萬科地產(chǎn)案例分析

萬科地產(chǎn)案例分析目錄第一章萬科集團(tuán)概況分析 3第一節(jié)萬科的現(xiàn)狀 31萬科的簡介 32萬科的組織架構(gòu)及子公司 53萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu) 94萬科的市場定位及主要產(chǎn)品系列 9第二節(jié)本報告分析的主要內(nèi)容 10第二章萬科發(fā)展歷程分析 10第一節(jié)萬科成長歷程分析 101從貿(mào)易起步，由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營階段（1984～1991） 102以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，全國擴(kuò)張階段（1991～1994） 113房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)范圍收縮與調(diào)整階段（1994～2001） 134規(guī)?；?xì)化及房地產(chǎn)品牌發(fā)展階段（2002年至今） 14第二節(jié)萬科發(fā)展歷程中的戰(zhàn)略分析 151萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變 152萬科目前的戰(zhàn)略定位 163萬科的精細(xì)化三大策略 164萬科的戰(zhàn)略實(shí)施情況分析 17第三節(jié)萬科組織架構(gòu)的演變與其戰(zhàn)略和投資布局轉(zhuǎn)變的關(guān)系 211萬科組織架構(gòu)的演變 212萬科組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后決定因素――戰(zhàn)略與投資布局的調(diào)整 23第三章萬科發(fā)展歷程中的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo) 26第一節(jié)萬科歷年的規(guī)模 261歷年數(shù)據(jù) 262數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析 27第二節(jié)萬科歷年的發(fā)展速度 271歷年數(shù)據(jù) 272數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析 28第三節(jié)萬科歷年的盈利能力指標(biāo) 281歷年數(shù)據(jù) 282數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析 29第四節(jié)萬科歷年的償債能力 301歷年數(shù)據(jù) 302數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析 31第五節(jié)萬科歷年的資產(chǎn)運(yùn)營效率 321歷年數(shù)據(jù) 322數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析 33第四章萬科成功的關(guān)鍵點(diǎn) 33第一節(jié)持續(xù)的向標(biāo)桿學(xué)習(xí)能力 331樹立標(biāo)桿：向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí) 332新的標(biāo)桿――PulteHomes 33第二節(jié)準(zhǔn)確的市場定位與積極的品牌塑造 341準(zhǔn)確的市場定位 342品牌對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性 343萬科的品牌戰(zhàn)略 36第三節(jié)高效的內(nèi)部成本管理 371萬科歷年的管理費(fèi)用與營業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)分析 372萬科的成本管理信息化經(jīng)驗(yàn) 38第四節(jié)多元化的融資渠道 42第五節(jié)超越客戶期望的萬科物業(yè)管理 441萬科物業(yè)模式的發(fā)展歷程 442萬科物業(yè)的關(guān)鍵成功因素 45第六節(jié)突出的激勵機(jī)制 50第五章萬科的成功對金地的借鑒點(diǎn) 52第一節(jié)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè) 521標(biāo)桿學(xué)習(xí)對金地集團(tuán)的適用性 522標(biāo)桿的選取 52第二節(jié)加快發(fā)展速度，積極推進(jìn)全國戰(zhàn)略 53第三節(jié)努力打造金地的全國性品牌 54附錄一萬科歷年大事記 56附錄二萬科土地儲備具體分布 66第一章萬科集團(tuán)概況分析第一節(jié)萬科的現(xiàn)狀1萬科的簡介萬科股份有限公司成立于1984年5月，從經(jīng)營貿(mào)易業(yè)務(wù)起家，1988年開始介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。1995年以前，萬科是一家多元化經(jīng)營的上市公司，經(jīng)營的行業(yè)種類涉及工業(yè)生產(chǎn)、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)、廣告娛樂、股權(quán)投資等。1992年萬科確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。從1995年開始，萬科不斷轉(zhuǎn)讓非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步將公司資源向房地產(chǎn)集中。當(dāng)年萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了較大變化，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別達(dá)到50.6％和75.9％，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始占據(jù)主導(dǎo)地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產(chǎn)的道路。2001年底成功轉(zhuǎn)讓萬佳股權(quán)之后，萬科全面完成了從多元化經(jīng)營企業(yè)向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整。同時，萬科開始向二級城市擴(kuò)張，陸續(xù)進(jìn)入的新市場有武漢、成都、南京、長春、南昌等，逐步推進(jìn)在珠江三角洲、長江三角洲以及東北區(qū)域的擴(kuò)張，并形成深圳、上海和沈陽區(qū)域管理中心。截至2005年底，萬科已進(jìn)入深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、杭州、衣物、長沙、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山等23個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟(jì)圈及其它重點(diǎn)城市為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。自1984至2004年，萬科營業(yè)收入從5800萬元到76.67億元，增長了132倍；凈利潤從500萬元到8.78億元，增長了176倍。在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項(xiàng)的綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。萬科公布的年報顯示，2005年萬科實(shí)現(xiàn)凈利潤突破10億元，達(dá)到13.5億元，較上一年增長53.8%；實(shí)現(xiàn)銷售收入139.5億元，增長52.3%；入庫稅金14億元，增長73％；凈資產(chǎn)收益率再上新臺階，首度超過16%。萬科董事總經(jīng)理郁亮表示，年萬科將進(jìn)入新一輪高速增長期，預(yù)計(jì)將新增土地儲備1000平方米左右。2005年萬科繼續(xù)呈現(xiàn)規(guī)模和效益均衡增長繼續(xù)堅(jiān)持從當(dāng)年凈利潤中提取40%左右用于分紅的穩(wěn)定分紅政策，提出了每10股送1.5元（含稅）現(xiàn)金的分配方案。全年實(shí)現(xiàn)銷售面積231.8萬平方米，銷售金額139.5億元，同比增長41.5%和52.3%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入105.6億元，凈利潤13.5億元，同比增長37.7%和53.8%；結(jié)算樓宇面積176.9萬平方米，結(jié)算收入103.8億元，同比增長23.4%和39.1%。郁亮表示，萬科堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策與效益型增長模式，在降低行業(yè)周期影響的同時，保持了良好的成長勢頭，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和效益的均衡增長。年報顯示，目前萬科業(yè)務(wù)形成以長江三角洲、珠江三角洲及環(huán)渤海地域?yàn)楹诵?，其它區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市如武漢、成都等為輔助的地域布局，2005年在“現(xiàn)金為王”指導(dǎo)思想下，適當(dāng)加快項(xiàng)目銷售并調(diào)整全年開工和竣工計(jì)劃，將重點(diǎn)進(jìn)一步聚焦到深圳、廣州、上海、北京和天津等核心城市上，其貢獻(xiàn)超過60%。2005年公司新增651.2萬平方米土地儲備，48.3％為合作方式獲得，并且上述五大核心城市的比重占到41%。年報還顯示，2005年底萬科存有65.7萬平方米、金額48.7億元的已售未結(jié)資源，這為該公司后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。萬科所發(fā)布的一季度業(yè)績預(yù)增公告亦表示，預(yù)計(jì)2006年第一季度凈利潤較上年同期2.52億元凈利潤增長超過50%。業(yè)績預(yù)增原因正是因?yàn)橐咽畚纯⒐べY源中的一部分可于本期竣工并參與結(jié)算，同時今年第一季度銷售情況良好，公司可結(jié)算面積相應(yīng)增長。萬科方面認(rèn)為，2006年隨著宏觀調(diào)控政策繼續(xù)穩(wěn)定執(zhí)行，房地產(chǎn)企業(yè)的分化在未來將更加明顯，行業(yè)整合的趨勢將更清晰的展現(xiàn)出來。2006年萬科列入計(jì)劃的主要開發(fā)項(xiàng)目有71個，計(jì)劃開工面積和竣工面積分別約410萬平方米和332萬平方米，比2005年分別約同比增長58%和53%。萬科2006年計(jì)劃新增1000萬平方米左右的項(xiàng)目儲備，深圳、廣州、上海、天津，特別是北京等核心城市仍將特別著力。由于2006年用于土地和工程等支出將達(dá)到200億元，該公司表示將繼續(xù)加快銷售，充分運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿空間，積極尋找戰(zhàn)略合作機(jī)會，并進(jìn)一步開拓融資渠道，探索房地產(chǎn)金融市場的創(chuàng)新模式。同時計(jì)劃在2006年進(jìn)行一次股權(quán)融資。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)四年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)兩年當(dāng)選“中國最佳企業(yè)公民”。年萬科被國家工商總局授予全國知名商標(biāo)，這是中國房地產(chǎn)界第一個，也是截至目前唯一一個馳名商標(biāo)。