有更強針對性和可操作性,還需要制訂一系列支持計劃,它們是總體計劃子計劃。9:預(yù)算。計劃工作最終一步是將計劃數(shù)字化,即做預(yù)算。預(yù)算使得計劃人、財、物等資源和任務(wù)分配變得輕易,有利于授予下級合適權(quán)利和責(zé)任。預(yù)算本身也是衡量績效標準,所以預(yù)算是計劃必不可少組成部分,必需認真核定。、計劃對應(yīng)性組織不一樣層次、不一樣生命周期階段往往和不一樣計劃類型相對應(yīng)。組織高層管理者、中層管理者和基層管理者在計劃制訂和實施兩個方面分別和戰(zhàn)略計劃(或長遠計劃)、管理計劃(或施政計劃、專業(yè)計劃)、戰(zhàn)術(shù)計劃(或操作計劃)相對應(yīng),計劃順利實施要求各級管理者各在其位、各謀其政,不越界、不越權(quán),相互配合,立即溝通,相互支持。組織也有生命周期,組織不一樣生命周期階段也和不一樣類型計劃相對應(yīng)。組織開始形成,管理沒有被重視,此時通常只會定出指向性計劃。伴隨組織擴大,人員、機構(gòu)不停增加,組織進入成長階段,開始重視管理,此時常常會定出短期計劃和操作計劃。另外,環(huán)境不一樣狀態(tài)也會和不一樣計劃相適應(yīng)。面對急劇改變環(huán)境,組織不易將計劃實施周期定得太長,能夠利用指向性計劃、短期計劃來實現(xiàn)組織階段目標。假如組織環(huán)境比較穩(wěn)定,應(yīng)依據(jù)實際情況,定出組織中長久計劃,并和短期計劃相配合。第五節(jié)計劃評價標準有比較常見兩種評價方法,一個是程序性分析,它評審和分析制訂計劃所遵照步驟及區(qū)分成功計劃和不成功計劃綜合特征。第二種是經(jīng)濟性分析,它確立考慮中計劃經(jīng)濟性程度。程序性分析能夠作為評價計劃能否成功標準特征是計劃客觀性、結(jié)構(gòu)化程度和機動性。1、客觀性。客觀研究結(jié)果或結(jié)論,是要經(jīng)受她人檢驗。客觀性愈大,她人得出一樣結(jié)論可能性就愈大??陀^性是由對合適資料正確觀察、統(tǒng)計、分析和解釋而產(chǎn)生。這是分析和推理一個形式,被稱為科學(xué)方法。2、結(jié)構(gòu)化程度。結(jié)構(gòu)化程度測定一個計劃客觀性程度,關(guān)鍵是分析和評價計劃計劃工作過程。結(jié)構(gòu)化程度是評價計劃格式和計劃組成組織行動程度標準。(1)全方面性。計劃全方面性是指計劃對提出問題處理程度。(2)時間幅度。結(jié)構(gòu)好計劃對計劃完成所需時間有明確說明。計劃開始及完成日期應(yīng)具體說明。(3)職責(zé)任務(wù)指派。為了有效地落實實施計劃,必需分配個指定人員以具體任務(wù)。(4)控制特征。表明結(jié)構(gòu)化程度另一個原因是計劃包含便利控制特征和程度。3、機動性。最有利于計劃穩(wěn)定性和可能成功特征是計劃機動性。機動性并不意味著不明確或不穩(wěn)定。機動性起源于能夠擬訂可供選擇替換方案。經(jīng)濟性分析普遍地用于經(jīng)濟學(xué)中經(jīng)濟效果概念可用來確定一個計劃是否對組織目標作出了最大貢獻。應(yīng)用這個概念作為管理工具是以兩個基礎(chǔ)假定為依據(jù):1、組織管理關(guān)鍵是一個經(jīng)濟活動。2、任何組織單位關(guān)鍵目標是以最小消耗(投入單位數(shù))取得最大程度收益(產(chǎn)生單位數(shù))。經(jīng)濟性分析方法有兩種,一個是相關(guān)資源有效利用方面,關(guān)鍵是借助于邊際收益和邊際成本這兩個概念來進行。它反應(yīng)某一計劃對資源有效利用情況。在任何組織單位管理上,必需不停地探詢它行動或擬議計劃在實現(xiàn)其目標時,是否使其資源有效利用處于最優(yōu)。另一個經(jīng)濟性分析方法是成本——效益分析。成本是指社會性機會成本,它關(guān)鍵適適用于那些不能用經(jīng)濟效果來評價計劃情況。成本——效益分析被利用在難于衡量效益價值或效益分配時候。第五節(jié)計劃工作標準管理者要出色地做好計劃工作,提交滿意、切合實際計劃方案,她就應(yīng)該全方面掌握并能熟練利用計劃標準,這些標準關(guān)鍵表現(xiàn)在三個方面:1、計劃工作目標和性質(zhì)方面,有對目標貢獻標準、目標標準、計劃首要性標準、計劃效率標準;2、計劃結(jié)構(gòu)方面,有計劃前提條件標準、、策略和政策框架標準;3、計劃過程方面,有限制原因標準、任務(wù)飽和標準、投入標準、靈活性標準、導(dǎo)向改變標準。就過程而言:限制原因。限制原因,是指妨礙組織目標實現(xiàn)原因,限制原因標準是,在備選方案中進行選擇時,大家越正確地識別并處理那些妨礙既定目標實現(xiàn)限定性原因或關(guān)鍵性原因,也就會越輕易和越正確地選定最有利備選方案。限定原因標準有時又被形象地稱作“木桶理論”,其含義是木桶能盛多少水,取決于桶壁上最短那塊木板條。任務(wù)飽和。任務(wù)飽和標準是指計劃期限應(yīng)該延伸到足夠遠,方便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)目前要求任務(wù)。應(yīng)該說,計劃對太長期限和太短期限全部是無效。投入標準。