萬科成為名副其實(shí)的“中國房地產(chǎn)第一品牌”。2004Asiamoney組織的2004年度亞洲“最佳公司治理”和“最佳管理公司”評選中，萬科分別獲得中國地區(qū)第1名和第3名，顯示了投資者對公司的高度認(rèn)同。圖1.1萬科公司地域分布示意圖2萬科的組織架構(gòu)及子公司1）萬科的組織架構(gòu)圖1.2萬科組織結(jié)構(gòu)圖（1）圖1.3萬科組織結(jié)構(gòu)圖（2）圖1.4萬科組織結(jié)構(gòu)圖（3）做為國內(nèi)第一家公眾公司，萬科在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)方面分的很清楚，建立了規(guī)范的股東大會、董事會、監(jiān)事會相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)。為了一方面激發(fā)經(jīng)理人員的企業(yè)家精神；一方面約束經(jīng)理人員的行為，萬科利用了“增量―存量”投資決策管理模式。增量管理指的是萬科對新增投資、新設(shè)業(yè)務(wù)的管理，包括進(jìn)入新的行業(yè)、投資新的項(xiàng)目、新設(shè)立公司及增資擴(kuò)股等必須經(jīng)過公司常設(shè)聯(lián)席機(jī)構(gòu)“項(xiàng)目論證委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準(zhǔn)。存量管理指預(yù)算內(nèi)控制，也就是公司日常經(jīng)營管理，其中包括調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、控制經(jīng)營節(jié)奏、成本和質(zhì)量控制等由總經(jīng)理管理負(fù)責(zé)。從組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出，萬科采用的是以區(qū)域項(xiàng)目為中心的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部從事公司戰(zhàn)略層面的工作，是一個投資決策中心。由于項(xiàng)目分布在全國的各個地方，為了便于對不同區(qū)域項(xiàng)目的經(jīng)營評價與激發(fā)地方積極性，集團(tuán)讓各項(xiàng)目中心成為獨(dú)立的法人實(shí)體，成為利潤與成本費(fèi)用中心。實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。不過，隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科2005年底開始組織架構(gòu)的調(diào)整，一個主要目的就是讓成熟的區(qū)域中心享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)利。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些地區(qū)性的公司開始成熟和發(fā)展，比如上海、深圳區(qū)域，他們的隊(duì)伍越來越大，規(guī)模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，總部自然需要更多的放權(quán)，畢竟總部對問題的敏感度不如一線。集團(tuán)要做戰(zhàn)略總部署，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。2）公司主要全資附屬企業(yè)及參股公司情況表1.1公司主要全資附屬企業(yè)及參股公司的經(jīng)營情況及業(yè)績（單位：人民幣萬元）3萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu)表1.2截止到2005年12月31前日萬科的10大股東從上表可以看出公司的主要大股東是一些法人與機(jī)構(gòu)，其中第一大股東是華潤股份有限公司。相對于中國的上市公司來說，萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu)是比較分散的，這有利于公司企業(yè)家能力的體現(xiàn)。另外，公司的第一大股東是一家具有房地產(chǎn)背景的國有企業(yè)，這個對于缺乏政府背景的萬科是具有戰(zhàn)略意義的。4萬科的市場定位及主要產(chǎn)品系列下表列出了萬科的市場定位和主要的產(chǎn)品系列：消費(fèi)者群體市場定位 全國范圍內(nèi)有重點(diǎn)的普通大眾住宅市場 住宅的地理定位 以上海、北京、廣州、深圳為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)，以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)，以廣州深圳為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)。 城市房地產(chǎn)土地位置定位 以城市新區(qū)大規(guī)模住宅開發(fā)為主，輔以城市舊區(qū)改造或中心區(qū)域中高檔精品住宅開發(fā)，前者將占據(jù)80%的業(yè)務(wù)比重，后者占據(jù)大概20%的業(yè)務(wù)比重。 產(chǎn)品線 特點(diǎn) 目標(biāo)客戶群 代表樓盤 城市花園系列花園新城系列 中高檔郊區(qū)，低密度住宅 金領(lǐng)、白領(lǐng) 北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園 四季花城系列 大規(guī)模中檔，郊區(qū)住宅 向往郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級 深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城 金色家園系列 市區(qū)高密度高層住宅 城市白領(lǐng) 深圳金色家園、南京金色家園 自然人文系列 特色地塊、特別處理 城市白領(lǐng)、金領(lǐng) 萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院 第二節(jié)本報告分析的主要內(nèi)容本報告分析的主要內(nèi)容是萬科的發(fā)展歷程、萬科發(fā)展歷程中的財(cái)務(wù)量化指標(biāo)、萬科成功的關(guān)鍵因素以及其對金地集團(tuán)的借鑒意義。第二章萬科發(fā)展歷程分析第一節(jié)萬科成長歷程分析1從貿(mào)易起步，由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營階段（1984～1991）眾所周知，萬科的起家并非是房產(chǎn)公司，更不是專業(yè)的房產(chǎn)公司，而是以電器設(shè)備起家的一家國營電器器材經(jīng)營單位。在這一階段，也即我們提到的地產(chǎn)前期摸索期，萬科并沒有太多的涉足房地產(chǎn)業(yè)，但也的確為萬科的地產(chǎn)發(fā)展之路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1984年，當(dāng)時的萬科以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊、國營性質(zhì)、經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)王石任公司經(jīng)理。當(dāng)時公司員工共67人，平均年齡24.5歲。公司開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材專業(yè)市場，成為深圳市最大的進(jìn)口銷售商。同年，公司成立了第一家內(nèi)聯(lián)企業(yè)“現(xiàn)代醫(yī)學(xué)技術(shù)交流中心”（現(xiàn)名深圳萬科協(xié)和有限公司）。1985年，由于進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品市場嚴(yán)重萎縮，公司多方拓展銷售業(yè)務(wù)，形成了深圳本部調(diào)匯、進(jìn)貨、廣州點(diǎn)儲運(yùn)，北京點(diǎn)銷售的“三點(diǎn)一線”銷售模式，營業(yè)額一度占國家計(jì)劃外市場的60%。當(dāng)年，公司員工增加至105人。1986年，公司在專業(yè)銷售順利的情況下加強(qiáng)企業(yè)管理，引進(jìn)辦公自動化設(shè)備，聘請中華會計(jì)事務(wù)所為財(cái)務(wù)顧問，為樹立企業(yè)形象贊助大型文藝演出和文化刊物。同時，為擺脫僵化體制，籌措發(fā)展資金，公司決議在兩年內(nèi)完成以公開發(fā)行股票為目標(biāo)的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合資企業(yè)――“深圳國際企業(yè)服務(wù)公司”。這一年，公司員工人數(shù)共增加至123人。1987年，萬科縮減公司稱謂，更名為：“深圳現(xiàn)代科儀中心”。當(dāng)年，萬科改整機(jī)進(jìn)口為散件引進(jìn)，國內(nèi)組裝、銷售，業(yè)務(wù)進(jìn)展順利，與日本SONY等公司建立了密切聯(lián)系。同年，萬科興辦了第一個工業(yè)投資項(xiàng)目“精時企業(yè)有限公司”。這一年，公司員工增加至135人。1988年，萬科再次更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”。政府批準(zhǔn)股份化改組方案，原公司的1300萬元資產(chǎn)國家占60%，職員占40%，公開募集社會股金2800萬元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。是年分別與美國富蘭克林鑄幣公司等興辦了3家來料加工廠，用工數(shù)達(dá)2500人。1988年11月，以2000萬元的價格投標(biāo)買地，萬科開始正式進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。然而，這一年公司員工增加較少，年末人數(shù)為137人，比上一年只增加了2人。1988年是萬科發(fā)展歷程上的第一個里程碑，公司完成了兩件最具深遠(yuǎn)意義的事：一是進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)；二是對公司進(jìn)行股份制改革，公開融資。從萬科1988年年底投標(biāo)買地開始，萬科正式開啟了地產(chǎn)經(jīng)營的新紀(jì)元，這一舉動也正式標(biāo)志著萬科以地產(chǎn)為專業(yè)，多元化發(fā)展經(jīng)營階段的開始。2以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，全國擴(kuò)張階段（1991～1994）萬科的第一輪擴(kuò)張期指的是1988年到1994年，尤其是1991年確定“綜合商社”發(fā)展模式后，實(shí)施多元化和跨地域經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)急速擴(kuò)張的過程。萬科能實(shí)現(xiàn)第一輪擴(kuò)張，與1993年以前發(fā)行A、B股以及增資擴(kuò)股有密切關(guān)系。1988年，萬科再次更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”。政府批準(zhǔn)股份化改組方案，原公司的1300萬元資產(chǎn)國家占60%，職員占40%，公開募集社會股金2800萬元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。1989年年初，萬科招股順利完成，第一屆股東例會召開，成立了由王石等11人組成的第一屆董事會。所募集的資金主要投向了工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。深圳萬科地產(chǎn)有限公司于1989年成立。