投入標準是指合理計劃工作應(yīng)該包含未來一段時間,這段時間是為經(jīng)過一系列行動盡可能正確地估計在現(xiàn)在所做出決議中投入實現(xiàn)程度所必需。靈活性標準。靈活性標準是指在計劃中加進靈活性會降低由突發(fā)事件帶來損失危險,這個標準要求在制訂計劃時必需留有余地,靈活性標準是計劃工作中很關(guān)鍵原理。導(dǎo)向改變標準。導(dǎo)向改變標準意指計劃決議使大家堅持走某一條通向未來路,定時對所發(fā)生事件和所期望發(fā)生事情進行檢驗就越是關(guān)鍵,這些檢驗是使事情朝著某一既定目標發(fā)展所必需。第六節(jié)常見計劃方法提升計劃工作效率最好方法就是采取科學(xué)計劃方法。滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃法、運籌學(xué)計劃方法、計量經(jīng)濟學(xué)方法是現(xiàn)在常見多個方法。滾動計劃法因為環(huán)境不停改變,在計劃實施過程中現(xiàn)實情況和預(yù)想情況往往會有較大出入,這就需要定時對計劃作出必需修正。滾動計劃法是一個定時修正未來計劃方法,其基礎(chǔ)思想是:依據(jù)計劃實施情況和環(huán)境改變情況定時調(diào)整未來計劃,并不停逐期向前推移,使短期計劃和中期計劃有機地結(jié)合起來。滾動計劃法有以下優(yōu)點:適合于任何類型計劃;(2)縮短了計劃估計時間,提升了計劃正確性。(3)使短期計劃和中期計劃很好地結(jié)合在一起;(4)使計劃更富有彈性,實現(xiàn)了組織和環(huán)境動態(tài)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)計劃方法網(wǎng)絡(luò)計劃方法是依據(jù)分析技術(shù)基礎(chǔ)原理轉(zhuǎn)化而來,有時也稱之為計劃評審技術(shù)PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。網(wǎng)絡(luò)計劃方法利用對于降低人力、物力財力資源占用和消耗起到了主動推進作用。該方法基礎(chǔ)原理是將一向工作分為若干作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)次序進行排列,應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作進行總體計劃和調(diào)配,方便用最少人力、物力和財力資源和最高速度完成整個工作。網(wǎng)絡(luò)計劃方法含有以下多個優(yōu)點:(1)簡單易行。(2)能夠快速確定計劃關(guān)鍵。運籌學(xué)方法在編制計劃時,常插關(guān)會碰到“在現(xiàn)有資源條件下,怎樣使得效果最好(如結(jié)果最大、代價最?。钡葐栴}。這類問題能夠用運籌學(xué)方法來處理。下面以運籌學(xué)中線性計劃法為例說明這種方法思緒。將每一個可行方案用一個n維向量X=(xPAGE\#"'Page:'#'

'"x2,……xn)來表示,依據(jù)計劃目標要求結(jié)構(gòu)目標函數(shù)f(x1,x2,……xn)=∑cjxj,它是衡量計劃方案優(yōu)劣標準,分析約束條件結(jié)構(gòu)不等式組∑aijxi≤bi(i=1,2,……PAGE\#"'Page:'#'

'"計劃經(jīng)濟學(xué)方法計量經(jīng)濟學(xué)方法是定量研究經(jīng)濟現(xiàn)象經(jīng)濟計量方法統(tǒng)稱,是經(jīng)濟行為定量化,數(shù)理統(tǒng)計學(xué)在其中飾演著關(guān)鍵角色。這種方法能夠用于經(jīng)濟估計、結(jié)構(gòu)分析和政策評價,能夠使計劃愈加完善、愈加科學(xué)。按應(yīng)用領(lǐng)域劃分,關(guān)鍵有生產(chǎn)模型、需求模型、消費模型、投資模型、貨幣需求模型、宏觀經(jīng)濟模型等。計劃——計劃——估計方法這是20世紀60年代中期,美國國防部在編制國防部預(yù)算時發(fā)明一個方法。計劃——計劃——預(yù)算方法完全是從目標出發(fā)編制預(yù)算。計劃開始時,首先由最高主管部門提出組織總目標和戰(zhàn)略,并確定實現(xiàn)目標項目;其次分別按每一個項目在實施時所需要資源數(shù)量進行預(yù)算和規(guī)則,并排出項目標優(yōu)先次序;然后,在編制預(yù)算時,是從目標出發(fā)按優(yōu)先次序和項目標實際需要分配資源,最終,依據(jù)各部門在實施項目中職責(zé)和負擔工作量將預(yù)算落實到部門。思索題:1:簡述計劃特點及其地位。2:計劃基礎(chǔ)內(nèi)容包含哪些? 3:制訂一個完整計劃所需步驟有哪些?結(jié)合實際加以說明。4:簡述計劃活動標準。第四章組織關(guān)鍵:組織設(shè)計;組織設(shè)計標準;組織變革難點:了解掌握多種組織結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)內(nèi)容:(導(dǎo)言)組織是管理一個基礎(chǔ)職能,其關(guān)鍵作用是為了實現(xiàn)組織目標、實施管理、落實計劃而進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、結(jié)構(gòu)、調(diào)整和創(chuàng)新。第一節(jié)組織及其界限1:組織。所謂組織,就是為了某種特定目標,經(jīng)由分工合作、不一樣層次權(quán)利和責(zé)任制度而組成人集合。(1)目標是組織存在前提,沒有目標人集合不能稱其為組織。組織所作多種努力,全部是為了最終達成組織目標。(2)分工和合作是組織運行并發(fā)揮效率基礎(chǔ)手段。為了使組織有效運行,依據(jù)組織目標需要,將組織劃分成不一樣層次職能部門,這些部門負擔組織部分特定工作,這就是所謂職能分工,當然,各個層次職能部門需協(xié)調(diào)工作、相互配合,進行有效合作。(3)組織必需含有不一樣層次權(quán)利和責(zé)任制度。和組織不一樣層次結(jié)構(gòu)相適應(yīng),組織需給予不一樣層次權(quán)利和責(zé)任,為達成組織目標提供必需確保。2:組織環(huán)境組織是在一定環(huán)境下生存和發(fā)展。組織和它環(huán)境是相互作用、相互影響,組織依靠環(huán)境來取得資源和發(fā)展機會,而環(huán)境對組織活動又有很多限制并決定是否接收組織產(chǎn)出。假如組織能夠不停地提供環(huán)境所能接收產(chǎn)品和服務(wù),則環(huán)境就會不停地為組織提供資源和機會,組織就會不停壯大、發(fā)展;不然,環(huán)境將拒絕提供組織所需要資源和機會,這時組織將難以生存,所以環(huán)境對組織起著支持、約束雙重作用。比如,一個企業(yè)假如能夠不停地提供用戶滿意產(chǎn)品,則用戶就會購置該企業(yè)產(chǎn)品,經(jīng)過產(chǎn)品銷售,企業(yè)將重新取得用于再生產(chǎn)資源。第二節(jié)組織類型在不一樣環(huán)境中,從內(nèi)外部不一樣方面和角度,根據(jù)不一樣標準,組織能夠被劃分為不一樣類型。正式組織和非正式組織正式組織是指在組織設(shè)計中,為了實現(xiàn)組織總目標而成立功效結(jié)構(gòu),這種功效結(jié)構(gòu)或部門是組織組成部分并有明確職能。正式組織基礎(chǔ)特征是設(shè)置程序化、解散程序化、運作程序化。非正式組織是指因為地理位置關(guān)系、愛好愛好關(guān)系、工作關(guān)系、親朋好友關(guān)系而自然形成群體,這種群體不是經(jīng)過程序化而成立。它優(yōu)點是參與非正式組織個人有表示思想機會,能提升士氣,能夠促進人員穩(wěn)定,有利于溝通,有利于提升人員自信心。實體組織和虛擬組織實體組織就是通常意義上組織。虛擬組織是社會及組織發(fā)展到一定階段出現(xiàn)產(chǎn)物。它伴隨信息網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)使虛擬組織得到了全方位發(fā)展并取得了廣泛認同。它不一樣于實體組織,虛擬組織通常不含有法人資格,虛擬組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)型,其管理跨度較大并富有較大彈性。虛擬組織組成人員則通常不歸屬于該組織。虛擬組織基礎(chǔ)沒有集中辦公場所,在確保工作績效前提下,職員辦公場所依職員自己要求自行安排。虛擬組織關(guān)鍵能力形成除了依靠內(nèi)部發(fā)展外,更多地經(jīng)過電子信息網(wǎng)絡(luò)來擴大和外部其它組織聯(lián)絡(luò),以形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵能力,這種能力含有很大彈性,易于重組,速度快、成本低。機械式組織和有機式組織根據(jù)不一樣設(shè)計標準,能夠?qū)⒔M織設(shè)計成機械式組織和有機式組織。機械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計標準產(chǎn)物,它含有嚴格結(jié)構(gòu)層次和固定職責(zé),強調(diào)高度正規(guī)化,有正式溝通渠道,決議常采取集權(quán)形式。有機式組織是現(xiàn)代設(shè)計標準產(chǎn)物,它強調(diào)縱向和橫向合作,職責(zé)常常依據(jù)需要進行不停調(diào)整,更多地依靠非正式渠道進行溝通,決議常采取分權(quán)形式。第三節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計目標合理地配置組織人力、物力和財力等資源,實施分工合作,建立相對穩(wěn)定工作秩序,提升組織效率、實現(xiàn)組織目標,是組織設(shè)計基礎(chǔ)目標。組織設(shè)計內(nèi)容1、職能設(shè)計職能設(shè)計是以職能分析工作為關(guān)鍵,研究和確定組織職能結(jié)構(gòu),為管理組織層次、部門、職務(wù)和崗位分工協(xié)作提供客觀依據(jù)工作。職能設(shè)計是整個組織設(shè)計關(guān)鍵性第一步,關(guān)系其后其它設(shè)計成敗。2、部門設(shè)計對組織內(nèi)容多種職能加以分類后所組成專業(yè)化亞單位稱之為部門。