這一年，由于走私市場的沖擊和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)僵化，使公司攝錄象器材的銷售業(yè)務(wù)日趨萎縮，但工業(yè)服務(wù)、房地產(chǎn)發(fā)展良好，創(chuàng)造了新的利潤來源。1990年，萬科決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)。1991年初，公司確定集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式。為適應(yīng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌上交易。進(jìn)行增資擴(kuò)股，總股本增加至7796萬股。本次所募集的資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。1992年是萬科“遍地開花”的一年。在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達(dá)房地產(chǎn)等分公司相繼成立；進(jìn)行股權(quán)投資的國內(nèi)公司達(dá)到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。當(dāng)年萬科確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)開發(fā)中國東南沿海地區(qū)的房地產(chǎn)和股權(quán)投資業(yè)務(wù)。同時，上海、青島、天津等地項(xiàng)目發(fā)展順利，為公司的規(guī)模化發(fā)展奠定了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。是年，萬科已擁有屬下36家聯(lián)營和附屬企業(yè)，遍布國內(nèi)十五個重要城市。1993年是萬科歷史上最具里程碑意義的一年。當(dāng)年1月，本集團(tuán)向上海市民正式推出中檔城市居民住宅---上海萬科城市花園，受到市場歡迎，給剛剛啟動的上海房地產(chǎn)市場以積極推動作用。該項(xiàng)目占地面積37.6萬平方米，建筑面積50.3萬平方米，為萬科迄今為止投資規(guī)模最大的房地產(chǎn)項(xiàng)目之一。此時萬科在內(nèi)地的投資項(xiàng)目大多采用“0.4投資法”，意圖以小搏大，迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。（0.4投資法在1993～94年做為擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)推廣，而到了95年收縮戰(zhàn)線時已做為教訓(xùn)案例。0.4投資法不在發(fā)揮當(dāng)?shù)胤e極性，而是發(fā)揮：派到一線拓展業(yè)務(wù)的老總積極性，尋找合作伙伴，項(xiàng)目中的60％由合作伙伴投入；發(fā)揮銀行的融資杠杠作用，投資的總額中的60％通過銀行貸款；挖掘消費(fèi)者的資源，在前兩個0.4的基礎(chǔ)上，第三個0.4，就是項(xiàng)目投入的60％依靠銷售回款，如此循環(huán)下來，萬科占40％控股權(quán)的項(xiàng)目實(shí)際投入資金量只是總量的12％如此的好處是少量資金快速擴(kuò)張，問題是：投資主題雜，訴求不一致，指揮很能統(tǒng)一一盤棋；投資的股東是一線老總物色，容易形成諸侯割據(jù)，尾大不掉；資金鏈繃的很緊，市場旺盛沒有問題，一旦市場銷售不暢就會出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。4,500萬股B股的承銷協(xié)議，每股發(fā)售價為港幣10.53元，本次發(fā)行B股共集資45,135萬港元。萬科B股于5月28日在深圳證券交易所上市。這也是萬科歷史上十分重要的一筆，標(biāo)志著萬科融資渠道真正走向了國際化、發(fā)行B股不僅讓萬科獲得國際資金，運(yùn)氣又使萬科一邊收縮股權(quán)投資，一邊還在盲目的擴(kuò)大地產(chǎn)項(xiàng)目。1993年的宏觀調(diào)控沒有阻止萬科北海萬科城市花園、成都萬興苑、石家莊銀都大廈、深圳海神廣場和鞍山東源大廈項(xiàng)目的開工。進(jìn)入1994年繼續(xù)上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市花園和大連郵電大廈。地產(chǎn)的跨地域的擴(kuò)展到了1995年才噶然而止。由于投資過于分散，成都萬興苑、深圳海神廣場、福景大廈、武漢萬科廣場、天津金剛橋高級公寓、鞍山東源大廈都因資金短缺而瀕臨爛尾工程。3房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)范圍收縮與調(diào)整階段（1994～2001）這種四處開花的多元化經(jīng)營項(xiàng)目立了，資金投了之后，才感覺到人力資源上不去，資金分散等弊端。由于資源分散，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在12～15億之間徘徊，利潤到了1.5億也上升乏力，萬科幾年下來的結(jié)果是：集團(tuán)資源分散，形不成主導(dǎo)行業(yè)萬科為多元化“踩剎車”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是1993年的上海務(wù)虛會。在會議上，放棄綜合商社的發(fā)展目標(biāo)，確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并提出加速資本積累，形成專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營的發(fā)展方針。當(dāng)時，深萬科除房地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資外，其他業(yè)務(wù)的利潤率明顯降低，如進(jìn)出口業(yè)務(wù)的營業(yè)額占總數(shù)的70%以上，但實(shí)現(xiàn)的利潤卻不足利潤總額的1/4，因此，必須找到切實(shí)的利潤增長點(diǎn)，調(diào)整業(yè)務(wù)框架迫在眉睫。與此相反，公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻勢頭良好，在上海的第一個項(xiàng)目西郊花園銷售狀況很好。盤點(diǎn)1992年，該項(xiàng)業(yè)務(wù)所取得的利潤率高于其他，其營業(yè)收入僅占總收入的5%，而利潤卻占近20%。通過對市場趨勢的調(diào)查和預(yù)測，深萬科將轉(zhuǎn)向的目標(biāo)瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)尤其是住宅產(chǎn)業(yè)。1993年開始的宏觀調(diào)控中，炒作過熱的房地產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖，擠泡沫，查處資金，房企禁止上市。在普遍看淡的市場中，深萬科發(fā)現(xiàn)了機(jī)會：一是房地產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)尚屬新興行業(yè)，即使是起步最早的深圳，形成房地產(chǎn)市場也是90年代初的事；行業(yè)也沒有形成壟斷，市場占有率極為分散，所有的公司都可以參與競爭。二是隨著城市化建設(shè)水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市場潛力極大，必然要有較大的增長。其時，深圳率先開始房改并帶動全國，住宅開發(fā)將面臨著增長期。1991年1月 公司上市。公司通過配售和定向發(fā)行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展。 1992年底 上海萬科城市花園項(xiàng)目正式啟動，大眾住宅項(xiàng)目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)，公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。 1993年3月 B股募股資金45,135萬港元，主要投資于房地產(chǎn)開發(fā)，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步突顯。 1994年3月底 四家萬科有限公司的股東委托君安證券向萬科施壓，要求對萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和董事會進(jìn)行改組。萬科被迫開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 1997年6月 公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資于深圳住宅開發(fā)，推動公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展更上一個臺階。 2000年初 公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，陸續(xù)投資于深圳、上海及北京的住宅項(xiàng)目及零售業(yè)務(wù)，公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。年底，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占萬科總股本15.08%。 2001年 公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產(chǎn)公司。 2002年6月 公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資金實(shí)力。 2003年 公司進(jìn)入廣州、中山、大連、鞍山房地產(chǎn)市場，初步形成“3+X”的區(qū)域發(fā)展模式。 2004年9月 公司19.90億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。同期隆重舉行萬科集團(tuán)20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。 2005年3月 與南都進(jìn)行戰(zhàn)略合作 2006年3月 萬科集團(tuán)和朝陽區(qū)國資委共同組建北京朝陽萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 萬科認(rèn)為，這不僅是一個業(yè)務(wù)的調(diào)整過程，它同時也是萬科對職業(yè)化、對如何在中國目前的環(huán)境下建立現(xiàn)代企業(yè)制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律，才是經(jīng)得起檢驗(yàn)的公司成長之道。在未來十年，萬科相信中國經(jīng)濟(jì)仍將繼續(xù)堅(jiān)持從粗放化到集約化的道路。與過去相比，無疑中國經(jīng)濟(jì)取得了很大的進(jìn)步，但相對于世界先進(jìn)水平，我們的集約化道路還只在起步階段。持續(xù)增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經(jīng)濟(jì)在未來十年最重要的歷史使命。按照中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的這一主線，繼續(xù)走專業(yè)化道路、繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)，仍將是萬科未來十年唯一的選擇。在過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來十年，萬科將自己定位于精細(xì)化――所謂精細(xì)化，就是在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀，更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。