部門設(shè)計任務(wù)有兩項,一是確定組織應(yīng)該設(shè)置哪些部門;二是要求這些部門之間相互關(guān)系,使之形成一個有機整體。3、管理幅度和管理層次設(shè)計管理幅度是指一位主管人員所能直接有效地管轄下級人數(shù),它是部門設(shè)置中必需考慮部門規(guī)模問題。管理幅度大小,實際上意味著一位主管人員直接控制和協(xié)調(diào)工作活動量多少。管理層次是從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織各個組織等級,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征一個概念。管理層次實質(zhì)上是組織內(nèi)部縱向分工表現(xiàn)形式,各個層次分別擔負不一樣管理職能。管理幅度對管理層次多少含有直接影響,并最終影響到組織結(jié)構(gòu)形式。管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。4、職權(quán)設(shè)計職權(quán)是組織各個部門、多種職務(wù)在職責(zé)范圍內(nèi)決定和影響其它個人或集體行為支配力。職權(quán)設(shè)計就是正確處理組織內(nèi)縱向和橫向兩個方面職權(quán)關(guān)系,將不一樣類型職權(quán)合理分配到各個層次和部門,建立起高度協(xié)調(diào)職權(quán)結(jié)構(gòu)。5、橫向聯(lián)絡(luò)設(shè)計橫向聯(lián)絡(luò)設(shè)計則是為了處理組織管理專業(yè)化分工和協(xié)作之間矛盾,達成在分工基礎(chǔ)上加強協(xié)作,提升管理整體功效目標。橫向聯(lián)絡(luò)設(shè)計包含基礎(chǔ)內(nèi)容關(guān)鍵是橫向協(xié)調(diào)方法設(shè)計。橫向協(xié)調(diào)可按三種基礎(chǔ)方法加以設(shè)計。(1)非結(jié)構(gòu)性方法。(2)結(jié)構(gòu)性方法。(3)人際關(guān)系方法。6、管理規(guī)范設(shè)計管理規(guī)范,是組織管理中多種管理條例、章程、制度、標準、措施等總稱。它是用文字形式要求管理活動內(nèi)容、程序和方法,是管理人員行為規(guī)范和準則。組織設(shè)計步驟組織設(shè)計基礎(chǔ)步驟:依據(jù)組織目標進行任務(wù)劃分、歸類,為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位在組織目標確定以后,經(jīng)過對組織目標解剖和分析,確定出達成組織目標總?cè)蝿?wù)。依據(jù)任務(wù)性質(zhì)、工作量、完成路徑和方法將總?cè)蝿?wù)進行劃分。劃分后子任務(wù)應(yīng)具體、明確,并盡可能地確定出這些子任務(wù)相互關(guān)系和次序,然后將相近或聯(lián)絡(luò)緊密子任務(wù)歸類。1、為了實現(xiàn)組織目標和組織發(fā)展,有些工作崗位、分工和部門活動必需有很出色表現(xiàn),這類活動、分工和工作崗位是組織第一類關(guān)鍵活動和崗位。2、在組織中有些工作崗位、分工和活動,因為其力量微弱和績效較差,限制了整個組織整體績效,是組織管理中“木桶效應(yīng)”,這類活動和崗位是組織第二類關(guān)鍵活動和崗位。3、第三類活動和崗位是組織所在特殊領(lǐng)域特殊活動。選擇適宜組織結(jié)構(gòu)形態(tài),建立不一樣層次部門劃分清楚活動和崗位以后,依據(jù)需要和習(xí)慣,選擇設(shè)計組織具體結(jié)構(gòu)形態(tài),然后對應(yīng)于每一類任務(wù)建立對應(yīng)不一樣層次部門或機構(gòu)。劃分部門時,要注意避免部門之間職能反復(fù)和遺漏,部門之間工作量分配要盡可能平衡。另外,還需對縱向、橫向部門相互聯(lián)絡(luò)、工作步驟、信息傳輸方法等作出要求,使組織機構(gòu)形成一個嚴密而又含有活力整體。確定管理跨度、要求崗位權(quán)責(zé)所謂管理跨度,就是一個上級直接指揮下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)每一個層次上,依據(jù)任務(wù)特點、性質(zhì)和授權(quán)情況,決定出對應(yīng)管理跨度,所以便確定了關(guān)鍵崗位數(shù)量。關(guān)鍵崗位確定以后,需對每一個關(guān)鍵崗位職務(wù)權(quán)責(zé)作出具體要求。配置部門關(guān)鍵管理人員在完成了以上步驟以后,便需要根據(jù)關(guān)鍵崗位任職條件,選拔配置相關(guān)管理人員,并對一般職員作出對應(yīng)分配和安排。尤其是限定清楚直線人員和參謀人員配置。組織結(jié)構(gòu)不停修正和完善組織設(shè)計完成以后,便進入了運行狀態(tài),在運行過程中,會暴露出很多漏洞和矛盾,所以必需依據(jù)出現(xiàn)情況對組織結(jié)構(gòu)作出立即調(diào)整,使組織結(jié)構(gòu)在運行過程中得到不停修正和完善。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型伴隨社會發(fā)展和組織環(huán)境改變,組織結(jié)構(gòu)也在不停更新和發(fā)展。現(xiàn)在常見組織結(jié)構(gòu)形式關(guān)鍵有以下七種:直線型結(jié)構(gòu)、委員會型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、直線職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、團體結(jié)構(gòu)。1:直線型結(jié)構(gòu)。對于小型組織,通常采取直線型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)從上到下實施單一命令,形成一個單線系統(tǒng),沒有職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單,管理人員少,職責(zé)權(quán)力明確,上下級關(guān)系清楚;缺點是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性,同一層次之間缺乏必需聯(lián)絡(luò),關(guān)鍵管理人員獨攬大權(quán),任務(wù)繁重,一旦決議失誤將會給組織造成重大損失,所以要求管理人員了解掌握多個專業(yè)管理知識。2:職能型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下,按專業(yè)分工設(shè)置對應(yīng)職能機構(gòu),這些職能機構(gòu)受上一級直線指揮人員領(lǐng)導(dǎo),并在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達命令。所以,下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員,除了要服從上級直線指揮人員指揮外,還要服從上級職能機構(gòu)指揮。職能型結(jié)構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)點是專業(yè)分工明確,每一個人全部在對應(yīng)職能機構(gòu)之下有自己崗位,組織含有很強穩(wěn)定性,管理分工較細,提升了管理專業(yè)化程度,缺點是每一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員全部需服從多頭領(lǐng)導(dǎo),輕易造成管理上混亂。3:直線職能型結(jié)構(gòu)。直線職能型結(jié)構(gòu)是綜合了上述直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點而設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)。在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人之下,按專業(yè)分工設(shè)置對應(yīng)職能機構(gòu),這種職能機構(gòu)是行政領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)助手和參謀,它們不能直接向下級部門下達命令,而只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),職能部門確定計劃方案和相關(guān)指令,統(tǒng)一由直線指揮人員同意下達,所以,下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人,只會接收上級直線指揮人員命令。4:事業(yè)部結(jié)構(gòu)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)大多見于企業(yè),這種事業(yè)部含有三個特征:第一,含有獨立產(chǎn)品和市場,第二,含有獨立利益,實施獨立核實;第三,是一個分權(quán)單位,含有足夠權(quán)力,能自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織形式基礎(chǔ)標準是,政策制訂和行政管理分開,將集中決議,分散經(jīng)營。組織最高層保持三方面決議權(quán):(1)戰(zhàn)略發(fā)展決議權(quán)。(2)資金分配決議權(quán)。(3)人事安排權(quán)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點:以企業(yè)為例,使企業(yè)最高層擺脫了日常行政事務(wù),集中精力決議計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題;便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采取優(yōu)異生產(chǎn)組織形式和技術(shù),提升了企業(yè)管理靈活性和適應(yīng)性。其缺點是,增加了管理層次,結(jié)構(gòu)重合,使管理人員和管理費用大大增加;對事業(yè)部一級管理人員業(yè)務(wù)和管理水平要求較高,必需熟悉全方面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作。