第二節(jié)萬科發(fā)展歷程中的戰(zhàn)略分析1萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變?nèi)f科走了2年的路程用10年為時段的話，現(xiàn)在正處在第二個10年結(jié)束，第三個10年開始。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一個10年萬科走了多元化的路，第二個10年完成了多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)化，第三個10年的目標(biāo)是專業(yè)化向精細(xì)化的轉(zhuǎn)化。萬科跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營，涉足的行業(yè)有商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。截至1994年底，萬科擁有的子公司有24家，具體包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、印刷品設(shè)計(jì)、電分制版等若干行業(yè)。地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國1個城市，由于1993年年底國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實(shí)行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模等抑制經(jīng)濟(jì)過熱的政策按照專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整。開創(chuàng)了萬科著名的“減法理論”，也就是對非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)就是賣，盤活存量。事實(shí)上，萬科的戰(zhàn)略性調(diào)整共包括三個方面：一個就是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；第二個是從多品種經(jīng)營向住宅集中；第三個調(diào)整就是投放的資源由1個城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是說，萬科走的不僅是經(jīng)營領(lǐng)域的專業(yè)化，也是地域?qū)I(yè)化戰(zhàn)略之路。結(jié)果，萬科的業(yè)績和主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。1）客戶細(xì)分策略：萬科將完成運(yùn)營機(jī)制的重大變革，從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運(yùn)營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。在客戶細(xì)分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。2）城市圈聚焦策略：目前，中國城市經(jīng)濟(jì)圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長極。長江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費(fèi)支出是全國平均的兩倍。萬科在未來十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。3）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：如何在有限的土地上，為消費(fèi)者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅，對中國房地產(chǎn)行業(yè)來說，既是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)。萬科認(rèn)為，要解決這一問題，必須走產(chǎn)業(yè)化的道路。在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。確立了“客戶細(xì)分、城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略，萬科將從組織架構(gòu)和開發(fā)流程的調(diào)整、客戶關(guān)系管理的加強(qiáng)等具體舉措來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。為提高企業(yè)運(yùn)營效率，推進(jìn)“均好中加速”，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，提高資產(chǎn)回報率、人均產(chǎn)出水平、客戶忠誠度和創(chuàng)新能力，萬科對項(xiàng)目開發(fā)流程進(jìn)行了調(diào)整，將項(xiàng)目決策前置，縮短項(xiàng)目開發(fā)周期，增強(qiáng)市場反應(yīng)能力，提升回報，降低風(fēng)險。產(chǎn)品研發(fā)上，萬科將推進(jìn)住宅產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的研究和應(yīng)用，通過與監(jiān)理單位建立長期合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)過程控制和供應(yīng)商的管理，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水平和工程質(zhì)量得到進(jìn)一步提升?？蛻絷P(guān)系管理上，2004年萬科明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域。公司客戶部門提出“解讀生活真諦，成就客戶價值”的宗旨，在未來三到五年內(nèi)，將制訂國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一個客戶關(guān)系工作標(biāo)準(zhǔn)。從2005年開始，客戶關(guān)系部門全面介入項(xiàng)目發(fā)展過程，從客戶角度對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供過程進(jìn)行監(jiān)控，尤其在項(xiàng)目開盤前進(jìn)行全面客戶體驗(yàn)預(yù)評估。為了提高工作效率，開發(fā)實(shí)施了國內(nèi)第一個完全基于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的客戶信息管理系統(tǒng)。4萬科的戰(zhàn)略實(shí)施情況分析1）城市圈聚焦戰(zhàn)略的實(shí)施情況分析2004萬科房地產(chǎn)市場按區(qū)域劃分（主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤與結(jié)算面積）萬科歷年的凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)收入（萬元） 比例% 凈利潤（萬元） 比例% 結(jié)算面積（萬平方米） 比例% 珠三角地區(qū) 深圳 139,491 18.69 26,702 29.96 18.6 12.97 廣州 50,263 6.74 6,582 7.39 11.1 7.74 東莞 11,817 1.58 2,210 2.48 2.9 2.02 小計(jì) 201,571 27.01 35,494 39.83 32.6 22.73 長三角地區(qū) 上海 119,400 16.00 24,731 27.75 13.8 9.62 南京 34,461 4.62 5,471 6.17 4.7 3.28 南昌 29,167 3.91 3,552 3.99 10.2 7.11 小計(jì) 183,028 24.53 33,754 37.88 28.7 20.01 京津及東北地區(qū) 沈陽 55,363 7.42 3,203 3.59 14.4 10.04 鞍山 14,650 1.96 1,745 1.96 5.4 3.77 長春 23,388 3.13 1,706 1.91 7.3 5.09 北京 106.603 14.28 1,266 1.42 16.9 11.79 天津 65,044 8.72 967 1.08 12.5 8.72 大連 17,815 2.39 561 0.63 4.2 2.93 小計(jì) 282,863 37.90 9,448 10.59 60.7 42.34 其他 武漢 37,113 4.97 5,439 6.10 10.9 7.60 成都 41,752 5.59 4,994 5.60 10.5 7.32 小計(jì) 78,865 10.56 10,433 11.7 21.4 14.92 總計(jì) 746.327 100 89,129 100 143.4 100 萬科2005年主要戰(zhàn)略地區(qū)的主營業(yè)務(wù)收入，如表所示： 主營業(yè)務(wù)收入（萬元） 比例% 凈利潤（萬元） 比例% 結(jié)算面積（萬平方米） 比例% 珠三角地區(qū) 深圳 149,183 14.37 35,270 26.51 14.30 8.08 廣州 75 3977.26 10，174 7.65 15.47 8.75 東莞 31 3503.02 1，714 1.29 7.59 4.29 中山 24，597 2.37 2，275 1.71 7.01 3.96 小計(jì) 280 52727.03 49，433 37.16 44.37 25.08 長三角地區(qū) 上海 225，423 21.72 38，558 28.98 21.32 12.06 南京 31,062 2.99 3，414 2.57 4.38 2.47 南昌 32，099 3.09 3，425 2.57 10.62 6.00 無錫 47，538 4.58 3，109 2.34 9.78 5.53 小計(jì) 336，122 32.38 48，506 36.46 46.10 26.06 京津及東北地區(qū) 北京 101，977 9.83 4，567 3.43 14.81 8.37 天津 75，154 7.24 7，019 5.28 11.27 6.37 沈陽 69，019 6.65 5，063 3.81 16.08 9.09 大連 47，479 4.57 5，373 4.04 9.70 5.48 長春 24，508 2.36 1，364 1.03 7.43 4.20 鞍山 14，052 1.35 1，590 1.20 5.00 2.83 小計(jì) 332，189 32.01 24，976 18.77 64.29 36.34 其他 武漢 34，092 3.28 2，713 2.04 9.12 5.15 成都 54，975 5.30 7，401 5.56 13.02 7.36 小計(jì) 89，067 8.58 10，114 7.60 22.14 12.51 總計(jì) 1,037,905 100.00 133，029 100.00 176.90 100.00 從以上表格中可以看到，最近兩年萬科的主營業(yè)務(wù)收入主要還是集中在上海和深圳，二者收入占總收入的比例超過了60％。北京和廣州、佛山地區(qū)的收入也較多，占了大約20％左右，其余9個地區(qū)的收入總和不超過20％。這說明萬科當(dāng)前的業(yè)務(wù)收入仍然受到上一階段區(qū)域集中戰(zhàn)略的影響，主要收入還集中于國內(nèi)主要大城市，但僅僅在這四個城市內(nèi)發(fā)展必然是有邊界的，隨著萬科下一輪城市擴(kuò)展戰(zhàn)略的逐步開展，其余9個地區(qū)的收入比例必將逐漸增長，直至占據(jù)萬科主營業(yè)務(wù)總收入的半壁江山。