5:矩陣型結(jié)構(gòu)。組織矩陣型結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作工作小組形式發(fā)展起來一個組織結(jié)構(gòu)。一個組織能夠有多個項目組,每一個項目組由項目責(zé)任人負責(zé),該項目所在矩陣行元素即為其組成人員,每一位組員完成自己任務(wù)后,仍回到原來部門工作。這種結(jié)構(gòu)優(yōu)點是:不一樣部門、含有不一樣專長人員在一起,有利于相互啟發(fā)、集思廣益,提升了完成任務(wù)專業(yè)化程度和速度;這種組織缺點是:穩(wěn)定性差和權(quán)責(zé)不清,其次,項目組每一個組員全部需接收項目組責(zé)任人和原部門雙重領(lǐng)導(dǎo),輕易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清、管理混亂現(xiàn)象。6:委員會結(jié)構(gòu)。委員會是由來自不一樣部門、含有不一樣經(jīng)驗、知識和背景人員組成,跨越專業(yè)和職能界限實施某方面管理職能一個組織結(jié)構(gòu)。它作用是完善個人管理不足,并預(yù)防過分集權(quán)化,使各方利益得到協(xié)調(diào)和均衡。委員會含有以下特點:委員在委員會中權(quán)力和義務(wù)是平等。委員會含有權(quán)力義務(wù)平等、民主、集體決議特點。因為各個委員含有不一樣經(jīng)驗、智慧、知識和背景,能夠使決議方案更合理、更有效,能夠降低決議失誤委員會制輕易得到廣泛認同和支持,便于落實實施。委員會組織結(jié)構(gòu)缺點,一是責(zé)任不清。二是“從眾效應(yīng)”使經(jīng)過決議或方案折衷調(diào)和成份很大。三是少數(shù)人專橫造成委員會職責(zé)和職權(quán)陷于癱瘓。7:團體結(jié)構(gòu)。團體是國外部分大企業(yè)(如豐田、通用、福特、沃爾沃等汽車企業(yè))較早引入到生產(chǎn)過程一個結(jié)構(gòu),它是一個為了實現(xiàn)某一個目標而由相互協(xié)作個體組成正式組織。這種結(jié)構(gòu)關(guān)鍵特點是,不受部門限制,能夠快速地組合、重組、解散,形成相對獨立、高效、自我管理、能夠完整地完成某種產(chǎn)品制造或服務(wù)團體。組織設(shè)計標準組織設(shè)計標準分為傳統(tǒng)標準和動態(tài)標準。組織設(shè)計傳統(tǒng)標準組織設(shè)計傳統(tǒng)標準關(guān)鍵適適用于在比較穩(wěn)定環(huán)境中,從事反復(fù)、穩(wěn)定、例行工作組織。1:管理跨度標準。管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級數(shù)目。管理跨度標準就是要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個合適管理跨度。管理層次,它是指組織中職位等級數(shù)目。在最低層操作人員一定情況下,管理跨度越大,管理層次越少。反之,管理跨度越小,管理層次越多。一個組織各級管理者到底選擇多大管理跨度,應(yīng)視實際情況而定。2:統(tǒng)一指揮標準。統(tǒng)一指揮標準就是指組織中每一個下級只能接收一個上級指揮,并向這個上級負責(zé)。以后,大家又將這個標準發(fā)展為組織中每一個人只能接收同一個命令,有利于組織政令統(tǒng)一、高效率地落實實施各項決議。3:責(zé)權(quán)一致標準。責(zé)權(quán)一致標準是指在給予每一個職務(wù)責(zé)任同時,必需給予這個職務(wù)自主完成任務(wù)所需權(quán)力,權(quán)力大小需要和責(zé)任相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán),無法確保完成所給予責(zé)任和任務(wù),有權(quán)無責(zé)將會造成權(quán)力濫用。4:分工和協(xié)作標準。分工是指根據(jù)不一樣專業(yè)和性質(zhì)將組織任務(wù)和目標分成不一樣層次部門或個人單項任務(wù)或目標,并要求出完成各自任務(wù)或目標手段和方法。分工是提升組織工作效率基礎(chǔ)手段,能夠使每一個部門或個人用心從事某首先工作,增加熟練程度和技巧,配置專業(yè)化儀器設(shè)備。協(xié)作是指要求各個部門之間或部門內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。組織是一個系統(tǒng),作為其子系統(tǒng)各個部門不可能相互脫離而獨立運行,必需相互協(xié)調(diào)才能高效率地完成各自任務(wù),最終實現(xiàn)組織總目標,所以分工和協(xié)作是相輔相成。所謂分工和協(xié)作標準就是指在組織設(shè)計時,根據(jù)不一樣專業(yè)和性質(zhì)進行合理分工,并要求各個部門之間或部門內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。這是提升組織運行效率有效手段。5:機構(gòu)精簡標準。所謂機構(gòu)精簡標準,是指在能夠確保組織活動正常開展前提下,盡可能降低管理層次、簡化部門機構(gòu),并配置少而精主管人員。堅持這個標準優(yōu)點是很顯著:第一,組織精干,反應(yīng)靈敏,協(xié)調(diào)工作量小,工作效率高;第二,節(jié)省人員費用和組織管理費用。組織設(shè)計動態(tài)標準組織設(shè)計傳統(tǒng)標準僅適適用于在比較穩(wěn)定環(huán)境中,從事復(fù)雜、穩(wěn)定、例行工作組織。1:彈性結(jié)構(gòu)標準。彈性結(jié)構(gòu)標準就是指組織部門結(jié)構(gòu)、人員職位和職責(zé)是能夠伴隨實際需要而變動,方便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境改變。為了使組織含有活力,并快速適應(yīng)環(huán)境改變,在組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)維護過程中,應(yīng)定時對已經(jīng)有部門機構(gòu)進行功效審核。為了使職位保持彈性,應(yīng)按任務(wù)和目標需要設(shè)置崗位,而不是按人設(shè)崗。2:集權(quán)和分權(quán)相平衡標準。一個組織遵照何種運行機制將直接影響其運行效率。而組織運行機制實質(zhì)能夠說是權(quán)力劃分和職責(zé)關(guān)系問題。所以在任何現(xiàn)實組織中,怎樣實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)平衡一直是組織管理者不能回避問題。集權(quán)和分權(quán)相平衡標準就是依據(jù)組織實際需要來決定集權(quán)和分權(quán)程度。集權(quán)是指組織大部分決議權(quán)全部集中在上層。分權(quán)是指將組織決定權(quán)依據(jù)各個層次職務(wù)上需要進行分配。集權(quán)和分權(quán)程度完全是依據(jù)組織在不一樣時期、不一樣環(huán)境下為了完成組織目標需要而決定。組織變革組織變革是指各類組織對于管理理念、工作方法、組織結(jié)構(gòu)、人員配置、組織文化等多方面進行不停調(diào)整、改善和革新過程。為了適應(yīng)環(huán)境改變,為了更有效地利用資源,最大程度地實現(xiàn)組織目標,組織必需不停地進行變革。組織生命周期理論像任何機體一樣,組織也有起生命周期。根據(jù)學(xué)者格林納(Greiner)見解,能夠?qū)⒁粋€組織成長過程分為五個階段,即創(chuàng)建階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段、成熟后階段。(1)創(chuàng)建階段。該階段是組織幼兒期,組織規(guī)模小,反應(yīng)靈活,人員心齊,工作關(guān)系簡單,組織大小事情均由創(chuàng)設(shè)者直接決議指揮,創(chuàng)設(shè)者通常業(yè)務(wù)很熟,能力很強,但不太重視管理。(2)聚合階段。該階段組織青年時期,組織人員快速增多,組織規(guī)模不停壯大并含有很強凝聚力,取得了成功業(yè)績。在這個過程中或是創(chuàng)業(yè)者不停得到磨練,已含有豐富管理經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)才能,到了本階段后期,中下層管理人員因為長久無決議權(quán)和自主權(quán),會產(chǎn)生不滿情緒,這便產(chǎn)生所謂自主性危機。(3)規(guī)范化階段。該階段是組織中年期,此時組織已經(jīng)有相當規(guī)模,基礎(chǔ)形成了穩(wěn)定格局。為了使組織繼續(xù)成長,必需采取分權(quán)式組織結(jié)構(gòu),許可各級管理者擁有較大決議權(quán)。不過,伴隨多種決議權(quán)、自治權(quán)下放,各個部門常常會出現(xiàn)各自為政、僅考慮本單位利益現(xiàn)象,組織又出現(xiàn)了控制性危機。(4)成熟階段。組織走過前面三個階段以后,經(jīng)過逐步完善組織制度而趨于成熟。為了預(yù)防控制性危機,組織將很多原屬于中層和基層管理決議權(quán)重新收歸到最高決議層,出現(xiàn)了重新集權(quán)趨勢。然而因為下授權(quán)力難以完全收回,不可能恢復(fù)到第二階段命令式管理,只有采取其它組織方法給予填補,所以在該階段,組織成長更多地依靠于組織組織各部門上下左右協(xié)調(diào)。然而,該階段后期,伴隨職能部門增多、關(guān)系復(fù)雜化,和多種規(guī)章制度制訂,在某種程度上降低了組織運行效率和靈活性,這么便產(chǎn)生了僵化和官僚危機。(5)成熟后階段。該階段組織已處于中年后期并逐步進入老年期,所以含有很大不確定性。經(jīng)過組織變革和創(chuàng)新,組織可能重新再取得發(fā)展,也可能趨向更成熟、更穩(wěn)定,也可能因為環(huán)境改變而走向衰退。組織老化特征根據(jù)組織生命周期理論,組織從成立走過多個階段后逐步趨于老化,如不立即變革肯定倒閉。(1)組織老化第一個特征是機構(gòu)臃腫。