2）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施分析――產(chǎn)業(yè)化道路A、萬科的標(biāo)準(zhǔn)化策略沒有標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，項(xiàng)目的經(jīng)理就有可能犯兩類錯誤：一個是如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程，只要是新的職業(yè)經(jīng)理，他就會犯上一個經(jīng)理所犯的錯誤；一個是即使是原來的經(jīng)理，當(dāng)他被調(diào)到新的區(qū)域，他也有可能不知道新區(qū)域與原地方差異有多大。萬科每年要用大約營業(yè)額3%的資金，來填補(bǔ)由于投訴所產(chǎn)生的問題。在南昌的萬科花園洋房，率先采用了模塊化拼裝，從入住后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，最大的變化是本項(xiàng)目的投訴率明顯下降。在日本，一個標(biāo)準(zhǔn)房可以年生產(chǎn)并且銷售150萬套，而萬科現(xiàn)在一年只有1.2萬套。B、萬科的“工廠化”策略“工廠化”是生產(chǎn)方式的變革，對地產(chǎn)企業(yè)來講是一種存在方式的變革，工廠化發(fā)展是一種必然的趨勢，我們研究了日本和北歐，主要針對瑞典工廠化產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的歷程，可以看到這些國家和地區(qū)，都差不多從50年代開始，美國是二戰(zhàn)之后有的“一美元”住宅，日本在二戰(zhàn)以后，經(jīng)歷了一個產(chǎn)業(yè)復(fù)興的階段，都是在這個時候開始發(fā)展自己的“工廠化住宅”，政府通過稅收政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來鼓勵企業(yè)在政策下發(fā)展各自的產(chǎn)品和研究工作。在日本“工廠化住宅”目前比例占到20－25％，日本的“工廠化住宅”的定義：工廠化出產(chǎn)的材料或者是構(gòu)建占整個房屋總造價（包括材料、人工等）的66.7％以上才算是“工廠化住宅”。2000年，王石曾提出要進(jìn)行“像生產(chǎn)汽車一樣生產(chǎn)住宅”的工廠化住宅研究，萬科每年將投入年利潤總額的1%作為科研費(fèi)用，最終將這一比例上升到10%。盡管已在國內(nèi)同行中處于建筑技術(shù)領(lǐng)先的位置，但是，萬科每年依然要付出大量的資源和精力對物業(yè)進(jìn)行維修，要更好提高建筑質(zhì)量，除非生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)根本性的變革，采用先進(jìn)國家普遍采用的工廠化生產(chǎn)方式。工廠化的方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保，資源利用更合理?，F(xiàn)場垃圾減少83%，材料損耗減少60%，可回收材料占66%，建筑節(jié)能50%以上。這樣的技術(shù)和進(jìn)步對開發(fā)商無疑充滿誘惑巨大的科研費(fèi)用投入只因?yàn)楣に囎兏锸穷嵏残缘?。以施工為例，中國傳統(tǒng)的施工方法是現(xiàn)場澆注，而工業(yè)發(fā)達(dá)國家的作法則是50%以上的部件在工廠生產(chǎn)，現(xiàn)場主要做吊裝和裝配。目前，國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%?！肮S化”創(chuàng)建于1873年，是日本建筑和工程行業(yè)巨頭，業(yè)務(wù)以建筑施工、土木工程和房地產(chǎn)開發(fā)為主，兼涉工程設(shè)計(jì)、環(huán)保技術(shù)及設(shè)施等業(yè)務(wù)。2005年福布斯全球五百強(qiáng)排行榜上，大成建設(shè)以15892.00百萬美元的營業(yè)額居第377位，在日本國內(nèi)建筑和工程行業(yè)中位列第一。其中，最令萬科心動不已的，是大成在混凝土產(chǎn)業(yè)化簡稱PC工法制造上的技術(shù)。萬科與在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面領(lǐng)先、為悉尼奧運(yùn)會館設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的ARUP公司開始合作研究PC技術(shù)的結(jié)構(gòu)集成部分。1995年開始，萬科不斷轉(zhuǎn)讓非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步將公司資源向房地產(chǎn)集中。當(dāng)年萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了較大變化，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別達(dá)到50.6％和75.9％，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始占據(jù)主導(dǎo)地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產(chǎn)的道路。2001年底成功轉(zhuǎn)讓萬佳股權(quán)之后，萬科全面完成了從多元化經(jīng)營企業(yè)向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整。2萬科組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后決定因素――戰(zhàn)略與投資布局的調(diào)整1）戰(zhàn)略調(diào)整―從多元化到專一化，從粗放型到精細(xì)化1962年，錢德勒（Alfred?D??Chandler,?Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯??洛帕克）的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德??斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。今天，集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)龍頭老大萬科集團(tuán)是以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”“萬科模式”就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實(shí)萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。如圖所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)?，盡管萬科的獨(dú)立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實(shí)怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強(qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進(jìn)一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因?yàn)閺摹板X德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨(dú)資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦?，集團(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點(diǎn)你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點(diǎn)上“錢德勒命題”是正確的。TrendAnalysis：指時間序列（time-series）分析，即將同一家企業(yè)不同年度的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，趨勢分析可以幫助我們更好地了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的歷史軌跡。在數(shù)據(jù)年份的選擇上本報告考慮到一方面中國住房體制改革始于1998年，另一方面萬科的最近十年的發(fā)展歷程對金地具有較強(qiáng)的借鑒意義，故選取1998―2005年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)的分析與判斷。第一節(jié)萬科歷年的規(guī)模1歷年數(shù)據(jù)單位：億元/萬平米項(xiàng)目年份 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn) 結(jié)算收入 凈利潤 結(jié)算銷售面積 1998 40.09 19.58 15.21 1.98 27.57 1999 44.95 20.93 19.80 2.29 38.6 2000 56.22 29.06 24.50 3.01 54 2001 64.83 32.50 33.5 3.74 69 2002 82.16 35.07 44.2 3.82 112 2003 105.61 47.01 62.2 5.44 136.4 2004 155.34 62.0 76.7 8.8 163.8 2005 219.92 83.10 103.8 13.5 231.8 2數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析這里用總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、結(jié)算收入、凈利潤、結(jié)算銷售面積等指標(biāo)來反映萬科學(xué)歷年發(fā)展的規(guī)模。從中不難看出萬科的規(guī)模呈現(xiàn)不斷增長的態(tài)勢，2005年與1998年相比，其中總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)是原來的5.5倍，凈資產(chǎn)則是原來的4.5倍。而凈利潤、結(jié)算收入、結(jié)算銷售面積等幾個指標(biāo)的增長趨勢更加明顯：2005年這三個指標(biāo)分別是1998年的7倍、7倍和9倍。而且從以上的圖表中我們可以明顯看出最近三年萬科的各規(guī)模指標(biāo)增速最快。萬科最近三年的各項(xiàng)規(guī)模指標(biāo)增幅都超過了30%。2006年萬科列入計(jì)劃的主要開發(fā)項(xiàng)目有71個，計(jì)劃開工面積和竣工面積分別約410萬平方米和332萬平方米，比2005年分別約同比增長58%和53%。萬科2006年計(jì)劃新增1000萬平方米左右的項(xiàng)目儲備，深圳、廣州、上海、天津，特別是北京等核心城市仍將特別著力。2006年用于土地和工程等支出將達(dá)到200億元 主營業(yè)務(wù)收入增長率（%） 凈利潤 凈利潤增長率（%） 總資產(chǎn) 總資產(chǎn)增長率 凈資產(chǎn) 凈資產(chǎn)增長率 ROE ROE增長率 1998 22.69 16.00 1.98 20.03 40.09 1.88 19.58 8.21 10.10 10.92 1999 29.12 28.34 2.29 15.82 44.95 12.12 20.93 6.87 10.95 8.38 2000 38.73 32.99 3.01 31.46 56.22 25.09 29.06 38.85 10.37 -5.32 2001 44.55 15.02 3.74 24.07 64.83 15.31 32.50 7.50 11.96 15.42 2002 45.74 2.68 3.82 2.32 82.16 26.73 35.07 12.26 10.90 -8.89 2003 63.80 39.48 5.42 41.80 105.61 28.55 47.01 34.06 11.53 5.82 2004 76.67 20.17 8.78 61.91 155.34 47.09 62.0 31.92 14.16 22.76 2005 105.59 37.72 13.50 53.80 219.92 41.57 83.10 33.98 16.29 14.72 2數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析本報告采用總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、攤薄ROE增長率等主要指標(biāo)來反映萬科學(xué)歷年發(fā)展的速度。