(2)組織老化第二個特征是反應(yīng)遲鈍。(3)組織老化第三個特征是文山會海。(4)組織老化第四個特征是模式僵化。組織變革動因不僅老化組織需要變革,實際上處于每一個成長階段組織全部需要考慮變革問題。促進組織變革動因可分為外部動因和內(nèi)部動因兩個方面。組織變革外部動因以系統(tǒng)見解看,任何組織全部是一個開放系統(tǒng),它經(jīng)過和其所在環(huán)境不停地進行物質(zhì)、能量、信息交換而生存和發(fā)展。所以,外部環(huán)境發(fā)展改變是組織變革關(guān)鍵動因。組織變革內(nèi)部動因組織變革內(nèi)部動因關(guān)鍵是指組織中人員思想和行為改變、組織運行和成長中矛盾。組織中人員思想和行為有主動向上、創(chuàng)新開拓,這些思想和行為是促進組織變革源動力。組織變革方法組織變革能夠經(jīng)過三個關(guān)鍵方法進行,即以組織為中心進行變革、以任務(wù)和職能為中心進行變革、以人員為中心進行變革。(1)以組織為中心變革就是經(jīng)過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、信息溝通渠道和方法、管理規(guī)章制度、組員工作環(huán)境等路徑實現(xiàn)組織變革。在這種變革過程中,人員態(tài)度和行為方法是伴隨以上幾方面改變而加以調(diào)整,而且這種調(diào)整是漸進。(2)以任務(wù)和職能為中心變革。組織面正確周圍大環(huán)境變了,組織任務(wù)隨之發(fā)生改變,其發(fā)揮職能也要改變。這時組織變革就是明確新任務(wù)、突出新任務(wù),依據(jù)新任務(wù)調(diào)整職能、根本轉(zhuǎn)變職能和明確新職能。(3)以人為中心變革就是經(jīng)過改變組員態(tài)度、價值觀念、需求層次和種類、行為方法等路徑實現(xiàn)組織變革。織變革步驟組織變革通常說來可經(jīng)過以下多個步驟得以實現(xiàn)。(一)診療組織狀態(tài)組織變革第一個步驟是依據(jù)組織表現(xiàn)和運行現(xiàn)實狀況,正確地確定出組織所處生命周期階段,依據(jù)組織生命周期理論和現(xiàn)實情況,認真尋求組織在運行和發(fā)展過程中存在問題。(二)選擇變革方法依據(jù)確定出組織變革目標,結(jié)合本組織實際情況,確定變革突破口和關(guān)鍵。分析限制條件為了使組織變革取得成功,還應(yīng)該認真分析變革限制條件,即組織變革有哪些制約原因、需要含有什么條件。變革限制條件,對不一樣時期、不一樣組織將會有較大差異,然而,上級主管部門是否支持、組織內(nèi)部是否含有變革基礎(chǔ)條件是兩個必需考慮限制條件。制訂變革計劃在進行了以上步驟以后,關(guān)鍵工作就是制訂組織變革計劃。該計劃應(yīng)包含變革目標、組織存在嚴重問題和根源、變革方法、變革步驟和完成這些步驟具體時間表等內(nèi)容。實施變革計劃組織變革最終一個步驟就是實施組織變革計劃。依據(jù)變革計劃,從變革突破口開始,逐步進入組織變革實施過程。以組織為中心變革關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)重新劃分或重大調(diào)整。組織改變趨勢組織變革過程側(cè)重于組織為了不停適應(yīng)環(huán)境改變而連續(xù)進行漸進式改革和革新。組織創(chuàng)新則關(guān)鍵是指建立在一個全新理念基礎(chǔ)上,根本打破傳統(tǒng)框架體系,發(fā)明出新組織形態(tài)來增加組織競爭力和活力,以適應(yīng)新形勢和信息化時代對組織發(fā)展要求。組織結(jié)構(gòu)變革常見方法扁平化,使組織“扁平”。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指組織經(jīng)過精簡管理層次、再造工作步驟、增加授權(quán)、擴大管理跨度等方法降低組織層次過程。其目標是提升組織運作效率,增加組織靈活性和適應(yīng)性。伴隨時間推移,組織龐大機體、繁多層次結(jié)構(gòu),嚴重影響了組織活力和競爭力,大型組織普遍認識到,要改變被動局面,精簡機構(gòu),降低結(jié)構(gòu)中間層次,從根本上改變金字塔框架結(jié)構(gòu),是組織改革必由之路,這便是組織結(jié)構(gòu)扁平化。顯然,組織結(jié)構(gòu)扁平化后,肯定會增加管理層管理跨度和關(guān)系協(xié)調(diào)工作量。精簡部門機構(gòu)和管理人員,使組織變“瘦”。組織扁平化第一個行動是精簡機構(gòu),依據(jù)精簡效能標準,把原來很多同層次部門加以合并和調(diào)整,使每一個層次部門機構(gòu)變瘦。其直接效果是充足利用人力資源,節(jié)省人力成本,為組織消腫,使組織輕便、精干和效能。團體建設(shè),使組織變“靈”。團體是由工作專業(yè)技能互補組員組合而成群體。團體全部組員致力于共同宗旨、目標,負擔共同責(zé)任,完成共同任務(wù)。團體建設(shè)關(guān)鍵在于培養(yǎng)團體精神,強化整體利益,提供組員平等參與機會,突出相互

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論