圖表顯示萬科的發(fā)展速度總體上呈現(xiàn)不斷增長的態(tài)勢，尤其是最近三年萬科的凈利潤增幅平均達(dá)到50%以上，總資產(chǎn)增幅最近兩年超過40%，主營業(yè)務(wù)收入2003―2005年均也超過了30%。同樣凈資產(chǎn)和ROE最近三年的增長態(tài)勢也很明顯。從凈資產(chǎn)收益率ROE曲線能夠看到萬科項(xiàng)目開發(fā)能力有了顯著提高。ROE是被投資界公認(rèn)的、最難增長的指標(biāo)。在2000年前后的幾年里，萬科的凈利潤率一直徘徊在10%12%；萬科2004年ROE上升到。第三節(jié)萬科歷年的盈利能力指標(biāo)1歷年數(shù)據(jù)項(xiàng)目年份 總資產(chǎn)收益率 攤薄ROE 加權(quán)平均ROE 銷售毛利率 銷售凈利率 主營業(yè)務(wù)利潤率 管理費(fèi)用率 營業(yè)費(fèi)用率 1998 4.93 10.10 0 28.02 8.72 23.37 6.30 6.52 1999 5.10 10.95 0 26.49 7.87 21.50 5.63 6.80 2000 5.36 10.37 10.69 26.68 7.78 21.05 4.08 7.59 2001 5.77 11.96 12.21 22.91 8.39 18.88 6.13 6.13 2002 5.20 10.90 11.32 24.08 8.36 19.37 5.53 2.78 2003 5.78 11.53 12.90 27.28 8.50 21.80 5.67 3.31 2004 6.73 14.16 15.93 30.91 11.45 25.23 4.75 4.29 2005 7.20 16.29 19.54 35.80 12.79 28.72 4.92 4.42 2數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析本報告采用總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率、銷售凈利率、主營業(yè)務(wù)利潤率、以及管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率等主要指標(biāo)來反映萬科學(xué)歷年盈利能力。圖表顯示萬科的贏利能力總體上呈現(xiàn)不斷增強(qiáng)的態(tài)勢，雖然在1998年至2001年間總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率、銷售凈利率、主營業(yè)務(wù)利潤率等指標(biāo)增長比較緩慢，而且甚至在個別年份有略微下降的趨勢，（應(yīng)該說這是房地產(chǎn)行業(yè)正常的波動現(xiàn)象，如商品的緩交或是相關(guān)費(fèi)用的延付，都會導(dǎo)致在相鄰間收入的波動）但從2002年開始至2005年以上指標(biāo)卻是有比較大的上升，除了總資產(chǎn)收益率平均增長10%左右外，其余四個指標(biāo)最近四年都有著20%的平均增長率。萬科的盈利能力的提升還表現(xiàn)在它的成本的控制方面，這里主要采用管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率來反應(yīng)。從圖表中我們也可以看出，萬科的管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重（即管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率）本身就保持在一個比較低的水平，并且近年來還仍舊呈現(xiàn)了下降的趨勢，從這個角度上來看，萬科的管理費(fèi)用的確是控制得很成功的。此外萬科近八年來的管理費(fèi)用增長率基本都低于主營業(yè)務(wù)的增長率，且管理費(fèi)用平均增長率（約9%）要比主營業(yè)務(wù)平均增長率（約15%）低出許多。從數(shù)據(jù)走向或波動規(guī)律來看，二者不存在顯著的相關(guān)性或波動規(guī)律的一致性。從上述數(shù)據(jù)和圖表可以看出，萬科在控制管理費(fèi)用方面還是做得很出色的。從萬科的發(fā)展趨勢和現(xiàn)狀來看，可以做出如下判斷：總資產(chǎn)收益率今后五年內(nèi)部將會有10―15%的增長水平，凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率、銷售凈利率、主營業(yè)務(wù)利潤率等指標(biāo)將會有20%―25%的增長率。至于管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率指標(biāo)，由于管理費(fèi)用平均增長率要比主營業(yè)務(wù)平均增長率低的發(fā)展趨勢，因此這兩項(xiàng)指標(biāo)將有進(jìn)一步降低的態(tài)勢。第四節(jié)萬科歷年的償債能力1歷年數(shù)據(jù)項(xiàng)目年份 資產(chǎn)負(fù)債率 流動比率 速動比率 1998 48.30 1.82 0.60 1999 52.25 1.67 0.59 2000 47.25 1.99 0.60 2001 51.78 1.99 0.45 2002 56.76 2.62 0.60 2003 54.92 2.13 0.32 2004 59.42 2.41 0.73 2005 60.98 1.83 0.46 2數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析本報告采用流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等主要指標(biāo)來反映萬科歷年的償債能力。圖表顯示萬科的流動比率屬正常水平，但由于房地產(chǎn)業(yè)存貨多的特征，速動比率相當(dāng)?shù)?，?yīng)該說萬科的速動比率在同行業(yè)中算是比較低的，這與萬科近年來加速發(fā)展，需要借用大量的流動負(fù)債來彌補(bǔ)現(xiàn)金的不足有關(guān)。在這一點(diǎn)上萬科已經(jīng)意識到了其風(fēng)險性，可通過加大存貨銷售力度和適當(dāng)減少流動負(fù)債來提高速動比率。以上是反映萬科短期償債能力的指標(biāo)，在長期的償債能力指標(biāo)上這里選用資產(chǎn)負(fù)債率來反映。從圖表中看出萬科的資產(chǎn)負(fù)債率并不相萬科的發(fā)展速度和規(guī)模那樣迅速增長，而是穩(wěn)健的小幅度的增長，并且目前控制在60%左右。60%的背后，是資產(chǎn)負(fù)債率的“比較競爭優(yōu)勢”?！氨容^”是建立在兩個維度之上的，其一是國際常規(guī)水平，大概在50%左右；另一個維度，是2000年一直到現(xiàn)在，中國大部分地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上，甚至80%.國內(nèi)和國際有明顯的差別。國際負(fù)債率“常規(guī)”建立在國外地產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)非常成熟的基礎(chǔ)上，比如在美國，地產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一，占到GDP的14%.而國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)負(fù)債明顯偏高，是建立在中國地產(chǎn)業(yè)仍在“加速”發(fā)展這一基礎(chǔ)上的。萬科與國土資源部下設(shè)的一個研究院合作，對中國土地供應(yīng)總量作了研究，并與建設(shè)部專家合作對“中國城市化過程中的人口變遷規(guī)律”進(jìn)行研究。國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)只占GDP的6%，但是地產(chǎn)業(yè)衍生出來的龐大消費(fèi)鏈，已經(jīng)使其作為經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的地位逐漸凸顯。而在達(dá)到發(fā)達(dá)國家成熟度之前，還有相當(dāng)一段快速增長的黃金時間。萬科最終的結(jié)論是，把資產(chǎn)負(fù)債率控制在60%，是適合萬科的合理值。“60%”就是人的正常體溫37度。在十年的時間跨度下看萬科，企業(yè)發(fā)展張力時不時會受到資金規(guī)模的嚴(yán)厲擠壓，但萬科仍然堅(jiān)持“資產(chǎn)負(fù)債率60%”的目標(biāo)管理，這樣的做法刺激萬科的管理層更加專注于項(xiàng)目開發(fā)能力和資金管理能力的建設(shè)。在10年“專業(yè)化”轉(zhuǎn)型過程中，投資的決策效率和風(fēng)險控制、開發(fā)成本預(yù)估和動態(tài)跟蹤管理能力日臻成熟，也在萬科職業(yè)經(jīng)理人潛意識里烙下了對“發(fā)展模式”的關(guān)注，不斷創(chuàng)新管理思路、方法和工具，提高“資源利用效率”。由此可見，萬科在今后的五年內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率將會保持在60%左右，而流動比率尤其是速動比率將會有提高的趨勢以加強(qiáng)短期償債能力。第五節(jié)萬科歷年的資產(chǎn)運(yùn)營效率1歷年數(shù)據(jù)項(xiàng)目年份 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 1998 6.15 0.80 450 0.57 1999 9.09 0.89 404 0.69 2000 9.81 0.95 383 0.77 2001 11.76 0.84 432 0.74 2002 13.90 0.65 553 0.62 2003 22.32 0.63 568 0.68 2004 23.79 0.55 653 0.59 2005 28.07 0.54 664 0.56 2數(shù)據(jù)解讀及趨勢分析第四章萬科成功的關(guān)鍵點(diǎn)業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為，萬科整體經(jīng)營中有許多方面都是國內(nèi)成功的典范。比如北京萬通房產(chǎn)的董事長馮侖便認(rèn)為萬科經(jīng)營最成功的部分便是其成本控制以及物業(yè)管理，營銷業(yè)績的增長一來是質(zhì)量過硬、服務(wù)到位的結(jié)果，二來則是其品牌管理成功的表現(xiàn)。王石總結(jié)萬科成功的原因：選擇了一個行業(yè)、創(chuàng)造了一套制度、培養(yǎng)了一個團(tuán)隊(duì)、樹立了一個品牌、確立了主流產(chǎn)品、實(shí)行了跨地域發(fā)展模式。在機(jī)會選擇多多的中國大陸市場，多元化經(jīng)營是企業(yè)的一種常態(tài)，萬科前十年走的就是多元化之路，從進(jìn)出口貿(mào)易到地產(chǎn)、零售、印刷、飲料、服裝應(yīng)有盡有，93年開始選擇房地產(chǎn)作為主頁，走專業(yè)化單一化道路，又走了十年，到了2005年，經(jīng)營規(guī)模超百億，利潤亦達(dá)到歷史最好水平，股票走勢亦是歷史最高點(diǎn)。反觀深圳另一家曾經(jīng)成功專業(yè)化十年，又開始多元化的三九集團(tuán)卻從輝煌走向衰退。專業(yè)上，萬科在產(chǎn)品上又專注住宅，地區(qū)選擇局限于珠三角、長三角和京津和環(huán)渤海。這點(diǎn)，在房地產(chǎn)行業(yè)上是少之又少。這種選擇假定幾個前提：住宅市場有長期的發(fā)展空間；經(jīng)營資源有限；市場競爭趨于激烈。?目前因?yàn)?萬科資源集中，初具行業(yè)規(guī)模，在全力以赴推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化。所謂推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化實(shí)際上是在制定新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)上模仿的企業(yè)越多萬科的領(lǐng)跑地位會越鞏固，而不是相反。著名的營銷學(xué)專家菲利普.科特勒曾說過，品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或圖案，或是它們的相互組合，用以識別某個消費(fèi)者或某消費(fèi)群體的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。一般來說，品牌對一個企業(yè)的作用是無限的，此處我們將品牌的眾多作用中列舉四種制成一個示意圖，如圖所示。1）品牌競爭戰(zhàn)略的演變過程從學(xué)術(shù)的角度來說，我國的房地產(chǎn)市場競爭戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，即從最早期的地段競爭戰(zhàn)略到后來的規(guī)劃競爭戰(zhàn)略，再往后發(fā)展則出現(xiàn)了概念競爭戰(zhàn)略，時下最主導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略便是概念競爭戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為它不僅僅只是前面機(jī)種競爭戰(zhàn)略的簡單演化或者內(nèi)涵演變，更是一種可以包含前者各種優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)一步增加概念內(nèi)涵的演進(jìn)。我們將這些競爭戰(zhàn)略的演進(jìn)制成圖形，如圖所示：2）對各階段競爭戰(zhàn)略的簡要說明地段競爭戰(zhàn)略階段：早期，房地產(chǎn)業(yè)巨人李嘉誠曾說過：對于房地產(chǎn)而言，第一重要的是地段，第二是地段，第三還是地段。那時，地段幾乎是決定房地產(chǎn)項(xiàng)目成敗的唯一關(guān)鍵因素。規(guī)劃競爭戰(zhàn)略階段：后來，隨著房地產(chǎn)的發(fā)展，除了追求地段好以外，開始講求規(guī)劃設(shè)計(jì)優(yōu)良。處于這一階段的房地產(chǎn)，非常注重建筑的設(shè)計(jì)、園林的規(guī)劃和小區(qū)的布局。概念競爭戰(zhàn)略階段：從這一階段的房地產(chǎn)起，整體銷售策略不再是單純地賣房，而是提出一些全新的房地產(chǎn)概念和主張，通過這樣一種包裝，大幅度地提升銷售業(yè)績。國內(nèi)代表性的有像廣州奧林匹克花園，提出了“運(yùn)動房產(chǎn)”的概念。品牌競爭戰(zhàn)略階段：房地產(chǎn)發(fā)展的趨勢是通過品牌的復(fù)制和擴(kuò)張，獲取高附加值，達(dá)到利潤的最大化。房地產(chǎn)競爭也將發(fā)展為跨地域，甚至是全國性的競爭，擁有品牌的企業(yè)能很快打破地域壁壘，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展；而沒有品牌的企業(yè)卻必須支付昂貴的“入場費(fèi)”，在強(qiáng)勢品牌的擠壓下艱難謀生。3萬科的品牌戰(zhàn)略萬科品牌核心：以您的生活為本萬科品牌個性：有創(chuàng)建的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的萬科品牌主張：萬科提供一個展現(xiàn)自我的理想生活萬科品牌口號：建筑無限生活5月10日假座北京東方君悅酒店舉行“萬科企業(yè)形象推廣會――傾心體驗(yàn)無限生活”，正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略?！耙阅纳顬楸尽笔侨f科品牌新形象的核心，它是萬科多年來追求的以人為本的客戶理念和企業(yè)文化的延伸和擴(kuò)展。從“以人為本”到“以您的生活為本”，不僅展現(xiàn)了萬科一直以來貼近客戶、了解客戶和尊重客戶的傳統(tǒng)，更深層次體現(xiàn)了萬科對滿足客戶個性化需求的不懈努力。首次推出的形象廣告以“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”為創(chuàng)意原點(diǎn)，以抒情的筆觸展現(xiàn)萬科對消費(fèi)者內(nèi)心渴望的了解和理解：生活是前進(jìn)的、生活是年輕的、生活是分享的、生活是愜意的、生活是明媚的、生活是滿懷希望的。品牌新形象是萬科在經(jīng)過長時間的思索和醞釀后，于2001年5月正式委托國際知名的4A廣告公司GreyWorldwide（精信廣告有限公司）全面策劃和精心打造的。精信公司按照國際品牌操作慣例，委托專業(yè)市場調(diào)查公司對市場品牌現(xiàn)狀、消費(fèi)者偏好、萬科現(xiàn)有品牌資源進(jìn)行了深入的探索和研究，并以此為基礎(chǔ)形成萬科全新的企業(yè)品牌戰(zhàn)略定位及全國性品牌管理體系。萬科的企業(yè)愿景很明確：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。2000－2005年，萬科的發(fā)展規(guī)模以年均30－40％的速度增長，到2005年發(fā)展成為大型藍(lán)籌上市公司，在個城市發(fā)展業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展目標(biāo)，一靠穩(wěn)健的資本擴(kuò)張，二靠強(qiáng)大的品牌影響力。通過品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系，是萬科對本次品牌整合所寄予的希望。新的萬科品牌戰(zhàn)略，短期目標(biāo)是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加消費(fèi)者的偏愛度；中期目標(biāo)是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標(biāo)是建立萬科超級強(qiáng)勢企業(yè)品牌。萬科品牌的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動的。?品牌整合的過程，也是在企業(yè)內(nèi)部建立起對企業(yè)核心價值觀及愿景的共識的過程。新的品牌戰(zhàn)略將提高廣大員工的使命感和凝聚力，有力地推動企業(yè)文化建設(shè)，從而提高企業(yè)的整體服務(wù)水平和市場競爭力。?“建筑無限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。對客戶，這意味著萬科了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，這意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。這一價值觀，意味著我們將持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶驕傲；意味著我們將持續(xù)提供超越投資者期望的回報，讓投資者滿意；意味著我們將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報酬，讓員工自豪。2002年是萬科的客戶微笑年，一系列以提高客戶滿意度為目標(biāo)的舉措和活動將相繼推出。新的企業(yè)品牌形象與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)的結(jié)合，將更全面地詮釋“以您的生活為本”的萬科品牌理念，對客戶微笑，讓客戶微笑。本節(jié)將視角集中在萬科的管理成本（或管理費(fèi)用）和營業(yè)費(fèi)用上，亦即本節(jié)所說的成本控制經(jīng)驗(yàn)主要是指管理成本和營業(yè)費(fèi)用的控制經(jīng)驗(yàn)。在下一節(jié)介紹萬科的成本控制經(jīng)驗(yàn)之前，我們本節(jié)先來看看近八年來萬科的管理費(fèi)用與營業(yè)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比重。從表中可以看出近年來萬科的主營業(yè)務(wù)收入的增長速度要比萬科的管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用增長的速度快，即萬科的管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率呈逐年下降的趨勢。這說明萬科在成本控制上的成功。2萬科的成本管理信息化經(jīng)驗(yàn)如何將房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜、多變的成本納入規(guī)范化管理？萬科也同樣曾經(jīng)為之困擾?，F(xiàn)在，萬科的答案是――用信息化手段控制并管理成本。對這個進(jìn)入高速擴(kuò)張時期的房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理正是基礎(chǔ)信息化完成后的深化和整合。成本管理系統(tǒng)的核心目標(biāo)萬科的成本管理系統(tǒng)與其成本管理之路及經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連：與多數(shù)房地產(chǎn)上市公司一樣，萬科在1990年代初走的是一條多元化經(jīng)營的道路，涉足工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、零售業(yè)、證券投資及文化產(chǎn)業(yè)。但是業(yè)務(wù)范圍過廣必然因管理的經(jīng)驗(yàn)不足，管理成本過高而降低投資回報水平、因此1999年開始，萬科進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整：由多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，同時實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品集中路線，專注于中高檔居民住宅的開發(fā)，投資地域由分散在全國13個大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈陽、成都六個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市集中。如今，萬科已經(jīng)成了全國民用住宅發(fā)展商的領(lǐng)跑者，地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)城市重又?jǐn)U展到20多個城市地區(qū)，房地產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使得成本管理的增減效應(yīng)進(jìn)一步放大，而且在激烈的市場競爭中，在土地成本越來越透明化、市場化之后，成本管理的重要性愈加突出。相對于制造業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理更為復(fù)雜。制造業(yè)在流程上相對統(tǒng)一，原材料、加工過程、人工成本很容易計(jì)算，但房地產(chǎn)開發(fā)卻是一個社會協(xié)調(diào)相當(dāng)大的行業(yè)，包括設(shè)計(jì)公司、建筑公司、安裝公司等各種公司的集體參與，而且生產(chǎn)出來的產(chǎn)品之間差異很大。另外，就是房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期很長，從一開始投入到第一期產(chǎn)品出售完畢計(jì)算利潤的時候，一般都需要兩三年的時間。房地產(chǎn)成本失控，最重要的原因是不知道成本發(fā)生了多少。加強(qiáng)房地產(chǎn)成本管理，首先就需要動態(tài)、實(shí)時地監(jiān)控項(xiàng)目成本的發(fā)生情況，知曉動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差距，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效益。這也是房地產(chǎn)管理系統(tǒng)的核心目標(biāo)。2）成本管理系統(tǒng)的作用進(jìn)行成本管理，首先要解決組織系統(tǒng)的問題。這就是責(zé)任成本管理，可以簡述為：在整個公司和組織里，誰來做出成本決策，誰來承擔(dān)成本決策的責(zé)任。責(zé)權(quán)要明晰有助于后面的過程管理。首先就是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)的合理性對成本影響非常大，房地產(chǎn)行業(yè)有句話說的是“75％的成本在設(shè)計(jì)中決定”；然后像購買材料、施工和現(xiàn)場的管理等一系列行為，這需要公司定下一系列的原則和決策程序。比如招投標(biāo)，集體定標(biāo)、透明公正始終是它的原則，“因?yàn)?個單位來應(yīng)標(biāo)和5個單位來應(yīng)標(biāo)，是完全不同的，后者能夠得到的是更加接近市場的合理價格”；再比如客戶的承諾，需要集體會商和決策?？傊ＷC成本的合理性，需要在整個公司中形成一個組織體系，保證業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)上做出決策的人要考慮成本，并且承擔(dān)責(zé)任。這是成本管理的前提之一。房地產(chǎn)成本管理的第二個前提是要確立目標(biāo)成本。所謂的目標(biāo)成本管理，就是要事先定下一個符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標(biāo)。定下合理的目標(biāo)成本后，具體執(zhí)行和操作就要讓現(xiàn)實(shí)的發(fā)生的成本盡量與期望值相符―――如果出現(xiàn)差異，就要不斷地根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來調(diào)整和盡量接近目標(biāo)預(yù)測。目標(biāo)成本確立之后，萬科的管理者需要的就是能夠系統(tǒng)、動態(tài)、全面地看到到全過程的成本，從而對成本過程進(jìn)行監(jiān)控。舉例來說，一個樓盤的預(yù)期如果是3000萬元，在兩三年的建設(shè)過程中，要分時段地反映目前工程的成本狀況，看是否有超支的情況出現(xiàn)，如果有的地方超支，就要在其他地方彌補(bǔ)。在實(shí)際運(yùn)營中還會遇到很多和成本有關(guān)系的問題，比如付款付超了沒有？房地產(chǎn)的付款不一樣，不是定價，而是按照市場價格，按照原則做調(diào)整，最后結(jié)清。在分期付款的過程中，如果付多了很難追回來。而類似有多少人來參加投標(biāo)，是否符合原則這類的情況，也需要動態(tài)地反映給管理者。萬科成本系統(tǒng)是一個要實(shí)時反映出萬科動態(tài)成本的工具，整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的。這個系統(tǒng)包括了成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算、付款管理等等。信息系統(tǒng)可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)等等。大量的基礎(chǔ)工作是可以依靠信息系統(tǒng)來簡化，它的透明和實(shí)時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。成本管理系統(tǒng)體現(xiàn)了一個最重要的成本管理思想――目標(biāo)成本管理；成本管理系統(tǒng)是一個最主要的成本信息平臺，方便不同層次管理者通過系統(tǒng)對成本信息進(jìn)行查詢；成本管理系統(tǒng)代表了一項(xiàng)最重要的基礎(chǔ)工作，包括合同管理、結(jié)算、變更簽證、付款、資金計(jì)劃等都可以得到系統(tǒng)的管理。3）萬科成本管理系統(tǒng)發(fā)展之路1999年，萬科是通過書面的計(jì)算和非系統(tǒng)化的方法來計(jì)算成本的?；A(chǔ)工作浪費(fèi)人力物力。由于成本信息不能快捷到達(dá)總部，成本計(jì)算不準(zhǔn)確，就會導(dǎo)致利潤計(jì)算不準(zhǔn)確。萬科是上市公司，無論是成本還是利潤計(jì)算不準(zhǔn)確，都是不符合要求的。2001年系統(tǒng)開始推行后，集團(tuán)的每個公司中財(cái)務(wù)部和成本管理部都開始了應(yīng)用。由于萬科的成本和財(cái)務(wù)的管理一直是總公司實(shí)行直線性的統(tǒng)一管理，因此系統(tǒng)的推廣相當(dāng)快捷，不但有領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和支持，還有考核制度來確保它的執(zhí)行。整個應(yīng)用的過程也是個對系統(tǒng)不斷修正的過程。萬科在應(yīng)用后的第一年，也就是2001年做了WEB版的開發(fā)和應(yīng)用，同時對合同管理進(jìn)行細(xì)化，比如不同合同要有不同的審批界面。還要對成本的計(jì)算方法做更多的研究。這個系統(tǒng)在2001年到2002年的細(xì)化和修正過程中已經(jīng)達(dá)到了“三個自動”。首先是自動分?jǐn)偅喉?xiàng)目的數(shù)據(jù)發(fā)生變化以后，成本要根據(jù)產(chǎn)品建設(shè)的數(shù)量和進(jìn)度進(jìn)行自動分?jǐn)?，比如一個房地產(chǎn)項(xiàng)目是40萬平方米，分成3期做，分別是1：1：2，現(xiàn)在第二期要調(diào)成2，這樣每期的成本都會發(fā)生變化，因?yàn)橛性S多成本是共同分享的；其次就是根據(jù)不同產(chǎn)品來做成本的自動分擔(dān)，要自動地計(jì)算一期內(nèi)的多種產(chǎn)品的成本，如別墅、多層、高層；最后就是自動對賬，萬科財(cái)務(wù)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)和成本系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)要能夠自動匹配，并且找到差異?，F(xiàn)在，成本管理軟件能夠展現(xiàn)全項(xiàng)目動態(tài)明細(xì)表，實(shí)時反映動態(tài)成本并實(shí)施監(jiān)控，大大提高了企業(yè)在控制成本方面的作為?，F(xiàn)在，通過成本管理軟件，萬科成功地將每平方米目標(biāo)成本浮動差異數(shù)由100多元下降到了30元左右，這在業(yè)內(nèi)肯定是一流水平。接下來第三期萬科的是把目標(biāo)成本更加細(xì)化，讓動態(tài)成本的預(yù)測更加及時。原來目標(biāo)成本只能計(jì)算到一期，日后則要細(xì)化到產(chǎn)品，比如多層、高層和別墅，而且要算出來動態(tài)成本和目標(biāo)成本之間的差異。4）領(lǐng)跑地產(chǎn)行業(yè)信息化作為全國領(lǐng)先的房地產(chǎn)商，萬科的信息化建設(shè)開始得比許多同行更早，走得也更遠(yuǎn)。1987年，萬科開始了財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，當(dāng)時用的是中國臺灣的產(chǎn)品。1997年，萬科成立了IT信息技術(shù)中心，成立之初就安排了8個人的編制，并且設(shè)立在集團(tuán)辦公室下面，直接接受董事長王石的任務(wù)派譴，王石董事長當(dāng)時甚至發(fā)出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。這一年，萬科信息化建設(shè)上了一個大臺階，上馬了OA、郵件系統(tǒng)以及對外網(wǎng)站，建設(shè)起了內(nèi)網(wǎng)外網(wǎng)，并與金蝶接觸，上馬了金蝶財(cái)務(wù)軟件，并迅速在全集團(tuán)普遍實(shí)施。萬科股份有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人王文金回憶說，當(dāng)時之所以選擇金蝶，很大程度上是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品是第一家面向Windows平臺的產(chǎn)品。2000年，萬科上馬人力資源管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和物業(yè)管理系統(tǒng)，并由深圳萬科向各地輻射，緊接著建立起A-Housing招投標(biāo)網(wǎng)站、與金蝶連手開發(fā)成本管理軟件，等到這些房地產(chǎn)企業(yè)信息化項(xiàng)目完成后，萬科越來越感到需要有一個整體的管理系統(tǒng)把它們串聯(lián)起來，這是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化的必然要求，特別是像萬科這樣跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)。由于財(cái)務(wù)部門有著來源于公司各方面的豐富而又大量的數(shù)據(jù)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)行關(guān)系最緊密，并且需要運(yùn)用IT手段來保障各方面數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，目前，萬科的IT中心已經(jīng)和財(cái)務(wù)部門結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)互動地推進(jìn)萬科的信息化建設(shè)。2002年，萬科的投資領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到全國13個城市，開發(fā)面積達(dá)到120萬平方米，未來還預(yù)計(jì)以30％的速度遞增。2003年上半年，上海萬科的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)比去年全年增加了一倍，本年以來萬科又新進(jìn)入了大連、鞍山、中山3個城市。隨著萬科建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，成本管理的增減效應(yīng)也進(jìn)一步放大，在這種情況下，通過信息化手段提高企業(yè)成本管理水平就成為企業(yè)自然而然的選擇。但成本管理并非一蹴而就，從開始設(shè)想到真正推出通用軟件，萬科經(jīng)歷了3年。2000年，萬科開始有做成本系統(tǒng)的打算，并通過與金蝶的合作開始把成本管理這種思想逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。到2001年成本管理系統(tǒng)開始試用，這當(dāng)中仍然在不斷的修改和完善，我們和金蝶方面都在繼續(xù)投入。直到2002年，經(jīng)過完善之后開發(fā)出了第2個版本（通用版），然后開始在萬科各分公司推廣開來。據(jù)金蝶方面介紹，萬科現(xiàn)在實(shí)行的這套系統(tǒng)是目前業(yè)界唯一的房地產(chǎn)行業(yè)成本管理軟件，并且萬科與金蝶各自擁有軟件50%的權(quán)益。為什么萬科能夠做到這個第一，并且與IT廠商分享權(quán)益？不可否認(rèn)，盡管萬科目前的業(yè)績與聲譽(yù)都十分高漲，但國內(nèi)老牌、有實(shí)力的房地產(chǎn)發(fā)展商不在少數(shù)，并且不少是外資背景、建筑企業(yè)出身，是什么使萬科將成本管理思想最終變成了現(xiàn)實(shí)？金蝶咨詢聯(lián)盟部的羅建音作為直接參與萬科項(xiàng)目的高級咨詢顧問，曾經(jīng)在深圳萬科“駐扎”了一個